Universidad Centroamericana

Facultad De Ciencia, Tecnología Y Ambiente

Ingeniería Industrial

APLICACIÓN DE CICLO DMAIC PARA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE

EMPAQUETADO EN LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS COLGATE – PALMOLIVE
DE DISTRIBUIDORAS PORTOCARRERO.

Sistemas de Gestión de la Calidad Total 2

Ing. Jesser Eduardo Cruz Rodriguez

Grupo: 0805

Integrantes:
Kathia Marenco
Yamania Portocarrero
Verónica Torres
Johan Zeledón

Managua, 27 de octubre de 2017

1
Índice
Introducción..................................................................................................................... 4

Distribuidora Portocarrero ............................................................................................ 5

Objetivos ......................................................................................................................... 7

Objetivo General .......................................................................................................... 7

Objetivos Específicos .................................................................................................. 7

Marco Metodológico ........................................................................................................ 8

Tipo de Estudio ............................................................................................................ 8

Población ..................................................................................................................... 8

Fuentes de información ............................................................................................... 8

Instrumentos y técnicas de recolección de datos ........................................................ 8

Análisis de datos.......................................................................................................... 9

Marco Teórico ............................................................................................................... 10

Seis Sigma como métrica .......................................................................................... 10

Seis Sigma como metodología .................................................................................. 10

Ciclo DMAIC .............................................................................................................. 11

Definir..................................................................................................................... 12

Medir ...................................................................................................................... 14

Analizar .................................................................................................................. 14

Mejorar ................................................................................................................... 15

Controlar ................................................................................................................ 16

Análisis y Resultados – Ciclo DMAIC ............................................................................ 17

Definir ........................................................................................................................ 17

Project Charter ....................................................................................................... 17

2
 SIPOC .................................................................................................... 19

Árbol CTQ .............................................................................................................. 20

Matriz Poder-Interés............................................................................................... 21

Diagrama de Pareto ............................................................................................... 22

Ishikawa ................................................................................................................. 23

5 ¿Por qué? ........................................................................................................... 24

Medir.......................................................................................................................... 25

Plan de muestreo ................................................................................................... 25

Cronograma de muestreo ...................................................................................... 25

Analizar ...................................................................................................................... 26

Cartas de Control – Gráfico P ................................................................................ 26

Mejorar ...................................................................................................................... 26

Evaluación Impacto/Esfuerzo ................................................................................. 27

Análisis de Campo de Fuerzas .............................................................................. 28

Diagrama de árbol para generar soluciones .......................................................... 29

Controlar .................................................................................................................... 30

Listas de control ....................................................... Error! Bookmark not defined.

Cuadros de Mando del proceso ............................................................................. 30

Procedimiento para el control del proceso ............................................................. 31

Recomendaciones......................................................................................................... 31

Conclusiones ................................................................................................................. 31

Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 31

Anexos .......................................................................................................................... 32

3
 Introducción
Las organizaciones en la actualidad, tienen como objetivo el generar fidelización en el
cliente por medio de la calidad de sus productos, además de contar con procesos
altamente productivos, con lo cual garantizan rentabilización para sus grupos de interés;
pero esta tarea requiere del óptimo desempeño de los procesos que conforman la
cadena de valor que debe atravesar el producto hasta llegar a las manos del consumidor
final. Sin importar la actividad económica a la que se dediquen, lo ideal sería que los
costos relacionados a pérdidas en la producción, o los relacionados a actividades que no
agregan valor al producto sean lo más bajos posibles, ya que esto significaría un mayor
rendimiento para la empresa, traduciéndose en mayores ingresos y reconocimiento para
la misma.

La reducción de los costos relacionados con las pérdidas de producción es uno de los
principales objetivos de las empresas, la reducción de defectos por unidad o productos
no conformes significa poder ofrecer mayor cantidad de productos a nuestros clientes,
invirtiendo la misma cantidad de recursos, es decir siendo más productivos.

El proceso de distribución, es considerado por los investigadores, como el elemento

más importante después del producto en sí, de los diversos componentes de
la mezcla de mercadeo.

Dentro del amplio mundo de empresas de productos de consumo masivo existe una
enorme variedad que puede ir desde la fabricación y distribución del producto más
artesanal y llano, hasta la elaboración y distribución del más moderno y complejo como
son los alimentos, por lo tanto, se puede identificar que hablar de empresas de producto
de consumo masivo es un amplio universo en el cual se encuentran empresas que son
elaboradoras y distribuidoras de sus propios productos, así como también empresas que
solo fabrican y empresas que se dedican exclusivamente a distribuir lo que otros
producen.

