Cordova Delossantos Mirian Municipio Zuniga PDF

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
“El MUNICIPIO DISTRITAL DE ZUÑIGA: CAPACIDADES

INSTITUCIONALES PARA LA GESTION Y CUMPLIMIENTO DE
SUS FUNCIONES”
Tesis para optar el grado de Magísteren Gerencia Social
AUTORA
MIRIAN LOURDES CORDOVA DE LOS SANTOS
ASESORA
Mg. MARCELA CHUECA MARQUEZ
JURADO
Mg. MARIELA TRELLES CABRERA
Mg. HECTOR CASTRO PEREZ
LIMA – PERÚ
2013
Agradecimientos
Agradezco a Dios por darme la fortaleza y ser la luz en esta investigación, así
mismo agradezco a mi familia.
Y reconozco a las numerosas personas que apoyaron y aportaron de alguna
forma con este trabajo.
“El Municipio Distrital de Zúñiga: Capacidades institucionales para la gestión y cumplimiento de sus funciones”
INDICE
Pág.
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCION
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del problema 12

1.2 Justificación 13
1.3 Objetivos 15
1.3.1. Objetivo General 15
1.3.2. Objetivos específicos 15
CAPITULO II: DISEÑO DE LA INVESTIGACION
2.1. Tipo de investigación 16

2.2. Estrategias metodológicas 16
2.3. Unidades de análisis 16
2.4 Determinación de la muestra 17
2.5 Fuentes de información e Instrumentos de recolección18 2.6
Proceso de campo 19
CAPITULO III: MARCO TEORICO REFERENCIAL
3.1La descentralización en el Perú 21

3.1.1. Centralismo, desconcentración y descentralización en el Perú21
3.1.2. La descentralización en el Perú 22
3.1.2.1. Marco legal 22
3.1.2.2. Etapas 26
3.1.2.3. Financiamiento de los gobiernos regionales y locales26
3.2. Descentralización en el Perú, escenario para el desarrollo y
24fortalecimiento de las capacidades locales
3.2.1. Marco normativo 28
Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 1

3.2.2. Relevancia del desarrollo y fortalecimiento de capacidades 31

para la descentralización
3.2.3. Principales demandas de capacitación y asistencia técnica 34 en
gestiónpública de los gobiernos locales.
3.2.4. Plan de capacitación y asistencia técnica en gestión pública 35
3.2.5. Avances y retos en los próximos años 37
3.3. Enfoques de capacidades 39
3.3.1. Enfoque por competencias 39
3.3.2. Enfoque por gestión de resultados 41
3.4. Diferentes énfasis al enfoque de capacidades institucionales 42
Utilizadas en la gestión púbica
3.5. Desarrollo de capacidades versus construcción de capacidades 44
3.6. Relación del Desarrollo de Capacidades y Desarrollo Humano 45
3.7. Dimensiones y niveles de las capacidades Institucionales para la 46
gestión pública
3.8. Experiencias internacionales y nacionales relacionadas a 49 Capacidades
Institucionales.
3.8.1. En el ámbito internacional 49
3.8.2. En el ámbito nacional 53
3.9.Desarrollo de capacidades institucionales para la gestión de los 54

proyectos sociales
3.9.1. Requisitos para el buen desempeño de la gestión de 55
proyectos sociales
3.9.2. La estructura en la gestión social 563.9.3. El
Proceso de gestión en sí y los Proyectos sociales 57 3.9.4 Las
políticas sociales respondes a un modelo 59
interactivo e iteractivo.
3.9.5 ¿En el Perú, Cómo se aborda la temática social a través 60
de las políticas sociales?
3.9.5.1. Elementos 61
3.9.5.2. Política social, capacidades y valores 62
3.10. Gerencia Social y desarrollo de capacidades para la gestión 64
pública de las políticas sociales
3.11. Definiciones operacionales 66

3.11.1. Capacidades institucionales 66

3.11.2. Gobiernos Locales relacionados como sistemas.
67 3.11.3. Gestión por el buen desempeño 70
3.11.4.Control de la Gestión 71
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. Caracterización general del distrito de Zúñiga-Cañete

734.1.1. Interpretación y actuaciones de las “Capacidades
73
Institucionales”Actualesde la Municipalidad distrital de
Zúñiga - Cañete
4.1.2. Objetivos, Competencias y Funciones 74
4.2.Apreciación de las autoridades de la municipalidad respecto a las 76
capacidades institucionales.
4.3. La Municipalidad y sus capacidades Institucionales actuales, para el 80
ejercicio de sus funciones e implementación de políticas sociales
4.3.1. Con relación a los Recursos Humanos 81
4.3.1.1. Formación profesional básica, estudios post 84
profesionales,experiencia y tiempo en el cargo
4.3.1.2. Conocimiento de otras variables 86
relacionadas a las capacidades actuales con que
viene operando la Municipalidad.
4.3.2. Con relación a la Estructura Organizacional y Equipamiento89

4.3.2.1. Estructura organizacional 91
4.3.2.2. Equipamiento Municipal 92
4.3.3. Con relación a los Planes Institucionales e Instrumentos 92

de Gestión
4.3.3.1. Planes Institucionales 92
4.3.3.2. Instrumentos de gestión 94
a) Los documentos de gestión 96
b) Los Sistemas Operativos Institucionales 96
4.3.4. Con relación a la Capacidad de Articulación 99

Interinstitucional
4.4. Presupuesto de la municipalidad destinado a capacidades 101

Institucionales.

4.4.1. Presupuesto 2010 – 2012 102
4.5. Expectativa de la población sobre el rol de la municipalidad en 109

el ejercicio de sus funciones.
4.5.1. Opinión en relación a los servicios que ofrece la 109
Municipalidad
4.5.2. Expectativas de la población sobre las acciones de la 110
Municipalidad.
4.5.3Perspectiva de la población en el Plan de Desarrollo 113
Concertado 2011 - 2021
CAPITULO V: CONCLUSIONES 113
CAPITULO VI: RECOMENDACIONES 116
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

RESUMEN DE LA TESIS
Mirian Córdova De Los Santos

Maestría en Gerencia Social
Municipalidad Distrital de Zúñiga: Capacidades institucionales para la gestión y
cumplimiento de sus funciones.
La investigación se propuso realizar un diagnóstico de las capacidades

institucionales de la Municipalidad Distrital de Zúñiga, provincia de Cañete,
departamento de Lima. Con el propósito de identificar los principales factores
que potencian o limitan el cumplimiento de sus funciones y así poder alcanzar
un nivel de gestión de calidad; así como proponer acciones y recomendaciones
específicas.
Uno de los factores específicos sobre los cuales se centró la investigación

fueconocer si las autoridades y la alta dirección de la Municipalidad priorizan el
fortalecimiento de las capacidades institucionales de la institución. El estudio
realizado permitió corroborar que las autoridades municipales no priorizan el
fortalecimiento institucional; este objetivo no está en la agenda municipal. Al
mismo tiempo, se aplica un enfoque que privilegia la ejecución de obras de
infraestructura. Se pudo constatar que la priorización de obras de
infraestructura obedece al hecho que, de ese modo, se obtiene un mayor
respaldo político a la gestión municipal.
Otra de las limitantes para el desarrollo de las funciones de la municipalidad,

esque no se dispone con cantidad y calidad de recursos necesarios para ello.
Más aún, la estructura orgánica es muy limitada. Al extremo que oficinas
importantes no están instaladas, además no se dispone de planes operativos
anuales que direccionen las actividades de manera planificada. Como
consecuencia, el soporte institucional es precario, se cuenta solo con reducidas
oficinas, escaso mobiliario, ausencia del uso de la tecnología para automatizar
procesos. Al mismo tiempo, el grado de relaciones interinstitucionales son
limitadas, centrándose solo en ciertas instituciones públicas. Si bien es cierto la
actual gestión municipal asignó recursos financieros en el presupuesto, para
fines de fortalecimiento institucional, el uso que se dio a esos recursos fue
distinto al inicialmente asignado.

Otro de los aspectos que comprobó la investigación se relaciona con la

percepción de la población del distrito de Zúñiga, la cual tiene una visión crítica
sobre el rol que viene ejerciendo la Municipalidad.
La forma de investigación que se eligió fue el estudio de caso y la estrategia

metodológica que se aplicó contempló tanto métodos cualitativos como
cuantitativos. Habiéndose utilizado, como herramienta de recojo de
información, tanto entrevistas, como revisión de documentos, y una encuesta
aplicada a una muestra representativa de la población del distrito.
El aporte de la investigación para la Gerencia Social tiene un valor práctico y

teórico. Práctico porque puede ser aplicado en las tres instancias de gobierno:
Nacional, Regional y Local; facilitando información relativa a las capacidades
con que cuentan los gobiernos locales; y teórico, porque habiendo realizado un
diagnóstico situacional del gobierno local se puede validar una metodología.
En conclusión la investigación logró constatar que la Municipalidad Distrital de

Zúñiga cuenta con limitadas capacidades institucionales para el ejercicio de sus
funciones, así como para la implementación de programas sociales.Las
autoridades no tienen un entendimiento integral acerca de la importancia de
contar con instituciones fortalecidas; existe un fuerte énfasis en el componente
de infraestructura.
Por lo que se recomienda, en primera instancia, que el tema del fortalecimiento

institucional sea incorporado en la agenda de los responsables de la gestión edil.
Para lo cual es necesario contar con un plan de mediano y corto plazo, que
direccione actividades hacia este propósito. Al mismo tiempo, será necesario
establecer mecanismos de seguimiento en la ejecución del presupuesto, a fin de
que las partidas presupuestarias asignadas al fortalecimiento institucional sea
orientadas efectivamente a ese propósito.
También se sugiere que la Presidencia del Consejo de Ministros, a través de la

Secretaría encargada de la gestión pública, efectué acciones relacionadas al
desarrollo de las capacidades de las autoridades y funcionarios municipales.
Finalmente, se recomienda también que el Ministerio de Economía y Finanzas
dé asistencia técnica para garantizar un uso adecuado de los recursos
financieros otorgados al Municipio de Zúñiga.

INTRODUCCION
El distrito de Zúñiga es uno de los dieciséis que conforman la provincia de

Cañete, en el departamento de Lima. Está ubicado a 200 km de la ciudad de
Lima. Tiene una superficie total de 198,01 km² y unapoblación aproximada de
1,900 habitantes (9.5 habitantes por km².). El Ingreso familiar per cápita de la
población es de S/249 nuevos soles, el índice de desarrollo humano es 0.6279,
el 35% de la población es pobre y el 18% de los hogares no cuenta con servicio
de agua potable y red de desagüe.
El interés de la presente investigación está centrado enrealizar un diagnóstico

de las capacidades institucionales de la Municipalidad Distrital de Zúñiga, para
identificar los principales factores que potencian o limitan el cumplimiento de
las funciones de sus autoridades, y proponer acciones y recomendaciones
específicas para la mejora de su desempeñoen el periodo 2010-2014 que
corresponde a la actual gestión edil.
Se eligió esta Municipalidad por su ubicación estratégica (está a tres horas de la

ciudad de Lima) y tiene grandes potenciales para su desarrollo. Uno de los más
importantes desde el punto de vista económico y turístico, es queconocido por
ser el primer lugar donde se cultivó la cepa “uvina”, variedad de uva que se
caracteriza por sus racimos grandes de abundantes granos pequeños color azul
negruzco, cultivo que se extendió los distritos aledaños y más tarde a otras
localidades y regiones; este pueblo tiene una notable participación en los
concursos de piscos y vinos del sur del país y ha ganado el premio al mejor
pisco no aromático. También es visitado por su excelente producción de palta y
camarones, productos con los que hacen variados potajes regionales. Sin
embargo, a pesar de esta generosa producción, los indicadores económicos y
sociales de este distrito, reflejan carencias.
Han pasado varios años desde la dación de la Ley de Bases de la

Descentralización (Ley 27783) y la Ley Orgánica de Municipalidades (Ley
27972), sin embargo, gran número de municipalidades tienen limitaciones para
ejercer sus funciones y asumir nuevas responsabilidades producto del proceso
de la descentralización. Ante esta situación, es importante conocer los

principales factores limitantes que están teniendo las municipalidades en

cuanto a gestión institucional. Al respecto, existen varias posibles causas sobre
las cuales es necesario profundizar.
Una primera hipótesis es que el problema radica en las propias autoridades

municipales, las que pordesconocimiento y poca informaciónacerca del alcance
de las capacidades institucionales, dejan de hacer una correcta priorización a
lasaccionesnecesarias para cumplir con su gestión.
La segunda hipótesis,es que las limitaciones provienen de la poca

capacidadinstitucional con que viene operando la municipalidad.
La tercera hipótesis es que no se asigna recursos financieros para el

fortalecimiento o desarrollode su institucionalidad; de haberse asignado, es
importante conocer la calidad del gasto.
Bajo estas hipótesis, la investigación se fijó como objetivo realizar un

diagnóstico de las capacidades institucionales de la Municipalidad Distrital de
Zúñiga en el período 2010 – 2012, de tal manera que permitiera conocer los
factores que potencian o limitan el cumplimiento de sus funciones para
encontrar respuesta a lasinterrogantes y proponer medidas correctivas para
contribuir a resolver el problema.
Para ello se indagó sobre la percepción de las autoridades con relación a las
capacidades institucionales de la municipalidad y si el tema figura entre sus
prioridades; evaluó las capacidades que tiene la municipalidad para el ejercicio
de las funciones así como para implementar proyectos y políticas sociales;
analizó la asignación de recursos financieros en el presupuesto municipal para
el fortalecimiento y/o desarrollo de las capacidades institucionales, así como la
calidad del gasto de dichos recursos; y, finalmente, se exploró la percepción de
la población del distrito de Zúñiga en relación al rol de la municipalidad.
La forma de investigación que se adoptó fue el estudio de caso, ya que se

enfocó en la observación y análisis a profundidad de las capacidades
institucionales en las que opera la municipalidad.
El presente documento está divido en seis capítulos:
En el Capítulo I se presenta y sustenta el planteamiento del problema que

motiva la investigación, se justifica la ejecución de la misma y se describe el

objetivo general y los objetivos específicos vinculados a las principales

interrogantes planteadas que contribuyen al cumplimiento del objetivo general.
En el Capítulo IIse hace mención a la forma y estrategia metodológicaque se

consideró adecuada para la investigación, de tal formaque permita conocer a
profundidad las capacidades institucionales de la municipalidad. Asimismo, en
este capítulo se consideran las unidades de análisis, la determinación de la
muestra, las fuentes de información e instrumentos para la recolección de la
misma, finalizando con el proceso del trabajo de campo.
En el Capítulo IIIse presenta el Marco Teórico referencial que orienta el

proceso del conocimiento. Inicialmente se presenta un diagnósticorespecto al
inicio del proceso de descentralización en el Perú, el cual da pie y enfatiza lo
relacionado al desarrollo y fortalecimiento de las capacidades locales. En
seguida se da cuenta de los enfoques de capacidades a fin de tomar
conocimiento de los diferentes énfasis, diferenciar entre desarrollo y
construcción de capacidades, así como la relación entre el desarrollo de
capacidades y el desarrollo humano, para concluir con las dimensiones y
niveles de las capacidades institucionales para la gestión pública. También se
plasma la búsqueda de experiencias internacionales y nacionales para tomar
conocimiento de cómo se ha venido aplicando lo relacionado a las capacidades
institucionales y rescatar sus enseñanzas.
En el segundo acápite de este capítulo se menciona lo relacionado al desarrollo

de capacidades institucionales para la gestión de los proyectos sociales, toda
vez que, para el cumplimiento de los objetivos y metas, se requiere de
instituciones fortalecidas. Asimismo se resalta el actuar de la Gerencia Social y
el desarrollo de las capacidades para la gestión pública, para finalizar con
definiciones operacionales.
En el Capítulo IV, se muestrael análisis y resultado de la investigación. Se

inicia, con la caracterización del distrito de Zúñiga en Cañete, seguido de la
apreciación de las autoridades de la municipalidad respecto a las capacidades
institucionales, para luego relacionarlo con las capacidades institucionales de la
Municipalidad para el ejercicio de sus funciones e implementación de políticas
sociales. Asimismo, se analiza a detalle la prioridad en el presupuesto de la
municipalidad durante el período 2010-2012, para concluir con la expectativa
de la población sobre el rol de la municipalidad en el ejercicio de sus funciones.

En el Capítulo V se presentan las principales conclusiones a las que arriba la

investigación.
En el Capítulo VI se muestran las recomendaciones, seguidas de una

propuesta operativa compuesta de acciones estratégicas con implicancias en
las capacidades institucionales de la Municipalidad Distrital de Zúñiga, en la
gestión pública y en la gerencia social.
En general, la investigación realizada logró constatar que la Municipalidad

Distrital de Zúñiga cuenta con limitadas capacidades institucionales para el
ejercicio de sus funciones así como para la implementación de proyectos y
políticas sociales. Sus autoridades y funcionarios no tienen claro la importancia
de las capacidades institucionales, y por ende en su quehacer no lo están
considerando. En la municipalidad existe un enfoque equivocado, orientado a la
ejecución de obras de infraestructura que posesiona políticamente a las
autoridades.
También se pudo comprobar los principales factores que limitan el desarrollo

de las funciones de la municipalidad, tales como no disponer con cantidad y
calidad de recurso humano para el ejercicio de las funciones. Más aún, la
estructura orgánica es muy limitada al extremo que oficinas importantes no
están instaladas. No se dispone de planes operativos anuales que direccionen
las actividades de manera planificada, sino que estas se realizan
desarticuladamente. El soporte institucional es precario, con reducidas oficinas
y escaso mobiliario.
Otro de los aspectos que comprobó la investigación se relaciona con la

percepción de la población del distrito de Zúñiga, los cuales tienen una visión
crítica sobre el rol que viene ejerciendo la municipalidad. Los pobladores
asocian este rol con las obras de infraestructura que están pendientes, así
como sus demandas también se orientan directamente al apoyo que debe
brindar la municipalidad en el desarrollo de sus negocios, lo cual es una
confusión de intereses privados y públicos.
En general, la investigación realizada logró explorar el interior de la gestión e

identificar los factores que limitan actualmente el cumplimiento de las funciones
de la Municipalidad Distrital de Zúñiga.

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del problema
Uno de los principales problemas del país es la escasa capacidad de gestión de

quienes tienen la responsabilidad de decidir sobre sus recursoseconómicos y
sociales, especialmente en los gobiernos regionales ylocales. La elevación de la
capacidad de gestión y el desarrollo de nuevas potencialidades son condiciones
necesarias para que puedan cumplir con sus funciones y llevar a su pueblo a un
desarrollo integral.
La fragilidad de la institucionalidad de los gobiernos locales, se traduce en el

escaso cumplimiento de sus funciones, así como en la poca capacidad para
implementar y ejecutar los programas sociales. A pesar que cuentan con
recursos financieros en sus presupuestos, gran parte de estos recursos retornan
al Tesoro Público debido a la poca capacidad de gastopara ejecutar.Frente a
esta situación es importante conocer los principales factores limitantes que está
teniendo la MunicipalidadDistrital de Zúñiga para cumplir con sus funciones.
Puede que uno de los problemas radique en las propias autoridades

municipalespor desconocimiento y poca información acerca del alcance de lo
relacionado a las competencias y capacidades institucionales, no priorizan en
sus agendas las acciones para tal fin, contribuyendo al incumplimiento de sus
funciones así como a la mala elaboración, ejecución y evaluación de las
políticas sociales que les compete. O, tal vez, que las limitaciones provengan de
las capacidades institucionales con que viene operando la municipalidad; o que
no se asigne recursos financieros para el fortalecimiento y desarrollo
institucional; de ser posible la asignación de recursos, es importante conocer la
calidad del gasto de los mismos.
Es importante mencionar que gran parte de los gobiernos locales funcionanen

base a presiones de parte de la población,posponiendo o dejando de considerar
prioritario lo relacionado a la formación y fortalecimiento de las capacidades
institucionales,
En este contexto es importante mencionar que la Ley Orgánica de

Municipalidades(1) atribuye a las municipalidades distritales, funciones promotoras

de desarrollo económico ysocial local, y el desarrollo de capacidades y la equidad

en sus respectivas circunscripciones.
Asimismo las municipalidades cuentan con: a) Autonomía política, se refiere a las

capacidades de dictar normas de carácter obligatorio dentro de su jurisdicción, b)
Autonomía económica, que hace mención a la capacidad de decidir sobre su
presupuesto de acuerdo a las necesidades de la comunidad, y c) Autonomía
administrativa, que se refiere a la capacidad de organizarse de la manera más
conveniente para el logro de los fines y el ejercicio de sus funciones.
De acuerdo a lo antes comentado, se enfatiza que las municipalidades distritales

cuentan con autonomía en sus circunscripciones para propiciar el desarrollo
económico local, social y el desarrollo de capacidades; sin embargo, a la fecha
existen muchos ámbitos territoriales distritales que no cumplen con atender
necesidades básicas como servicios públicos primarios tales como: luz, agua,
parques, veredas, pistas.
Al respecto es necesario precisar que el Gobierno Central, a través de los

diferentes sectores (Vivienda, Transportes, Salud, entre otros), desarrollan
programas y proyectos a nivel nacional, sin embargo,losgobiernos regionales y
locales, comoinstituciones demandantes de esta oferta de proyectos que realiza el
Estado, no acceden a estos servicios, probablemente por desconocimiento, por
falta de difusión o porque no cuentan con la capacidad institucional para generar
perfiles y expedientes de propuestas de proyectos.
Por esto es muy importante que los gobiernos locales asuman con eficiencia el
ejercicio de sus funciones y que éstas se reflejen en la articulación de sus Planes
de Desarrollo Concertado a fin de propiciar un desarrollo integral y sostenible. Por
tanto, es necesario fortalecer y/o desarrollar sus capacidades institucionales para
la gestión en el corto, mediano y largo plazo.
En esta línea, es necesario mencionar, que diversas instituciones públicas y

privadas, nacionales e internacionales, intervienen en los ámbitos regionales y
locales con el desarrollo de proyectos, que cuentan con componentes de
fortalecimiento institucional (capacitaciones), pero que no son coordinados y
articulados con las áreas competentes (Secretaría de Descentralización de
Presidencia de Consejo de Ministros - PCM), toda vez que existe un Plan
Nacional de Desarrollo de Capacidades en Gestión 2010-2012(2).

El Plan Nacional de Desarrollo de Capacidadesen Gestión, es producto del

Programa de Modernización y Descentralización del Estado (PMDE), programa
que responde al objetivo del gobierno de lograr eficiencia, eficacia y transparencia
en la gestión pública para alcanzar el crecimiento económico y el desarrollo
integral del país. El Plan se basa en el enfoque de competencias, el cual está
orientado a desarrollar o fortalecer conocimientos, habilidades y actitudes en
determinadas temáticas. Es importante rescatar el sustento de este enfoque, el
cual hace mención, que el aprendizaje es un proceso continuo y no de corto
plazo, y que busca fortalecer y/o desarrollar las competencias. Sin embargo, los
gobiernos regionales y locales reciben fortalecimiento institucional de una forma
esporádica y poco congruente con su realidad. Es necesario precisar que el
fortalecimiento institucional no sólo es del capital humano, sino también de la
organización.
1.2 Justificación
La presente investigación es importante porque permitirá conocer las

capacidades Institucionales que tiene la Municipalidad Distrital de Zúñiga para el
cumplimiento de sus funciones, así como para recibir las nuevas atribuciones y
recursos de la descentralización, a fin de realizar oportunamente los ajustes
necesarios y conducirlos por buenos horizontes, y con ello aportando al
desarrollo local.
Contar con Municipalidades fortalecidas institucionalmente así como con niveles

de gestión de calidad(3), garantizan entidades responsables para implementar las
diversas políticas sociales, programas, proyectos y actividades ofrecidas, tanto
por las diversas instancias de gobierno (nacional, regional, local), así como por el
sector privado y la cooperación internacional para contribuir a su desarrollo.
La mejora de la gestión en las municipalidades, como producto de las

capacidades institucionales, permite obtener resultados óptimos en su
productividad y legitimar el rol social para el que fueron creadas. Una gestión de
calidad se obtendrá cuando las instituciones cumplan con eficiencia y efectividad
sus objetivos y cuando los beneficiarios expresen su bienestar con los servicios
recibidos (4). Por lo tanto, la gestión de calidad implica la buena gestión interna
de la organización (recursos humanos, financieros, logísticos, normativos, entre
otros), así como del entorno en que se desarrolla.

Reflexionando sobre lo expuesto, se puede puntualizar la importancia del estudio

en los siguientes puntos:
Gran parte del éxito de las políticas sociales dependerá de cuan fortalecidas se
encuentren las instituciones, toda vez que así les permitirá cumplir con sus objetivos.
Por ello, los aportes técnicos para desarrollar capacidades institucionales para la
gestión, como los que pretende brindar el presente estudio, son de relevancia.
El interés principal del presente estudio, está centrado en conocer las capacidades
institucionales de la Municipalidad Distrital de Zúñigapara el buen cumplimiento de
sus funciones.
El aporte de la investigación está enmarcado en el ámbito de laGerencia Social, toda

vez que esta incluye procesos técnicos de diagnóstico, planeación y programación, e
incorpora procesos relacionales y políticos de diálogo, movilización de apoyo,
deliberación, generación de consensos y toma de decisiones.
La gerencia es un proceso que implica asumir y cumplir responsabilidades respecto

al desempeño de un sistema. En este caso se trata de la Municipalidad Distrital de
Zúñiga, como sistema que contempla el entorno social, organizacional, recursos
físicos, financieros, humanos y los procesos que interactúan e interrelacionan hacia
determinados fines.
1.3 Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Realizar un diagnóstico de las capacidades institucionales de la Municipalidad

Distrital de Zúñiga, que permita conocer los factores que potencian o limitan el
cumplimiento de sus funciones en el marco de una gestión de calidad, con el
propósito de proponer acciones y recomendaciones específicas para mejorar su
desempeño y capacidadde priorización de soluciones por parte de las
autoridades municipales.
1.3.2. Objetivos específicos

• Identificar las capacidades institucionales de la Municipalidad Distrital de
Zúñiga para ejercer sus funciones.

• Analizar la asignación de recursos financieros para el fortalecimiento y/o

desarrollo de las capacidades institucionales, así como la calidad del
gasto de dichos recursos en el presupuesto en los últimos dos años.
• Conocer si las autoridades y alta dirección de la Municipalidad Distrital de
Zúñiga priorizan las capacidades institucionales de la Municipalidad para
el cumplimiento de sus funciones.

