La importancia de la estrategia competitiva en la empresa

Así se puede mejorar la posición competitiva con respecto a los competidores.

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Dentro del conjunto genérico de las estrategias de negocio encontramos las estrategias
competitivas, que tienen como objetivo que la empresa pueda mejorar su posición
competitiva respecto a las empresas del sector. Esto se puede lograr de diferentes maneras,
pero una estrategia competitiva tiene como objetivo fundamental la obtención de una ventaja
competitiva, es decir, la definición de una característica o de una cualidad que haga que la
empresa supere a la competencia de manera genérica y sostenida.

Por tanto, podemos definir la estrategia competitiva como el conjunto de características

internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una posición superior
respecto a las empresas competidoras.

Imagen

La creación de valor

Un elemento que puede tener repercusión en la mejora de la posición competitiva de la

empresa es la creación de valor, es decir, la generación de un valor añadido que pueda servir
como elemento crucial para alcanzar el éxito en la asunción de una estrategia competitiva.

La creación de valor es uno de los motores más importantes para poder alcanzar el éxito de
este tipo de estrategias, ya que en aquellos mercados donde hay mucha competencia y los
márgenes comerciales son reducidos, las estrategias de precios bajos no tienen efecto. En
estos casos, la creación de valor resulta una opción muy válida.

Muchas veces, la creación de valor implica que a un producto tradicional, muy explotado
competitivamente, se le añade una característica muy innovadora que permite diferenciarlo y
obtener una especial ventaja competitiva, siempre que sea un factor difícil de imitar por la
competencia.

Según el investigador Michael E. Porter, la cadena de valor es una forma de análisis de la

actividad empresarial mediante la cual una empresa desagrega su actividad global en
diferentes partes, con el objetivo de identificar fuentes de ventaja competitiva en las
actividades que generan valor. Mediante este análisis se concreta un conjunto de funciones
que añaden valor a los productos y servicios de una empresa y se intenta, en cada una de esas
funciones, obtener la máxima rentabilidad posible, reduciendo todo lo que sea superfluo. De
esta forma, si la empresa lo logra, consigue desarrollar e integrar las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

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Tipos de estrategias competitivas

Una vez comprendido el marco teórico de las estrategias competitivas vamos a definir cuáles
son las diferentes estrategias de negocio que una empresa puede implantar para obtener una
ventaja competitiva. Una de las aportaciones teóricas más notables en este ámbito ha sido la
clasificación realizada por Porter, que diferencia entre tres tipos de estrategias competitivas:

Estrategia de diferenciación. Busca hacer que el producto sea significativamente diferente al

de los competidores, o incluso que exista la percepción de que sea único. El cliente puede
llegar a pagar más por el producto, ya que la empresa se comporta como si fuese un
monopolio, siendo menos sensible al precio y más fiel.

Estrategia de líder en costes. Consiste en producir con los costes más bajos posibles, de
manera que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio
de una ventaja a escala productiva u operativa. A veces, incluso si la empresa se encuentra en
un mercado con mucha demanda, puede mantener el precio y así beneficiarse de un margen
comercial elevado.

Estrategia de enfoque. También se denomina de alta segmentación y consiste en centrarse en

un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes. De esta forma,
se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada segmento del mercado. Si se aplica
el liderazgo en costes, pueden obtener importantes márgenes comerciales por producir con
costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciación, ofreciendo un relevante valor añadido,
pueden justificarse unos precios más elevados en relación a la competencia, lo que se conoce
como diferenciación segmentada.

En general, toda estrategia que se fundamente en la existencia de una ventaja competitiva

intentará que haya un factor que impida que la competencia pueda adoptarlo o imitarlo. Esto
puede significar que, si la empresa realiza una buena segmentación del producto, podrá crear
un valor añadido suficientemente atractivo para poder hacer frente a la competencia, en
especial si se trata de una empresa que, por su dimensión o capacidad, no pueda ser líder del
mercado.