Dentro de estas clasificaciones también se pueden encontrar empresas de todo tipo de

tamaño y cobertura geográfica, las cuales tratan de satisfacer las diferentes necesidades
de la población a nivel mundial sin importar el nivel social al que pertenezcan los

4
 consumidores, utilizando métodos de distribución que implican una
logística muy bien planificada y especifica de acuerdo a la especialidad y aplicaciones
de los productos.

Los inicios de las empresas de consumo masivo se remontan a la década de los años
40 posterior a la segunda guerra mundial, en donde se comenzó a generar una mayor
demanda de productos de uso diario en los hogares y se presentó la necesidad de
abastecer y facilitar esta amplia variedad de artículos en un tiempo menor comenzando
axial una nueva etapa comercial.

La metodología Seis Sigma puede ser aplicada a un proceso muy robusto o puede
enfocarse solamente en una parte del mismo con el fin de encontrar las variables que
realmente lo afectan y proponer una mejora sustentable en el tiempo, una mejora que si
se controla adecuadamente, no permitirá repetir los errores del pasado.

Este proyecto surge de los continuos reclamos por parte de los clientes respecto a
paquetes incompletos y dañados además de los costos adicionales que surgían por
volver a amar los paquetes, rechazos y costos de almacenaje y transporte.

El ciclo DMAIC permite presentar una mejora continua en el tiempo ya que tiene en
cuenta todas las variables que pueden afectar al proceso, analiza las entradas en
relación a la variable problema, identifica las causas más probables, plantea soluciones
que efectivamente puedan ejecutarse y establece planes de control que impiden retornar
a la condición inicial.

Distribuidora Portocarrero
En el año de 1998, Álvaro Portocarrero decide unirse e iniciar un negocio con un amigo
cercano, en la ciudad de Managua. El negocio consistía en la venta de producto de
higiene bucal COLGATE, iniciaron levantando pedidos en los mercados locales, entre
los dos procedían a armar los pedidos para luego realizar la entrega de cada uno en una
bicicleta. Así se forma “Distribuidora 2000”, la cual es dirigida por ellos durante 2 años.
Para 1996 el negocio queda en manos del señor Álvaro, quien decide que es hora de un
cambio. El comercio se traslada de Managua a Jinotepe, Carazo y se comienza su
inscripción legal con las autoridades correspondientes de la ciudad.

5
 Tras su traslado el negocio cambia de nombre a “Distribuidora
Portocarrero”, su único dueño el señor Álvaro Portocarrero, es constituida legalmente
con este nombre bajo la clase de sociedad colectiva de responsabilidad limitada, siendo
un negocio de carácter familiar. Su giro de negocio sería distribución de producto de
consumo masivo de la línea Colgate-Palmolive. Su capital social se indicó de C$ 5,000,
considerándose este de carácter simbólico, su primera inversión fue de U$ 500 por la
compra de productos Colgate-Palmolive.

Distribuidora Portocarrero Cia. Ltda. lleva 20 años operando en Nicaragua, ha logrado

crecer como abastecedores de productos Colgate-Palmolive, siendo los principales
distribuidores en el sur oriente del país abarcando los municipios de Carazo, Rivas,
Masaya y Granada. Actualmente cuentan con 54 trabajadores activos, 2 microbuses, 4
camiones de 25 toneladas, 5 camiones de 4 toneladas, 2 bodegas y en proceso de añadir
una bodega más. Cuentan con un capital total de C$ 18, 000,000.

Se hace uso de la preventa como estrategia principal de venta; se divide en zonas todo
el territorio que cubre la distribuidora, se asigna uno o más vendedores a cada zona,
cada vendedor se encarga de levantar pedidos a los clientes, realizan el proceso de
facturación, se asignan rutas a los encargados de entrega los cuales se encargan de
trasladar los pedidos y estos son entregados una vez que el cliente paga de contado.

6
 Objetivos
Objetivo General
Presentar una propuesta de mejora para el método utilizado durante el proceso de
empaque de paquetes de productos Colgate – Palmolive de Distribuidora Portocarrero
que aumentará a un 90% la satisfacción de sus clientes al reducir a 3% las entregas no
conformes en un marco de 6 meses, utilizando el ciclo DMAIC propio de la metodología
Six Sigma.