CAPITULO II: DISEÑO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION
2.1 Tipo de investigación
La forma de investigación que se eligió para el presente trabajo, fue el “Estudio

de Caso”, toda vez que permite examinar a profundidad y con gran nivel de
detalle el objeto o unidad de estudio. Según señalan Francke y Piazza(5) “la
unidad de análisis del caso puede ser un individuo, un grupo, una empresa, o una
organización”. De acuerdo a lo antes mencionado, es importante resaltar el
comentario de Marilee Grindle (2007)(6), al decir que las intervenciones de los
gobiernos no se introducen en el vacío; se construyen sobre las capacidades
existentes, aún cuando éstas se consideren deficientes. Es más,la autora ofrece
un marco paraanalizar las capacidades institucionales, el cual tiene en
consideración cinco dimensiones: recursos humanos, la organización misma, las
organizaciones con las que se relaciona, el contexto institucional del sector
público y el entorno económico, político y social.
Sin embargo, el enfoque propuesto por organismos internacionales(Banco

Mundial y UNICEF, 1999) asume una visión más compleja y amplia, que
considera individuos, grupos, instituciones, organizaciones y sociedades. Por lo
tanto, esta perspectiva borra las fronteras que distinguen las intervenciones de las
capacidades institucionales, de las intervenciones para generar el desarrollo.
Teniendo en consideración que la investigación se centra en conocer

específicamente las capacidades institucionales para la gestión y cumplimiento
de las funciones de la Municipalidad Distrital de Zúñiga, se ha tomado en
consideración el marco de referencia propuesto por Marilee Grindle.
Es importante mencionar que el fin del estudio de caso es mejorar el conocimiento

de la gerencia social en varios sentidos, tales como: a) Identificar tipos de
prácticas gerenciales, b) Identificar obstáculos y/o potencialidades, c) Ver la
aplicabilidad en contextos diversos y d) Generar soluciones posibles en cuanto a
métodos y técnicas de investigación(7).
2.2Estrategia Metodológica
La estrategia metodológica que se consideró adecuada para la investigación es

“Cuali-Cuantitativa”, que permite conocer de manera exhaustiva la identificación
de las capacidades institucionales actuales de la municipalidad, la percepción y

prioridad de las autoridades respecto a las capacidades institucionales, así como

analizar la asignación de recursos financieros para el fortalecimiento institucional.
La forma de investigación y la estrategia metodológica suponen el desarrollo de

acciones que permitan una mirada a profundidad sobre las capacidades
institucionales de la municipalidad y el ejercicio de sus funciones e implementación
de políticas sociales.
2.3 Unidad de análisis
Se ha tomado como unidad de análisis ala Municipalidad Distrital de Zúñiga por

tratarse de un gobierno local con ubicación estratégica y potencialidades, que a
pesar de ello,tiene indicadores económicos y sociales poco alentadores.
2.3.1 Unidades de análisis
Primarias:
• Autoridades y funcionarios de la Municipalidad Distrital de Zúñiga

- Alcalde y Regidores
- Gerente Municipal y de Obras
- Jefe de Rentas
- Jefe de Asuntos Sociales
- Jefe de Abastecimientos
- Jefe de Registro Civil
- Jefe de Tesorería
- Personal profesional y técnico
 Población del Distrito de Zúñiga
Secundarias
- Plan de Desarrollo Concertado de la Municipalidad Distrital de

Zúñiga
- Presupuestos anuales de la Municipalidad
- Documentos de gestión de la Municipalidad (ROF, MOF, CAP,
TUPA)
- Hoja de vida del personal
- Portal del Ministerio de Economía

- Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI

- Ley de Municipalidades
2.4. Determinación de la muestra
Los criterios de selección son los siguientes:
Para el componente Institucional: No se determinó una muestra, se utilizó el

universo de la municipalidad, conformada por 25 personas:
- Autoridades (1 Alcalde y 2 Regidores)

- Gerente Municipal y de Obras (2)
- Jefe de Rentas (1)
- Jefe de Asuntos Sociales (1)
- Jefe de Abastecimientos (1)
- Jefe de Registro Civil (1)
- Jefe de Tesorería (1)
- Personal profesional y técnico (16)
Para el componente poblacional: Para determinar la muestra se tuvo en

consideración el universo de las familias del distrito de Zúñiga que asciende a 535
familias, con una población total de 1,900 habitantes. El tamaño de la muestra fue
de 130 familias.
2.5 Fuentes de información e instrumentos de recolección
Las fuentes de información son las personas y documentos que proporcionaron

información sobre nuestro objeto de investigación. Para los aspectos cualitativos
las fuentes son entrevistas a: autoridades (Alcalde y Regidores), Gerente Municipal
y de Obras, Jefe de Rentas, Jefe de Asuntos Sociales, Jefe de Abastecimientos,
Jefe de Registro Civil, Jefe de Tesorería, personal profesional, técnico y población
del distrito de Zúñiga. Para los aspectos cuantitativos son: los presupuestos de la
municipalidad, los planes, el portal del Ministerio de Economía, Instituto Nacional
de Información e Informática – INEI y la encuesta aplicada a una muestra de la
población.
Técnicas de recolección
Entrevista semi estructurada:Esta fue la principal técnica de recolección de

información, teniendo en consideración que la investigación estuvo centrada en un

tema poco investigado, sobre el cual existen limitados conocimientos por parte de
autoridades y funcionarios; se hizo uso del instrumento “Guía de Entrevista”.A los
jefes de oficina y al personal (profesionales y técnicos); se les aplicó el
“Cuestionario”.
Observación: Se visitaron todas las oficinas de la municipalidad con el fin de

recoger información cualitativa relacionada a infraestructura física, equipos y
tecnología informática. Se hizo uso del instrumento“Guía de observación”.
Revisión documentaría: Se utilizó esta técnica para conocer el nivel de manejo del
tema y percepción de los formuladores y ejecutores de las mismas. La revisión
documentaria se efectúo a los siguientes documentos:
Cuadro Nº1
Documentos de la Municipalidad
Institución Documento
- Plan de Desarrollo Concertado 2011-2021
- Reglamento de Organización de funciones - ROF

- Manual de Organización de Funcionse - MOF
Municipalidad Distrital - Cuadro de Asignación de Personal - CAP
De Zúñiga - Texto Unico de Procedimientos Administrativoa - TUPA
- Cuadro Unico de Infracciones y Sanciones
- Reglamento de Procesos Administrativos
- Reglamento de Asistencia, permanencia y Puntualida del personal.
Ministerio de Economía - Sistema Integrado de Administración Financiera de Gobiernos L. SIAF
Fuente: Municipalidad Distrital de Zúñiga. Documentos de gestión. Portal de Transparencia del
Ministerio de Economía.
Elaboración propia
Análisis de Hoja de Vida.Para conocer el nivel de preparación y experiencia

del personal que labora en la municipalidad, se hizo uso del instrumento “Guía
de observación o entrevista”.
Encuestas:Se realizó a la población para conocer opiniones de los servicios

que brinda la Municipalidad Distrital de Zúñiga y percepción del actuar de la
municipalidad. Se hizo uso del instrumento Cuestionario Estructurado.
2.6 Proceso del trabajo de campo
La identificación de los actores para el acopio de la información se realizó en

dos niveles:

a) En la Municipalidad Distrital de Zúñiga:
Previamente se realizó el contacto verballas autoridades y jefes,quienes

amablemente aceptaron contribuir con la investigación, y se programaron
reuniones de acuerdo a su disponibilidad de tiempo.
La aplicación de los instrumentos de recolección de información se
realizaron sin mayores contratiempos, lográndose cumplir con las metas
trazadas en el plan y cronograma de trabajo. Se tuvo previsto realizar el
levantamiento de información de 26 personas de la municipalidad y se logró
la meta.
b) En el caso de los informantes locales:
Se priorizaron las familias del área urbana y de los asentamientos humanos

aledaños. La meta prevista fue 130 personas y se aplicó a 134.
Cuadro Nº2
Actores Entrevistados
Público Informantes
Autoridades Municipales -Alcalde Distrital
- Regidores (2)
- Gerente Municipal
- Jefe de Abastecimiento
- Asesor Legal
- Jefe de Registro Civil
Funcionarios municipales - Jefe de desarrollo Social
- Jefe de Obras
- Asesor Contable
- Jefe de Tesorería
- Jefe de Rentas
Trabajadores - Técnicos y obreros
Población - Familias
Fuente: Municipalidad Distrital de Zúñiga.
Elaboración propia
El trabajo de campo también permitió obtener información documental de la

municipalidad.
Cabe resaltar la colaboración del alcalde y del gerente municipal, quienes se

encargaron de programar las citas con los regidores y funcionarios; y con

relación a la población se hizo de conocimiento a través de un comunicado que

fue ubicado en la municipalidad y en los centros comerciales, y además fue
perifoneado.
Luego de la aplicación de los instrumentos en campo, se procedió a integrar la

información a fin de tenerla centralizada, como paso previo al procesamiento
de la misma, el cual se hizo haciendo uso del programa estadístico STATA.
En líneas generales el trabajo de campo fue una experiencia enriquecedora

desde el punto de vista profesional y gratificante toda vez que hubo mucha
predisposición por parte de los actores, que en todo momento respondieron
con confianza las preguntas formuladas durante la entrevista.

CAPITULO III: MARCO TEORICO REFERENCIAL
3.1 La descentralización en el Perú
3.1.1Centralismo, desconcentración y descentralización en el Perú
Desde el nacimiento del Estado peruano, la organización administrativa ha

estado centrada en la capital, dando lugar al denominado “centralismo limeño”,
el que se mantiene fuerte y arraigado, días a pesar de los intentos por
revertirlo. No es necesario analizarlo en profundidad para percibir que Lima
está creciendo aceleradamente en términos de población, con las implicancias
políticas, económicas, culturales, sociales y jurídicas que ello genera,
produciendo la migración de peruanos del interior atraídos hacia una Lima que
se hace atractiva porque es el núcleo de transmisión de los procesos de
globalización hacia el interior del país, la que no se lleva a cabo
eficientemente.Desde Lima se generan, sistematizan y organizan las
decisiones relevantes, tanto para el país, como para cada gobierno regional o
local.
En el siguiente cuadro se puede apreciar la precepción de estudiosos del

centralismo, la descentralización y la desconcentración:

Cuadro Nº 3
Percepciones de la Centralización, Descentralización y Desconcentración

CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION a desco ce tDESCONCENTRACION
ac ó es e eca s o po e
Desde un punto de vista administrativo, es un cual la ley otorga, de forma regular y permanente
“Son centralizadas principio de organización según el cual a partir de una determinadas competencias a un órgano inferior
todas aquellas institución central se generan entidades con que se encuentra en la misma entidad pública.
actividades cuya personería jurídica propia sujetas a la política general Supone una dispersión objetiva de funciones y
dirección corresponde de la entidad central, pero que en razón de la un sometimiento jerárquico al poder ejercutivo.
a un órgano central, naturaleza diferencial de las funciones y actividades Se establece por una norma reglamentaria
es decir, único para que deben cumplir, se les otorga una autonomía general, fundamentada en el principio de
todo el Estado. operativa suficiente para asegurar el mejor delegación de la distribución de funciones
(Ferrando Badía) cumplimiento de ellas” (Manuel Pérez). (Paula Gallo - Universidad de Bs Aires).
La Centralización y el
Centralismo son Desde un punto de vista jurídico, la descentralización:
ineficientes, no son “es la transferencia de funciones orgánicas,
equitativos y llevan a administrativas y políticas del poder central hacia
la exclusión social instancias locales o regionales (Chamané Orbe).
La descentralización es una formas jurídicas en que La desconcentración, también es una forma

se organiza la administración y el poder central jurídica en que se organiza la administración y el
transmite parte de sus funciones a determinados poder central transmite parte de sus funciones a
órganos u organismos determinados órganos u organismos .
Los organismos de la desconcentración están
sujetos al poder jerárquico, ésta consiste en
atribuir facultades de decisión a algunos
órganos de la administración que, a pesar de
Los órganos de la descentralización están fuera de la recibir tales facultades, siguen sometidos a los
relación jerárquica del poder central. poderes jerárquicos de los superiores.
Los organismos descentralizados tienen los órganos desconcentrados carecen de los

personalidad jurídica y patrimonio propios, dos.
No existe diferencia en cuanto a las funciones que No existe diferencia en cuanto a las funciones
pueden desarrollar. que pueden desarrollar.
La “desconcentración” se refiere simplemente

a la dispersión territorial; e implica cierto grado
puede haber descentralización sin desconcentración. de descentralización.
En la Desconcentración, no existe autonomía,

En la Descentralización, existe autonomía, se se delegan las competencias no se transfieren,
transfieren las competencias, hay 2 ó más entes con hay un órgano con personalidad jurídica y otro
personalidad jurídica, tiene patrimonio propio y se inferior que actúa en nombre y por cuenta de
maneja autónomamente y el control es en ciertos aquel, su patrimonio es el de la sede central y el
temas y de manera mutua. control del superior es total.
Fuente:Gonzales de Olarte, Efraín. La Descentralización en el Perú: Diagnóstico y propuestas. En Seminario.

“Descentralización fiscal, equidad y democracia”, 27 de Agosto de 1998. Lima, Universidad del Pacífico, CONADES III,
1998, p. 24. Planas, Pedro. La Descentralización en el Perú republicano. Lima: Municipalidad Metropolitana de
lima.1998
Elaboración propia
3.1.2 La descentralización en el Perú
3.1.2.1. Marco legal

En el Perú existe un amplio marco legal, que enfatiza que, para el buen
cumplimiento de las diversas políticas que implementa el Estado, se
requiere que las instituciones sean capaces de cumplir con sus funciones,
así como asumir las nuevas competencias que les transfiere el proceso de
descentralización.

La Reforma del Estado
Con la reforma, en el Perú se dio inicio a la descentralización, la

regionalización y la modernización del Estado.Estos tres procesos
involucran a las autoridades y funcionarios de los tres niveles de gobierno:
nacional, regional y local quienes, desde cada una de las instituciones
públicas que dirigen, tienen la enorme responsabilidad y tarea de diseñar
acciones concretas que permitan que estos procesos se hagan realidad en
el país.
El hecho de pasar a un Estado descentralizado, exige realizar diversos

ajustes en las instituciones para eliminar trabas en la puesta en marcha del
nuevo esquema. Cabe resaltar que en todo proceso de reforma, los
gobiernos locales cumplen un rol muy importante y de plena
responsabilidad.
El artículo 188 de la Constitución(8) define a la descentralización como una

forma de organización democrática que acerca al Estado a la población y
una política permanente de carácter obligatorio, cuyo objetivo es el
desarrollo integral del país y una oportunidad para mejorar los servicios que
se brindan a la población
En el Perú, a lo largo de su historia republicana, se han realizado diversos

intentos para organizar y gestionar el Estado de manera descentralizada. El
referente previo al actual proceso fue el implementado sobre la base de la
Constitución Política de 1979, el Plan Nacional de Regionalización (Ley Nº
23878, 1984) y la Ley de Bases de la Regionalización (Ley Nº 24650, 1987).
Desde su creación las regiones tuvieron serios obstáculos, para asumir la
gestión y responder a las expectativas que se generaron. La desactivación
del proceso de regionalización fue una de las tantas medidas
antidemocráticas que se consideraron con la aprobación de la nueva
Constitución en 1993.
La nueva constitución no cambio la forma en que se ejerció el poder estatal

porque continuó siendo centralista, había poco espacio de actuación de los
gobiernos locales y concentración del poder estatal en el Presidente de la
República.

Con la renuncia del presidente Fujimori en noviembre 2000 debido a graves

denuncias de corrupción, se inició el periodo de transición democrática,
durante el cual la descentralización paso a ocupar el primer plano como
tema clave e incluyó reformas a la Constitución de 1993.
Tres fueron las razones por las que se requería reformar la estructura del
Estado: i) adoptar políticas de descentralización del poder, ii) iniciar un
proceso de devolución de la autonomía a las municipalidades y, iii) la
necesidad de contar con nivel intermedio de gobierno: los gobiernos
regionales que reemplazaron a los Consejos Transitorios de Administración
Regional (CTAR), que eran solo órganos desconcentrados.
La Reforma Constitucional- Ley Nº 27680
En el capítulo XIV del Título IV de lapresente ley, se estipula lo relacionado a

la descentralización se amplían las competencias de los gobiernos locales
en materia de: desarrollo económico, aprobación del plan de desarrollo
concertado, creación modificación o supresión de tasas
administrativas,planificación del desarrollo urbano y rural de sus
circunscripciones, fomento de la competitividad, inversiones y financiamiento
para la ejecución de proyectos y obras, y el desarrollo de servicios turísticos,
entre otras. Es necesario precisar que la descentralización no es un fin en sí
misma, sino un proceso permanente cuyo fin último es mejorar la calidad de
vida.
Ley de Bases de la Descentralización Ley Nº27783(9)
La ley de Bases de la Descentralización en el Art. Nº6 establece como uno

de sus principales objetivos:
 A nivel político: la “Institucionalización de sólidos gobiernos regionales y
locales”
 A nivel administrativo: “Modernización y eficiencia de los procesos y
sistemas administrativos que aseguren la adecuada provisión de los
servicios públicos”.
 A nivel social: “Promover el desarrollo humano, y educación y
capacitación orientada a forjar un capital humano, la competitividad
nacional e internacional”.
 A nivel económico: Desarrollo económico auto sostenido y de la
competitividad de las diferentes regiones y localidades del país.

Ley N º 27972Ley Orgánica de Municipalidades(10)
La Ley Orgánica de Municipalidades establece las funciones específicas

exclusivas de las municipalidades distritales:
El artículo 8º faculta a los gobiernos locales con relación a los Programas

Sociales,a:
 Planificar y concertar el desarrollo social en su circunscripción, en
armonía con las políticas y planes regionales y provinciales.
 Organizar, administrar y ejecutar los programas locales de lucha contra
la pobreza y de desarrollo social del Estado, propios y transferidos.
 Promover y concertar la cooperación pública y privada en los distintos
programas sociales locales.
El artículo 86º autoriza a los gobiernos locales en lo relacionado a la

promoción del desarrollo económico local
 Diseñar un plan estratégico para el desarrollo económico sostenible del

distrito y un plan operativo anual de la municipalidad, e implementarlos
en función de los recursos disponibles y de las necesidades.
 Ejecutar actividades de apoyo directo e indirecto a la actividad
empresarial en su jurisdicción sobre información, capacitación, acceso a
mercados, tecnología, financiamiento y otros campos, a fin de mejorar
su competitividad.
 Concertar con instituciones del sector público y privado de su
jurisdicción sobre la elaboración y ejecución de programas y proyectos
que favorezcan el desarrollo económico del distrito.
 Promover las condiciones favorables para la productividad y
competitividad de las zonas urbanas y rurales del distrito.
El Artículo 33º establece a los gobiernos locales a realizar otorgamiento de

concesiones a personas jurídicas, nacionales o extranjeras para la ejecución
y explotación de obras de infraestructura o de servicios públicos locales.
3.1.2.2. Etapas del proceso de descentralización
Primera etapa (2002-2006), se caracterizó por la aprobación del marco legal

inicial, la elección e instalación de los gobiernos regionalesy el arranque de

la reforma con el avance de la transferencia de competencias y funciones a

los gobiernos regionales, en el marco de un sistema de acreditación. Con los
resultados del Referéndum del 2005 se marcó el cierre de esta primera
etapa.
Segunda etapa (2006–2011), caracterizada por la reorientación de la

estrategiadescentralista, el reemplazo del Consejo Nacional de
Descentralización (CND), por la Secretaria de Descentralización en el
ámbito de la Presidencia del Consejo de Ministros(PCM), la aceleración del
proceso de funciones, la aparición de nudos críticos del proceso que
demandan nuevas reformas, la consolidación de los gobiernos regionales y
el surgimiento de nuevos actores en la escena regional y municipal
(Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales, Mancomunidades, Juntas de
Coordinación Interregional, entre otras). Esta etapa se identificó por el shock
descentralizador. Las medidas adoptadas y los cambios
producidos,plantearon la urgencia de revisar la política de descentralización
fiscal originalmente diseñada.
Tercera etapa (2011 en delante), tiene como reto la adecuación del diseño
normativo institucional del gobierno nacional, regional y local, con el
propósito de fortalecer el funcionamiento del Estado descentralizado.
3.1.2.3 Financiamiento de los gobiernos regionales y locales
Otro aspecto de este proceso es contar con gobiernosdescentralizados con

capacidades financieras y económicas para asumirlas responsabilidades y
funciones transferidas. A diez años de iniciado elproceso, una de las
principales limitaciones para la gestión descentralizadaes la escasa y
desigual disponibilidad de recursos financieros por parte delos gobiernos
regionales y locales. Ello es el resultado, principalmente, de unesquema de
financiamiento público basado en transferencias presupuestales desde el
nivel nacional. A pesar de la entrega de poder y responsabilidades a
losgobiernos descentralizados, ésta no ha ido acompañada de un modelo
definanciamiento progresivo que se oriente -en el largo plazo- a la
autonomíapara el ejercicio de sus funciones, persistiendo su dependencia
financieradel Gobierno Nacional.
La asignación del presupuesto público a los gobiernos regionales y locales

ha experimentadouna evolución, en promedio positiva en términos

nominales, para los gobiernos descentralizadosdurante los últimos cinco

años, como lo muestra el cuadro a continuación:
Cuadro Nº 4
Asignación de los presupuestos públicos

(En millones de nuevos soles)
NIVEL DE GOBIERNO 2007 2008 2009 2010 2011

Gobierno Nacional 46,031 54,558 54,752 62,803 62,594
Gobierno Regionales 14,158 16,355 18,682 19,336 13,839
Gobierno Locales 11,128 19,873 23,736 18,853 12,017
TOTAL 71,318 90,786 97,17 100,992 88,45
Fuente: Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Zúñiga e información del SIAF - MEF

Elaboración propia
Sin embargo,en términos porcentuales muestra una

tendenciaregresivaobservándose un incremento en la participación del
GobiernoNacional,lo que evidencia una tendencia“re-centralista” del
presupuesto público.
Cuadro Nº 5
Asignación de los presupuestos públicos

(En porcentaje)
Fuente: Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Zúñiga e información del SIAF - MEF

Elaboración propia
Si bien es cierto que la ejecución del gasto público de los gobiernos

regionales y locales es positiva puesejecutaron el 81.2% y el 79.9%
respectivamente del presupuesto total asignado en el 2010, es importante
comentar que el gasto realizado, en cuanto al gasto planificado, ha
presentado desviaciones.
Ello se explica por dos razones: a) la falta de claridad y cambios

constantes en las directivas presupuestales del MEF provocandoyerros en
la planificación del gasto por parte de los gobiernosdescentralizados; y, b)

por la carencia de planes institucionales conindicadores y metas que

permitan una eficiente planificación desde los niveles descentralizados,
restándole así previsibilidada la gestión del presupuesto público.
3.2. Descentralización en el Perú, escenario para el desarrollo y

fortalecimiento de las capacidades locales.
Existe consenso en los diferentes actores involucrados en el proceso de

descentralizaciónsobre la necesidad de desarrollar y fortalecer las
capacidades de los gobiernos regionalesy locales para afrontar los retos
que el proceso implica.
Por lo que es importante revisar, el marco normativo existente en el tema

de fortalecimiento institucional, puesto que en las normas aparecen los
lineamientos orientadores para el ejercicio de una gestión eficiente y
concertadora.
3.2.1. Marco normativo
Las principales normas que orientan la dimensión del proceso de

descentralización referida al fortalecimiento institucional son: La Ley
Orgánica de Gobiernos Regionales - Ley 27867, Ley del Sistema de
Acreditación de los Gobiernos Regionales y Locales - Ley Nº 28273 y su
Reglamento.
Ley N º 27867 Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales.(11)
En el Art. Nº4 de estaley se establece que lafinalidad de los gobiernos

regionales es fomentar el desarrollo regional integral sostenible, que
garantice el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de oportunidades
de sus habitantes, de acuerdo con los planes y programas nacionales,
regionales y locales de desarrollo. Uno de sus principales principios es
desarrollarse “bajo un sistema moderno de gestión y sometida a una
evaluación de desempeño”.
Ley Nº 28273- Ley del Sistema de Acreditación de los Gobiernos

Regionales y Locales (12)
Esta ley estipula que, para que los gobiernos regionales y locales reciban
y ejerzan las funciones materia de transferencia, deben desarrollar las
capacidades de gestión para asumir las transferencias. Para ellos deben

ser capacitados y recibir asistencia técnica de los actores de la

acreditación: el Consejo Nacional de Descentralización o el que ejerza sus
funciones, los gobiernos regionales y locales.
Ley Nº 27658 Ley de Modernización de la Gestión del Estado(13)
Esta ley considera un proceso político-técnico de transformación de

actitudes y de fortalecimiento de aptitudes, de agilización de procesos,
simplificación de procedimientos, sistemas funcionales y administrativos,
relaciones y estructuras administrativas, con el fin de hacerlos compatibles
con los nuevos roles de todos los niveles de gobierno, así como con los
planes y programas de desarrollo y dar al Estado su capacidad
protagónica.
El Artículo 4, establece como finalidad la obtención de mayores niveles de

eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a
la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos. El
objetivo es alcanzar un Estado al servicio de la ciudadanía y con
servidores públicos calificados y adecuadamente remunerados
El Artículo 5, define como principal acción la Institucionalización de la

evaluación de la gestión por resultados, a través del uso de modernos
recursos tecnológicos, la planificación estratégica y concertada, la
rendición pública y periódica de cuentas y la transparencia a fin de
garantizar canales que permitan el control de las acciones del Estado.
El Artículo 12, establece que el proceso de modernización de la gestión

del Estado se apoya en la suscripción de convenios de gestión y en la
implementación de programas pilotos de modernización en las entidades
de la Administración Pública Central, gobiernos regionales y gobiernos
locales. Ellos implica una reorganización integral, incluyendo aspectos
funcionales, estructurales, de recursos humanos, entre otros.
Teniendo en consideración la presente ley, es oportuno que la

Municipalidad Distrital de Zúñiga tanga a bien ver la posibilidad de
aprovechar este proceso de modernización integral.
En el marco de esta Ley, se promulgó la “Ley del Plan de Incentivos a la

Mejora de la Gestión Municipal” - Ley 29332

D.S. Nº 004-2013-PCM Política Nacional de Modernización de la Gestión

Pública
Ley 29332 Ley del Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión
Municipal(14).
Artículo 1º.- Finalidad
El Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal, tiene como

objeto incentivar a los gobiernos locales a mejorar los niveles de
recaudación de los tributos municipales y la ejecución del gasto en
inversión no financiera.
Artículo 2º.- Fines y objetivos del Plan de Incentivos
1. Incrementar los niveles de recaudación de los tributos municipales,

fortaleciendo la estabilidad y eficiencia en la percepción de los mismos.
2. Mejorar la ejecución de proyectos de inversión, considerando los
lineamientos de política de mejora en la calidad del gasto.
3. Simplificar trámites.
4. Mejorar la provisión de servicios públicos.
Los recursos asignados a las municipalidades por el Plan de Incentivos se

destinan exclusivamente al cumplimiento de los fines y objetivos del Plan.
Artículo 6º.- De las metas del Plan de Incentivos
Las municipalidades deben cumplir con determinadas metas para acceder

a los recursos del Plan de Incentivos.
Conocedores del marco legalqueresponsabiliza a los gobiernos localesde

la implementación de las políticas nacionales, se requiere conocer cómo
viene ejerciendo sus funciones la Municipalidad Distrital de Zúñiga.
3.2.2. Relevancia del desarrollo y fortalecimiento de capacidades para la

descentralización
De acuerdo al marco normativo, los gobiernos regionales y locales

requieren desarrollar capacidades tanto para recibir las transferencias de
competencias como para ejercerlas adecuadamente.