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Cómo definir la ventaja competitiva según Michael Porter

Posted on 14 julio, 2017 by Fran

Hoy os traigo un post con un concepto clásico del marketing, a la vez que de vital importancia
para una marca: Cómo definir la ventaja competitiva según Michael Porter.

La ventaja competitiva es aquel valor diferencial que posee una empresa respecto a otras
empresas competidoras, que le hace única, le permite mantener el impacto en el tiempo al ser
netamente superior a la competencia y es aplicable a varias situaciones de mercado, rentable
para la empresa y costeable para el cliente.

En este punto, os recomiendo leer estos dos post anteriores relacionados con el concepto:

¿Conoces la ventaja competitiva de tu empresa?

Desventajas competitivas: Promesas no cumplidas

Michael Porter, todo un referente en el marketing del que ya hablamos en este otro post
anterior titulado “Las 5 fuerzas competitivas de Porter“, habla de tres estrategias competitivas
genéricas que pueden aplicarse a cualquier ámbito empresarial.

Dichas estrategias son:

Ventaja competitiva en costes u operaciones

Se trata de la estrategia más intuitiva y es una oportunidad si la empresa está preparada para
poner en el mercado un producto o servicio a un precio inferior en comparación a la oferta de
las empresas competidoras.

Esta estrategia precisa de una atención prioritaria enfocada a minimizar los costes de
producción, lo que se puede lograr con distintos medios.

Ejemplo: Dia.

Cómo definir la ventaja competitiva según Michael Porter

Cómo definir la ventaja competitiva según Michael Porter

Ventaja competitiva en diferenciación de producto o servicio

Resulta una opción atractiva para empresas que quieren crear su propio nicho de mercado,
enfocándose en clientes que buscan características particulares del producto o servicio
ofertado que sean notablemente diferentes a las que ofrecen las empresas competidoras.

Materias primas de mayor valor, un servicio postventa específico y capacitado o un diseño

exclusivo pueden ser algunos ejemplos.

Es importante destacar que la diferenciación de producto o servicio genera altos costes.

Ejemplo: Disney.

Ventaja competitiva en enfoque de segmento o nicho de mercado

Consiste en la especialización en un segmento o nicho de mercado con el fin de ofrecer el

mejor producto pensado de forma específica para las necesidades o deseos de dicho segmento
o nicho de mercado.

Ejemplo: Ugly Models.

Aplicar las tres estrategias a la vez no resulta posible. Lo ideal es definir una de ellas como
prioritaria, aunque pueden haber casos específicos en los que si se pueden llevar a cabo dos de
ellas al mismo tiempo.

Photo credit: buzinga

Ventaja competitiva

ventaja competitiva_foro capital pymes

Una ventaja competitiva es cualquier característica que aísla a nuestra empresa de los
competidores. Decimos que es una ventaja competitiva sostenible cuando permanece en el
tiempo.

Por ventaja competitiva se entienden las características o atributos que posee un producto o
una marca que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Esta
superioridad, allí donde exista, es de carácter relativo, pues se refiere al competidor mejor
situado en el producto mercado. Se habla, entonces, del competidor más peligroso o también
del competidor prioritario.

La ventaja competitiva puede ser interna o externa:

Ventaja competitiva interna: cuando se apoya en una superioridad de la empresa debido a los
costes de fabricación, administración o gestión de producto, lo que le da al productor un coste
unitario inferior al del competidor prioritario.

Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad; y por ello, da a la
empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del
precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una
ventaja competitiva interna es una estrategia de dominación a través de los costes, lo que,
antes de nada, pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la empresa.

Ventaja competitiva externa: cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que
constituyen un valor para el comprador, disminuyendo sus costes de uso, o aumentando su
rendimiento de uso.