Objetivos Específicos
 Demostrar que la metodología actual utilizada para empacar pedidos no
aprovecha el 100% del espacio de cada paquete y aumenta en un 40% el espacio
ocupado dentro de los camiones y microbuses de entrega.
 Mejorar el sistema de empaquetado de productos en un marco de 6 meses lo que
aumentara a un 90% la satisfacción de los clientes y reducirá a no más de 3% las
entregas no conformes.
 Mejorar el sistema de distribución y ruteo al reducir un 40% de espacio ocupado
dentro de los camiones y microbuses de entrega por paquetes mal empacados.

7
 Marco Metodológico
Tipo de Estudio
El estudio de este trabajo se hizo mediante una investigación de campo tipo exploratoria
específica para un estudio de caso. La recolección de datos se hizo dentro de las 2
instalaciones de la distribuidora, específicamente en área de inventario y empaquetado,
por observación directa.

Población
La población a estudiar es de entregas totales por día con un total de 253 días con datos
suficientes para evaluar, nuestra muestra no es constante ya que depende de las ventas
diarias de la compañía. Tomando en cuenta la información de los 253 días con un nivel
de confianza de 95 % y un margen de error del 10% se recomienda que se retomen al
menos la data de 70 días para su análisis y obtener resultados significativos en nuestra
investigación.

A partir de lo mencionado anteriormente se tomó la información de los últimos 3 meses

(83 días) como muestra y se procedió a analizarla y evaluarla a través del ciclo DMAIC.
Es necesario mencionar que se utilizó un muestreo aleatorio simple para esta
investigación.

Fuentes de información
Para el desarrollo de este producto, las fuentes primarias de información fueron la
Distribuidora Portocarrero, objeto de estudio, y el proveedor de producto Colgate –
Palmolive; las fuentes secundarias fueron libros, catálogos y artículos que aportaron
especialmente al uso estricto de la herramienta Seis Sigma.

Instrumentos y técnicas de recolección de datos

Se diseñó una estrategia de recolección por medio del data collection plan, en el que se
definen las mediciones por realizar y se contesta en cada caso el quién, cuándo, cómo y
dónde realizar dicha medición. En este caso, se utilizaron los registros de la empresa
para obtener datos históricos y comparativos, también como encargados del proyecto
hicimos mediciones de defectos en paquetes antes de su entrega en las dos
bodegas/plantas de la distribuidora.

8
 Análisis de datos
Se hace uso de distintas técnicas para analizar y desarrollar información que será vital
para la realización de la investigación.

Principalmente se utiliza la visualización de datos, ya que a través de gráficos e imágenes

se logra detectar patrones en los datos. Es especialmente útil cuando buscamos
entender grandes volúmenes de datos de forma rápida y simplificada. También se
desarrolla el análisis de escenarios para evaluar una variedad determinada de eventos
futuros con resultados alternativos, específicamente en las partes de Mejorar.

9
 Marco Teórico
Seis Sigma como métrica
Seis Sigma es una medida de la calidad cuyo objetivo es la reducción en la variación de
un proceso, encaminada a disminuir los errores o fallas que se puedan presentar en el
mismo. Para ello Seis Sigma plantea como meta un máximo de 3,4 defectos por cada
millón de eventos u oportunidades (DPMO), el cual es muy cercano a la perfección. En
general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres Sigma, lo
que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades
(DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma, esto significa un nivel de calidad de
apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis
Sigma. Comparativamente, un proceso de tres Sigma es 19.645 veces más malo
(produce más defectos) que uno de seis Sigma.

La letra griega “Sigma” (σ) es usada para denominar la desviación estándar en

estadística. Mientras más alto sea el “Sigma” y, consecuentemente, menor la desviación
estándar, el proceso es mejor, más preciso y menos variable. Como se mencionó
anteriormente, el valor 6 Sigma corresponde a 3.4 defectos por millón. Esto se refiere a
que de acuerdo a los límites de especificación del cliente, la variación de un proceso
resulta en seis desviaciones estándar del proceso entre la media del proceso y los límites
de especificación del cliente. Por lo tanto, Seis Sigma se utiliza como medida estadística
del nivel de desempeño de un proceso o producto.

Seis Sigma como metodología

Seis Sigma es una estrategia de negocios y de mejora continua que busca encontrar y
eliminar causas de errores o defectos en los procesos enfocándose a las variables de
importancia crítica para los consumidores.

Esta estrategia gerencial y métodos de mejora incorporan el concepto del desempeño

libre de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de la línea base de las
operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones
industriales para tener diferentes estándares de satisfacción en este sentido.