El Perú es uno de los países de América Latina que presentamenor

calificación de los recursos humanos al servicio del Estado. Ello seexplica
por déficit en la calidad de la educación(15), y por la propiaestructura del
servicio nacional de recursos humanos que restringe elacceso y la
formación de cuadros altamente capacitados, de acuerdo alas necesidades
institucionales(16); así como el nivel remunerativo del sector público no es
competitivo en relación a la actividad privada.
En este contexto, el Estado ha llevado a cabo esfuerzos paradesarrollar

capacidades en sus funcionarios y técnicos. Según el Gerentede
Desarrollo de Capacidades y Rendimiento de la Autoridad Nacional del
Servicio Civil-SERVIR, “el Estado gastaalrededor US$ 100 millones al año
en capacitación de sus servidores”.
De otro lado, se ha incrementado la oferta de capacitación, tantoa nivel de

cursos cortos como de especializaciones de post grado (maestrías
ydoctorados), los mismos que son impartidos por instituciones públicas y
privadasa nivel nacional. Como se observa en el siguiente gráfico: el 60%
de las capacitaciones son impartidas por instituciones de Lima, el 24% por
instituciones de provincias y el 16% por instituciones internacionales. Esta
oferta es heterogénea y no necesariamente obedece a criterios
identificados o que respondan a la demanda de los gobiernos regionales y
locales
Gráfico Nº1
Oferta de capacitación en Gestión Pública
Fuente: Universia Perú. Elaboración propia
En materia de fortalecimiento de capacidades, se han desarrolladoacciones

aisladas sin norte y se priorizaron actividadesenfocadas en el proceso de

transferencia sectoriales. En el2006, el “Shock de la Descentralización” hizo

más notorio el desbalanceentre la entrega de funciones y las capacidades de
los recursos humanospara gestionarlas.
En respuesta, se produjo el incremento de iniciativas decapacitación a

funcionarios de los gobiernos regionales y locales, por partede instituciones
públicas y privadas. Estas iniciativas no estaban articuladas, nitienen una
agenda común y su impacto en el fortalecimiento institucionalno es verificable.
Además, muchas de ellas, no consideran la demanda queproviene de los
gobiernos regionales y locales.
La ausencia de un sistema nacional de recursos humanos moderno, agrava la

situación. En el caso de los gobiernos regionales, no sólohan heredado las
falencias de la estructura desconcentrada del gobiernocentral, como es el caso
de los CTAR, sino que no se han estructurado sobrela base de un sistema de
recursos humanos eficiente y que gestione porresultados.
En ese escenario, la creación de SERVIR es un elemento prometedorpara la

construcción de un sistema de recursos humanos aunque, actualmente,sus
iniciativas no se orientan a resolver el problema de fondo: laimplementación de
un sistema de carrera pública o servicio civil que asegureuna burocracia
calificada, remuneraciones adecuadas, incentivos y mediciónde desempeño,
escuelas para optimizar la función pública, entre otros.
De otro lado, con el cambio de autoridades en los gobiernosregionales y

locales, también se producen cambios de los cuadrosprofesionales y técnicos.
De esa forma se pierde al personal capacitadoy con experiencia en el ejercicio
de sus funciones. Ello genera un retrocesoen las acciones de fortalecimiento de
capacidades desarrolladas tantopor el Gobierno Nacional como por la
cooperación internacional, pueslas acciones implementadas se ven truncadas
por los continuos cambios.Por ello, el fortalecimiento de capacidades se
considera aún como un temapendiente en el proceso de descentralización.
Es necesario diferenciar el fortalecimiento de capacidades dela capacitación.

Mientras que la primera se orienta a dar respuesta a lasnecesidades y
responsabilidades de gestión de las entidades públicas desdeun enfoque de
resultados que comprenda estrategias de sostenibilidad,financiamiento e
incentivos, la segunda se centra en la formación en tornoa las expectativas de
las personas. Así, el fortalecimiento de capacidadesestá ligado a la reforma del

Estado, de ahí que sea necesario en los tresniveles del gobierno, sobre todo en
el contexto de los procesos de reformainstitucional de algunos gobiernos
regionales en la aplicación de losprogramas de incentivos dirigidos a las
municipalidades y en las reformasde los sectores del Gobierno Nacional para
que cumplan con su nuevorol rector. Asimismo, el fortalecimiento de
capacidades requiere de normasy sistemas administrativos para la gestión, y
en ese tema tiene particularimportancia la creación y funcionamiento de
SERVIR.
SERVIR(17) es el ente rector de la política de recursos humanos delEstado

peruano y como tal es la autoridad encargada de formular la política
nacionaldel servicio civil. El Decreto Legislativo N° 1023 dispone que, las
entidadesdel nivel nacional y descentralizado se encuentran obligadas a
seguirlos lineamientos elaborados por esta institución y coordinar sus
accionescorrespondientes al fortalecimiento de sus recursos humanos.La
coordinación de SERVIR y de la Secretaria de Descentralización, es básica
para seguir desarrollando un eficiente proceso de fortalecimiento de
capacidades.
Los gobiernos descentralizados deben asumir unrol activo en el fortalecimiento

de sus cuadros en el marco de una mejorainstitucional, empezando por
identificar sus necesidades para luego generarestrategias de solución. Ello
pasa por la formulación de metodologías defortalecimiento institucional y de
capacidades, selección de proveedores yla elaboración de un eficiente sistema
de monitoreo.
3.2.3. Principales demandas de capacitación y asistencia técnica en gestión

pública de los gobiernos locales
Para lograr el funcionamiento eficiente de un mercado de servicios, se requiere

que los gobiernos sub nacionales puedan identificar las prestaciones que
requieran en función de sus necesidades y competencias, de comprometer la
asistencia de sus profesionales y de poder financiar los servicios.
Si bien los gobiernos regionales habrían aprobado Planes de Desarrollo de

Capacidades para dar cumplimiento a uno de los requisitos del Sistema de
Acreditación, éstos no definirían con claridad sus necesidades. Incluso se
presentan debilidades en los niveles descentralizados para definir Términos de

Referencia con especificidades sobre actividades y productos, así como para

exigir su cumplimiento.
Por ello, se requiere brindar instrumentos a los gobiernos descentralizados

para realizar un autodiagnóstico de necesidades de capacitación y asistencia
técnica para que puedan definir qué servicios requieren y formular Términos de
Referencia y monitorear el desarrollo de consultorías.
Otro aspecto a tener en cuenta es que no se dispone de fuentes de

financiamiento para el fortalecimiento institucional. Si bien muchos gobiernos
descentralizados vienen recibiendo recursos significativos, éstos sólo pueden
ser destinados a proyectos de inversión, con lo cual actividades puntuales de
capacitación o asistencia técnica no pueden ser financiadas.
Ahora bien, durante estos años, los gobiernos descentralizados han presentado
serias dificultades para ejecutar los presupuestos asignados, sobre todo en el
caso de aquellos que reciben grandes sumas provenientes de canon y regalías.
Es importante conocer cuáles son los problemas específicos que limitan su
capacidad a fin de tomar las medidas correctivas en el más breve plazo.
Para fortalecer la demanda se deben generar incentivos adecuados, orientadas

a premiar prácticas de buen gobierno; tales como Ciudadanos al Día y
PRODES, desarrolló el Concurso del Fondo de Incentivos Especiales - FIE
«Innovación en Gestión y Buen Gobierno», orientado a premiar a los gobiernos
descentralizados que demuestren haber desarrollado iniciativas y prácticas
innovadoras de buen gobierno en temas de gestión orientada al servicio del
ciudadano, articulación, entre otras. En este campo, la capacidad de los
gobiernos descentralizados para identificar sus necesidades y definir con
claridad los servicios que requieren aún es muy débil
3.2.4. Plan de capacitación y asistencia técnica en gestión pública
El artículo 86º de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales dispone, que el

Consejo Nacional de Descentralización formule el Plande Capacitación en
Gestión Pública, con la finalidad de mejorar la capacidad de gestión de
losgobiernos regionales y acelerar un proceso ordenado de transferencias; y en
la segunda disposición transitoriade la Ley de Bases de Descentralización,
dispone que, en la etapa preparatoria del procesode descentralización, el
Ejecutivo se encarga del Plan de Capacitación a nivel regional, municipal y
local.

El Plan de Capacitación en GestiónPública debe incluir los siguientes aspectos:
- Fortalecimiento de los sistemas administrativos (presupuesto,

personal,etc.).
- Actualización y simplificación de los textos únicos de procedimientos
administrativos
- Adopción de sistemas electrónicos de procesamiento de información, y
- Fortalecimiento de las capacidades de formulación y evaluación de los
proyectos
Con la desactivación del Consejo Nacional de Descentralización se creó la

Secretaría de Descentralización. Durante los últimos años la Secretaría de
Descentralización ha implementado acciones para fortalecer los recursos
humanos de los gobiernos regionales y locales, en el marco de la aceleración
de la transferencia de funciones y el inicio del enfoque de gestión
descentralizada, ejecutando lo siguiente:
- Aprobación del Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades- PNDC para la

Gestión Pública y Buen Gobierno de los Gobiernos Regionales y Locales --
PNDC 2010-2012(18).
- A partir del PNDC, los gobiernos descentralizados formulan e implementan
sus propios planes de desarrollo de capacidades en gestión pública.
- Como parte de la implementación del PNDC, la Secretaría de
Descentralización viene llevando a cabo una serie de capacitaciones,
asistencias técnicas, entre otros eventos, en los que participan servidores
públicos de los gobiernos regionales y locales, como se observa en el
siguiente cuadro:
CuadroNº 6
Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades 2010 – 2012
Capacitación en alianza * Di pl oma do en Des a rrol l o Económi co Terri tori a l y Competi ti vi da d.

con universidades
públicas y privadas * Di pl oma do en Ges ti ón Públ i ca Des centra l i za da .
Asistencias Técnicas * Formul a ci ón de Pl a nes Regi ona l es de Des a rrol l o de Ca pa ci da des -PRDC
* Formul a ci ón de Pl a nes Sectori a l es de Des a rrol l o de Ca pa ci da des .
Intercambio de * Pa s a ntía a Col ombi a pa ra forta l ecer l a s ca pa ci da des de l os Gobi ernos

experiencias Loca l es en ges ti ón públ i ca des centra l i za da .
* Pa s a ntía a Es pa ña pa ra forta l ecer l a s ca pa ci da des de l os Gobi ernos
Loca l es en ma teri a de cohes i ón s oci a l .

Fuente:Plan Nacional de Capacitación y Asistencia Técnica en Gestión Pública para el fortalecimiento

delos Gobiernos Regionales y Locales.
Elaboración: Propia
A la fecha, no se tiene conocimiento si la Secretaria de Descentralización tiene

programado un proceso de ajuste o reorientación del Plan de Capacitación, que
pudiera contribuir en constituirlo en una herramienta útil de información para los
actores involucrados en el mercado de servicios de capacitación y asistencia
técnica.
Por ello se postula que, más que formular un nuevo Plan, el Estado debería
establecer lineamientos que orienten la prestación de servicios, brindar
información sobre la calidad de los servicios prestados por los distintos
proveedores y, en zonas de mayor rezago, apoyar con financiamiento a los
gobiernos descentralizados para que puedan contratar los servicios ad-hoc que
requieran en el mercado. En cuanto a los lineamientos mencionados, se
recomienda que éstos aborden aspectos como enfoque sobre el desarrollo de
capacidades en la gestión pública, potenciales herramientas a utilizar,
características comunes de actividades de capacitación y asistencia técnica,
entre otros.
En suma, lo que se plantea es que el Estado principalmente oriente y brinde

información que contribuya a una mejor articulación entre la oferta de servicios
de proveedores privados y la demanda de los gobiernos descentralizados.
3.2.5. Avances y retos en los próximos años

- A partir de octubre de 2006 se aceleró el proceso detransferencias de
funciones,fondos, programas, proyectos, empresas, activos y otros a los
gobiernos regionales y a los gobiernoslocales, previéndose que al 30 de
junio de 2012 se debería culminar toda transferencia, pero a la fecha aún
no se ha realizado la total transferencia administrativa de las funciones.El
Gobierno Nacional reporta que se ha avanzado en un 90,3% (4342
funciones transferidas deun total de 4810 funciones previstas en la Ley
Orgánica de Gobiernos Regionales).
- Esta aceleración del procesodejó de lado la acreditación decapacidades
para las transferencias, alteró el diseño inicial de ladescentralización que
proponía un proceso gradual y el desarrollode capacidades como
elementos centrales de las transferencias.Con ello se modificaron las

condiciones para la eficacia de lagestión descentralizada prevista en la

Ley de Bases de Descentralización.
- En el caso de los gobiernos locales, el proceso de transferencia de los
programas sociales,no fue cumplida la programación y,la transferencia
efectiva de estos programas, fue suspendida endos oportunidades. Tal
fue el caso del Programade Complementación Alimentaria–PCA a cargo
del PRONAA,cuya transferencia fue prevista en el Plan Anual de
Transferencia2007 pero que se hizo efectiva la transferencia en el año
2012. Ello sedebió en gran medida a la resistencia de las entidades
nacionales.
En el cuadro precedente se puede apreciar los avances con relación a las

transferencias de los programas, proyectos, fondos.
Cuadro Nº 7
Avances de transferencia períodos 2007- 2011
PROYECTO/FONDO/PROGRAMAS SECTOR Ejec./Prog. % de

2007 -2011 Avance
A. Transferencias a gobiernos locales Nº GL
MUNICIPALIDADES DISTRITALES
1. Municipalización de la Gestión Educativa MINEDU 35/144 24.3
2. Pilotos para la transferencia de la Gestión de la MINSA 40/100 40
Atención Primaria de la salud
3. Infraestructura deportiva del IPD MINEDU – IPD 00/24 Pendiente
4. Programa de Complementación Alimentaria –MML MIMDES - PRONAA 02/043 5
MUNICIPALIDADES PROVINCIALES
5. Programa Integral de Nutrición MIMDES - PRONAA 0/195 Pendiente
6. Red de Protección Social (wawa wasi, violencia MIMDES 0/195 Pendiente
familiar, CEDIF)
7. Sociedades de Beneficencia Públicas y Junta de MIMDES -INABIF 55/102 53
Participación Social
8. Infraestructura deportiva MINEDU - IPD 01/036 3
B. Transferencias a gobiernos regionales
9. MINAG MINAG 3/008 38
• Proyectos Especiales de INADE
• Transferencia de Proyectos Especiales de
Irrigación
10. Ministerio de Agricultura MINAG 21/26 81
• Maquinaria y equipo
11. MINEDU –IPD MINEDU - IPD 0/9 Pendiente
• Infraestructura deportiva del IPD
12. PRODUCE PRODUCE 40/77 52
• Desembarcaderos, Centros Acuícolas y módulos
de comercialización
Fuente: Proceso de Descentralización – Pro descentralización

- Está pendiente culminar con la delimitación de las funciones de cada

nivel de gobierno.Tal es así que aún se encuentra por aprobar cinco

Leyes Orgánicas de Funciones ydiez matrices de competencias y

funciones de los sectores.
- Se requiere las necesarias reformas institucionales de los gobiernos

regionales, toda vez que el diseño de la estructura organizacional y las
normas que regulan lascompetencias de los gobiernos regionales no
responden al carácter dinámico de la descentralización y a las
exigencias de la gestión descentralizada.
- Existe falta de claridad sobre los componentes del rol rector de

losSectores del Gobierno Nacional, lo que determina la realización de
algunas acciones que expresan la persistencia del enfoque
centralistade la gestión gubernamental. Por ejemplo la aprobación de
normas de carácter sectorial que imponen obligaciones al personal de
las direcciones regionales; o de aquéllas que limitan el uso de recursos
financieros por parte de los gobiernos regionales y las municipalidades
Es importante mencionar que el Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades

para la Gestión Pública y Buen Gobierno de los Gobiernos Regionales y
Locales-PNDC 2010-2012 tiene en consideración el enfoque por competencias.
3.3. Enfoques de capacidades
3.3.1. Enfoque por competencias
Las Competencias necesarias para un buen desempeño: Conocimientos,

Habilidades y Aptitudes
Según Amartya Sen(19), es fundamental dotar a la persona de las capacidades
para poder generar su propio desarrollo, por lo tanto la ampliación de la
capacidaddel ser humano tiene importancia directa e indirecta para conseguir
el desarrollo. Muchos tomadores de decisiones como son las autoridades
Nacionales, Regionales, Provinciales y Locales no son conscientes de esta
necesidad; toda vez que priorizan capacidades económicas y descuidan las
sociales e institucionales. Esto no les permite propiciar el desarrollo en sus
jurisdicciones; ya que se cuenta con instituciones que no tienen las
competencias técnicas, legales y presupuestales; así como contar con
trabajadores que realizan labores rutinarias, en algunos casos por no contar
con las capacidades para hacerlo.

Para impulsar el desarrollo de las capacidades en las personas, existen

diversas técnicas tales como el coaching, que es una disciplina capaz de
facilitar procesos de aprendizaje transformacional, en los que las personas,
equipos y organizaciones descubren y desarrollan su potencial, ampliando sus
posibilidades de acción, calidad y efectividad de sus formas de trabajo y
convivencia; pero lo que comúnmente se realiza son las actividades de
capacitación, entendida por Hoshi 2008(20), como un proceso de enseñanza-
aprendizaje dirigido a objetivos predeterminados que modela la conducta del
personal. El aprendizaje es cambio; si no hay cambio, no hay aprendizaje.
Como producto de la capacitación, se origina un cambio en las competencias

de las personas. Rodriguez Feliu (21), entiende la competencia como
“Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que
posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad.
Asimismo Boyatzis (Woodruffe, 1993)(22) señala que son “conjunto de patrones
de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente
en sus tareas y funciones”.
Es importante distinguir el concepto anterior, de la definición de competencia
como atribución o facultad de una organización para realizar determinada
función.
Las organizaciones al elaborar sus programas de capacitación, debe contar
con un estudio de demandas de capacitación, a fin de definir el tipo de
capacitación que se debe brindar, teniendo en consideración el perfil actual del
personal y las capacidades psicológicas del ser humano, las cuales consideran
tres grandes ámbitos diferentes:
• Elcognitivo: capacidades relacionadas con los conocimientos, los conceptos

y las ideas.
• El psicomotriz: capacidades relacionadas con la realización de acciones.
Aquí encontramos todo lo que son habilidades y destrezas.
• El afectivo: capacidades relacionadas con los sentimientos, las emociones y
las actitudes.
La Real Academia Española, define el Conocimiento como la acción y efecto

de conocer, haciendo uso de cada una de las facultades sensoriales del
hombre en la medida en que están activas: Entendimiento, inteligencia, razón
natural; mientras tanto la Habilidad es la capacidad y disposición para algo, y

la Actitud es la postura del cuerpo humano, especialmente cuando es

determinada por los movimientos del ánimo, o expresa algo con eficacia.
Gráfico Nº 2
Enfoque de Competencias
conocimiento
Habilidad
Adquisición y
cc
aplicación del
cambio
Actitudes
Fuente: Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades para la Gestión Pública, 2009. Elaboración propia
Comúnmente las capacitaciones sólo se enfocan en ofrecer lo más fácil que es

el conocimiento, descuidando los otros elementos (habilidades y actitudes),el
resultado es contar con personal con mucho conocimiento pero que tiene
deficiencias en aplicarlos y en su comportamiento, Campirán, Guevara,(23)lo
denomina “Erudito Incompetente”; por otro lado si se pretende poner énfasis en
hacer las cosas (Habilidad) descuidando los conocimientos y actitudes se
tendría un “Hábil incompetente” no sabrían porque hacen las cosas y por último
el “Refinado” personal incompetente que no sabe ni hace nada (conocimientos
y habilidades), pero que tiene muy buenas relaciones interpersonales, es decir
una buena actitud.
Para que las personas se desempeñen productivamente, cumplan con sus

resultados y generen valor social en una situación de trabajo debe haber un
equilibrio en los tres elementos (conocimiento, habilidad y actitud).

Toda vez que el PNDC tiene en consideración el enfoque de competencias

sería necesario que no solo se enfoque en brindar capacitación, sino que se
tenga a bien los otros elementos (habilidades y actitudes).
3.3.2. Enfoque por gestión de resultados

Este enfoque en el ámbito privado data de los años 50, cuando Peter F
Drucker planteó la Gerencia Por Objetivos - GPO (management by objectives,
MBO), según la cual el proceso de establecer objetivos y monitorear su
progreso debería permear toda la organización.
La Gestión por Resultados(24) es un enfoque de gestión estratégica cuyo

objetivo esgarantizar que todas las actividades están estructuradas de manera
que permitanlograr los resultados deseados.
El Colegio de Licenciados en Administración-CLAD y el Banco Interamericano

de Desarrollo (25) señalan que el objetivo último de la GPR en el sector público
es generar capacidad en sus organizaciones para que logren, mediante la
gestión del proceso de creación de valor público, los resultados consignados
en los objetivos del programa de gobierno.La Gestión Por resultados, considera
los principales procesos: planificación, seguimiento y evaluación.
La Gestión Por Resultados-GPR en América Latina
En América Latina han venido produciéndose una serie de grandes reformas

vinculadas a la GPR, entre ellas, destacan las siguientes:
• Presupuesto por Resultados– PPR
• Sistemas Nacionales de Inversión Pública, SNIP
• Sistemas de Administración Financiera Integrada, SAFI
• Sistemas de Compras
En nuestro país ya se encuentran implementadas las reformas vinculadas a la

Gestión Por Resultados, antes comentado y están lideradas por el Ministerio de
Economía y Finanzas.

3.4 Diferentes énfasis al enfoque de capacidades institucionales

utilizadas en la gestión pública
El concepto de “capacidad institucional”, en el transcurso del tiempo ha sido

interpretado de diversas maneras, y asumió varias denominaciones, tales
como: capacidad estatal, capacidad de gestión pública, capacidad
administrativa.
En la década de los años 80, las intervenciones destinadas a mejorar las

habilidades para cumplir las funciones y metas propuestas fueron conocidas
como “Fortalecimiento Institucional”, y se centraron en buscar solucionar
problemas concretos de la organización, es decir “puertas adentro”así como
dar importancia a sus cuadros técnico-burocráticos.
En la década de los años 90, las actuaciones relacionadas a las capacidades

institucionales cambian, toda vez que las entidades cooperantes que eran las
que financiaban estas intervenciones en los países en vías de desarrollo; en el
marco de cumplir con la agenda de desarrollo sostenible; reconocen que los
Estados no pueden funcionar bien a menos que las instancias de los gobiernos
subnacionales sean capaces de poner en marcha políticas públicas,
administrar efectivamente sus recursos, responder oportunamente las
demandas de la población y ser impulsores de su desarrollo. Esta nueva
aspiración se convierte en el “buen gobierno”. (26)
Con el fin de promover esta nueva aspiración, surge la definición de

Construcción de Capacidades Institucionales, entendiéndosecomo “el
proceso a través del cual individuos, organizaciones y sociedad mejoran sus
habilidades para: desempeñar funciones, resolver problemas, alcanzar
objetivos y entender sus necesidades de desarrollo sostenible. Es importante
comentar que la visión que tiene el concepto de construcción de capacidad es
muy amplia, tal es así que equipara capacidad con desarrollo.
Esta visión amplia de capacidad institucional, dio paso al concepto de

Construcción de Capacidad Sostenible, el cual pone límites en la actuación
y menciona tres dimensiones: a) el desarrollo del recurso humano; b) el
fortalecimiento organizacional; y c) las instituciones.

Actualmente, la capacidad de las instituciones públicas se relaciona con la

gobernanza. Según Nico Nelissen (27)“La capacidad institucional” se refiere a la
habilidad de las organizaciones para absorber responsabilidades, operar más
eficientemente y fortalecer la rendición de cuentas.
Como apreciamos han sido diferentes énfasis y denominaciones por los que ha
pasado el tema relacionado a las capacidades institucionales. La presente
investigación considera y retoma algunos de estos aspectos.
3.5. Desarrollo de capacidades versus construcción de capacidades
Es necesario tomar conocimiento acerca de las opiniones que tienen los

diferentes autores con relación al significado de desarrollo y construcción de
capacidades; toda vez que en los últimos años ambos términos se han utilizado
como sinónimos muy a pesar de tener connotaciones diferentes. Por lo
consiguiente, esta aclaración va a permitir utilizar en la presente investigación
el concepto apropiado.
Para el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo-PNUD(28)la

construcción de capacidades se refiere a la creación de capacidades,
basándose de que no existe ninguna capacidad que pueda utilizar como
partida.
Del mismo modo, el PNUD define el desarrollo de capacidades como un

proceso y se basa en la premisa de que en todos los contextos (personas,
organizaciones y entorno), siempre existen algunas capacidades, sobre las
cuales se puede dar inicio y que todo diagnóstico con el fin de desarrollar
capacidades se debe dar en estos tres niveles de lo contrario los resultados
serán sesgados. Además precisa que aun cuando haya algunas capacidades,
si no existen incentivos y recursos suficientes, no será posible avanzar y
cumplir con las metas propuestas.
Leonard Barton (29) propone cuatro actividades que permiten desarrollar

capacidades y a la vez evitar que ellas se tornen en rigidez:
En definitiva el desarrollo de capacidades se realiza principalmente mediante

las actividades correspondientes a las funciones de implementación (gestión
operativa y control de gestión). Así, 1) la resolución compartida de problemas
ocurre en el campo de las operaciones como efecto de dificultades
propiamente operativas, pero también como resultado de la identificación de

errores y fallas mediante el control de gestión. 2) La experimentación suele ser

resultado del análisis de la información resultante del control de gestión,
aunque también puede surgir por iniciativa propia de los operadores. 3) La
actividad operativa o implementación puede generar por sí misma nuevas
capacidades mediante espirales de cambio adaptativo. Finalmente, la
importación de conocimientos suele activarse a partir de la toma de conciencia
de las debilidades existentes en la marcha institucional, lo que suele ser
resultado que se tengan en consideración experiencias similares.
3.6. Relación del Desarrollo de Capacidades y Desarrollo Humano

El enfoque del desarrollo humano, definido como el proceso para ampliar la
gama de opciones de las personas, no es sinónimo de un aumento de los
ingresos sino de una mejora de su bienestar general (acceso a educación y
salud, la libertad de expresión, el estado de derecho, el respeto por la
diversidad, la protección contra la violencia y la conservación del medio
ambiente). La existencia o inexistencia de estas condiciones y el hecho de que
las personas puedan o no utilizarlas para mejorar su bienestar dependerán de
la existencia de capacidades suficientes en las personas, las organizaciones y
de un entorno favorable.
Por tanto, el desarrollo de capacidades es una de las formas más eficaces de
fomentar el desarrollo humano sostenible. A través del fortalecimiento de las
capacidades de las personas, las organizaciones y contar con un entorno
favorable, el desarrollo de capacidades contribuye a sentar las bases para una
participación significativa en los procesos de desarrollo nacional y local y, así,
en el logro de resultados de desarrollo sostenibles. A la vez, toda mejora del
desarrollo humano (por ejemplo la alfabetización funcional o una fuerza laboral
saludable) conduce al desarrollo de capacidades.Lo antes comentado me
permite aclarar lo relacionado aldesarrollo de capacidades.
3.7. Dimensiones y niveles de las capacidades Institucionales para la
gestión pública
Siguiendo esta línea, con el fin de analizar, las capacidades institucionales de

la Municipalidad Distrital de Zúñiga, para el cumplimiento de sus funciones, así
como para asumir las funciones transferidas por la descentralización; luego de
haber revisado diversa literatura, se ha priorizado la metodología propuesta por
Marilee Grindle (30), la cual enfoca el análisis por dimensiones y niveles.