Una ventaja competitiva externa confiere a la empresa un poder extraordinario, pues consigue
que el mercado acepte un precio de venta superior al del competidor prioritario. Una
estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de
diferenciación, que pone de relieve el saber hacer del marketing de la empresa, así como su
capacidad para detectar oportunidades y satisfacer necesidades que aún no estaban cubiertas
por los productos actuales.
SITUACIONES COMPETITIVAS

Gran número de competidores equilibrados

Cuando el número de empresas que compiten es elevado, la posible rebeldía es grande, lo que
anima a que muchas empresas realicen maniobras extrañas con la idea de que no se va a
notar.

Crecimiento lento del sector

El crecimiento lento en el sector lleva a que la competencia se centre en conseguir mayor

participación en el mercado, sobre todo en el caso de las empresas que buscan su expansión.
Muchas empresas de materiales básicos, como el papel y el aluminio, sufren este problema.

La lucha se hace más grande y se tarda mucho tiempo en recuperar la inversión, por lo que hay
que contar con un nivel de solvencia elevado.

Falta de diferenciación

Cuando el producto no presenta apenas diferencias respecto de sus semejantes, la elección

por parte de los consumidores estará en función del precio, que lleva a que las empresas se
esmeren, principalmente, en el servicio para poder crear valor a su producto.

Costes fijos o de almacenamiento elevados

Los costes fijos elevados ejercen una fuerte presión sobre las empresas y las obliga a trabajar a
plena capacidad, lo que finalmente se traduce en una bajada en los precios que puede afectar
a la rentabilidad del negocio.

Intereses estratégicos elevados

La rivalidad en el sector industrial se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran
interés en lograr el éxito. Hay sectores en los que es necesario estar presente para conseguir
una imagen de marca potente o para poder desarrollar en un futuro nuevos productos y
servicios y contar con una situación de ventaja competitiva respecto a los competidores.
Fuertes barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a
las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos e
incluso negativos sobre la inversión.

Las principales barreras de salida son:

– Activos especializados

– Costes fijos de salida

– Interrelaciones estratégicas

– Barreras emocionales

– Restricciones sociales y gubernamentales

Por lo tanto, es fundamental que nuestra empresa tenga una ventaja competitiva diferencial
de los demás, esto es lo que nos hará consolidarnos y mantener nuestra posición en el tiempo.

Carmen Sanz, Comunicación

comunicacion@forocapitalpymes.com

Ventaja competitiva

Andrés Sevilla Arias Lectura: 6 min

Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que la
diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir,
cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás.

Los atributos que contribuyen a tener una ventaja comparativa son innumerables. Pero
podemos citar como ejemplo el acceso ventajoso a recursos naturales (como minerales de alto
grado o fuentes de energía de bajo coste), mano de obra altamente calificada, ubicación
geográfica o barreras de entrada altas, que se pueden potenciar si tenemos un producto
difícilmente imitable o contamos con una gran marca.

La facilidad para acceder a las nuevas tecnologías también puede considerarse otro atributo de
ventaja competitiva. Por ejemplo, los países soleados tienen ventaja competitiva para generar
energía solar.

Sin embargo, estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello,
las empresas buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciar las que ya tienen. El
objetivo es posicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse ofreciendo a sus
clientes un mayor valor de sus productos o servicios.

Tipos de ventaja competitiva

Michael Porter, en su análisis sobre las estrategias genéricas de las empresas diferencia dos
tipos de ventaja competitiva. Estos tipos de ventaja competitiva podrían dividirse en tres o
cuatro mediante la segmentación de mercado:

Liderazgo en costes: En este caso se compite por tener unos costes más bajos. El ejemplo más
significativo son todas las compañías aéreas de bajo coste o low cost.

Diferenciación de producto: En este caso el precio de venta del producto será más elevado,
compitiendo con un producto de mayor calidad. Por ejemplo, Apple ha conseguido que su
público asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con el diseño más avanzado.