10
 Es sumamente importante tener presente que a aplicación de este tipo de
metodología y el poder contar con el éxito en la aplicación de las mismas, debe ir de la
mano del uso de herramientas como el control estadístico de proceso, análisis de
variación de procesos, diseño de experimentos, pensamiento creativo, mejoramiento
continuo y uno de los más importantes, escuchar la voz del cliente. El mejoramiento
continuo esta soportado en un gran grupo de metodologías dentro de las cuales se
encuentra el ciclo DMAIC (definir, medir, analizar, mejor y controlar), siendo este uno de
los más importante en la gestión de proyectos Seis Sigma, esta metodología funciona
bien como una estrategia de avance, aplicado a determinar problemas referentes a la
variación, tiempo de ciclo, rendimiento, diseño y otros, ya que permite mejoras reales y
resultados reales.

Ciclo DMAIC
La metodología de procesos Six Sigma DMAIC es un sistema que ofrece un incremento
medible y significativo a los procesos existentes que se encuentran por debajo de las
especificaciones. La metodología DMAIC puede utilizarse cuando un producto o proceso
está en existencia en una compañía, pero no cumplen con las especificaciones del cliente

o bien no funciona adecuadamente.

DMAIC es un acrónimo de cinco fases interconectadas:

 Define: Definir los objetivos del proyecto y resultados para los clientes internos y
externos
 Measure: Medir el proceso para determinar el rendimiento actual
 Analyze: Analizar y determinar la causa (s) de los defectos

11
  Improve: Mejorar el proceso mediante la eliminación de los defectos
 Control: Controlar del rendimiento de los procesos futuros

Definir
En la fase de Definición, se identifica un proyecto de mejora en base a los objetivos de
negocio y las necesidades y requerimientos de los clientes. Six Sigma se trata de
“resolver un problema con una solución desconocida.” Para descubrir la solución el
problema tiene que ser definido por primera vez en términos cuantificables. Se identifica
las características critical-to-quality (CTQ) que tienen el mayor impacto en la calidad,
separando los “pocos vitales” de los “muchos triviales.” Con los CTQ identificados, es
posible crear un mapa del proceso para ser mejorado con resultados y metas definidas
y cuantificables.

En esta primera etapa es muy útil hacer uso de una herramienta conocida como Project
Charter, el cual es utilizado para definir el alcance de un proyecto, sus objetivos y las
personas que participaran en la ejecución del mismo. El Project Charter es un breve
documento que hace referencia al cuerpo que tendrá el proyecto y es usado como una
oferta o propuesta.

Ya que el proyecto pretende mejorar el resultado de un proceso que es consecuencia de

la calidad de lo que hemos introducido a el proceso (materias primas, información
externa, mano de obra, etc.) y la calidad de lo que se hace en el proceso, la herramienta
S.I.P.O.C. ayuda a representar gráficamente y a nivel macro esta información.

El S.I.P.O.C es un mapa de proceso que comprende todas las entradas, salidas y partes
interesadas para conocer todo aquello que pueda afectar el proceso. En esta herramienta
se definen:

 S (Suppliers): Proveedor o proveedores que proporcionan los insumos físicos o

de información necesarios para que el proceso comience.
 I (Input): Las materias primas y/o información que desencadenan el proceso.
 P (Process): Conjunto de tareas que se realizan para llevar a cabo todo el proceso
estudiado.

12
  O (Output): Lo que resulta del proceso y que finalmente se entrega
al cliente.
 C (Costumer): A quien está dirigido el producto final.

Debido a que es necesario determinar las características críticas para la calidad de los
procesos, se hace uso de un Árbol CTQ el cual traduce los requerimientos iniciales del
cliente (VOC) a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio
(difíciles de medir a fáciles de medir) y requiere 2 a 3 niveles para transformar de:
necesidades; impulsores (drivers) y de drivers a requerimientos específicos.

La identificación y priorización de los interesados de un proyecto es vital para una buena

gestión del mismo, por ello es muy importante el análisis de los interesados o
skateholders que es el otro nombre con el que se les conoce. La Matriz de
poder/interés, que asocia a los interesados en base al nivel de autoridad y participación
que poseen, y la matriz de Influencia/Impacto, que los asocia en base a su participación
activa y capacidad para efectuar cambios en la planificación o ejecución del proyecto.

Como se mencionó anteriormente, en esta etapa necesitamos separar los pocos vitales
de los muchos triviales, acción que será posible con la implementación de Diagrama de
Pareto el cual enuncia que el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los procesos.
Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en
un fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el
mayor porcentaje de error.