La investigación resaltará cuatro de las cinco dimensiones propuestas; la

primera orientada a los recursos humanos, la segunda a la Organización
misma la tercera las organizaciones con las que se interrelaciona el Municipio y
la última el contexto institucional del sector público.
3.7.1 Dimensiones
3.7.1.1. Dimensión 1: Recursos humanos. Es la base para el accionar de

cualquier tipo de organización; sin embargo su solo maniobrar no es suficiente
para lograr capacidades institucionales relevantes, de ahí que este nivel se
relaciona con los otros niveles. Esta dimensión hace referencia a todo los
temas que conciernen al personal que dispone la organización: Número,
categorías, reclutamiento, promociones, sueldos y salarios, capacitación,
evaluaciones, motivaciones, destrezas entre otros aspectos.
3.7.1.2. Dimensión 2: La Organización misma. Esta dimensión se considera

como la combinación de estructuras, procesos, recursos financieros y estilos de
gestión; donde se pone en práctica los conocimientos, habilidades y destrezas
para el desempeño de funciones. Esta dimensión define metas, relaciones de
autoridades, provee incentivos o desincentivos, circuitos de información y
comunicación. Todo esto constituye el KNOW HOW de la organización.
3.7.1.3. Dimensión 3: Organizaciones con las que se relaciona. Hace

mención a los actores con los que se relaciona la organización, para funcionar
efectivamente se refiere a las instituciones públicas y privadas, organizaciones
no gubernamentales y sociedad civil; con las que interactúa y efectúa
coordinaciones para la ejecución de determinadas actividades.
3.7.1.4. Dimensión 4: El contexto institucional del sector público.

Entendido como las normas, valores y reglas que estructuran los
comportamientos institucionales. Incluye leyes y regulaciones que afectan la
actividad propia. Abarca también el soporte presupuestario (31).
3.7.1.5.Dimensión 5: El entorno económico, político y social. Es el entorno

en el que la institución se encuentra inmersa para el desarrollo de sus
actividades. El contexto puede ser favorable o puede restringir.
3.7.2. Niveles de la capacidad
Para una mejor comprensión y análisis de las capacidades institucionales,

Grindle, ubica a las dimensiones antes comentadas en tres niveles de la

capacidad (Micro, Meso y Macro). El trabajo se centrará en los niveles micro y

meso.
3.7.2.1. Nivel Micro: Recursos Humanos
Se centra en el recurso humano de la organización, hace mención a los

conocimientos, habilidades y aptitudes de las personas, las cuales son
utilizadas en el ejercicio de las funciones de la organización, también se le
conoce como capital humano o social
En este nivel el análisis se realiza haciendo uso de interrogantes, tales como:

¿Los trabajadores tienen clara la misión de la institución?, ¿Los trabajadores
tiene las habilidades que requiere su trabajo?, ¿Los trabajadores cuentan con
la infraestructura necesaria (materiales, espacio, sistema de cómputo, recursos
financieros) para el cumplimiento de sus funciones?, ¿La cantidad de personal
es suficiente para realizar el trabajo?, ¿El personal es capacitado de acuerdo a
las tareas que realiza?,¿El personal cuenta con incentivos que los motive?, ¿El
nivel remunerativo que perciben los trabajadores está de acuerdo al trabajo que
realizan? etcétera.
3.7.2.2. Nivel Meso: La Organización misma y con las que se relaciona
Se analiza la capacidad de gestión de la organización en el fortalecimiento

organizacional y en los sistemas de gestión para mejorar el desempeño de
funciones de la organización misma y del conjunto de organizaciones con las
cuales se relacional para funcionar efectivamente (25).Las interrogantes
frecuentes que surgen en este nivel son: ¿La organización tienen la misión
clara?, ¿Cuentan con los recursos (financieros, materias primas, tecnológicos,
información) suficientes?, ¿Cuenta con prácticas de gestión adecuadas?,
¿Existe coordinación entre las organizaciones?, entre otras.
Gráfico Nº 3
Niveles de Capacidades Institucionales
Contexto Institucional (Nivel Macro)
La Organización (Nivel Meso)
La persona (Nivel
Fuente: Adaptado de Stéphano Willems y Baumert, Capacidades. Elaboración Propia
3.7.2.3. Nivel Macro: El contexto institucional del sector público y entorno

económico, político y Social
Siguiendo con Angélica Rosas Huerta(32), este nivel se refiere a las

instituciones y al entorno económico, político y social dentro del cual se
enmarca el sector público. Las actividades se relacionan con las reglas del
juego del régimen económico y político que rige al sector; cambios legales y de
política; reforma constitucional, etcétera. Por tanto, el éxito de una política
depende de las instituciones y el entorno económico, político y social dentro del
cual se enmarca el sector público.
Antes de dar inicio a la investigación, se estimó pertinente tomar conocimiento

de las diferentes experiencias y estudios que se han realizado a nivel
internacional y local, con relación a las condiciones institucionales en las que
operan las organizaciones para el cumplimiento de sus funciones así como
para promover su propio desarrollo.
3.8. Experiencias internacionales y nacionales relacionadas a Capacidades

Institucionales
3.8.1. En el ámbito Internacional
El tema de las capacidades institucionales siempre estuvo presente en la gestión

pública, pero sin la suficiente importancia de parte de las instancias de gobierno
(nacional, regional y local). En los años ochenta, cuando se dieron las “reformas
de primera generación”, éstas estuvieron enfocadas en promover ajustes
estructurales y la mayor confianza y prioridad estaba en el mercado, porque se
pensaba que era el que generaría, por sí sólo, las condiciones de crecimiento e
incluso de integración social(33).Sin embargo, los resultados no eran acordes a
la visión de la reforma.
En los años noventa toma relevancia los temas relacionados a las capacidades
cuando se aplica la “segunda generación de reformas del Estado”, centradas en
promover un conjunto de medidas administrativas al interior del mismo Estado,
para lograr eficiencia en la provisión de servicios, efectividad para mejorar su

cobertura y calidad, y el reforzamiento de las condiciones para el desarrollo de la

actividad privada (34). En esta oportunidad se reconoce que las medidas no sólo
se deben dirigir hacia afuera, sino también hacia adentro, es decir, a las
instituciones.
En el entendido de que las capacidades institucionales son la piedra angular en

todo proceso de modernización y reestructuración de la gestión pública bajo el
marco del proceso de descentralización, es enriquecedor conocer las
experiencias que vienen desarrollando otros países, como España, donde el
proceso de desarrollo de capacidades se ha institucionalizado a partir del
fortalecimiento de espacios como el Instituto de Administración Pública.
La experiencia alemana, con la implementación de planes de fortalecimiento de

capacidades, tiene como uno de sus principales logros su consolidación y
empoderamiento más allá de su no obligatoriedad legal para su implementación,
trasladando dicha responsabilidad al marco de la responsabilidad ciudadana, y
enfocándose en la claridad que debe existir en la relación entre ciudadanía y
administración pública, materializada en el vínculo: cliente-servicios públicos.
Cabe resaltar que los países europeos son conscientes de cuán importante es el
tema de las capacidades institucionales para el logro de sus objetivos, al nivel de
haberlo institucionalizado y los ha motivado a trasmitir sus experiencias a los
países de América Latina.
En América Latina, una de las experiencias es la realizada por Enrique Cabrera

Mendoza (35) auspiciado por el Centro de Investigación y Docencia Económicas
en México. Esta investigación sistematiza la experiencia de las Capacidades
Institucionales en Gobiernos Sub Nacionales y Municipales del País.
La experiencia se inicia en el año 2003 como producto de la descentralización

fiscal, la cual no sólo debe plantearse en términos económicos-financieros sino
que es inevitable conocer las capacidades institucionales de los gobiernos
subnacionales.
Al respecto se originaron posiciones polarizadas. Por una parte, hay quienes

sostienen que los gobiernos subnacionales deben contar con mayores recursos
financieros, ya que de ellos dependería la construcción de un nuevo sistema
federal. Por otra parte, hay quien sostiene que la descentralización fiscal hacia
los gobiernos subnacionales debe esperar, ya que estos no tienen todavía las

condiciones institucionales requeridas para asumir mayores compromisos. A

nuestro parecer ambas posiciones extremas fallan.
Esta experiencia para el análisis de las capacidades institucionales de los

gobiernos locales, toma en cuenta los siguientes factores: a)el intercambio
horizontal de información, que puede generar efecto multiplicador ante la
observación de las mejoras prácticas; b) Elmarco regulatorio, la puntualidad
de las normas jurídicas determinan en gran medida la eficacia de las
instituciones; c) La estructura organizacional, es clave en toda institución Una
estructura enorme y saturada con mecanismos de control tiende a ser más lenta
y menos eficiente que otra estructura donde el sistema de gestión es moderno.
En este elemento también se debe analizar lo relacionado al capital humano;d)
la intensidad democrática de la acción pública en el nivel estatal, los
cambios democráticos han modificado el nivel de presión al que se ven
sometidos los gobiernos subnacionales por la rendición de cuentas y por la
transparencia de la información pública.
De la experiencia mexicana se rescatan las principales enseñanzas y

recomendaciones.
Aprendizajes
- El intercambio de información horizontal es clave para el desarrollo de las
instituciones
- Los municipios son las instancias de gobierno más cercano a la población y
constituyen espacios apropiados para el desarrollo.
- Existe una frágil institucionalidad a nivel de gobiernos locales.
- El conocimiento de las condiciones institucionales de los gobiernos locales
pueden convertirse en el factor crucial para determinar en qué medida un
proceso de descentralización puede ser más o menos eficiente.
Recomendaciones
- El análisis previo de las capacidades institucionales de los gobiernos
subnacionales, fue necesario antes de emprender la política de
descentralización fiscal.
Otra investigaciónrelevante sobre experiencia de capacidades institucionales, fue

realizada por el Centro de Investigación de la Facultad de Ciencias Políticas y
Sociales de la Universidad Nacional de Cuyo Argentina (36).El trabajo consistió en
realizar un análisis acerca de las capacidades institucionales de los gobiernos

locales de la Región Nuevo Cuyo para gestionar, de modo asociado con otros
municipios, políticas, programas y proyectos a escala microregional. La
investigación pone su foco en el proceso de creación, en las modalidades de
gestión y organización. En función de estos puntos, fue la reflexión y tornó a las
restricciones más relevantes en la capacidad institucional que dificultan la
ejecución de proyectos asociativos de carácter intermunicipal.
En los años noventa los gobiernos locales de la República Argentina

experimentaron un proceso de redefinición de sus roles como consecuencia del
proceso de descentralización de la administración pública, el proceso de
globalización y el desmantelamiento del Estado de Bienestar en Argentina.
Como consecuencia de estos procesos, las autoridades locales se vieron
obligadas a asumir nuevas funciones, competencias y responsabilidades;
sobrecargando las tradicionales competencias locales vinculadas al
mantenimiento del espacio y la infraestructura pública, a la regulación de la
industria y comercio, y a la prestación de servicios públicos básicos.
La creación de organismos asociativos municipales (microrregiones entre otros),

es un fenómeno que surge a partir de la presentación de los procesos antes
mencionados como una estrategia de gestión innovadora desarrollada por las
autoridades municipales para potenciar el crecimiento socioeconómico de las
comunidades locales en un contexto competitivo global.
Respecto de los organismos intermunicipales formalmente creados en la región

durante la última década, se consideró que la inexistencia de modelos de
gestión, aunado a la ausencia de capacidades institucionales en los municipios
locales, son factores que han condicionado el desempeño de las microrregiones
intermunicipales. La reducción de los déficits de capacidades institucionales
constituye un desafío político, técnico y económico que los gobiernos locales
deben emprender cuanto antes si desean mejorar el desempeño institucional de
los organismos asociativos municipales.
Aprendizaje
- Iniciativas de asociatividad de las instancias locales, con el fin de
propiciar el desarrollo de sus jurisdicciones.
- La modernización de la gestión en los gobiernos locales elemento clave.
- Limitaciones de los gobiernos locales para el cumplimiento de sus
funciones.

- Las capacidades institucionales desafío para instancias de gobierno,

que se deben atender prioritariamente.
Según esta experiencia se rescata que, para llevar adelante una gestión
pública intermunicipal eficiente, se requiere que las administraciones locales
que participen en experiencias asociativas, cuenten con capacidades
institucionales.
Habiendo tomado conocimiento de la experiencia mexicana y argentina

respecto a la importancia que se debe poner a las capacidades institucionales
antes de emprender políticas sociales, es necesario conocer cómo se viene
desarrollando el tema en nuestro país.
3.8.2. En el ámbito Nacional
Entre las medidas de impulso al proceso de descentralización, y como

estrategia para brindar viabilidad y sostenibilidad a dicho proceso como una
iniciativa del gobierno central, se materializó el Plan Nacional de Desarrollo de
Capacidades para la Gestión Pública y Buen Gobierno de los Gobiernos
Regionales y Locales (37),teniendo como propósito brindar un marco de
referencia a través del cual puedan desarrollarse iniciativas orientadas al
desarrollo y fortalecimiento de las competencias en gestión para los
funcionarios públicos de los gobiernos regionales y locales.
El Plan sienta su marco conceptual en un enfoque de competencias con una

clara predominancia del componente de capacitación, por lo que es necesario
comentar que, no sólo se debe enfatizar la capacitación, sino también las
capacidades sicológicas y culturales, las cuales se acentúan mucho más en
espacios rurales o sectores que no necesariamente están articulados a los
centros urbanos.
Este Plan, entendido como componente de un proceso de reforma, tendrá que

sostener también el proceso de transferencia de funciones a los gobiernos
regionales y locales, en el entendido de forjar capacidades locales para asumir
estas nuevas competencias.
Es importante mencionar que el rol de ente rector de la Presidencia de Consejo

de Ministros, más allá de ofrecer capacitación, debería garantizar el logro del
Plan de Capacidades articulado y que se implementen procesos en función a la
heterogeneidad de nuestro territorio. Asimismo, debe velar que las instituciones

públicas y privadas que desarrollen capacidades para los gobiernos regionales

y/o locales, articulen sus proyectos y programas con los objetivos del plan.
Otra experiencia nacional, que hace mención a las capacidades institucionales

de los Gobiernos Regionales, fue realizada por la Comisión de
Descentralización, Regionalización, Gobiernos Locales y Modernización de la
Gestión del Estado del Congreso de la República(38); respaldado por el
proyecto USAID-PERU Pro Descentralización, durante el período 2009-2010.
Se hace mención que los Gobiernos Regionales son la instancia para ejecutar
la principal Reforma del Estado “La descentralización”, la cual busca el
desarrollo integral del país.
La hipótesis de partida del estudio es que con el diseño institucional normado

para los gobiernos regionales, lograr una gestión regional exitosa, sólo puede
ser a costa de múltiples ineficiencias y sobre todo esfuerzos institucionales,
debido a la insuficiencia claridad en su rol y competencias, restricciones
relacionadas a su autonomía y limitaciones relacionadas con recursos y
capacidades.
El estudio analiza los casos de los Gobiernos Regionales de Arequipa, La

Libertad, Huancavelica, Cajamarca, Junín, San Martín y Apurímac.
De las experiencias reales realizadas, se constató que con sus esfuerzos de

reforma, los gobiernos regionales estaban respondiendo a un diseño
institucional que por sus múltiples inconsistencias, los limita fuertemente para
actuar. Es por ello que se optó por iniciar el análisis del diseño organizacional,
el cual de acuerdo al texto constitucional se limita a fijar sus instancias de
gobierno, sin prefijar nada con respecto a su estructura administrativa.
3.9.Desarrollo de capacidades institucionales para la gestión de los

proyectos sociales
Habiéndose referido anteriormente a las capacidades institucionales, se estima

necesario abordar lo relacionado a la gestión de los proyectos sociales, para lo
cual se ha revisado diversa bibliografía.La investigación tiene en consideración
la propuesta que presenta la Comisión Económica para América Latina-
CEPAL(39), que se refiereespecíficamente a la gestión de proyectos sociales, lo

cual permitirá contar con indicadores para medir las capacidades con que
cuentan los municipios para su gestión.
Respecto al papel de la gestión, la CEPAL menciona que su función es la de

identificar y subsanar en las diversas etapas de los proyectos, situaciones que
impidan el buen cumplimiento de las metas, las cuales deben estar acordes
con los objetivos trazados.
Asimismo, la CEPAL hace mención que, para el perfeccionamiento de la

gestión de proyectos, es necesario tener presente ciertos requisitos que
abarcan lo político, organizacional y conductual.
Los proyectos sociales son mecanismos que ponen en acción a la política

social y requieren de una gestión eficaz y eficiente. En el Perú, como se
comentó anteriormente, la política social no existe como política pública; lo que
hay es un conglomerado de políticas sectoriales y programas estatales
dispersos y descoordinados.
3.9.1. Requisitos para el buen desempeño de la gestión de proyectos

sociales
a) Requisitos políticos
Las políticas macroeconómicas y sociales establecidas por el gobierno así

como los planes estratégicos a nivel país, son el marco para que se articulen
los programas, proyectos y cualquier otra intervención social en un ámbito
determinado. Tal vez el desafío para una gestión de calidad, es el desarrollo de
capacidades para superar obstáculos contextuales a través de la creación de
alianzas, la construcción de la legitimidad y la preservación de los criterios
técnicos y operacionales, de los embates de eventuales presiones clientelistas
y de la arbitrariedad burocrática.
b) Requisitos organizacionales
Las organizaciones encargadas de los proyectos sociales deben contar con

adecuada definición de funciones y delimitación de sus competencias, así
como objetivos y metas a alcanzar. Las metas deben ser cuantificables, de tal
manera que permitan evaluar y medir el impacto social. Por consiguiente es
importante conocer la estructura organizacional y funcional de las instituciones,

e identificar si sus roles y relaciones de dependencia y comunicación, permiten

integrar y articular las diferentes áreas.
Además de lo anteriormente comentado, el personal de las diversas áreas

requiere contar con las condiciones institucionales para el buen cumplimiento
de sus funciones.
c) Requisitos conductuales
En este marco organizacional, la gestión presenta nuevos requerimientos que

deben ser satisfechos por los gestores de proyectos. Estos requerimientos
tienen que ver con los aspectos conductuales, psicológicos y actitudinales, los
cuales permitirán identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
para poder tomar acciones en el momento oportuno.
3.9.2. La estructura en la gestión social
La estructura al interior de los programas sociales define los cargos, roles y

normas que permiten implementar los procesos requeridos, considerando dos
dimensiones: a) La exoestructura en la que está inserto el programa, y b) la
endoestructura que refleja los aspectos organizativos del programa.
De acuerdo al análisis organizacional que se aplique a los municipios, se va a

conocer cómo los gobiernos locales están organizados, sus procedimientos,
coordinaciones y grado de interrelación entre las diversas áreas. Asimismo, se
tomará conocimiento si con esa organización, cumplen con eficiencia y
efectividad los objetivos trazados.
Los gerentes sociales juegan un rol muy importante en el cumplimiento de la

misión, objetivos y metas institucionales, por lo que se requiere que dicho
personal cuente con ciertas competencias que les permita desenvolverse con
facilidad en dicha gestión.
Por tanto, es importante que se defina el perfil con las competencias requeridas
para el cargo, la formación personal que debe tener así como la que debe
brindar a la institución, y los criterios de evaluación de desempeño.
De acuerdo a la forma como las unidades administrativas organicen el trabajo,

se requiere tener en consideración lo siguiente:
• La descripción de los cargos e identificación de las relaciones de autoridad.

• Los grados de especialización y habilidades en función de las tareas;

• Los canales de comunicación entre las unidades y a su interior.
• Los flujos de la información necesarios para realizar de procesos y funciones
• La capacitación y entrenamiento requeridos por el personal.
• Los grados de integración y diferenciación de tareas.
• Los dispositivos de enlace y coordinación exigidos por la departamentalización;
• El tramo de control de cada cargo.
3.9.3. El Proceso de gestión en sí y los Proyectos sociales
Partiendo de la aseveración que la función de la gestión es identificar y resolver

situaciones que perturben la marcha de los proyectos, y ejecutar la conversión con
la mayor eficiencia posible (33), es necesario comentar que tales situaciones se
pueden presentar en cualquier etapa del ciclo del proyecto: formulación, ejecución,
seguimiento o evaluación, por lo que se requiere identificar las capacidades
institucionales que permitan a los proyectos sociales cumplir con los objetivos
trazados y lograr la sostenibilidad de los mismos.
Para efectos del presente trabajo se tendrá en consideración la etapa de ejecución

o implementación de los proyectos, toda vez que los problemas recurrentes se
presentan en esta etapa; sin embargo, es considerada un proceso de menor valor
en comparación a las etapas de diseño o evaluación.
De acuerdo a la propuesta de Carlos Cortázar(41), para el análisis de la etapa de

implementación se consideran tres funciones centrales en el proceso gerencial:
Desarrollo de estrategia, Implementación y Evaluación, según el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 4
Etapas de Implementación de los Proyectos Sociales
PROCESO DE GERENCIA
DESARROLLO DE ESTRATEGIA IMPLEMENTACION DE EVALUACION

ESTRATEGIA
Generación de capacidades
Elaboración de Visión
Planificación de Política Provisión de Bs y Ss

Planificación Organizativa Gestión de Operaciones
Control de Gestión
Fuente: C. Cortázar Velarde 2004. Una Mirada estratégica y Gerencial de la Implementación de los Programas
Sociales. Washington
Como se comentó en el párrafo anterior, la investigación tendrá en cuenta la etapa

de implementación de los proyectos sociales. Tal como se puede apreciar en el
gráfico anterior, considera dos funciones: la generación de capacidades y la
provisión de bienes y servicios. Esta última función contiene la gestión de
operaciones y control de la gestión. De acuerdo a Cortázar ahondaremos estas
dos últimas funciones.
Gestión de Operaciones
Las operaciones son el conjunto de actividades que transforman y aplican

determinados recursos (capital, materiales, tecnología, habilidades y
conocimientos) para generar productos o servicios.
Las rutinas, en efecto, son un elemento central de las operaciones. A través de

ellas se estandarizan las actividades de gran cantidad de individuos y grupos, se
saca provecho a sus habilidades mediante la especialización y se hace posible
predecir en cierta medida la cantidad y calidad de los productos o servicios
generados. ¿Qué son las rutinas? Nelson y Winter (1987) consideran que las
rutinas tienen en las organizaciones un papel análogo al que las habilidades
tienen en la acción individual, siendo así un elemento central de las capacidades
organizacionales.
La gestión de operaciones dista pues de ser un proceso simple o exclusivamente

mecánico en el cual no hay espacio para la deliberación o la reflexión.
¿Cuán importantes son las rutinas en la vida de las organizaciones?

a) En la acumulación y preservación del conocimiento organizacional,
b) En la forma y estructura que adquiere la organización y
c) En el diseño de los puestos de trabajo con relación a lo primero.
3.9.4 Las políticas sociales responden a un modelo interactivo e iteractivo.