Segmentación de mercado: Aunque no es considerada una ventaja competitiva más, es

mencionada. Ya que utiliza una de las otras dos ventajas competitivas pero en un ámbito más
reducido del mercado, industria o país.

estrategias-genericas-de-porter

El concepto de ventaja competitiva fue desarrollado precisamente por Michael Porter en el

año 1980. Su objetivo era solucionar los problemas a los que se enfrentaba la teoría de la
ventaja comparativa. Ya que al aconsejar a los países a especializarse en el producto o servicio
donde tuvieran ventaja comparativa o absoluta, podría relegar a algunos países a
especializarse en producción del sector primario, entrando en una espiral de bajos salarios y
poca generación de riqueza.

La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores.
Costes más bajos para un producto, servicio semejante o comparable en calidad. Gracias a la
ventaja en costes la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el margen de su
competidor.
La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:

El producto está estandarizado: Se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio y es

ofrecido por múltiples oferentes o empresas.

Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos: Tratar de hacer que tu

producto sea percibido y aporte diferentes características al comprador. Características, por
supuesto, que sean significativas y valoradas por el comprador.

Fuentes de la ventaja competitiva en costes

Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del

efecto experiencia el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.

Efecto aprendizaje: Consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto

disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades de ese producto. Esta
disminución del tiempo de realización supone una disminución en los costes unitarios de la
mano de obra directa y del producto.

Efecto experiencia: Provoca que la experiencia acumulada por la empresa disminuya en

términos unitarios el coste real del valor añadido total de la empresa. El efecto experiencia
constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos competidores. La existencia de esta
barrea de entrada supone una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula más
efecto experiencia. También, el efecto de las economías de escala y economías de alcance
constituye a una mayor ventaja competitiva y, por tanto, mayores barreras de entrada.

La ventaja competitiva en diferenciación de productos

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando
ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos
atributos o características que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello,
los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de
otra.

En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una
técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas.

Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos,

mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las
siguientes circunstancias:
Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el
producto para diferenciarse socialmente.

Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera
económica.

La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación de productos debe
asumir esfuerzos importantes para mejorar la oferta de los competidores.

Fuentes de diferenciación de productos

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las
variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las
características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las
características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es el
tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad.

Las variables para la diferenciación de productos son:

Características del producto: El tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad,

consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y post-venta. Por ejemplo, un coche que sea más
seguro.

Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores que puede permitir la diferenciación. Este tipo de características dependen de
las tendencias de mercado.

Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus

negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o
reputación y prestigio frente a los clientes. Un punto a favor, podría ser una filosofía
empresarial con la que los clientes se sientan identificados.

Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el tiempo y la
atención a criterios de responsabilidad social.

Segmentación de mercado

La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los

comportamientos de la gente a la hora de consumir un producto o servicio. De este modo,
puede ofrecerles lo que realmente necesitan. Trata de conseguir que las empresas se centren
en unos cuantos mercados objetivo en lugar de tratar de apuntar a todos.

Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener los
recursos necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar sus
esfuerzos a un segmento del mercado. Las empresas que utilizan este método suelen
centrarse en las necesidades del cliente y en cómo los productos o servicios podrían mejorar
su vida cotidiana. Además, algunas empresas pueden permitir que los consumidores participen
en su producto o servicio.

Siendo esto así, el siguiente paso será clasificar a los individuos en segmentos de público que
tengan una respuesta lo más parecida posible ante el producto ofrecido.

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9 comentarios en “Ventaja competitiva”

alberto

24 enero, 2017 a las 07:08 | Responder

me gusta mucho la pagina, me ha ayudado mucho a entender muchos conceptos y me ayudan
en mis tareas de investigación, seria mucho pedir que pongan alguna fecha de actualización o
publicación? saludos! les doy un 10

David Quintero

24 octubre, 2018 a las 14:54 | Responder

ES versátil desde el punto de vista de la información y sus relaciones , amistosa por la facilidad
de manejo , sencillez en los comentarios y articulado, créditos a los autores..

José Francisco López

José Francisco López

24 octubre, 2018 a las 18:07 | Responder

Muchas gracias por leernos y comentar el artículo.