También el Diagrama de Ishikawa diseñado por Kaoru Ishikawa, es un método gráfico

que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área
problemática) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. Con la ayuda de
las 6 Ms el gráfico permite un sencillo pero importante análisis de la situación del
proyecto.

Es un gráfico que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. Este
gráfico, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican
todas las causas potenciales, éstas se agrupan y estratifican de acuerdo con sus
similitudes en ramas o sub-ramas.

13
 Se concluye la fase de definir realizando un proceso de trazabilidad con
la técnica de Los 5 ¿Por qué?, un método basado en realizar preguntas para explorar
las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final
de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Medir
Es aquí donde se declaran las variables del proceso que son dependientes, esta es una
fase de recolección de la información; se establece de manera objetiva la línea base del
proceso. Esta línea base será comparada con las mediciones que se realicen en el
proceso al final de la aplicación del proyecto para determinar si hubo un mejoramiento
significativo. Es vital realizar una buena toma de datos ya que esto será la base sobre la
cual se trabajará en este ciclo DMAIC.

La información más relevante a obtener en esta etapa son:

 La diferencia entre el desempeño del proceso que se tiene con respecto al que se
desea.
 La capacidad del proceso como línea base para establecer la métrica del proceso,
es decir, determinar la Y(s) del proceso.
 Evaluar el sistema de medición del proceso

Debido a la naturaleza del proyecto se utiliza un muestreo aleatorio simple como

proceso de colección de datos, en la que todos los elementos que forman el universo y
que, por lo tanto, están descritos en el marco muestral, tienen idéntica probabilidad de
ser seleccionados para la muestra. El plan de muestreo consiste en seleccionar
aleatoriamente una parte representativa del lote, inspeccionarla y decidir si cumple con
las especificaciones de calidad (atributos), para llegar a esto se deben de consultar y fijar
los niveles de calidad que son aceptables (NCA) para la empresa y sus clientes. Con
asistencia de un cronograma se programara las sesiones de toma de datos.

Analizar
En esta fase de la metodología DMAIC se analizan y evalúan los resultados obtenidos;
su propósito es identificar, validar y seleccionar las causas raíz de la variación del
proceso para así poder atacarlas. Un plan de recopilación de datos se crea y los datos

14
 se recogen para establecer la contribución relativa de cada una de las
causas que afectan la métrica del proyecto, (Y). Este proceso se repite hasta que se
pueden identificar causas raíces válidas.

Cualquier característica de calidad que pueda ser clasificada de forma binaria: “cumple
o no cumple”, “funciona o no funciona”, “pasa o no pasa”, “conforme o disconforme”
“defectuoso, no defectuoso”, será considerado como un atributo y para su análisis se
utilizan Cartas de Control por Atributos.

Las cartas de control p miden la proporción de unidades no conformes en un grupo de

unidades que se inspecciona. El objetivo es comprobar si la evolución de las
proporciones muestrales observadas son compatibles con un mismo valor poblacional p.
Este tipo de grafica se puede construir con n constante o variable.

Mejorar
La fase de Mejora es el proceso de transiciones en soluciones. Entradas clave se han
verificado y optimizado cuando se reconocen las causas del problema. Una vez que las
causas del problema se determinan en la fase de Análisis, el equipo encuentra, evalúa a
través de pruebas y selecciona nuevas soluciones de mejora creativas. Identifica y
cuantifica lo que sucederá si las mejoras necesarias no se hacen y lo que sucederá si
las mejoras tardan demasiado. Esto desarrolla un análisis de costo / beneficio. Con
frecuencia la experimentación de procesos simples y simulación traer al equipo grandes
ganancias en este paso. También en la etapa de Mejora el equipo desarrolla un plan de
implementación con un enfoque de gestión del cambio, que va a ayudar a la organización
en el desarrollo y adaptación de las soluciones y los cambios que se deriven de ellos.

La Matriz de Impacto y Esfuerzo es una herramienta que permite resumir visualmente

los pro y contra de posibles soluciones al problema estudiado. También permite
establecer prioridades al momento de escoger la solución más adecuada tomando en
cuenta dos criterios: a) nivel de dificultad para implementar la solución; b) nivel de
impacto de beneficios al momento de resolver el problema.

De la misma forma el Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es

utilizada para ayudar a facilitar el cambio. Permite ver el cambio como fuerzas diferentes

15
 que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí.
Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas
Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el
cambio potencial.