Al respecto la presente investigación retoma los componentes del INDES;
 Análisis de la situación y definición de objetivos: Un adecuado análisis de

la situación así como una clara definición de los objetivos; es una regla de oro
para el éxito de cualquier política social.
 Análisis de opciones y base para el consenso social: Son características

fundamentales para alcanzar la sostenibilidad de las acciones sociales.
 Selección entre opciones
 Gestión de la opción seleccionada, la puesta en ejecución de las políticas

requiere de una gerencia especial fundamentada en las siguientes
características:
o Continua interacción con las otras actividades de formación de las

políticas;
o Apertura y permanente interacción con los usuarios e involucrados;
o Flexibilidad y capacidad de respuesta a los frecuentes cambios del
entorno;
o Claro entendimiento de las viabilidades técnicas, financieras, políticas e
institucionales, como base de las acciones a emprender;
o Un buen conocimiento de su organización así como de su relación con
su entorno; y
o Una gran capacidad coordinadora
Por ello el monitoreo y evaluación considera un sistema integral que se

retroalimenta de forma permanente, tal como se aprecia en el modelo
propuesto por el INDES.
Gráfico Nº 5
Modelo interactivo e iterativo propuesto por el INDES

Fuente: Instituto Nacional de Desarrollo – INDES

3.9.5 ¿En el Perú, cómo se aborda la temática social a través de las

políticas sociales?
Históricamente, las políticas sociales en el Perú han tenido como paradigma la

figura de un Estado que financia, produce, provee y regula los principales
servicios como es la educación, la salud y los programas sociales orientados a
los grupos vulnerables. Adicionalmente, la asignación de recursos se ha venido
realizando de manera centralizada, sin tomar en cuenta los intereses,
necesidades y características particulares de las poblaciones beneficiadas;
asimismo no han sido adecuadamente utilizados, no han llegado a quienes
deberían llegar y no han generado los resultados esperados. La solución a
estos problemas no puede ser reducida únicamente a un incremento de los
recursos públicos destinados a los programas sociales, salud y educación; sino
que es necesario un cambio total de aspectos institucionales, de gestión y
mecanismos de financiamiento.
La política social, es una política pública, es decir, un conjunto de criterios

que orientan el comportamiento del Estado. En el caso de las políticas
sociales se refieren a temas específicos sentidos por la población. En el Perú la
política social no existe como política pública; lo que hay es un conglomerado
de políticas sectoriales y programas estatales dispersos y descoordinados..."
(42)”. Asimismo; se entiende como el conjunto de las políticas de educación y
salud, y un conjunto de programas sociales dirigidos a los grupos en situación
de pobreza (43)

3,9.5.1. Elementos: Intervienen tres elementos:
a.- La población: en el sentido tradicional, como población objetivo o factor

pasivo; pero en un sentido contemporáneo como actriz o promotora.
b.- El Estado: (administración pública o gobierno) como actor o como espacio

que recibe la influencia o la presión de la población.
c.- El tercer elemento está dado por un conjunto de criterios y líneas de

acción que, al comunicar los dos primeros, constituyen las políticas sociales
en sentido estricto.
Gráfico Nº 6
Ubicación de la Política Social:
VALORES
UBICACIÓN CONSENSOS
DE LA
POLÍTICA POLITICAS
PLANES
Las políticas sociales sólo pueden existir cuando es
resultado de valores compartidos por la sociedad ,
PROGRAMAS
es decir cuando existe en ella grandes consensos
Los demás elementos como los planes, programas,
PROYECTOS
proyectos, actividades y tareas, características de
la labor planificadora vienen después.
ACTIVIDADES
TAREAS
Fuente: Héctor Bejar, Justicia Social, Política Social – CEDEP

3.9.5.2. Política social, capacidades y valores

La política social está muy relacionada con los valores, nos dice Béjar, la
formación de una política social supone una preocupación general por la
situación de cada uno de los que componen una sociedad, lo que a su vez

supone una base común de cierta generosidad y altruismo. (Ideas asociadas

también a la justicia social) Esto es, al mismo tiempo, el consenso de partida
sin el cual la política social es imposible, afirma. Dado que, de no contar con el
consenso no se tendría el respaldo social indispensable para existir. Esto
quiere decir que hay una relación de continuidad entre política social, consenso
social y valores sociales. Estas ideas complementan la frecuentes definiciones
instrumentales u operacionales que se dan de las políticas sociales como
instrumentos para conseguir objetivos predeterminados como el de reducir la
pobreza.
La transferencia de programas sociales del gobierno nacional al regional y

localconstituye un reto y una oportunidad. Un reto en la medida en que muchos
gobiernos sub nacionales han expresado limitaciones importantes respecto de
recursos humanos y técnicos para asumir estas nuevas responsabilidades en
forma eficiente y eficaz.
La desaparición del Consejo Nacional de Descentralización ha determinado el

debilitamiento de las acciones de capacitación, orientación y supervisión a los
recursos humanos locales que son claves para una adecuada implementación
de los programas sociales. Esta es una tarea urgente que debería considerarse
entre las obligaciones de la Secretaría Técnica de la Comisión Interministerial
de Asuntos Sociales (ST-CIAS) de la Presidencia de Consejo de Ministros. (44)
La reforma de la descentralización se presenta como una necesidad y una

oportunidad.
La descentralización aparece como una buena oportunidad, para mejorar la

gestión social. Implica acercamiento a los beneficiarios y posibilidad mayor de
control de los programas por el conjunto social. Sin embargo, la experiencia
está demostrando que no es un camino lineal.
Descentralizar programas sociales con efectividad, significa resolver una serie

amplia de problemas. Entre ellos producir las transformaciones necesarias en
los niveles que delegan facultades y recursos, y establecer puntos de
coordinación operativos, También superar ciertos riesgos que se están
presentando en la descentralización en la región. Si la descentralización se
materializa aplicando a nivel regional o municipal el mismo tipo de modelos
burocráticos, de carácter rígido utilizado a nivel central, sus efectos serán
limitados, porque sus ventajas mayores desaparecerán.

En opinión de Henry Mintzberg, si descentralizar se sustancia en la imposición

de metas cuantitativas fijas y rígidas a los niveles descentralizados, y en
presionar para que se cumplan, esa dinámica lleva a un efecto
"descentralizador". Respondiendo a la misma, los directivos de las instancias
descentralizadas, preocupados por cumplir con las metas, las centralizarán
rígidamente hacia ellos mismos. Potenciar las amplísimas posibilidades
positivas que ofrece la descentralización significa poner a foco y superar estos
y otros riesgos, y crear condiciones favorables al aprovechamiento de sus
ventajas comparativas.
Corresponde hacer una puntualización. La gerencia por sí sola no solucionará

los agudos problemas de pobreza y desigualdad de la región. Encararlos
implica trabajar en múltiples planos. Uno de los más relevantes es desenvolver
una amplia concertación social para lograr las profundas transformaciones
necesarias. Pero los más imaginativos diseños de política tendrán escasa
concreción, sino se cuenta con administraciones públicas eficientes y una
sólida gerencia social que garantice la aplicación de esos diseños.
La Gerencia Social, como campo de acción o prácticas y de conocimientos

estratégicamente enfocados en la promoción del desarrollo social, consiste en
garantizar la creación de valor público por medio de su gestión, contribuyendo
así a la reducción de la pobreza y de la desigualdad, y al fortalecimiento de los
estados democráticos y de la ciudadanía.
Kliksberg (2007) señala que “tiene que ver con optimizar el rendimiento de los
esfuerzos de los actores sociales en el enfrentamiento...”de los desafíos del
desarrollo social equitativo. La gerencia social, más que un conjunto de
conocimientos y prácticas de la administración pública, es un enfoque sobre la
manera de formar y gestionar las políticas públicas
Bernardo Kliksberg nos dice que gerenciar proyectos para poblaciones con
carencias en campos como la nutrición, la educación el empleo, la vivienda, el
desarrollo rural, etc. se muestra en la práctica como una actividad gerencial
muy particular que no puede manejarse con enfoques de la administración de
empresas privadas o de la administración pública tradicional; se requiere de un
enfoque diferenciado, de un enfoque de Gerencia Social.
3.10. Gerencia Social y desarrollo de capacidades para la gestión pública

de las políticas sociales.

En cualquier programa social de ciertas dimensiones intervienen múltiples

entidades: ministerios, alcaldías, gobernaciones, las ONG, la sociedad civil,
comunidades etc. Entre estos suele haber limitaciones para coordinar y la
gerencia social trata de maximizar las sinergiasentre los distintos participantes.
En segundo lugar, la evidencia mundial da a conocer el alto grado de

correlación que existe entre los niveles de participación e involucramiento de la
población carenciada en el diseño y gestión con los niveles de éxito de los
programas. Una gerencia social, efectiva, favorece por todos los medios
posibles la participación.
En tercer lugar, la gerencia social cree en la descentralización. Los programas

sociales pueden ser más efectivos si están más cerca de la población a la que
se dirige.
En cuarto lugar, un enfoque eficiente de gerencia social se apoya en la cultura

de la comunidad. Sus valores, sus creencias, liderazgos naturales, tradiciones,
tecnologías no deben ser marginados sino más bien movilizados en favor de
éste.
En quinto lugar, en la implementación de los programas sociales, las

situaciones cambian continuamente, por lo que es necesario practicar un estilo
gerencial adaptativo y flexible que permita ir respondiendo a esos cambios
sobre la marcha.
En sexto lugar, en gerencia social se practica el control social del programa. Se

trata de que los programas sean transparentes para la sociedad, que haya
continua información sobre su marcha (descentralizador,participativo, sinérgico,
adaptativo y que apela al control social).
“América Latina, está enfrentada actualmente a graves e ineludibles déficits

sociales. Uno de los diversos aspectos a reexaminar es el gerencial.
Desarrollar capacidades para practicar una gerencia social eficiente aparece
como un desafío estratégico para la región”Bernardo Kliksberg.
Las "singularidades" que se presentan en la ejecución de programas sociales

de carácter regional, nacional, plantean un cuadro de dilemas gerenciales de
carácter muy específico. Su abordaje necesita de un "enfoque de gerencia
social" que parta de dichos dilemas. Ese enfoque es, como ya se anticipó, de
carácter "heurístico". Se basa en explorar toda esta área desde los marcos de

referencia de las nuevas fronteras tecnológicas en gerencia de organizaciones,

buscando al mismo tiempo aprender de los "mensajes" que van dejando las
experiencias concretas (45)
Es importante mencionar que las políticas, programas y proyectos sociales;

además de contar con un enfoque de gerencia social; las instituciones juegan
un rol muy importante toda vez que son las entidades que implementan las
políticas; en ese sentido se requiere previamente analizar el comportamiento
de las instituciones, con el fin de conocer sus fortalezas y debilidades en el
desarrollo de sus funciones y encargos de proyectos y programas sociales. El
análisis de las instituciones comprende los aspectos relacionados a las
capacidades institucionales, esquemas organizacionales, infraestructura,
normatividad, materiales entre otros (46).
Las instituciones son el espacio donde se implementan las políticas; por lo

tanto, gran parte del cumplimiento de las metas, resultados e impactos
sociales, depende de cuan fortalecidas se encuentran las instituciones. Según
Daft (47), las instituciones para alcanzar las metas propuestas con eficiencia y
eficacia, requieren de recursos humanos, financieros, materias primas,
tecnológicos y de información.Además, es primordial que todo el proceso sea
realizado teniendo en consideración las funciones de planeación, organización
dirección y control.
De acuerdo a lo propuesto por Karen Hardee, Imelda Feranil, Jill Boezwinkle,

Benjamín Clark, en el círculo de la política se hace mención a un marco de seis
componentes ordenados de manera circular alrededor del problema social
objeto de la política:
-Problemas que requieren atención de la política

-Personas, actores e instituciones que participan en la política
-Proceso de formulación de políticas.
-Precio o costo de la política.
-Normas (leyes y políticas)
-Programas y performance (rendimiento) para alcanzar las metas.
A ello se añade el contexto social, político y cultural. Este esquema es
graficado:
Gráfico Nº 7
Círculo de la Política

Fuente: Círculo de la política. Karen Hardee, Imelda Feranil, Jill Boezwinkle, Benjamín Clark.
En ese sentido, la presente investigación resalta el componente “personas “, el

cual se refiere a los actores que participan en la implementación y ejecución
de la política social. Una vez más se confirma en este punto la importante
función que desempeñan las instituciones para una efectiva implementación y
ejecución de programas y políticas sociales.
Teniendo en consideración todo lo comentado en el marco teórico, es muy

importante conocer las condiciones institucionales actuales de la Municipalidad
Distrital de Zúñiga para el ejercicio de sus funciones e implementación de
políticas sociales.
3.11. Definiciones operacionales
3.11.1. Capacidades institucionales
Según Repetto (48), las capacidades son habilidades para lograr políticas
públicas con mayores niveles de “Valor social”. En la misma línea va Grindle y
Hilderbran (49) al definir las capacidades como la habilidad de las
organizaciones para desempeñarse en sus tareas en forma eficiente, efectiva y
sostenible.
Alliance(50), define las capacidades como la habilidad de individuos,

organizaciones y sociedades para desempeñar funciones, resolver problemas,
plantearse y lograr sus propios objetivos.
La investigación define a las capacidades,comolas habilidades que tienen las

instituciones y las personas para el desempeño y cumplimiento de sus
funciones así como para proponer, diseñar y poner en marcha políticas
sociales, haciendo uso eficiente de los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos, e interrelacionándose con otras instituciones. Esta

capacidad permite fortalecer a la organización como un todo que propicia su

propio desarrollo y, por ende, ofrecer sus servicios con calidad.
3.11.2. Gobiernos Locales relacionados como sistemas.
Es de importancia que las instituciones estén fortalecidas con capacidades de

gestión para el buen desempeño de sus funciones, así como para el diseño y
ejecución de políticas que contribuyan al desarrollo y a resolver las demandas
públicas priorizadas.
Chiavenato (51)definine a las instituciones comounidades sociales constituidas

para el logro de objetivos específicos, los cuales pueden ser lucrativos o no
lucrativos.Este concepto es complementado por Daft (52), al decir que las
instituciones, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas propuestas,las
instituciones requieren de recursos humanos, financieros, materias primas,
tecnológicos y de información.Además,señala que es primordial que todo el
proceso sea realizado teniendo en consideración las funciones de planeación,
organización dirección y control.
Gráfico Nº 8
Funciones de una buena administración
Planeación
Seleccionar metas y
formas decumplirlas
Recursos Desempeño
*Humanos *Alcanzar las metas
*Financieros *Productos
*Materias P. *Servicios
ControlVigilar las *Eficiencia
*Tecnológic OrganizaciónAsi
*Información actividades y tomar *Eficacia
gnar la
medidas correctivas
responsabilidad de
hacer tareas
DirecciónInfluir
para motivar al
personal
Fuente: Administración. Richard L. Daft.

Elaboración: propia

De acuerdo a las nuevas prácticas organizativas y evolución de teorías

organizacionales, las instituciones pueden ser analizadas como un todo
integrado, tal cual como lo hacen los sistemas que mantienen su existencia a
través de la interacción mutua de sus partes o subsistemas.
Los sistemas son conjuntos de elementos interrelacionados con un objetivo

común.Hacenuso de recursos que vienen ser los insumos o entradas y que,
transformados, dan origen a los productos o servicios (resultados o salidas).
Además, operan en un medio que provee los recursos y que, a la vez, es el
receptor de dichos resultados (53).
Teniendo en consideración lo comentado, los municipios distritales,

siendo instituciones, operan como sistema abierto, porque hace uso de
entradas (recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales,
financieros entre otros) y salidas (productos y servicios), y se
interrelacionan con el entorno con el objeto de producir bienes y
servicios, y se mueven en un espacio que tiene como límites sus
funciones establecidas.
Gráfico Nº 9
Modelo Sistémico de un espacio territorial
Subsistema:Recurso Subsistema:Recursos
s Naturales Variables: Poblacionales
agua, suelo, flora, Variables: Salud,
fauna, tecnologia educación, Ingreso,
Población
Subsistema:Recurso
Subsistema:
s Técnicos,
Recursos
Científicos y
institucionales,
Productivos
Variables:
Jurídicos y
Infraestructura Normativos Variables:
productiva, Tecnología, Infraestructura
Investigaciones productiva, Tecnología,
Investigaciones

DESARROLLO
Y
CALIDAD DE VIDA
Fuente: Manual de Gestión Integral para el Desarrollo Local. Dejo, Federico 2003
En ese sentido se presenta el modelo sistémico según Federico Dejo (54), el

cual se basa en elespacio territorial y en elequilibrio que debe existir entre sus
componentes o subsistemas como condición del desarrollo en mejora de la
calidad de vida de la población.
Es necesario establecer un modelo de espacio en el que los municipios

interactúen, a efectos de determinar los impactos que originan las nuevas
funciones que deben asumir producto del proceso de descentralización, así
como la reestructuración institucional que debe haber.
Conocedores que los gobiernos locales tienen como función primordial

promover el desarrollo económico local y social en sus circunscripciones, es
importante que sus acciones se dirijan en el marco de una visión del
desarrollo integral y sostenible, haciendo buen uso de sus recursos
disponibles.
El acercamiento al reconocimiento de las capacidades institucionalesva a

permitir ubicarlas en subsistemas, tales como (55):
a) El subsistema Administrativo: el cual considera a toda la institución, para lo

cual se realizan actividades que están vinculadas a la planificación,
seguimiento, control de procesos entre otros, teniendo en consideración la
misión y visión institucional.
b) El subsistema Técnico: se refiere a la forma de realizar el trabajo,

incluyendo los conocimientos necesarios, las habilidades y la tecnología
organizacional para poder dar cumplimiento a las tareas.
c) El subsistema Estructural: está relacionado a la estructura organizacional,

la cual se determina mediante el organigrama y descripción de puestos y
funciones, la distribución de los recursos, coordinación de las tareas y la
estructura organizacional.

d) El subsistema Psicosocial: tiene que ver con el comportamiento de las

personas individuales o grupales, los cuales son motivados e influidos por
valores, costumbres y expectativas, generando el clima organizacional.
e) El subsistema de Gestión: está enfocado al cliente que recibe los

productos o servicios, observando si cumple con las necesidades,
expectativas o inconformidades. Este subsistema integra a los demás
subsistemas.
Juntos, los subsistemas comentados forman un todo haciendo sinergia en la

organización, cuyo desempeño institucional como parámetro de medición de
las capacidades, tiene que ver con los niveles de gestión que se realizan para
el cumplimiento de las metas propuestas.
3.11.3. Gestión por el buen desempeño
Entendiéndosecomo gestión al buen desempeño(acciones vinculadas a la

organización, planificación, dirección, control, monitoreo) realizado por las
organizaciones para el cumplimiento de sus objetivos, así como para
proponer, diseñar y ejecutar políticas; haciendo buen uso de sus recursos:
humanos, físicos, financieros, organizativos e interinstitucionales.De acuerdo
a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo,se define a la gestión(26)como el de
acciones desarrolladas para la gestión de los recursos humanos, materiales y
financieros a nivel técnico e institucional, orientado al logro de los objetivos
que persigue el Gobierno.
La aproximación de las capacidades institucionales dará a conocer las

habilidades y conocimientos con que cuenta la organización para el buen
cumplimiento de sus funciones así como para el diseño y ejecución de
políticas que propicien el desarrollo.
Es importante mencionar que las organizaciones multilaterales priorizan

recursos para el financiamiento de temas relacionados al desarrollo de
capacidades. Sin embargo, muchas veces estas actividades no han sido
coordinadas ni articuladas con la instancia competente, como es la Secretaría
de Descentralización de la Presidencia de Consejo de Ministros, la cual
cuenta con un Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades en Gestión 2008-
2011.

En la actualidad, se han realizado diversos esfuerzos orientados a evaluar las

políticas públicas, sin embargo existen pocas experiencias relacionadas a
evaluaciones de las capacidades institucional, particularmente a conocer si
las diferentes instancias de gobierno (nacional, regional y local) cuentan con
las capacidades institucionales para el cumplimiento de sus funciones,
resolver problemas públicos, así como cumplir con los objetivos de las
políticas sociales.
3.11.4.Control de la Gestión
Mediante el control, los gerentes mantienen o cambian el rumbo de las

actividades operativas procurando que guarden coherencia con la perspectiva
estratégica que orienta a la organización en la generación de valor social. No
se trata solamente de alinear la actividad operativa con la perspectiva
estratégica existente, sino también de mantenerla abierta a los cambios que la
creación de valor exija. Simons (56) propone que esta función exige que los
gerentes se ocupen de cuatro tipos de acciones: promover la búsqueda de
nuevas oportunidades, evitar que dicha búsqueda se disperse en áreas poco
prometedoras o riesgosas, promover la obtención de los objetivos y resultados
trazados y, finalmente, estimular la emergencia de nuevas estrategias
En el mundo público no basta con que el control genere un mejor desempeño

en las organizaciones. Es necesario, además, que éstas rindan cuentas de la
utilidad y legitimidad de sus estrategias y acciones ante los ciudadanos y sus
representantes
Para Cortázar(57) el desarrollo de las capacidades es una función transversal al

desarrollo de la estrategia, la implementación y la evaluación de la misma. Por
lo tanto juega un rol muy importante en el cumplimiento de las funciones.
La organización no sólo debe afinar o fortalecer las capacidades que posee

para la implementación de la estrategia existente, sino que también debe
desarrollar nuevas capacidades para implementar estrategias distintas.
Entendemos las capacidades como las aptitudes o cualidades que se poseen
para el buen desempeño o ejercicio de alguna actividad.
Lo antes comentado, nos permite profundizar los conocimientos, con el fin de

saber si las instituciones requieren desarrollar capacidades o construcción de

capacidades. A nuestro entender, tanto las personas como las organizaciones

siempre cuentan con ciertas capacidades, por lo consiguiente las instituciones
requieren desarrollar o fortalecer competencias.

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
Los resultados se presentan en concordancia con los objetivos específicos de la

investigación. De acuerdo a los instrumentos de recolección de datos así como a la
claridad de los conceptos según la bibliografía revisada; permitió el acercamiento al
reconocimiento de las capacidades institucionales de la Municipalidad Distrital de
Zúñiga, a fin de proponer recomendaciones que contribuyan al logro de sus
objetivos y metas.
4.1. Caracterización general del distrito de Zúñiga-Cañete
4.1.1. Interpretación y actuaciones de las “Capacidades Institucionales”

actualesde la Municipalidad distrital de Zúñiga – Cañete
El distrito de Zúñiga es uno de los dieciséis distritos que conforman la provincia de

Cañete, ubicado en el Departamento de Lima, bajo la administración del Gobierno
Regional de Lima. Limita por el norte con la Provincia de Lima y Provincia de
Huarochiri, por el Este con la Provincia de Yauyos, por el Sur con el departamento de
Ica y por el Oeste con el Océano Pacífico. El distrito de Zúñiga es también llamado la
Ciudad del Eterno Sol Radiante.Creado el 03 de diciembrede1942 por la ley Nº9674.
Zúñiga está situado a 62km al este de la ciudad de SanVicente de Cañete y cuenta
con una población aproximada de1900 habitantes. Está compuesto por seis
Anexos:Apotara, Buenos Aires, Campanahuasi, Cruz Blanca, Machuranga y San Juan
de Zúñiga.El distrito cuenta con excelente clima.
La Municipalidad de Zúñiga es un órgano de gobierno local, promotor del desarrollo

local sostenible, con personería jurídica de derecho público y con autonomía política,
económica y administrativa en asuntos de su competencia, además de ser el canal
inmediato de participación vecinal en las cuestiones públicas.
Tiene como actividad económica principal la agricultura, la construcción y servicios de

atención en alimentación y alojamiento. Según publicación del INEI, es el distrito que
presenta los indicadores más bajo entre los dieciséis distritos que tiene la provincia de
Cañete en los siguientes campos:
 El Ingreso familiar per cápita de la población es de S/249 nuevos soles.

 El índice de desarrollo humano es 0.6279.
 El 35% de la población es pobre.

 18% de los hogares no cuenta con el servicio de agua potable y red
4.1.2. Objetivos, Competencias y Funciones
La Municipalidad Distrital de Zúñiga tiene como objetivo fundamental promover

la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral,
sostenible y armónico en la circunscripción del distrito; orientado a promover el
desarrollo humano integral, con mayor bienestar y calidad de vida en una
cultura de paz, bien común y protección del medio ambiente.
a)Competencias de acuerdo a la Ley de Bases de Descentralización:
a.1. Competencias exclusivas
a) Planificar, promover y ejecutar el desarrollo urbano y rural de su

circunscripción.
b) Normar la zonificación, urbanismo, acondicionamiento territorial y
asentamientos humanos.
c) Administrar y reglamentar los servicios públicos locales de carácter
local.
d) Aprobar su organización interna y su presupuesto institucional conforme
a la Ley de Gestión.
e) Formular y aprobar el plan de desarrollo local concertado con su
comunidad.
f) Ejecutar y supervisar la obra pública de carácter local.
g) Aprobar y facilitar los mecanismos y espacios de participación,
concertación y fiscalización .
h) Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad y
proponer las iniciativas legislativas correspondientes.
i) Otras que se deriven de sus atribuciones y funciones propias, y las que
señale la Ley.
a.2. Competencias compartidas
a) Educación. Participación en la gestión educativa conforme lo determine

la ley de la materia.
b) Salud pública.
c) Cultura, turismo, recreación y deportes.

d) Preservación y administración de las reservas naturales, la defensa y

protección del ambiente.
e) Seguridad ciudadana.
f) Conservación de monumentos arqueológicos e históricos.
g) Transporte colectivo, circulación y tránsito urbano.
h) Vivienda y renovación urbana.
i) Atención y administración de programas sociales.
j) Gestión de residuos sólidos.
k) Otras que se le deleguen o asignen conforme a ley.

Provincia de Cañete: Distrito de Zúñiga-Cañete
Fuente; Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI
La Municipalidad Distrital de Zúñiga como órgano de los gobiernos locales y

promotora del desarrollo en el ámbito de su competencia, además de dar
cumplimiento a sus funciones, asume nuevas competencias según el
proceso de descentralización, por lo tanto se requiere conocer actualmente
como viene ejerciendo sus funciones.

Análisis de las principales variables de las capacidades institucionales actuales de la Municipalidad Distrital de Zúñiga
PREGUNTA : ¿La Municipalida Distrital de Zúñiga, cuentan con capacidades institucionales para gestionar y cumplir con sus funciones ?,
Forma de investigación * Se eligió el “Estudio de Caso” , toda vez que permite examinar a profundidad y con gran nivel de detalle.
* Se tuvo en consideración el marco de referencia propuesto por Marilee Grindle, el cual permite analizar las capacidades
institucionales teniendo en consideración cinco dimensiones: Recursos humanos, la organización misma, organizaciones con
las que se relaciona, contexto institucional del sector público y entorno político y social.
INSTRUMENTOS DE
VARIABLES ACTORES RECOLECCION RESULTADOS
* Desconoce lo relacionado a las capacidades institucionales
Alcalde * Su prioridad son obras de infraestructura
1.- Priorización de las * Considera como acciones de capacidades institucionales :Pago a consultores
autoridades para Capacidades Entrevista externos, sueldo de 03 profesores en colegio (danza, computación)
Institucionales Regidores (2) * Desconocimiento

p total sobre el tema
Alcalde * Estudios no concluídos en Ingenieroa mecánica

2.- Formación profesional Hoja de vida * 08 años de experiencia en sector público
de autoridades * Alcalde reelecto (3 períodos)
Regidores (2) * Uno es profesor de secundaria y el otro con estudiso primarios .
* Sin experiencia en gestión pública
* Municipio no cuenta con Plan Operativo a corto plazo - POA
- Presupuesto Municipalidad * Se analizó presupuestos y SIAF
3.- Recursos finacieros para * El municipio cuenta con el presupuesto más bajo de los 16 distritos de la
capacidades institucionales. Alcalde - SIAF del MEF provincia, al 2012 fue S/2.6 mlls.
* Sin embargo en el período 2010-2012 se retornaron recursos al tesoro por
no ejecución (51%, 47% y 26%) respectivamente
* En el 2011 se presupuestaron recursos para "Desarrollo de Capacidades"
S/171 mil, ejecutándose sólo S/57 mil (33%). El uso que se dio a los recursos
fue para ejecutar obras.
* En el 2012 se presupuesto S/216 mil para "Fortalecimiento de Institucional"
habiéndose ejecutado sólo S/166 mil pero en arreglo de edificios y
construcciones.