Cualquier duda o sugerencia para mejorar será bienvenida.

¡ Un saludo !

arturo

19 febrero, 2019 a las 02:09 | Responder

pues me gustó esta pagina por que encontré mucha repuestas

José Francisco López

José Francisco López

19 febrero, 2019 a las 17:58 | Responder

Infinitas gracias Arturo, bienvenido a Economipedia 🙂

Blanca

18 marzo, 2019 a las 01:14 | Responder

Excelente información, me ayudo mucho para entender el tema. Muchas gracias y muchos
éxitos.

José Francisco López

José Francisco López

21 marzo, 2019 a las 16:42 | Responder

Muchísimas gracias Blanca, esperamos que vuelvas a visitar Economipedia.

mariana velez

21 marzo, 2019 a las 07:42 | Responder

Gracias por la información, muy buena, ademas de que me ayudo a tener mas respuestas para
mi proyecto de investigación, lo que si me agradaría es saber la fecha de tu publicación. un
saludo y gracias por tal información.

José Francisco López

José Francisco López

21 marzo, 2019 a las 16:32 | Responder

Hola Mariana,

Gracias por el comentario, la fecha es diciembre de 2016.

Saludos y gracias.

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VENTAJA COMPETITIVA: QUÉ ES, CLAVES, TIPOS Y EJEMPLOS

By Roberto Espinosa Posted 22 octubre, 2017 In Marketing 8 2

La competitividad determina el éxito o el fracaso de las empresas. Para que una empresa
pueda subsistir en cualquier mercado competitivo, debe superar a sus competidores, y para
ello es totalmente necesario que cree y desarrolle una ventaja competitiva sostenible. El
concepto fue desarrollado en 1980 por Michael Porter, considerado el padre de la estrategia
corporativa.
¿QUÉ ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sostenible
respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por
tanto, tener una posición competitiva superior en el mercado.

Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la ubicación
de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los productos que fabricamos, el servicio que
ofrecemos o menores costes de producción entre otras.

Aspectos clave:

Las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras compañías, pero para que realmente
una ventaja sea considerada como ventaja competitiva, deberá cumplir con los siguientes
requisitos:

Resultados

Para saber que realmente estamos delante de una verdadera ventaja competitiva, es necesario
que ésta le permita obtener a la empresa mejores resultados (ventas, rentabilidad, clientes…)
que sus competidores.

Sostenible

Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse durante cierto
tiempo. Para que esto suceda, nuestra ventaja tiene que estar construida bajo un verdadero
punto fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.
Difícil de imitar

Si nuestra ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente imitables por
nuestra competencia, serán copiadas a corto plazo y dejaremos de poseer una ventaja sobre
ellos.

Como bien sabemos, los mercados no son estáticos y se encuentran en un continuo proceso de
transformación, por lo tanto, pueden cambiar las condiciones que permitieron a una empresa
disponer de una ventaja competitiva. Además, estos cambios continuos en el mercado,
pueden provocar que nuestros competidores tengan una capacidad mayor para imitar nuestra
ventaja. Si se diera el caso, y esto suele ocurrir con mucha frecuencia, como mencionaba
anteriormente los mercados son dinámicos, habríamos perdido nuestra situación de privilegio.

Por ende, debemos trabajar siempre para mantener nuestra ventaja, y obtener el mayor
rendimiento posible. Además, hemos de estar siempre en búsqueda de nuevas ventajas, para
evitar que nuestros competidores nos superen, y perdamos nuestra posición competitiva. Es
un proceso que debe tener continuidad en el tiempo y nunca debe detenerse.

TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Existen muchas características sobre las que construir ventajas competitivas, pero todas ellas
se pueden clasificar en dos grupos principales:

-Liderazgo en costes: El objetivo es seguir una estrategia que te permita reducir los costes sin
mermar la calidad del producto ofrecido. En este caso la empresa logra obtener los costes de
producción más bajos que sus competidores, para poder ofrecer el precio más bajo del
mercado. Siempre existen y existirán clientes, cuya principal variable de decisión de compra
sea el precio más económico, obviando otros atributos como la calidad o el servicio.