Por otra parte el Diagrama de Árbol es una técnica que ayuda a pensar
sistemáticamente sobre cada aspecto de la resolución de un problema o el logro de una
meta u objetivo particular. Se asemeja a un árbol con un número de ramas creciente. Se
aplica usualmente para descubrir los más efectivos medios para alcanzar los objetivos.

Controlar
Tiene como propósito asegurar que las nuevas condiciones bajo las cuales se ha puesto
el proceso se encuentren bajo los parámetros establecidos; su principal objetivo es
sostener lo ya obtenido con las propuestas de mejoramiento, monitorear el proceso, para
así garantizar continuidad y sustentabilidad del éxito. Para esto se hace uso de
herramientas como tablas de control y listas de chequeo; es importante la concientización
de los colaboradores ya que sin ella todo lo anterior no se podría mantener.

Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y capacidad de los procesos, como

así también sus continuos niveles de mejora contar con un Cuadro de Mando Integral
de procesos.

16
 Análisis y Resultados – Ciclo DMAIC
Definir
Project Charter

Título: Distribuidora Portocarrero

Problema: Metodología de empaque ineficiente, el producto es lanzado sin orden

establecido en los empaques lo cual no permite el mayor aprovechamiento del mismo
causando el sobre uso de empaques por pedidos, limitación de espacio en las unidades
de transporte, retraso en los pedidos, productos dañados y paquetes incompletos.

Objetivos:

 Demostrar que la metodología actual utilizada para empacar pedidos no

aprovecha el 100% del espacio de cada paquete y aumenta en un 40% el espacio
ocupado dentro de los camiones y microbuses de entrega.
 Mejorar el sistema de empaquetado de productos en un marco de 6 meses lo que
aumentara a un 90% la satisfacción de los clientes y reducirá a no más de 3% las
entregas no conformes.
 Mejorar el sistema de distribución y ruteo al reducir un 40% de espacio ocupado
dentro de los camiones y microbuses de entrega por paquetes mal empacados.

Interesados:

 Gerente General (dueños): Ahorros sustanciales en el área de la distribución

física.
 Gerente de venta: Garantizar los ingresos y la expansión del mercado, por lo cual
ellos necesitan tener producto a disposición y maneras de distribución
 Colaboradores: recurso más valioso al ser los que entregan los productos.
 Clientes: satisfacer sus necesidades.

Restricciones:

 Costos de la flota vehicular

 Sistema para la realización de planeación de rutas
17
  Sistema de empaquetado

Equipo:

 Ing. Yamania Portocarrero

 Ing. Kathia Marenco
 Ing. Verónica Torres
 Ing. Johana Zeledón

18
SIPOC

19
Árbol CTQ

20
Matriz Poder-Interés
Matriz de poder e interés
Nivel de Alto poder – bajo interés Alto poder – alto interés
poder Mantener satisfechos Gestionar atentamente
 Proveedores de producto Colgate  Gerente General
 Organismos legales  Dueños
 Organismo de defensa al
consumidor

Bajo poder – bajo interés Bajo poder – alto interés

Monitorear Mantener informado
 Usuarios inconformes  Usuario final
 Competencia  Colaboradores

Nivel de interés

21
 Diagrama de Pareto

Causa Defecto
Descripción Cantidad % acumulado
Entregas incompleta 104 28%
Producto dañado 87 51%
Demora en entregas 67 69%
Producto incorrecto 48 81%
Clientes sin atender 28 89%
Mal facturación 22 95%
Mala actitud de servicio 14 98%
Producto vencido 3 99%
Producto ya abierto/utilizado 3 100%

DIAGRAMA DE PARETO - DEFECTOS DE

ENTREGA DE PAQUETES
110 100%
100 90%
90 80%
80 70%
70
60%
60
50%
50
40%
40
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
Producto
Entregas Clientes Mal Mala
Producto Demora en Producto Producto ya
inclomplet sin facturació actitud de
dañado entregas incorrecto vencido abierto/uti
a atender n servicio
lizado
Cantidad 104 87 67 48 28 22 14 3 3
% acumulado 28% 51% 69% 81% 89% 95% 98% 99% 100%

El 69 % de los defectos encontrados en el mes de Octubre al momento de distribuir

paquetes se limitan a 3 causas específicas: paquetes incompletos, productos dañados
dentro de los paquetes y altos tiempos de demora según el tiempo establecido. Podemos
concluir que es necesario priorizar soluciones relacionadas a la calidad y procesamiento
de los paquetes (empaque) para obtener mejoras significativas en las entregas.

22
Ishikawa

23
5 ¿Por qué?