INSTRUMENTOS DE
* No se dispone de una política de gestión del potencia humano..
* La oficina de RR.HH no esta implementada, a pesar de figurar en el ROF y
MOF. El Gerente General es el encargado de realizar actividades sólo
administrativas (planillas, permisos, vacaciones, contratos)
* La municipalidad funciona con 26 personas: Con estudios superiores
inconclusos (Alcalde y Gerente M.), sólo 03 profesionales (Ing. Obras, Ing.
4.- Recursos Humanos de la Personal Entrevista y encuesta Industrias alimentarias, y asesor legal), 12 técnicos y 09 obreros).
municipalidad * El personal nunca recibió capacitación
* No se cuenta con Plan de Evaluación de personal. Personal no es evaluado
para el ingreso, prevalecen los compromisos políticos.
* Frecuente rotación de personal (cada seis meses), a fin de dar oportunidad a
otros..
* Nivel remunerativo es muy bajo (Jefes S/1,000, técnicos S/850 y Obreros
menos que la RMV.)
Estructura Organizacional
* La estructura organizacional según ROF y MOF: Gerencia M. (operataiva) y 07
subgerencias (Planificación y Presupuesto, Administración y F, Tributaria,
Desarrollo Urbano (operataiva), Servicios Locales, Desarrollo Humano
(operativa)y Jurídica).
* Como unidades estan : Tesorería, Registro Civil, abastecimiento, Rentas y
limpieza pública.
5.- Estructura Organizacional y * Funciones de Planeamiento, presupuesto y asesoría jurídica estan a cargo de
Equipamiento municipal Municipalidad Documentos y observación consultorías externas.
Equipamiento institucional
* Reducido número de personal por oficina (1 persona), con excepción de
obras que son 03 personas y limpeza (09 obreros).
* Nivel de automatización de las oficinas es muy escazo, sólo se dispone de 01
computadora obsoleta y nose cuenta con internet
* Las oficinas son muy reducidas (sólo 02 escritorios).
* No existe iniciativa de planeamiento estratégico, sólo se cuenta con el Plan
de Desarrollo Concertado 2011-2021
Institucional, que direccione las actividades y se relacione con el presupusto
6. Planes Institucionales Municipalidad Documentos y observación anual.
* Ausencia del Plan de Ordenamiento Urbano que permita promover el
desarrollo urbano ordenadamente.
* No se dispone del Catastro Municipal, que permite registra los inmuebles a
fin de planificar la cobranza de impuestos municipales.

INSTRUMENTOS DE
* Si se cuenta con los principales documentos de gestión (ROF, MOF, CAP,
7.- Instrumentos de Gestión Municipalidad Documentos y observación TUPA)
* Alcalde y Regidores sólo tienen conocimiento del CAP y TUPA. El Gerente M
del ROF y CAP. Los trabajadores sólo del CAP.
* El Sistema de Rentas, es deficiente tanto en la fiscalización, recaudación,

control y evaluación. En el aó 2011 se recaudó S/620 mil y en el 2012 S/754
mil, recursos que son necesarios para promover proyectos y actividades.
* La recaudación se maneja manualmente y luego se registra en al excel
8.- Sistemas Operativos * Falta de recursos humanos idóneos, actualmente con trabajador ´tencio en
Institucionales Municipalidad Documentos y observación computación.
* Necesidad de programa informático para cobranzas
* Ausencia de capacitación.
* Sistema de Registro Civil, se maneja manualmente en libros, sólo labora una
persona que es técnico en administración
* Municipalidad Prov. Cañete, GR. Lima, Ministerio Agricultura, Vivienda,

Alcaldes Entrevista Hidroeléctrica Platanal.
Regidores Entrevista * Municipalidad Prov. Cañete, GR. Lima, Hidroeléctrica Platanal.
* Municipalidad Prov. Cañete, GR. Lima, Ministerio Agricultura, MEF, RENIEC,
9.-Articulacion Interinstitucional Gerente M. y Jefes Encuesta Contraloría y Hidroeléctrica Platanal.
* Municipalidad Prov. Cañete, GR. Lima, MEF, SUNAT, Banco Nación,
Trabajadores Encuesta RENIEC,Comedores y Hidroeléctrica Platanal.
* Ausencia de política de gestión interinstitucional, generando que los
proyectos se financien sólo con recursos del tesoro.
Respecto a los servicios que ofrece:
(30 pers), secundario el 43% (49 pers), técnica 10% (15 pers) y superior el 18%
(20 pers.)
* El 98% de la población reconoce que la atención es buena y oportuna
Respecto a las acciones de la municipalidad
* Manifiestan que existen muchas necesidades primordiales que estan
siendo desatendidas por las autoridades.
* Perciben que su economía no es buena y que no se gestonan proyectos que
generen mano de obra
* Ciertas personan sostienen que si se promueve el desarrollo en la zona, se
10.- Expectativa de la población Población Encuesta perdería la tranquilidad que lo caracteriza.
* Se deben generar las condiciones necesarias para promover la inversión
* Las mayores demandas: abastecimiento de agua y desague las 24 horas y
mejoramiento urbano.
* Sin embargo en Presupuesto P.2012 la prioridad fue construcción de aulas
de colegio, electrificación y agua. No guarda relación con requerimientos de
población.p q p p p
Presupuesto P. es mínima. Lo cual se corrobora con las respuestas de la
encuesta.
Perspectiva según el Plan de Desarrollo Concertado - PDC 2011-2021
* Los proyectos y servicios planteados ratifican las priodidades de la población

* Las acciones que realizan las autoridades no se desarrollan en el marco del
PDC, terminan estando sueltas.
* Uno de los ejes del PDC es el de "Organización", el cual considera el
componente " Fortalecimiento Institucional", pero que al respecto no se se
realiza ninguna acción.
Fuente: Elaboración Propia

4.2. Apreciación de las autoridades de la municipalidad respecto a las

capacidades institucionales
La globalización ha provocado grandes cambios en las estructuras políticas y

administrativas de las organizaciones del Estado, exigiéndoles innovación para
actuar con eficiencia y con el nuevo estilo de gestión pública que exigen las
nuevas estructuras.
La participación y el involucramiento de las autoridades en las acciones

relacionadas a las capacidades institucionales juegan un rol muy importante,
toda vez que son los protagonistas encargados de la gestión estratégica de la
institución.
Uno de los principales indicadores para conocer la apreciación de las

autoridades con respecto a las capacidades institucionales, es el grado de
valoración que le brindan a dichas capacidades dentro del actuar de la gestión
municipal, así como su posición con relación al rol que le compete cumplir a la
Municipalidad. De la importancia que le den, dependerá en gran medida la
prioridad para ser considerada como uno de los ejes claves que contribuyen al
logro de los objetivos institucionales.
De acuerdo a la entrevista que se realizó al alcalde, con relación a las

capacidades institucionales de la municipalidad, al parecer desconoce del
tema, toda vez que sus comentarios giraron en torno a las prioridades que tiene
su gestión, las cuales por cierto están centradas a la ejecución de obras de
infraestructura, tanto del distrito de Zúñiga, como de sus anexos. Con mucho
énfasis, hizo este comentario “…estamos enfrascados en la dotación del agua
potable y desagüe con una inversión de S/ 50,000 nuevos soles; a la gestión
integral de residuos sólidos; al proyecto de mancomunidad, a la desnutrición
infantil, a la electrificación del 100% en todos los anexos; hacer pistas y
veredas en la zona urbana, y apoyo con canales de regadíos”.
Asimismo, informó que tiene mucho interés por promover el turismo en el

distrito toda vez que es uno de los principales productores de camarones y de
pisco, además de que por su ubicación estratégica y cercanía a la capital, es
visto como un lugar de descanso. Por esta razón están realizando los estudios
respectivos y buscando financiamiento para preparar un circuito turístico.

Con relación a la apreciación de los dos regidores entrevistados, respecto a las

capacidades institucionales, ambos informaron desconocer la importancia que
tiene el que la municipalidad cuente con capacidades institucionales para el
ejercicio de sus funciones. En el desarrollo de la entrevista, los regidores
siguieron la posición del alcalde: su prioridad son el desarrollo de obras,
principalmente en la zona urbana del distrito, centrada en la construcción de
aulas y cercos perimétricos de colegios, veredas, rellenos sanitarios y agua y
desagüe.
Como acciones directas que viene realizando la municipalidad con relación a al

desarrollo de las capacidades institucionales, la máxima autoridad hace
mención a la capacitación que recibe el personal por parte de los diferentes
ministerios cuando estos requieren implementar alguna actividad o proyecto,
gastos que se han asumido para el pago de los consultores externos y para
quienes elaboraron los documentos de gestión tales como: el ROF, MOF, y
CAP.
También hacen de conocimiento que el municipio financia ciertos gastos de un

Centro Educativo Inicial con el pago de profesores, quienes son capacitados
constantemente por el Ministerio de Educación; en este caso, la municipalidad
asume los costos de pasajes y viáticos de los profesores.
Como se puede apreciar la visión y nivel de proyección de las autoridades con

relación a las capacidades institucionales que debe tener en cuenta el
municipio para hacer frente a los cambios son bastantes limitados por lo que se
estima pertinente, conocer la formación profesional de las autoridades.
Según la revisión documental (hoja de vida) y las conversaciones, el alcalde

cuenta con estudios no concluidos en ingeniería mecánica y con experiencia de
cinco años en la gestión pública, toda vez que en el periodo 2003-2006 fue
elegido alcalde de la Municipalidad Distrital de Zúñiga y asesor de otras
municipalidades distritales de la provincia de Cañete. Por lo observado, el
alcalde tiene muchas aspiraciones políticas y es conocedor que todo lo que se
refiere a obras materiales de suma importancia para la población. Todo esto
corrobora que lo relacionado a las capacidades institucionales, no se registra
en su agenda.

Respecto a los dosregidores que fueron entrevistados, uno de ellos es profesor

con experiencia laboral en el área de abastecimiento de la misma
municipalidad y el otro, sólo cuenta con estudios de primaria, y su experiencia
es haber realizado trabajos libres temporales.
Frente a la actitud y desconocimiento del alcalde y regidores respecto a la

importancia de las capacidades institucionales, se cambió el giro de la
entrevista, pasando del análisis del entorno general a temas específicos
iniciándose con el del personal que labora en la municipalidad(el análisis de los
otros aspectos se comentan más adelante).
Estas autoridades coinciden en que no se cuenta con el número de personal

que se requiere para realizar las labores; que el personal que se encuentra
laborando tiene remuneraciones muy bajas y no están acorde al mercado
laboral;que los trabajadores no reciben ningún tipo de capacitación según las
funciones que desarrolla;que las oficinas que cumplen un rol principal, como
son las de planeamiento y presupuesto, y contabilidad, no se encuentran
operativas; y que las jefaturas de las oficinas operativas son asumidas por
personal que no es profesional titulado, sino estudiantes de los últimos ciclos,
egresados o técnicos y, muchos de ellos, sin experiencia laboral en el sector
público. Finalizaron arguyendo que todo esto imposibilita que la municipalidad
desarrolle eficientemente sus funciones.
En cuanto a los factores limitantes para que la municipalidad cuente con

capacidades institucionales para el desarrollo de las funciones y propiciar su
propio desarrollo, las autoridades manifestaron “…la Municipalidad cuenta con
un presupuesto muy bajo que no permite seleccionar personal profesional y
con experiencia, porque no están en la capacidad de asumir las altas
remuneraciones que piden”. Esta afirmación se desdice, porque cuando se
analizó la ejecución presupuestal de la municipalidad, durante el período 2010-
2012, se aprecia que el 51%, 47% y 26% respectivamente de los recursos
financieros fueron devueltos al tesoro.

Cuadro Nº8
PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ZUÑIGA 2010-2012

(Nuevos soles)
FUNCION 2010 2011 2012

- PRESUPUESTO TOTAL (PIM) 1,531,614 2,089,781 2.621,360
Ejecuci ón (s ol es ) 756,481 1,116,870 1,951,668
Ejecuci ón (%) 49.4% 53.4% 74,40%
Fuente: Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Zúñiga

Elaboración propia
Gráfico Nº8
Fuente: Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Zúñiga y Portal SIAF del MEF.

Elaboración propia
Con todo lo antes comentado se puede concluir que el tema relacionado a las
capacidades institucionales, como instrumento que contribuye al cumplimiento
de las funciones para generar su propio desarrollo, no está posicionado en la
municipalidad y no es una prioridad para el alcalde, que viene liderando la
gestión municipal por tercer período (los dos primeros fueron consecutivos).
En la misma línea se ubican a los dos regidores, quienes no tienen la mínima

noción ni interés por desarrollar las capacidades de la institución. La visibilidad

de las obras para las contiendas electorales es lo que prevalece en la gestión

municipal, toda vez que la ciudadanía tiene la percepción de que “buena gestión”
se refiere a obras de infraestructura. Para una mejor compresión de las
capacidades con que viene operando la municipalidad, se analizará a mayor
detalle, en el siguiente punto.
4.3.La Municipalidad y sus capacidades institucionales actuales, para el

Los gobiernos locales son los principales actores para la implementación de las
políticas sociales del gobierno. La descentralización tiene como finalidad el
desarrollo integral, armónico y sostenible del país, para lo cual se tiene prevista
la transferencia de funciones y competencias de los diferentes sectores a los
gobiernos regionales y locales.
Los gobiernos locales tienen el gran reto de promover el desarrollo económico

local en coordinación y asociación con su gobierno regional y los diferentes
sectores del gobierno nacional, con el objeto de facilitar la competitividad local
y propiciar las mejores condiciones de vida de la población. Para lograrlo, es
necesario que sus planes estén articulados con las políticas y planes
nacionales y regionales de desarrollo, así como al desarrollo social, el
desarrollo de capacidades y la equidad en sus respectivas circunscripciones.
En consecuencia es necesario precisar que los gobiernos locales, además de

cumplir con las funciones que le asigna la Ley de su creación, son
responsables de las nuevas funciones y competencias que le atribuye la Ley de
Descentralización.
En este sentido se espera que los gobiernos locales respondan

adecuadamente con el ejercicio de sus funciones y la implementación de
proyectos y políticas sociales,por lo que es necesario que las municipalidades
cuenten con capacidades institucionales fortalecidas, tanto administrativas
como políticas.
De acuerdo a las sugerencias de Repetto (39), las capacidades institucionales se

pueden conocer aunando los componentes de la capacidad: administrativa y de
la política, o por componentes individuales. Estos componentes permiten
considerar que “el Estado no sólo es el aparato burocrático, sino también es

una arena política en la que se procesan intereses e ideologías tanto internas

como externas al entramado organizacional estatal”.
La presente investigación para conocer las capacidades institucionales, tendrá

en consideración el componente de la capacidad administrativa, la cual hace
alusión a las habilidades técnico burocráticas del aparato estatal requeridas
para instrumentar sus objetivos. En esta capacidad se enfoca a la organización
y a los recursos humanos que posee; y del componente político se tendrá
reparo en la percepción de la población, así como las relaciones
interinstitucionales.
4.3.1. Con relación a los Recursos Humanos
Claro está que los recursos humanos constituyen un componente clave en la

gestión de toda institución sea pública o privada. La globalización ha incitado
grandes cambios en el mundo exigiendo modernización en todos los niveles;
por lo consiguiente, las instituciones que son movidas y lideradas por
personas, no son ajenas a estos cambios.
Teniendo en consideración lo antes mencionado, es muy importante que los

recursos humanos se potencien para adaptarse con facilidad a tales cambios,
los cuales están en continua transformación demandando, por ende, un nuevo
rol en la gestión de los recursos de la municipalidad como promotora del
desarrollo económico y social, porque gran parte del cumplimiento de las metas
de la Municipalidad, tiene que ver con su capacidad de gestión y cuán
fortalecida institucionalmente se encuentre.
Un indicador importante, para determinar el grado de interés y prioridad que

tienen las autoridades respecto a las funciones en la gestión municipal, es la
jerarquía que se le otorga a la oficina encargada de cumplir con la función de
los recursos humanos. En este caso, es posible deducir si las competencias o
funciones relacionadas al capital humano establecidas en la normatividad de la
municipalidad, están consideradas dentro de la institución, previo análisis de
los instrumentos de gestión (el Cuadro de Asignación de Personal-CAP, el
Reglamento de Organización de Funciones-ROF y el Manual de Organización
de Funciones–MOF).

Asimismo, para explicar el nivel de eficiencia con la que se gestiona una

institución, uno de los elementos claves es el nivel de competencias (definida
como capacidades de las personas) que tienen las personas para el
cumplimiento de funciones, objetivos y metas de la organización.
Respecto a la Municipalidad Distrital de Zúñiga y según la aplicación de los

instrumentos de investigación, no se dispone de una política de gestión del
potencial humano. Las funciones relacionadas al personal están asignadas a la
Gerencia Municipal toda vez que no se ha instalado la Oficina de Recursos
Humanos, a pesar que en el Art. 38.1º, del ROF, se establece que la Unidad de
Personal depende jerárquica, funcional y administrativamente de la
Subgerencia de Administración y Finanzas, y es la encargada de administrar
las actividades del potencial humano teniendo como objetivo principal “propiciar
altos niveles de eficiencia, eficacia y honestidad de los servidores en el
desempeño de las funciones públicas”.Además, menciona que la oficina debe
estar a cargo de un funcionario de confianza con categoría de Jefe, sin
embargo el Cuadro de Asignación para Personal–CAP, no cuenta con plazas
asignadas. Las funciones y competencias de dicha oficina, se especifican en
el ROF y se ratifican en el Manual de Organización de Funciones- MOF.
Cuadro Nº9
Competencias y Funciones de la Oficina de Personal
Competencias
 Formular el Plan Estratégico del Potencial Humano
 Formular el Cuadro de Asignación para Personal (CAP)

 Formular el Presupuesto Analítico y Nominativo del Personal, entre
otras.
Funciones
v Elaborar, proponer y ejecutar los lineamientos de política,

establecidos en el Plan Estratégico de Personal.
v Elaborar el CAP, PAP y PNP.
v Administrar los procesos de captación, selección, contratación,

inducción, registro y asignación del personal de acuerdo al CAP.
v Programar y desarrollar los procesos de capacitación continua y

mejorar las competencias laborales de los servidores, en
concordancia a las políticas institucionales y necesidades de las
unidades orgánicas para el logro de los objetivos de la Municipalidad.
v Formular, elaborar y proponer el Plan y Directiva de capacitación de

personal; entre otras.
Fuente; Reglamento de Organización de Funciones – ROF de la Municipalidad

De acuerdo a las entrevistas y documentos revisados, las funciones y

actividades relacionadas al recurso humano, se encuentran centradas en tareas
administrativas concernientes a pago de planillas, permisos, vacaciones,
renovación de contratos y control de asistencia, no existiendo un plan con
objetivos y metas que direccionen las diferentes acciones, como son de
capacitación, inducción, evaluación, incorporaciones, promociones, entre otras;
lo cual no permite monitorear ni evaluar el grado de desempeño del personal.
Frente a esta situación se estimó pertinente tener como referencia un perfil guía
de las características, para los funcionarios municipales, propuesto por la
Organización Internacional del Trabajo – OIT.
Cuadro Nº10
Perfil de Competencias de un Trabajador Municipal
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

De acuerdo a la función que va ha realizar Manejo de Instrumentos metodológicos de: * Proactivo
* Desarrollo Local * Planificación- POA * Pensamiento Estratégico
* Normatividad nacional de promoción * Establecer alianzas interinstitucionales. * Cooperativo y concertador
municipal DEL (LOM, LOR, Ley de *Cohesionar voluntades de otras áreas municipales. * Democrático,
* Presupuesto participativo * Aplicar sistema de monitoreo y evaluación. * innovador y creativo
*Gestión y administración municipal. *Manejo de programas informáticos básicos, * Liderazgo
* Planificación del desarrollo territorial. uso de internet, correo electrónico que le permita * comprometido
* Planificación municipal operativa. usar la red virtual.
* Concertación y coordinación para el
desarrollo.
* Facilitación de procesos, resolución
de conflictos, capacitación de adultos
* Sistemas de monitoreo y evaluación.
Fuente: Organización Internacional del Trabajo – OIT, perfil funcionarios municipales

Elaboración propia
Para realizar la evaluación de capacidades actuales de las autoridades y

funcionarios jefes de las oficinas que están operativas, se ha tenido en
consideración el perfil antes mencionado
4.3.1.1. Formación profesional básica, estudios post profesionales,

experiencia y tiempo en el cargo
De acuerdo a la revisión documental, a la hoja de vida y a las entrevistas; se

muestran las capacidades actuales del personal que conduce la municipalidad.

Autoridades: La formación profesional del alcalde como máxima autoridad,

tiene estudios no concluidos en ingeniería mecánica, no ha realizado ningún tipo
de estudio post profesional y tiene ocho años de experiencia en la gestión
pública, toda vez que en dos periodos consecutivos fue alcalde de la
municipalidad 1998-2006. Con relación a los dos regidores entrevistados, uno de
ellos es profesor con experiencia en el área de abastecimiento de la misma
municipalidad y el otro sólo cuenta con estudios primarios con experiencia en
trabajos temporales.
Gerente Municipal: Con relación a su formación profesional, registra estudios

no concluidos en Ingeniería Mecánica (8vo ciclo).Enestudios post profesionales
sólo tiene participación en seminarios en gestión pública y su experiencia laboral
estuvo centrada en el sector privado. Sus aspiraciones políticas estuvieron
centradas en asumir la Alcaldía de la Municipalidad Distrital de Zúñiga siendo
candidato para la gestión edil del período 2003-2006 y se ha desempeñado
como Regidor en dicha municipalidad. Como se puede apreciar, los
conocimientos del funcionario encargado de los recursos humanos son básicos
como para cumplir eficientemente con sus funciones y encargos adicionales.
Sub Gerencia de Asuntos Jurídicos: Esta oficina físicamente no está

implementada. Los requerimientos se hacen a través de servicios externos.
Según los comentarios del representante legal, manifestó que presta servicios de
asesoría a la municipalidad y su asistencia es una vez a la semana, salvo casos
especiales en que se requiera su presencia.
Sub Gerencia de Administración y Finanzas: Como subgerencia no está

operativa. La conforman cuatro unidades: 1) Tesorería, que se encuentran a
medio implementar y está representada por el jefe que tiene formación técnica
profesional en administración, con estudios no concluidos y sin experiencia; 2)
La Unidad de Abastecimiento, al igual Tesorería, sólo cuenta con el responsable
de la jefatura que es un Técnico en Administración sin experiencia en el rubro; 3)
La Unidad de Personal que no se encuentra operativa y que, como se comentó
anteriormente, parte de sus funciones están a cargo del Gerente Municipal: y 4)
La unidad de Contabilidad cuyas actividades también son realizadas por
servicios externos.
Sub Gerencia de Administración Tributaria: Como sub gerencia tampoco está

constituida. La conforman las unidades (Registro y Orientación Tributaria,

Recaudación Tributaria, Ejecutoria Tributaria e Informática). Solo está a medio

implementar la Unidad de Recaudación Tributaria, la cual está representada por
el jefe que esTécnico en Computación y sin experiencia en el sector público; esta
oficina también realiza ciertas actividades de la unidad de ejecutoria coactiva.
Las funciones de las otras unidades no se realizan.
Sub Gerencia de Desarrollo Urbano Rural: Esta subgerencia si está operativa

e implementada, cuenta con dos persona y la jefatura está a cargo de un
Ingeniero Civil titulado con experiencia en el sector publico. Las funciones que
desempeña están relacionadas a Obras Publicas Privadas, habilitación Urbana;
Transporte, Transito, Seguridad Vial y Catastro. Según lo comentado se puede
apreciar, el gran interés y prioridad de las autoridades por todo lo relacionado a
inversiones visibles como son las obras de infraestructura.
Sub Gerencia de Servicios Locales: Como sub gerencia no funciona. La

conforman las unidades de Limpieza Pública y áreas verdes, Seguridad
Ciudadana y Defensa Civil. Las pocas actividades que se realiza están a cargo
del gerente municipal y se refieren a contrataciones de personal de limpieza;
cuyos contratos son de corto plazo (tres meses). De acuerdo a las
conversaciones con el Gerente Municipal manifestó que con el fin de dar
oportunidad a la población los contratos con eventuales. El 30% del personal de
la municipalidad se encuentra en la unidad de limpieza pública (09 personas).
Sub Gerencia de Desarrollo Humano, Turismo Educativo y Social: opera

como sub gerencia y está conformada por las unidades de Turismo, Recreación,
Cultura y Deporte; Desarrollo Humano, DEMUNA, OMAPED y Participación
Vecinal. Ninguna de las unidades comentadas está constituida como oficina. La
jefatura está a cargo de un ingeniero en industrias alimentarias con experiencia
en el sector privado y sin conocimientos en gestión pública, quien asume parte
de las actividades de la unidad de Turismo, Recreación y Cultura, y Participación
Vecinal. Las funciones relacionadas a los Derechos de la Mujer, el Niño y el
Adolescentes–DEMUNA, que pertenece a esta Sub Gerenciaestán a cargo de la
Unidad de Registros Civiles, la cual sólo cuenta con la jefatura. Esta unidad
depende de la Secretaría General que no está constituida.
En el cuadro que precede se puede apreciar que solo el 12% del personal (26)
es profesional (3): el Jefe de Desarrollo Social, de Obras y el Asesor Legal
(consultor externo). Al respecto el Gerente Municipal manifiesta que esto es

producto de las bajas remuneraciones que se ofrece a los profesionales y la

poca expectativa de desarrollo profesional que se le ofrece.
Cuadro Nº11
Nivel de Profesionalización del personal de la Municipalidad
Fuente: Hojas de vida de los trabajadores.

Elaboración propia
Un aspecto fundamental para que una gestión municipal sea exitosa, es el nivel
de profesionalización de sus recursos humanos, ello permitirá no sólo un manejo
adecuado de políticas de desarrollo, sino una mayor calidad en los procesos; en
general, un mejor desempeño de la gestión.
4.3.1.2.Conocimiento de otras variables relacionadas a las capacidades

actuales con que viene operando la Municipalidad.
Según los resultados, de la interrogante que se planteó a los 26 trabajadores

encuestados (jefes, profesionales, técnicos y obreros), acerca de que si la
municipalidad les brindó algún tipo de capacitación, sólo dos trabajadores
querealizan tareas como obreros,contestaron afirmativamente. Este hallazgo
ubica el nivel de acceso a la capacitación como “muy bajo”.