-Diferenciación: Disponer de características que no poseen los productos competidores te

permite elevar el precio de venta, obviamente siempre y cuando sean apreciadas y valoradas
por los clientes. De nada servirá añadir características únicas a nuestros productos, si no
existen clientes dispuestos a pagar por ellas.

Como has podido observar, en definitiva o eres diferente o eres el más barato.
EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Existen multitud de ejemplos de ventajas competitivas, como por ejemplo: disponer de

productos mejores que los de la competencia, producir productos a menor coste, contar con
una marca de valor, ofrecer una atención al cliente impecable, innovación tecnológica que
agilice procesos, disponer de patentes, un equipo con talento, etc. A continuación puedes ver
dos ejemplos reales:

Harley Davidson

Podríamos decir que uno de los principales elementos de la ventaja competitiva de Harley
Davidson es su imagen de marca y, la experiencia diferencial que ofrece a sus clientes
mediante la HD experience (Harley Davidson experience). El fabricante estadounidense de
motocicletas logra crear un enlace emocional con sus clientes, ya que no solo buscan en ellos
buenas motocicletas, sino que buscan además una experiencia de marca 360°. Esta experiencia
de marca aspiracional hace que sus clientes se identifiquen con valores de libertad, aventura y
la independencia individual; y todo ello, han conseguido tangibilizarlo en un producto: sus
motocicletas.

ventaja_competitiva_ejemplos_Harley_davidson

En el artículo he mencionado que todas las ventajas competitivas se pueden aglutinar en dos
tipos: las ventajas basadas en la diferenciación, como el caso de Harley Davidson que
acabamos de ver y, las ventajas basadas en costes. En el siguiente ejemplo vamos a ver una
empresa cuya ventaja competitiva está sustentada en seguir una estrategia de liderazgo en
costes. Y no es otra que la compañía multinacional de muebles Sueca Ikea.

Ikea

Ikea sustenta su ventaja competitiva en una estrategia de liderazgo en costes frente a sus
competidores. Esto le permite producir sus productos mucho más económicos que el resto de
empresas de muebles. ¿Cómo lo consigue Ikea? La principal y la más conocida trata de que el
propio consumidor es quien monta y transporta sus artículos. También trabaja una impecable
planificación y análisis de los costes de fabricación y precios de proveedores.
Ventaja_competitiva_ejemplos_Ikea

Ikea optimiza el packaging de sus muebles, siempre ahorrando espacio para su logística. Otra
de sus medidas es ubicar sus puntos de venta en las afueras de las ciudades, dónde los precios
son más bajos. Por otra parte, la sostenibilidad le ayuda también a conseguir ser líder en
costes, utiliza materiales reciclables y promueve la recuperación de sus productos.

“Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas”.

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COMENTARIOS

SILVERIO FERRERAS MENDEZ24 mayo, 2018

Responder

Felicidades por su interesantes artìculos de marketing. Espero recibir sus valiosos e

importantes artìculos de mercadeo.

Dios les cuide siempre.

LIC. SILVERIO FERRERAS MDNDEZ.

Estudiante curso de Bienes Raìces

Dominico Amreicano.

Amen.

SILVERIO FERRERAS MENDEZ24 mayo, 2018

Responder

Estudiante curso de Bienes Raìces del Dominico Americano.

Gracias.

LIC. SILVERIO FERRERAS MENDEZ.

AMEN.

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31 mayo, 2015

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Esther Fabiola Garza Ojeda

Administración

01.03.2007

13 minutos de lectura

administración estratégica

competitividad

estrategia empresarial

pensamiento administrativo

Desde La Web
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Introducción

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta
calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales,
tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de
bajo costo)

Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de
diferenciación)

Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización).