24
 Medir
Plan de muestreo
La población a estudiar es de entregas totales por día con un total de 253 días con datos
suficientes para evaluar, nuestra muestra no es constante ya que depende de las ventas
diarias de la compañía. A través de un muestreo aleatorio simple los 253 días con un
nivel de confianza de 95 % y un margen de error del 10% se recomienda que se retomen
al menos la data de 70 días para su análisis y obtener resultados significativos en nuestra
investigación. A partir de lo mencionado anteriormente se tomó la información de los
últimos 3 meses (83 días) como muestra y se procedió a analizarla y evaluarla a través
del ciclo DMAIC.

Como
ID Tamaño QUIEN Cuando se Como se
Medida de Definicion se Data adicional
de colecta colecta la colecta la
Desempeño Operacional utiliza la del muestreo
# muestra la data data data
data
Cantidad de
tiempo que le
Se lleva
toma al camion
control de
desde el Revisión de
entrega en
momento en cumplimiento
Tiempo de un Análisis
que todos los Servidor Por hora de entrega
1 entrega de los 70 cuaderno, para
paquetes estan es del dia cada cierto
paquetes cada vez mejoras
en el camión periodo de
que se
hasta el tiempo
hace una
momento en
entrega
que la orden es
entregada
Alguna orden
faltante, o no El cajero
entregada, la revisa la Comunicación
Análisis
Ordenes cantidad Entrega Por hora hoja de constante cada
2 70 para
incompletas correcta de dores del dia checkeo vez y cuando
mejoras
producto de pedidos falte un pedido
dentro de las incompletos
cajas.

Cronograma de muestreo
Distribuidora Portocarrero lleva registros de sus entregas diarias y de los paquetes
incompletos o con producto dañado según reportes documentados, todo paquete que
contenga más o menos producto del facturado o tenga producto dañado que se necesita
remplazar es considerado un producto no conforme bajo estándares de la compañía y el
cliente. Esta revisión es de carácter obligatoria y se realiza diariamente (días hábiles).

25
 Analizar

Cartas de Control – Gráfico P

El proceso no es estable debido a 4 puntos fuera de los límites de control (11, 16, 37,
73), también se puede observar como los valores no siguen ninguna tendencia ni se
mantienen cerca de P barra, por el contrario abrazan los límites de control. Los
resultados son los esperados debido a que los paquetes son armados por diferentes
personas ya que es un área de alta rotación de personal, también a veces se arman
paquetes en las 2 instalaciones disponibles en dependencia de los pedidos y espacios
disponibles.

26
 Mejorar
Evaluación Impacto/Esfuerzo
Matriz impacto - esfuerzo
Impacto Prioritario Evaluar
 Mejora en la forma de  Adquisición de máquina
organización de paquetes de empaquetadora.
productos dentro de los  Implementar inspecciones de
camiones, de manera que se calidad durante el proceso de
aproveche al máximo el empaque así como en los
espacio. procesos de carga y descarga
 Mejora en la planificación. de los camiones.
 Confirmación de pedidos  Implementar orden y
con los clientes. organización de productos
 Implementación de listas de dentro de la bodega.
verificación.
 Fomentar misión, visión y
valores de la empresa.
 Motivación al personal.
Evaluar Rechazar
 Relación cordial con los  Cambio de material de
proveedores. empaque.
 Fomentar la cultura de
servicio al cliente.

Esfuerzo
En la matriz se encuentran las posibles soluciones al problema previamente definido;
clasificadas de acuerdo al esfuerzo que requieren para ser aplicadas y al impacto que
causarían en la empresa.

Las soluciones propuestas que requieren poco esfuerzo pero que tienen un alto impacto
en la disolución del problema son prioritarias. Y radican en pequeños cambios como:

 La mejora en la organización de los paquetes dentro de los camiones a fin de

ocupar el espacio eficientemente.
 Utilizar listas de verificación para confirmar los pedidos de los clientes y así
asegurar que todo vaya en orden y completo.
 Fomentar a los empleados la misión, visión y valores de la empresa con el
propósito de lograr compromiso.

27
 Las posibles soluciones que requieren alto esfuerzo y que tienen alto
impacto se deben evaluar; por lo general son opciones que conllevan un alto costo
monetario pero que aportarían grandemente en la solución del problema.

Las soluciones que conllevan poco esfuerzo y tienen poco impacto también se deben
evaluar, aprovechando de que requieren poca energía pero que aportan en la mejora.

Y las de mucho esfuerzo y poco impacto son opciones que deben ser rechazadas debido
a que no contribuyen a la solución del problema.