Gráfico Nº 9
Personal capacitado por la Municipalidad
RESPUESTAS DE CAPACITACIÓN A TRABAJADORES

2 personas
SI
24 personas NO
Fuente: Investigación Capacidades institucionales de la Municipalidad D.Zúñiga

Elaboración propia
Con relación, a si la municipalidad dispone de un Plan de Evaluación de

personal, el 100% de las personas encuestadas (26) respondieron que nunca
fueron evaluadas, más aún ingresaron a la institución sin exámenes previos.
Esto demuestra que las autoridades no cuentan con criterios para reclutar el
personal, lo que permite pensar que prevalecen los compromisos políticos. Los
resultados ubican como “muy bajo” el nivel evaluación de personal.
Respecto a la frecuencia en la rotación del personal, y al tiempo de duración

de los contratos, el personal se mostró bastante preocupante por los tiempos
de los contratos laborales. Al igual que la pregunta anterior, el 100% de las
personas encuestadas (26) indicaron que si existen cambios frecuentes y que el
tiempo de duración promedio es de seis meses; asimismo comentaron que los
funcionarios alegan que una de las principales razones de la rotación es por dar
oportunidad a más personas. Esto permite ratificar lo antes comentado respecto
al cumplimiento de los compromisos “políticos”. Según los resultados se ubica el
nivel de rotación del personal como “muy alto”, toda vez que el 100% son 26
personas las que contestaron que los contratos del personal son frecuentes.
Otra razón relevante de la frecuencia de la rotación del personal, se debe a las

reducidas remuneraciones que ofrece la municipalidad. De acuerdo a la
revisión de las planillas de sueldos, se puede apreciar que los niveles

remunerativos promedios especialmente de los jefes oscilan en S/1,000 nuevos

soles, estando muy por debajo de los valores que ofrece el mercado. Al igual
sucede con el personal técnico, el promedio de la remuneración es S/850, y
respecto a los obreros ni siquiera se considera la Remuneración Mínima que
asciende a S/750 nuevos soles. Esta situación no permite proyectar el trabajo
con visión de futuro más aún dar sostenibilidad a las actividades emprendidas.
Cuadro Nº12
Niveles Remunerativos del personal de la Municipalidad
REMUNERACION
PERSONAL S/
AUTORIDAD
Alcalde 1,810
Regidores 625
FUNCIONARIO
Gerente Municipal 1,200
JEFE DE OFICINA
Sub gerente Obras 2,000
Abastecimiento 1,000
Contador 900
Asesor Legal 900
Tesorera 740
Rentas 740
Desarrollo Social 900
TECNICOS 850
OBREROS 650
Fuente: Hoja de vida del personal. Elaboración propia.
Los comentarios dan cuenta de la ausencia de lineamientos de política y, por

ende, de un Plan Estratégico que direccione las acciones del personal; como se
puede apreciar las actividades relacionado a las capacidades integrales del
personal, se encuentran relegadas.
Al respecto el gerente municipal, manifestó “ .. que lo que vienen realizandola

municipalidad, con relación al personal, es apoyar con los gastos de personal de
ciertas instituciones tales como: 02 profesores (en computación y danza), un
auxiliar en el I.E.I. N°427, una técnico en enfermería en el centro de salud y 03
trabajadores encargados de ver lo relacionado al agua potable. De acuerdo a
los comentarios del funcionario, desconoce completamente lo relacionado a
fortalecer las capacidades del recurso humano, así como lo que significa contar
con personal con competencias fortalecidas.
Se concluye que el tema concerniente al personal no está considerado como

prioridad de la actual gestión municipal; muy a pesar de que las funciones y

competencias se encuentran definidas en los instrumentos de gestión del ROF y

MOF, sin embargo en el CAP no se le asigna plazas permanentes. Todo esto
dificulta medir el grado de desempeño de los trabajadores.
Si bien es cierto el potencial humano es la base para el éxito de las instituciones,

sus acciones no son suficientes para lograr una capacidad institucional
relevante, de ahí que este nivel se relaciona también con otros niveles como es
la organización en sí, es decir, en la capacidad de gestión para mejorar el
desempeño de sus tareas,para lo cual es importante conocer los elementos que
a continuación se mencionan.
4.3.2. Con relación a la Estructura Organizacional y Equipamiento
4.3.2.1. Estructura organizacional
Las habilidades y valores se desarrollan en una institución que cuenta con una
estructura organizacional (gerencial y técnica) acorde a su quehacer, en
concordancia con la realidad, y que delimita el ejercicio de funciones. Es
importante resaltar que la utilización de herramientas para la gestión y
cumplimiento de funciones, desde el punto de vista de la Gerencia Social, son
orientados por los principios de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad.
Según Joel Jurado, esto se alcanza, cuando:
- La dirección de la organización resulta de la combinación del plan estratégico y

del liderazgo
- Las decisiones se sustentan en el conocimiento científico de los problemas

sociales.
- Las formas organizacionales que se adoptan toman en cuenta los datos de la

realidad y lo cambios del entorno, así como el plan estratégico y el estilo de
liderazgo.
- Cada división y entidad forma parte de una cadena de valor.
- La producción de servicios resulta de la selección entre proyectos de mayor
efectividad e impacto.
- Se adoptan metodologías de participación ciudadana autónoma en los
procesos claves
Según la estructura organizacional de la municipalidad, y de acuerdo al ROF,

MOF Y CAP, administrativamente está conformada por la Gerencia Municipal, la

Secretaria General y sieteSub Gerencias con sus respectivas unidades. Sin

embargo en la práctica solo se encuentran instaladas y operativas la Gerencia
Municipal, la Sub Gerencia de Obras y laSub Gerencia de Sociales. Las otras
subgerencias no están constituidas, solo funcionan ciertas unidades, tales como:
Registro Civil, tesorería, abastecimientos, rentas y limpieza pública.
Es necesario resaltar que funciones tan importantes como las de planeamiento y

presupuesto, contabilidad y asesoría legal, no son relevantes para las
autoridades, toda vez que dichas actividades están a cargo de consultores
externos, con excepción de la unidad de personal cuyas funciones están
asignadas a la gerencia municipal.

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE

ZÚÑIGA
CONCEJO MUNICIPAL Comisiones
ALCALDIA
Oficina de Control
Consejo Coordinación Local Distrital
Institucional
Junta de Delegados Vecinales y

Comunales
Secretaria General de
Concejo Comité Distrital de Seguridad Ciudadana
Comité Distrital Programa Vaso de Leche

Registros Civiles Relaciones Públicas
Comité Distrital de Defensa Civil
GERENCIA MUNICIPAL
Programas Alimentarios PVL Sub Gerencia de Asuntos
Jurídicos
Sub Gerencia de
Planificación y Presupuesto
Sub Gerencia de Sub Gerencia de
Administración y Finanzas Administración Tributaria
Procuraduría Pública y
Municipal
Tesorería Registro y Orientación

Tributaria
Abastecimientos Servicios
Generales Recaudación Tributaria
Unidad de Personal Ejecutoria Coactiva
Contabilidad Informática
S.G. de Desarrollo S.G. de Servicios Locales S.G. Des. Humano, Turismo

Educativo y Social
Urbano Rural
Obras Públicas Privadas Limpieza Pública y Áreas Turismo, Recreación,

Habilitación Urbana Verdes Cultura y Deporte
Transportes, Transito y Seguridad Ciudadana Desarrollo Humano

Seguridad Vial Fiscalización y Control DEMUNA OMAPED
Catastro Planeamiento Unidad de Defensa Civil Participación Vecinal

Urbano – Rural
Fuente: Organigrama de la Municipalidad Distrital de Zúñiga

4.3.2.2. Equipamiento Municipal
Se refiere al nivel de equipamiento que presenta la municipalidad, para atender

la demanda de servicios de la población,es una prioridad que los gobiernos
municipales trabajen con tecnología, la cual facilita la modernización de la
gestión pública, la automatización de procesos administrativos y en general la
eficiencia de la calidad en los servicios.
De acuerdo a lo observado en las oficinas, se pudo apreciar que existe un

reducido número de personal por oficina, tal es así que en cuatro de las cinco
oficinas operativas solo existe un trabajador, que viene hacer el jefe del área
respectiva, el cual tiene que cumplir funciones propias de la oficina y las
asignadas de otras áreas, que no están operativas; la unidad de limpieza
pública es la única que cuenta con nueve trabajadores. Esta situación es una
gran limitante para el ejercicio de las funciones así como para propiciar el
desarrollo de la zona.
El nivel de automatización de las oficinas es “bajo“ se cuentan con una

computadora obsoleta por oficina y sin acceso a internet, un escritorio y silla; si
bien es cierto, todas las oficinas están ubicadas en un solo lugar, toda vez que
la municipalidad cuenta con local propio, de material noble, áreas ventiladas,
limpias, auditorio, servicios higiénicos no diferenciados (para damas y
caballeros), pero las dimensiones de las oficinas son bastantes reducidas
aproximadamente 10 m2 que permiten ubicar mínimo 02 escritorios chicos
donde la jefatura tiene que compartir con otro trabajador.
Por lo observado no existe la voluntad institucional para implementar y equipar

las oficinas, toda vez que sus prioridades están en la ejecución de obras de
infraestructura.
4.3.3. Con relación a los Planes Institucionales e Instrumentos de

Gestión
4.3.3.1. Planes Institucionales
Nuestra economía está experimentado cambios fundamentales producto de la

globalización, no sólo en el aspecto económico, sino también en los aspectos
social, cultural, ambiental y del conocimiento. En este nuevo enfoque el
planeamiento constituye un conjunto de actividades dirigidas a producir una

estrategia que, de no contarse con un plan estratégico con visión de futuro,

objetivos y metas medibles, es imposible obtener los resultados planteados.
Estos nuevos retos para las municipalidades locales las obligan a que asuman
nuevos roles que les permitan extender sus tradicionales funciones (limpieza,
expedición de partidas, cobros de arbitrios, etc.) hacia un rol de promoción de
desarrollo integral.
De acuerdo a este marco, en la Municipalidad Distrital de Zúñiga no existe

iniciativas de planeamiento estratégico, muy a pesar que en sus documentos
de gestión del ROF y MOF se encuentran muy bien definidas las funciones de
la oficina de planeamiento y presupuesto; sin embargo, en el CAP no se le
asignan plazas, es más, la oficina no está operativa y las actividades producto
de sus funciones están a cargo de consultores externos.
Se ha podido constatar que la Municipalidad sólo cuenta con el Plan de

Desarrollo Concertado 2011–2021, el cual es un instrumento orientador del
desarrollo del ámbito distrital que define la visión, los objetivos y metas de
desarrollo para un horizonte de 10.años, los objetivos como las metas son la
base para la definición de las actividades y proyectos los cuales responden a
los requerimientos y condiciones de la zona con el objetivo de utilizar sus
potencialidades y contribuir a resolver sus problemas. Este plan de largo plazo
no encuentra su correlato en los planes operativos de corto plazo que permitan
direccionar los objetivos y medir el cumplimiento de los mismos.
A la fecha, la Municipalidad no dispone de un documento de planeamiento guía

a corto plazo, como es el Plan Operativo Anual –POA, el cual definiría con
claridad los objetivos institucionales con relación a las funciones previstas en la
Ley Orgánica de la Municipalidad y su Reglamento de Organización de
Funciones, que sirve como norte para orientar al personal en el cumplimiento
de las actividades programadas. Además el POA, es la herramienta que
sustenta el presupuesto de la Municipalidad y se articula a su Plan de
Desarrollo Concertado y al Plan Nacional Bicentenario 2021.
Otros planes institucionales que figuran ausente en la Municipalidad y que la

Ley N° 27972 - Ley Orgánica de Municipalidades estipulaformular son, en
primer lugar, el Plan de Ordenamiento Urbano, instrumento técnico-normativo,
para promover y orientar el desarrollo urbano de los centros poblados, el cual
debe establecer (zonificación y vías, ubicación de las amenazas y mapa de

riesgos para la mitigación y prevención de desastres, y definición de áreas de

protección, prevención y reducción de riesgos, así como para la recuperación,
conservación y defensa de medio ambiente y Programa de Inversiones). En
segundo lugar el Catastro Municipal, instrumento de suma importancia en el
cual se registra información básica sobre los inmuebles del área urbana y rural,
lo que permite planificar las cobranzas por concepto de impuestos municipales.
La falta de importancia del planeamiento en la institución ha direccionado a la

Municipalidad a realizar sus actividades basándose en la coyuntura, lo cual
origina que la ejecución de los recursos financieros no sea el apropiado; todo
esto dificulta que la institución cumpla con las funciones que le atribuye su ley
de creación.
De acuerdo a las conversaciones con el Alcalde, éste menciona entre los

factores limitativos en la acción de planeamiento: a) la falta de los recursos
financieros; esta razón se asocia con el desconocimiento de las autoridades
sobre la importancia de planificar porque, de no ser así, se hubiera considerado
entre sus prioridades; b) la falta de capacitación para la ejecución de los
planes; se asocia con el poco interés de autoridades y funcionarios para que se
diseñe una programación de capacitación de acuerdo a las necesidades de la
municipalidad, y c) la ausencia de profesionales especializados en el tema,
entre los más importantes.
4.3.3.2. Instrumentos de Gestión
a) Los documentos de gestiónson instrumentos técnicos que regulan el

modelo de la gestión interna de la municipalidad, así como establecen los
lineamientos de las acciones y las competencias entre autoridades,
recursos humanos, procedimientos y todo lo relacionado al funcionamiento
de la institución. La Municipalidad cuenta con los principales documentos
de gestión:

Cuadro Nº13
Documentos de Gestión de la Municipalidad
Fecha de aprobacion según

Ordenanza Municipal o Resolución
Documento de Gestión de Alcaldía
Reglamento de Organización de funciones - ROF O.M.N º005-2011-MDZ
Manual de Organización de Funcionse - MOF O.M.N º 007-2011-MDZ
Cuadro de Asignación de Personal - CAP Resol.Alcaldia 070-2011-MDZ
Texto Unico de Procedimientos Administrativoa - TUPA O.M.N º 004-2011-MDZ
Cuadro Unico de Infracciones y Sanciones Resol.Alcaldia 073-2011-MDZ
Reglamento de Procesos Administrativos Resol.Alcaldia 072-2011-MDZ
Reglamento de Asistencia, permanencia y Puntualida del person Resol.Alcaldia 071-2011-MDZ
Fuente: Documentos de gestión de la Municipalidad. Elaboración propia
Si bien es cierto la Municipalidad cuenta con los principales documentos de

gestión que son la guía en el quehacer de la institución, de acuerdo al cuadro
precedente se aprecia que de los siete documentos de gestión, el Alcalde tiene
conocimiento sólo de cuatro de ellos(ROF, CAP, TUPA y Ley de Gobiernos
Locales)y manifiesta que en alguna oportunidad los revisó, sin embargo los
regidores sólo tienen conocimiento que hay dos documentos(CAP y Ley de
Gobiernos Locales) pero no los han revisado. El Gerente Municipal que es el
responsable de la gestión administrativa de la Municipalidad sólo ha revisado
dos documentos(ROF y CAP) y los trabajadores sólo tienen conocimientos del
CAP.
Esto lleva a reflexionar que los quehaceres de los trabajadores están centrados
en acciones netamente administrativas, temporales y sin ningún horizonte.

Cuadro Nº14
Documentos de Gestión revisados por personal de la Municipalidad
Documento de Gestión
Reglamento de Organización de funciones - ROF
Cuadro de Asignación de Personal - CAP
ALCALDE
(Tiene conocimiento y ha Texto Unico de Procedimientos Administrativoa - TUPA
revisado: Ley que rige a las Muncipalidades
Documento de Gestión
REGIDORES
(Sólo tienen conocimiento) Cuadro de Asignación de Personal - CAP
: Ley que rige a las Muncipalidades
GERENTE MUNICIPAL Y Documento de Gestión

JEFES
Reglamento de Organización de funciones - ROF
(Tiene conocimiento y si
han revisado: Cuadro de Asignación de Personal - CAP
Trabajadores Documento de Gestión

(Sólo tiene conocimiento
no han revisado: Cuadro de Asignación de Personal - CAP
Gráfico Nº 10
Fuente: Investigación Capacidades Institucionales de la Municipalidad. Elaboración propia
b) Los Sistemas Operativos Institucionales
Los sistemas operativos institucionales, consideran un conjunto de procesos

articulados y sistematizados, tales como el sistema presupuestal, contable,
tesorería, rentas, cobranzas, planeamiento, administración de recursos
humanos, servicios públicos, evaluación de proyectos, etc.

Los avances de la tecnología permiten a las instituciones estar interconectadas

y manejar en tiempo real un conjunto de procesos que minimizan costos y
mejoranla calidad y tiempo de los servicios. Para que las municipalidades
implementen los sistemas operativos solo requieren contar con energía
eléctrica; no es necesario que sea grande o maneje muchos recursos.
Si bien es cierto que actualmente las municipalidades tiene integrados los

sistemas de contabilidad y presupuesto por medio del Sistema Integral de
Administración Financiera–SIAF, aún existen procesos que requieren
sistematización, tales como cobranza, planeamiento, proyectos entre otros.
• Limitantes en los Sistemas Operativos de la Municipalidad
Sistema de Rentas: la Municipalidad Distrital de Zúñiga cuenta con un

deficiente sistema tributario en la fiscalización, recaudación, control y
evaluación. De acuerdo al Cuadro Nº15, se puede apreciar que en el año 2011,
la Municipalidad percibió vía impuesto predial y tasas administrativas el monto
de S/620,000 nuevos soles, los cuales formaron parte del presupuesto
institucionalbajo la denominación de Recursos Directamente Recaudados,
representando el 30% del mismo. Es importante resaltar que dichos ingresos
contribuyeron al financiamiento de proyectos y otros gastos que, según la
autoridad, se consideró prioritarios.
Cuadro Nº15
Ingresos Recaudados por la Municipalidad: 2011 (Nuevos soles)
Recursos
Directamente
INGRESOS Recaudados
Tasas administrativas 20000
- Re gi s tro Ci vi l 5000
- Ca rn e ts 3000
- Fo rmu l a ri o s 3000
- Li mp i e za Pú b l i ca 9000
Impuesto Predial 600000

TOTAL 620000
Fuente: Balances de la Municipalidad. Elaboración propia
Los Recursos Directamente Recibidos–RDR en el ejercicio fiscal 2012

(S/754,049)se incrementaron en 22% con relación al año 2011, tal como se
visualiza en el Cuadro Nº16. Si bien es cierto el incremento no es tan
significativo y es producto de la aplicación de nuevas tasas administrativas, es

importante que se cuente con un instrumentos que direccione dichas acciones,
como es un “Plan de contribuciones e incentivos”.
Cuadro Nº16
Ingresos Recaudados por la Municipalidad: 2012 (Nuevos soles)
Recursos
Directamente
INGRESOS Recaudados
Tasas administrativas 73255
- Ve nta de bi e ne s (a gua , me di ci na ) 18069
- Re gi s tros y Li ce nci a s 11784
- De re chos Adm. Cons trucci on 2602
- De re chos a dm de come rci o 2484
- Otros de re chos a dmi ni s t. 17166
- Se rvi ci os de tra ns porte 9060
- Se rvi ci os re cre a ti vos 600
- Por a l qui l e re s 7456
- Otros s e rvi ci os 4034
Impuesto Predial 680794
TOTAL 754049
Fuente: Balances de la Municipalidad. Elaboración propia. Elaboración propia
Actualmente, las recaudaciones se vienen administrando de forma manual,

registrándose en libros para luego ser ingresado en hoja Excel. Estos son
factores que limitan el nivel de recaudación, los cuales son necesarios e
importantes para la financiación de actividades y proyectos en bien de la
gestión y de la población, toda vez que el presupuesto de la municipalidad,
asignado por el MEF es uno de los más bajos de los quince distritos de la
provincia de Cañete.
De acuerdo a los resultados de la aplicación de los instrumentos (entrevistas,

observación), los principales factores que limitan el buen ejercicio de las
funciones de la oficina de rentas son: a) falta de recursos humanos idóneos;
sólo se cuenta con un trabajador de formación técnico en computación, que es
la responsable de la unidad de rentas; b) necesidad de programas especiales
diseñados para manejo de cobranzas; actualmente se ayudan con el manejo
del Excel; c) ausencia de capacitación, entre otros.
 Sistema de Contabilidad, Planeamiento y Presupuesto: Con relación a estos

sistemas, a la fecha las oficinas respectivas no se encuentran operativas. Si
bien es cierto sus funciones están estipuladas en el ROF y MOF, no tienen
plazas registradas en el CAP. Las actividades relacionadas a estos sistemas

se encuentran tercerizadas. Según el comentario de la autoridad, una de las
principales limitantes para la operatividad de las oficinas de contabilidad,
planeamiento y presupuesto, es la falta de recursos financieros.
 Sistema de Registro Civil: Este registro muestra demora de las

inscripciones o entrega de partidas y certificados.Toda vez que no existe la
cultura de sistematización, los registros se manejan manualmente en libros
para luego ser trasladados al Excel y sólo cuentan con un trabajador que es
el Jefe de Oficina.
4.3.4. Con relación a la Capacidad de Articulación Interinstitucional
En el marco de la Ley de Municipalidades, los gobiernos locales tienen un

gran reto en el desarrollo local, orientado a generar calidad de vida en los
ámbitos de su competencia, a través de un crecimiento económico
sostenible en el largo plazo; donde el entorno institucional juega un rol muy
importante. Por lo tanto, una buena gestión edil debe facilitar la cooperación
e involucramiento eficiente entre las diferentes instancias de gobierno
(Nacional, Regional y Local), así como de los diferentes actores.
Es por ello que en el análisis, se ha puesto especial atención en los niveles

de gestión y coordinación, que la municipalidad realiza. En el siguiente
Cuadro se puede apreciar las instituciones con las que frecuentemente
coordina el personal de la institución.
Cuadro Nº18
Instituciones con las que se relaciona la Municipalidad

¿Con que instituciones coordina la Municipalidad?
Instituciones TIPO
Muni ci pal i dad Provi nci al Cañete Públ i ca
Gobi erno Regi onal de Li ma Públ i ca
Muni ci pal i dades Di s tri tal es de l a Cuenca Públ i ca
Mi ni s teri o de Agri cul tura, Vi vi enda. Públ i ca
Hi droel ectri ca Pl atanal Pri vada
ALCALDE OYCOS ONG

Col egi os Públ i ca
REGIDORES Hi droel ectri ca Pl atanal Pri vada

Mi ni s teri o de Agri cul tura Públ i ca
GERENTE MUNICIPAL OYCOS ONG

MEF, RENIEC, Contral oría, amai ncetur Públ i ca
JEFES OYCOS ONG
Muni ci pal i dad Provi nci al Cañete

Gobi erno Regi onal de Li ma
Hi droel ectri ca Pl atanal
MEF, Banco Naci ón, SUNAT, Benefi cenci a
Trabajadores Vas o de Leche, Comedores , col egi os
Fuente: Investigación Capacidades Institucionales de la Municipalidad. Elaboración propia
Como se visualiza, en el cuadro precedente las instituciones con las que más
coordina la Municipalidad son los organismos públicos, especialmente con el
Ministerio de Economía y Finanzas respecto a normativas, tales como
directivas en temas económicos, financieros, SIAF, SNIP entre otros. Con los
otros ministerios, la relación es para firma de convenios, y con las municipales
y gobiernos regionales y locales, mantiene coordinaciones de manera
eventual.
Con relación a las gestiones que realiza la municipalidad con la hidroeléctrica

El Platanal, obedece a que ésta institución privada se encuentra instalada en el
ámbito del distrito, por lo tanto, los vínculos se relacionan por los aportes y
desarrollo de actividades por parte de la hidroeléctrica.
Es importante mencionar que en las últimas décadas los temas relacionados

con el desarrollo local han despertado el interés de las organizaciones de
cooperación internacional y de desarrollo; sin embargo, de acuerdo a las
entrevistas aplicadas a los trabajadores de la Municipalidad, tienen relaciones

interinstitucionales de apoyo con ningún organismo de cooperación.
Esta situación no contribuye a un mayor desarrollo local, puesto que los

organismos de cooperación vienen impulsando diversos programas sin el
debido apoyo de los gobiernos locales, lo cual se debe al desconocimiento por
parte de las municipalidades de la existencia de las fuentes cooperantes, la
poca credibilidad de las autoridades acerca de los organismos de desarrollo o
falta de proyectos de desarrollo local que sean de interés de las instituciones
cooperantes.
Lo antes comentado es producto de la inexistencia de una política de gestión

interinstitucional, donde los gerentes sociales juegan un rol muy importante, lo
que genera que la Municipalidad sólo realice sus proyectos y actividades en
base al presupuesto autorizado por el Ministerio de Economía, como única
fuente de financiamiento, cuando la cooperación internacional puede contribuir
en dicho desarrollo; se estima importante que las municipalidades cuenten con
un directorio de los organismos de cooperación internacional y de los
productos que ofrecen (asistencia técnica, capacitación, apoyo financiero,
ejecución de proyectos, entre otros).
4.4. Presupuesto de la municipalidad destinado a capacidades institucionales
Otro de los indicadores que contribuye a evidenciar si la Municipalidad

considera entre sus prioridades desarrollar las capacidades institucionales, es
el grado de asignación presupuestal que se le otorga, toda vez que es la base
donde se ejercen las funciones y se implementan las políticas y proyectos
sociales.Adicionalmente se comentará sobre la percepción de la población, con
relación a la gestión municipal.
Cabe anotar que a la fecha la Municipalidad Distrital de Zúñiga no cuenta con

los instrumentos de planificación a corto plazo como es el Plan Operativo
Anual y el Sistema de Monitoreo y Evaluación.Sólo dispone del Plan de
Desarrollo Concertado 2011–2021 documento que contiene los objetivos a
largo plazo, el que no les permite evaluar adecuadamente las prioridades en
las políticas institucionales. En ese sentido, el principal instrumento de gestión
financiera con que cuenta la Municipalidad es el Presupuesto Institucional de
Apertura y el Presupuesto Institucional Modificado, a través del cual es posible
tener una aproximación real de las prioridades institucionales; en él se registran

los ingresos por toda fuente (Recursos Ordinarios, recursos directamente
recaudados, donaciones y transferencias) y los gastos realizados.
De acuerdo al análisis efectuado a la gestión presupuestal municipal del

período 2010 – 2012,a nivel de función programática no es posible reconocer
qué gastos se orientaron al fortalecimiento de las capacidades institucionales
debido a que no se refleja en dicha estructura un componente específico para
dicho fortalecimiento. Frente a esa situación se tuvo que ir un poco más al
detalle, analizando la información que presenta el Sistema Integrado de
Administración Financiera para los Gobiernos Locales – SIAF, conducido por el
Ministerio de Economía y Finanzas, y así aproximarnos sobre el nivel de
importancia de las autoridades ediles en términos presupuestales destinados al
fortalecimiento de las capacidades institucionales.
La ejecución presupuestal de la Municipalidad Distrital de Zúñiga durante el

período 2010–2012, se presenta a continuación.
4.4.1. Presupuesto 2010 – 2012
Presupuesto 2010
El presupuesto total asignado a la Municipalidad Distrital de Zúñiga en el año

2010 (PIM) fue de 1,531,614 nuevos soles, de los cuales se ejecutaron en
dicho ejercicio sólo el 49.4% (S/756,481). La ejecución se registró en las
siguientes funciones:
a)En Gestión Administrativa se gastó 162,852 nuevos soles (22%), que

considera los sueldos del personal bajo el régimen público (S/6,371) y bienes y
servicios que registra los gastos de contratación de servicios (personal
profesional, técnicos, consultorías y asesorías) ejecutó S/141,273 nuevos
soles.
b) En Conducción y Orientación de la institución se ejecutó 39,285 nuevos
soles, que equivale al salario, beneficios sociales y dieta de los funcionarios
políticos; y
c) La Proyectos y Actividades se ejecutó 483,923.
Es importante comentar que el 51% de los recursos financieros que no se

ejecutaron en el año 2010 (S/755,133), fueron revertidos al tesoro (MEF).
Cuadro Nº19
DISTRIBUCION PRESUPUESTAL 2010 EN FUNCIONES RELACIONADAS A CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS

(Nuevos soles)
2010
DESCRIPCION PROGRAMACIÓN EJECUCION / PROGRAMACION
MONTO S/ MONTO S/ %
PRESUPUESTO TOTAL (PIM) 1,531,614 756,481 49.4%
I ) Planemiento y Ges tión
A)Conducción Superior 46,235 39,285 85%
( Pers onal y Benef. Soc. Funcionarios Politicos )
B) Gas tos Adminis trtivo 819,642 162,852 19.9
- Pers onal régimen público (nombrados ) 8,456 6,371 82.4%
- Bienes y Servicios (profes ionales , técnicos ,
cons ultorías y as es orías ) 796,575 141,273 17,70%
Fuente: Presupuesto Participativo de la Municipalidad
Elaboración propia
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la gestión municipal 2010 no

tenía como prioridad las actividades relacionadas al fortalecimiento
institucional. Sólo se asignaban recursos financieros para pago de personal a
pesar que se disponía de recursos financieros que eran devueltos al MEF.
Esto es bastante preocupante toda vez que se retornan recursos al Tesoro

cuando existen muchas necesidades: poco personal profesional debido a los
bajos salarios, escasez de recursos humanos, falta de instalación e
implementación de oficina importantes como las de Planificación y
Presupuesto, Recursos Humanos, Contabilidad, o la ausencia de Plan de
Capacitación Integral, entre otras.
En el cuadro precedente se visualiza que el 40% (S/606,414) del presupuesto

de la Municipalidad estuvo destinado a proyectos de infraestructura,
habiéndose ejecutado el 81.8% de dichos recursos financieros. Asimismo, se
aprecia que en dicha programación no se consideró ningún proyecto o
actividad referida a fortalecimiento de capacidades institucionales.
Cuadro Nº20
Proyectos priorizados por la Municipalidad 2010
Ejecucion Ejecuc.
Proyecto PIM
S/ %
INFRAESTRUCTURA TURISTICA 170,865 84,397 49.4
CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDAS 320,757 296,632 92.5
CONSTRUCCION DE LOCALES MUNICIPALES 34,574 34,574 100.0
MEJORAMIENTO DE PALACIO MUNICIPAL 5,713 5,713 100.0
AMPLIACION DE LOCALES MUNICIPALES EN CENTROS P. 19,3 19,3 100.0
IMPLEMENTACION DEL SERVICIO DE LIMPIEZA PUBLICA 55,205 55,205 100.0
TOTAL 606,414 495,821 81,8
Fuente: Presupuesto Participativo de la Municipalidad.