Tipo de característica

Objetivo estratégico

Base de la ventaja competitiva

Línea de productos

Enfoque de producción

Enfoque de maketing

Conservación de la estrategia

Liderazgo De Bajo Costo

Una amplia muestra representativa del mercado.

Costos más bajos que los competidores.

Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.

Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.

Transformar las características del producto para su bajo costo.

Precios económicos/ buen valor.

Diferenciación

Una amplia muestra representativa del mercado.

Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.

Muchas variaciones en los productos.

Inventar formas de crear valor para los compradores.

Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.

Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

Enfoque

Nicho de mercado limitado.

Costo bajo al atender el nicho.

Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.

Adaptada al nicho.

Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.

Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

Estrategias de enfoque y especialización

Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o

necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por
requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto
que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran
lujo).

Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:

El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser rentable,
pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores.

Ningún otro rival se está concentrando en el segmento, y

Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él.

Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:

Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita contar
con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el
mercado de los rivales objetivo.

Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de éxito retar
a los rivales donde son más vulnerables que retarlos donde son más fuertes, en especial si el
retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles.

Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye
varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y
forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.

Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los
atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los
mercados geográficos menos competidos.

Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con
los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las
compañías.

Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición
competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes
desalentado y no la tratan de igualar.

Explicación de la figura “construcción y erosión de la ventaja competitiva”

Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.

Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la “magnitud de la ventaja
competitiva”, es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a
aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el “tiempo” que nos indicara como
se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus
3 periodos.
El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a
implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una
ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.

En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa.
Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan
contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado.
Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que ha
logrado la otra empresa.

Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las
contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba
logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una
compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas).

Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos
superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos el tiempo que sea necesario
para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como
aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para
montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar
una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda
explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.

Estrategias defensivas

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir
ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de

los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una

compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:

Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas vacantes que
podrían tomar los retadores.

Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.

Mantener precios bajos en dichos modelos.

Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

Capacitación barata o libre de costo.

Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

Reducir los tiempos de entrega.

Aumentar las coberturas de garantías.

Patentar tecnologías alternativas.

Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, sino que
también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria
y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles
agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la

estrategia defensiva incluye el envió de señales de contra defensivas fuertes en caso de que el
retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado.

Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer

el crecimiento de la demanda.

Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o

los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos
hasta que confirmen las acciones anunciadas.

Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o términos
ofrecidos por los competidores.

Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la
imagen de la compañía de ser un defensor duro.

Ventajas y desventajas de dar el primer paso

Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.

El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el

primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:

El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores.

Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologías,

canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.

Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compañías
pioneras al repetir sus compras.

El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o
poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad

competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen
cuando:

El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la

experiencia.

El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es
sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las
habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena
elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser
agresivo o cauteloso.

Ventaja competitiva

De Wikipedia, la enciclopedia libre

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una
empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por
encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

difícil de imitar

única

posible de mantener

netamente superior a la competencia

aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

orientación al cliente, valor de la vida del cliente

cualidad superior del producto

contratos de distribución de largo período

valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía

técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes

posesión de patentes y copyright

monopolio protegido por el gobierno

equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido
es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y
que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las
industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciación

El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables,
eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se
evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la
empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a
su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las
materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así
como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma
de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado,
la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la
estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en
una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse
aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que
sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

A continuación una serie de videos de utilidad para continuar aprendiendo sobre estrategia y
ventaja competitiva. En el primero el profesor Fernando Doral Fábregas, de la Escuela de
Negocios y Dirección ENyD, analiza las estrategias competitivas de diferenciación, de liderazgo
en costos, de movimientos anticipados y de focalización. En los siguientes es el profesor
Antonio Verdú, de la Universidad Miguel Hernández de Elche, quien presenta las bases
teóricas de las estrategias genéricas de Porter. (4 videos – 1 hora y 15 minutos)

¿Sufres de dolor en las

ten