Análisis de Campo de Fuerzas

Situación actual Cambios Situación objetiva

Mejorar el proceso
Deficiencia en el
de empaque, de
proceso de
manera que se
empaque genera
reduzcan la
insatisfacción al
insatisfacción de los
cliente
clientes

Fuerzas impulsoras Fuerzas represoras

 Mayor orden y
organización  Falta de
 Inspecciones de comunicación
calidad  Costos de
 Adquisición de adquisición de
dispositivos maquinaria
empaquetadores  Mala
 Compromiso con organización
los clientes  Falta de
 Disposición de coordinación
los trabajadores

28
Diagrama de árbol para generar soluciones

29
 Controlar
Lista de control
Para controlar pedidos retrasados se sugiere que se realice una planificación y
verificación de inventarios antes de cada promesa de venta.

Respecto a la mala distribución de las cajas al momento de cargar en el camión, lo ideal

es realizar una nueva distribución en donde no se dejen espacios entre cada caja, para
que no se caigan y se dañe.

Para que el producto no se entregue dañado, lo recomendable es que se realice una

inspección previa.

ControlaCuadros de Mando del proceso

Perspectiva financiera: Minimizar

costos
Metas Indicadores
 Evitar  Estados
retrasos de
 Evitar resultado
reenvíos
de pedidos

Perspectiva del cliente: satisfacción

Perspectiva interna del
Metas Indicadores
negocio: calidad
 Reducir  Número de
Metas Indicadores
quejas quejas.
 Cumplir en  Fidelización  Mejorar  Número
tiempo y forma de clientes el de
con los servicio quejas
pedidos  Cumplir  Estados
con los de
clientes resultado

30
 Perspectiva de innovación y
aprendizaje: satisfacción de los
empleados
Metas Indicadores
 Lograr el  Absentismos
compromiso
de los
colaboradores

Recomendaciones
 Se debe poner control sobre el levantamiento de pedidos, para prevenir errores
en el momento, de manera que no genere inconformidades a los clientes.
 Establecer un sistema de empaque que asegura que los paquetes aprovechen la
mayor cantidad de espacio disponible para facilitar el transporte y minimizar los
daños del producto.
 Tener en cuenta la importancia de las auditorías de calidad durante el proceso de
empaque hasta la entrega al cliente para evitar quejas o rechazos de los pedidos.
 Mantener orden, limpieza y organización en el área de almacenamiento de los
insumos, de manera que facilite el trabajo de empaque; implementar 5’s.
 Considerar la automatización en el proceso de empaque.
 Mejorar el ambiente de trabajo, para lograr el compromiso colaborador-empresa;
motivar y fomentar la importancia de la misión y visión propias de la distribuidora.

Conclusiones

Referencias Bibliográficas
LOWENTHAL, J. (2003), Guía para la aplicación de un proyecto Seis Sigma. Wisconsin:
Fundación Confemental,

31
 TRUSCOT, W. (2003) Six Sigma: Continual improvement for businesses.
Londres: Elsevier Ltda.

Pande, P., Neuman, R., Cavanagh, R. (2004). Las claves prácticas de Seis Sigma.
Colombia: Mc Graw Hill.

Anexos
Muestras
# Entregas (n) Defectuosos
1 283 12
2 304 7
3 284 9
4 217 9
5 200 21
6 160 14
7 165 10
8 254 16
9 229 7
10 254 19
11 200 24
12 265 7
13 176 18
14 284 24
15 245 25
16 167 23
17 203 9
18 293 22
19 163 14
20 268 16
21 222 6
22 234 19
23 201 4
24 191 16
25 194 22
26 170 15
27 161 4
28 295 21
29 178 14
30 281 18
31 195 15

32
32 301 16
33 184 10
34 287 21
35 261 14
36 224 10
37 262 4
38 263 20
39 173 4
40 284 12
41 202 15
42 241 21
43 199 17
44 310 9
45 211 17
46 279 14
47 253 15
48 264 18
49 198 20
50 305 21
51 174 18
52 264 25
53 292 7
54 245 17
55 216 14
56 294 22
57 201 10
58 299 21
59 287 13
60 233 4
61 270 26
62 210 20
63 186 15
64 267 10
65 250 10
66 239 17
67 274 9
68 295 6
69 187 10
70 308 13
71 284 14

33
72 291 15
73 209 25
74 240 19
75 174 7
76 274 16
77 222 15
78 218 8
79 272 20
80 223 19
81 191 11
82 287 18
83 284 15

34