Elaboración propia
Todo esto es producto de la escasa visión y de una gestión poco eficiente;

que impide que se ejerzan las funciones he implementen eficientemente las
políticas y proyectos sociales en beneficio de la comunidad.
Presupuesto 2011
En el ejercicio 2011, el presupuesto total – PIM, asignado a la Municipalidad
Distrital de Zúñiga fue S/2.089781 nuevos soles, ejecutándose sólo el 53.4%
(S/1.116.870). En este período, la nueva gestión municipal, si programó
recursos financieros en la función Planeamiento y Gestión para el “Desarrollo
de Capacidades” por un monto de 171,230 nuevos soles (8% del presupuesto),
de los cuales sólo se ejecutó S/57,128 (33%). En esta función de planeamiento
también se presupuestan recursos para:
a) Gestión Administrativa 741,839 nuevos soles (36%), que considera los

gastos por sueldos del personal con régimen público (S/19.857) y para bienes y
servicios (gastos de contratación personal profesional, técnicos, consultorías y
asesorías) S/721,882 ejecutándose sólo el 18% (S/131,437 nuevos soles) del
presupuesto programado,
b) Conducción y Orientación de la institución 47,993 nuevos soles, que registra

sueldos, beneficios sociales y dieta de funcionarios políticos, ejecutándose el
100%.
Cuadro Nº21
Distribución Presupuestal 2011 en capacidades administrativas

(Nuevos soles)
2011
MONTO S/ MONTO S/ %
PRESUPUESTO TOTAL (PIM) 2,089,781 1,116,870 53,4
I ) Planemiento y Gestión
A)Conducci ón Superi or 47,994 47,993 100%
( Pers ona l y Benef. Soc. Funci ona ri os Pol i ti cos )
B) Ga s tos Admi ni s trti vo 741,839 131,437 17,7
- Pers ona l régi men públ i co (nombra dos ) 19,957 19,957 100%
- Bi enes y Servi ci os (profes i ona l es , técni cos ,
cons ul toría s y a s es oría s ) 589,692 111,416 18,90%
A)Des a rrol l o de Ca pa ci da des 171,230 57,128 33,40%

Fuente: Presupuesto Participativo de la Municipalidad. Elaboración propia
Gráfico Nº11
En el cuadro precedente se visualiza que el 62% (S/937,439) del presupuesto

total de la Municipalidad estuvo destinado a proyectos, habiéndose ejecutado
sólo el 73% (S/937,439) de dichos recursos financieros.
Cuadro Nº22
Presupuesto Ejecución
PROYECTOS PIM S/ S/ Ejec. %
Servicio de Limpieza Pública 12732 12732 1,00
Serenazgo 3423 3323 0,97
P. Vaso de leche 16554 16553 1,00
Apoyo produccion agropecuaria 130742 128836 0,99
Demarcación Territorial 5300 5250 0,99
Electrificación rural 230217 86199 0,37
Infraestructura Turística 6075 6074 1,00
Canales de regadio 1620 1620 1,00
Construcción en Centro Educativo 708 708 1,00
Construcción de Locales Comunales 212695 204562 0,96
Construcción de Comedores 6150 6150 1,00
Construcciónn planta tratamiento residuos 52060 0 0,00
DESARROLLO DE CAPACIDADES 171230 57128 0,33
Mejoramiento de centros educativos 208233 208231 1,00
Mejoramiento de abastecimiento de agua P. 55048 53750 0,98
Ampliación de pistas y veredas 600 600 1,00
Construcción y equipamiento de Centro Cultura 175027 145023 0,83
Construcción y equipamiento. 700 700 1,00
TOTAL 1289114 937439 0,73
Fuente: Presupuesto Participativo de la Municipalidad.

Elaboración propia
Asimismo, se puede apreciar en el cuadro la priorización de un proyecto

relacionado al “Desarrollo de Capacidades” por un monto de 171,230 nuevos
soles que representa el 8% del presupuesto de la Municipalidad, de los cuales
sólo se ejecutaron 57,128 nuevos soles (33%). Es importante aclarar que el
uso que se le dio a dichos recursos financieros no tuvo nada que ver con el
desarrollo de capacidades, sino que fueron destinados al financiamiento de
obras de infraestructura. Una vez más se confirma que al parecer las
autoridades no tienen claro el concepto del desarrollo de capacidades o es que
se utiliza el término con fines de usar recursos para sus prioridades de
infraestructura.
Presupuesto 2012
En el ejercicio fiscal 2012, la Municipalidad Distrital de Zúñiga contó con un

presupuesto (PIM) de 2.621.360 nuevos soles, de los cuales ejecutó sólo el
74.4% (S/1.958.280). Coincidentemente al año anterior, en la función
Planeamiento y Gestión también se asignaron recursos para “Fortalecimiento
Institucional” por un monto de S/216.229 nuevos soles que representa el 8%
del presupuesto municipal, de los cuales sólo se gastó el 76% (S/166.434).
Al igual que el año anterior los recursos financieros fueron para ejecutar obras
de infraestructura e implementación de proyectos educativos y nutricionales
que, como se aprecia, no tiene nada que ver con el fortalecimiento institucional.
También en esta función de planeamiento, se presupuestaron recursos:
a) Para Gestión Administrativa se presupuestó S/1.119.300, que considera los

gastos para sueldos del personal bajo el régimen público y bienes y servicios
(gastos de contratación personal profesional, técnicos, consultorías y
asesorías),
b) Para Conducción y Orientación de la institución se presupuestó 87,149

nuevos soles, que registra el sueldo, beneficios sociales y dieta de los
funcionarios políticos
Cuadro Nº23
Distribución Presupuestal por Tipo de Gastos

(Nuevos soles)
2012
MONTO S/ MONTO S/ %
PRESUPUESTO TOTAL (PIM) 2,621360 1,951,668 74,4
Planemiento y Gestión
I ) Fortalecimiento Institucional 216,229 166,434 40%
A)Fortalecimiento de capacidades 77,911 31,2 40%
( Construcción de edificios y estructuras)
B) Fortalecimiento Institucional 138,318 135,234 98
(Implementación proyectos educativos, nutrici
construcción)
A)Desarrollo de Capacidades 171,230 57,128 33,40%
II ) Acciones Centrales 1,119,300 1,005,965 90,40%
A ) Conducción Superior 87,149 79,057 92%
-Pago funcionarios políticos, benef.soc. y diet 65,628 62,075 96%
-Bs.Ss. (servicios profesionales y técnicos) 21,446 16982 79,2
B) Gestión Administrativa 1,022,430 926,909 91,2
- Personal régimen público (nombrados) 63,779 45,434 73%
- Bienes y Servicios (profesionales, técnicos,
consultorías y asesorías) 958,651 881,474 92,40%
En el cuadro precedente se visualiza que el 84% (S/2,237,753) del presupuesto

total de la Municipalidad estuvo destinado a proyectos, habiéndose ejecutado
sólo el 74% (S/1,666,551) de los recursos previstos.
Cuadro Nº24
Ejecucion Ejecuc.
Proyectos PIM
S/ %
INFRAESTRUCTURA TURISTICA 86,877 54,937 63.3
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 216,229 166,434 77.2
: ESTUDIOS DE PRE-INVERSION 486,634 225,448 46.3
AMPLIACION DE CEMENTERIO MUNICIPAL 4,905 4,905 100.0
CONSTRUCCION DE CENTROS EDUCATIVOS 24,518 0 0.0
CONSTRUCCION DE LOCALES COMUNALES 27,481 27,48 100.0
: CONSTRUCCION DE COMEDORES 39,53 39,53 100.0
CONSTRUCCION
00 8 CO S DE
UCCLOSAS
O DEPORTIVAS
S S 5,25 5,250 100.0
ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE
00 5 CO S UCC O S S
1,300 1,300 100.0
ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE Y DESAGUE 3,7 3,700 100.0
CONSTRUCCION DE VIVEROS MUNICIPALES 47,041 35,477 75.4
CONSTRUCCION DE VIAS URBANAS 230,735 230,349 99.8
CONSTRUCCION Y EQUIPAMIENTO DE LOCALES COM. 5,113 5,113 100.0
MEJORAMIENTO DE CENTROS EDUCATIVOS 77,041 63,44 94.4
: MEJORAMIENTO DE CANALES DE REGADIO 38,205 38,205 100.0
MEJORAMIENTO DE PISTAS Y VEREDAS
2011721: MEJORAMIENTO DE SISTEMA DE
11,895 9,583 80.6
ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE Y DESAGUE 178,299 1,400 0.8
: RECONSTRUCCION DE CENTROS EDUCATIVOS 753 753 100.0
TOTAL 2237,753 1665,551 74,4
Del análisis realizado a la ejecución presupuestal de la Municipalidad Distrital

de Zúñiga en los últimos tres años 2010-2012, se evidencia que la institución
no tiene la suficiente capacidad como para ejecutar los ínfimos recursos
financieros asignados en su presupuesto, el cual es uno de los más bajos de
los dieseis distritos que pertenecen a la provincia de Cañete, Región Lima.
Asimismo, es importante mencionar, que la baja ejecución financiera que

muestra la Municipalidad es un precedente negativo para las distribuciones
presupuestales futuras realizadas por el Ministerio de Economía y Finanzas;
toda vez que según los criterios de asignación se sujetan a los niveles de
ejecución.
Una vez más se corrobora que la Municipalidad requiere fortalecer sus

limitadas capacidades institucionales (falta de planeación y proyección a futuro,
débil articulación interinstitucional, baja capacidad de ejecución financiera,
entre otras), a fin de ejercer sus funciones a cabalidad e implementar políticas
y proyectos sociales, de tal manera que pueda cumplir con el rol que le
compete así como con las expectativas de la población.
4.5. Expectativa de la población sobre el rol de la Municipalidad en el

ejercicio de sus funciones
4.5.1. Opinión en relación a los servicios que ofrece la Municipalidad
Con el fin de conocer la opinión de la población del distrito de Zúñiga,

respecto a cómo viene brindando la municipalidad los servicios, se aplicó
una encuesta. Los resultados presentan las siguientes características en
cuanto a nivel educativo:
Cuadro Nº25
Nivel educativo de la población del Distrito de Zúñiga
Nº
Nivel Educativo Personas %
Primaria completa 23 20,2
Primaria incompleta 7 6,1
Secundaria completa 22 19,3
Secundaria incompleta 27 23,7
Técnica completa 6 4,4
Superior completa 20 17,5
Superior incompleta 9 6,1
Total 114 100,0
Fuente: Investigación Capacidades Institucionales de la Municipalidad.
Elaboración propia
Con relación a la frecuencia que la población acude a la Municipalidad, el 42%

de las personas encuestadas, contestó que frecuenta a la municipalidad dos
veces a la semana y el servicio que solicitaron fueron partidas de nacimiento,
matrimonio y pago de autovalúo; seguido por el 25% de personas que
frecuenta una vez por semana y acudieron por pago de servicios básicos.
Respecto a la calidad del servicio que brinda la municipalidad, existe un
consenso del 98% de las personas al reconocer que la atención es buena y
oportuna. Con relación a la interrogante, que si los ambientes destinados para la
atención al público, se encuentran limpios, ventilados, iluminados con mobiliario
para espera, y señalizaciones para ubicar las oficinas. El 98% de las personas
manifestaron que por esa parte no tienen ningún problema, que la Municipalidad
está pendiente de esos detalles, pero también manifestaron estar disconformes
con los ambientes del local debido a que no se ha previsto las condiciones
necesarias para las personas mayores de edad y para las personas con
discapacidadporque no cuenta con rampa.
Si bien es cierto las personas entrevistadas mostraban su conformidad con los

servicios que brinda la municipalidad, no obstante también coinciden al decir que
existen muchas necesidades primordiales en la localidad que no están siendo
atendidas y que son de responsabilidad exclusiva del alcalde.
En la misma línea, parte de la población percibe que su economía no es buena

y que no se está haciendo nada para ejecutar proyectos que generen mano de
obra. Pero también hay otras opiniones que desdicen lo anterior al manifestar
que si se promueve el desarrollo en la zona, va a originar que se pierda la
tranquilidad que es lo que caracteriza al distrito.
4.5.2. Expectativas de la población sobre las acciones de la municipalidad
Las expectativas que muestra la población sobre el rol que le compete cumplir
a la Municipalidad Distrital de Zúñiga respecto a sus funciones, son de diversa
naturaleza y con diversos puntos de interés, entre los cuales están: la
preocupación por generar las condiciones necesarias para promover la
inversión, otras que son de tipo asistencialista y una tercera que hace mención
a que la Municipalidad debe ser proactiva en la articulación de actores,
facilitación de procesos y promoción de una oferta local de servicios de
desarrollo empresarial. Respecto al tercer punto, se trata de declaraciones
orientadas a obtener la intermediación de la Municipalidad con las instituciones
financieras a fin de poder acceder a créditos con condiciones razonables.
Con el fin de generar las condiciones necesarias para promover la inversión

especialmente privada, la población estima pertinente que las autoridades
deben priorizar ciertos proyectos de inversión que son de suma importancia y
bases para propiciar el desarrollo del distrito. Frente a esta situación se
interrogó sobre las principales obras que debe realizar el municipio
Como se puede apreciar en el siguiente cuadro, la mayor demanda que solicita

la población está referida al abastecimiento del agua y desagüe las 24 horas,
toda vez que existen zonas que aún no cuentan con dicho servicio básico; el
segundo requerimiento se refiere al mejoramiento de vías urbanas, seguido
porotros servicios.
Cuadro Nº26
Prioridades de la población con relación a obras
Nº
OBRAS QUE DEBE REALIZAR EL MUNICIPIO
Persona %
AGUA Y DESAGUE 32 26,02%
ENERGIA ELECTRICA 11 8,94%
OBRAS TURISTICA 9 7,32%
SERVICIOS SOCIALES 7 5,69%
-Adulto mayor
-Discapacitados
-Comedor popular
-Local comunal
RECREACION Y DEPORTE 13 10,57%
SERVICIOS EN SALUD 5 4,07%
MEJORAMIENTO DE VIAS URBANAS 21 17,07%
-Pistas y veredas
-Embellecer el distrito
-Limpieza
OTROS SERVICIOS 25 20,33%
-Ampliar cementerio y capilla
-Mejorar el canal
-Compuertas
-Medio ambiente
-Mercado
-Seguridad Ciudadana
-Reglamento de tránsito
-Más empleo
Total 123 100,00%
Fuente; Investigación Capacidades Institucionales de la Municipalidad Distrital de Zúñiga

Elaboración propia
Sin embargo, de acuerdo al análisis realizado al Presupuesto Participativo de la

municipalidad para el período 2012, se puedeapreciar que la prioridad en la
asignación de recursos financieros está destinada para la construcción de
aulas de colegios por un monto de 280,000 nuevos soles, seguido de obras de
electrificación en los caseríos del distrito de Zúñiga (S/150,000), y en tercer
lugar las obras de agua y alcantarillado (S/50,000).
Como se puede apreciar, los requerimientos de la población no guardan

relación con las prioridades del Presupuesto Participativo. Esto permite
suponer queel grado de participación de la población en el proceso de
elaboración del Presupuesto Participativo, es mínimo, por lo tanto, los criterios
de priorización dan mucho que decir.Lo antes comentado se corrobora,
cuando se pregunta a la población si ha participado en la elaboración del
Presupuesto Participativo. El 74% (84 personas) de la población entrevistada

manifestó no haber participado en dicho proceso.
4.5.3. Perspectiva de la población: en el Plan de Desarrollo Concertado
Si bien es cierto el Plan de Desarrollo Concertadose elabora participativamente

y constituye una guía (vinculante) para la acción de la Municipalidad y
orientador para el sector privado.Estos planes están orientados a convocar y
enfocar recursos y esfuerzos individuales e institucionales para alcanzar una
imagen colectiva de desarrollo construida en base al consenso de todos los
individuos y actores de un territorio determinado.
Teniendo en consideración lo antes mencionado, y a fin de conocer a detalle,

las prioridades de la población así como el interés de las autoridades en la
programación de los recursos financieros; se analizó el Plan de Desarrollo
Concertado de la Municipalidad Distrital de Zúñiga - PDC 2011 – 2021.
Es importante mencionar, que de acuerdo a la visión del plan, se han

definidostres grandes ejes de desarrollo:El eje de desarrollo económico, de
condición de vida y el eje de organización.
Visión según el Plan de Desarrollo Concertado 2011-2021
“Zúñiga es un pueblo que ha construido su desarrollo en base a la educación y

tecnología educativa. Sus familias tienen acceso a servicios básicos y salud de
calidad. Su desarrollo económico preserva los recursos naturales, conserva sus
técnicas tradicionales y gira en torno al turismo, a la agroindustria de la uva y
de otros productos. Las organizaciones sociales se ponen de acuerdo con sus
autoridades para establecer acciones concertadas y que genera desarrollo e
incentivan sus manifestaciones culturales y deportivas”.
Fuente: Plan de Desarrollo Concertado 2011 – 2021
Tal cómo se puede apreciar en los ejes precedentes, los principales proyectos
y servicios que consideran,ratifican las prioridades que mencionó la población
cuando se realizó la encuesta, cuyos resultados se aprecian en el Cuadro Nº
26. Al parecer las autoridades hacen caso omiso, toda vez que las acciones
que ejecutan no van en la misma línea, además la institución carece de un plan
operativo de corto plazo que direccione la gestión y que contribuya a cumplir

con la visión bosquejadaen el Plan de Desarrollo Concertado 2011-2021.
Asimismo, es importante resaltar, que el eje organización considera como uno

de sus componente el“fortalecimiento de capacidades institucionales”, en el
cual las acciones están centradas en la “capacitación”. Una vez más se
confirma que lo relacionado al fortalecimiento o desarrollo de capacidades
institucionales, no se tiene claro por parte de las autoridades, funcionarios y por
ende de los trabajadores.
1- Eje: Desarrollo Económico
- Implementación de talleres de capacitación en mejores técnicas de

producción vitivinícola, palta y maíz morado a nivel de la cuenca del río
Cañete.
- Implementación del desarrollo turístico a nivel de la cuenca.
- Construcción del mirador turístico de Zúñiga
- Capacitación para instructores de deportes de aventura
2- Eje: Condición de vida
- Ampliación del sistema eléctrico a los Anexos

- Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado
- Construcción de áreas de recreación para niños, jóvenes y adultos..
- Construcción de comedores populares.
- Embellecimiento de las vías, arborización, construcción de veredas y pistas.
- Implementación del puesto de salud y gestión contratar especialistas.
3- Eje: Organización
Fortalecimiento de las capacidades de las organizaciones
- Formación y capacitación a líderes en temas de gestión municipal.

- Sensibilización a espacios de participación ciudadana
- Constitución del gremio de agricultura de Zúñiga
- Elaboración del Plan de Ordenamiento Territorial
Fortalecimiento de las capacidades de la institución municipal
- Capacitación a funcionarios y trabajadores municipales.

- Elaboración del Plan de capacitación de comunicación institucional
- Realización de pasantías de los funcionarios municipales
- Gestiones ante COFOPRI para la formalización de la propiedad.
Fuente: Plan de Desarrollo Concertado de la Municipalidad Distrital de Zúñiga
En esencia, las autoridades desconocen lo importante que significa que el municipio

cuente con capacidades institucionales, que les permita abordar y gestionar temas
propios así como reaccionar frente a las situaciones que se presentan en un mundo
cambiante; yno estar sólo enfrascados en el desarrollo de obras de infraestructura,
con los escasos recursos que perciben del tesoro y que muchas veces no son
ejecutados en su totalidad, toda vez que en período 2010-2012 se devolvieron
recursos al tesoro por no ser utilizados.
CAPITULO V: CONCLUSIONES
Se presentan las conclusiones basadas en el análisis de las capacidades

institucionales de la Municipalidad Distrital de Zúñiga y de la información
brindada por las autoridades, funcionarios, trabajadores y población.
Sobre la percepción de las autoridades del Municipio, respecto a la

importancia de las capacidades institucionales.
1. Las autoridades de la Municipalidad del Distrito de Zúñiga, no son

conscientesde lo importante que es quela municipalidad fortalezca o
desarrolle las capacidades institucionales para el ejercicio de sus funciones,
así como para implementar políticas sociales que contribuyan al desarrollo
del distrito; toda vez que su prioridad está centrada solo en desarrollar obras
de infraestructura. Además muestran no tener claridad en lo que en si
significa que la municipalidad cuente con capacidades institucionales,se
percibe que es un tema no prioritario en su agenda.
2. No existe una política institucional para promover el desarrollo económico de
la zona; lo que existe son diversas acciones sueltas y sin dirección;
abocadas a desarrollar proyectos y actividades, con el fin de dar atención a
las demandas planteadas por la población.
Sobre las capacidades institucionales actuales de la municipalidad, para el

3. Respecto al manejo del personal, la Municipalidad Distrital de Zúñiga cuenta

con un sistema tradicional, tal es así que no tiene operativa la unidad de
personal,a pesar que de acuerdo a los documentos de gestión como es el
Reglamento de Organización de Funciones - ROF y el Manual de
Organización de Funciones, depende jerárquica, funcional y
administrativamente de la sub gerencia de administración y finanzas.
Las tareas eminentemente administrativas como pago de planilla, contratos,
vacaciones, asistencia entre otros; están siendo asumidas por la Gerencia
Municipal.
Todo esto corrobora la poca visión e interés de las autoridades con relación
al potencial humano, que constituye un elemento clave en la gestión de la
administración; más aún si buscamos gobiernos locales eficientes, eficaces y
competitivos.
4. Con relación a la formación profesional de los funcionarios encargados delas

cinco oficinas operativas que tiene la municipalidad (sub gerencia de obras,
de desarrollo social, unidad de contabilidad, registro civil y abastecimiento),
no tienen la formación profesional básica acorde con la función asignada,
con excepción del sub gerente de obras. Por lo tanto, su visión y proyección
es bastante limitada.
5. La Municipalidad no cuenta con sistemas operativos que articulen y

sistematicen los procesos de las áreas de presupuesto, contabilidad,
tesorería, rentas, planeamiento, administración de recursos humanos,
servicios públicos, evaluación de proyectos; la mayor parte de la información
se maneja en Excel.
6. El nivel de implementación de las cinco oficinas operativas en la

municipalidad, se realiza en el marco de severas restricciones, tanto de
recursos humanos (una persona por oficina), como de infraestructura y
equipamiento.
7. En la Municipalidad Distrital de Zúñiga no se encuentra operativa la oficina

de Planeamiento y Presupuesto, muy a pesar que en sus documentos de
gestión del ROF, MOF y CAP; se encuentran bien definidas las funciones y
plazas. Sin embargo las actividades son realizadas por consultores
externos. Por lo tanto las actividades se realizan basándose en la coyuntura
y no responden a un sistema de gestión estructurado,permitiendo que la
ejecución de los recursos no se destinen a las actividades programadas.
8. El nivel de articulación con instituciones, públicas, privadas y de cooperación

internacional es bastante limitado, puede ser por desconocimiento de la
gama de productos y servicios que ofrecen o por la falta de proyectos de
desarrollo local para ser presentados. Las coordinaciones que se realizan
estánreducidas a coordinaciones puntuales para actividades específicas
efectuadas con instituciones del gobierno nacional como son: MEF,
RENIEC, Contraloría, Banco de la Nación.
9. A la fecha la Municipalidad no cuenta con Plan Operativo Anual, Sistema de

Monitoreo y Evaluación e instrumentos de planificación a corto plazo; lo cual
no permite evaluar adecuadamente las prioridades en las políticas

institucionales. En ese sentido el principal instrumento de gestión financiera
con que cuenta la municipalidad es el Presupuesto Institucional de Apertura
- PIA y el Presupuesto Institucional Modificado - PIM, a través del cual es
posible tener una aproximación real de las prioridades institucionales, toda
vez que en el se registran los ingresos por toda fuente, así como los gastos
realizados.
10. De acuerdo al análisis presupuestal de los años 2011 y 2012, la actual

gestión municipal si presupuestó recursosfinancieros, para actividades
relacionadas al “Desarrollo de Capacidades”,pero el uso que se dio a dichos
recursos fueron para realizar obras de infraestructura. .
11. Existe un alto consensode aprobación de la población, sobre la calidad de

los servicios que ofrece la municipalidad. No obstante también coinciden al
decir que existen muchas necesidades primordiales en la localidad que no
están siendo atendidas y que son de responsabilidad de las autoridades.
Al respecto es importante comentar que existe diferencias, entre lo que
demandada la población y lo que está programado en el presupuesto
participativo. La diferencia se corrobora cuando se pregunta a la población si
participó en el proceso de formulación del presupuesto participativo y la
respuesta fue negativa de un 74% de los encuestados.
De acuerdo a los hallazgos de la presente investigación, se afirma que El

Municipio Distrital de Zúñiga, no reúne con suficiencia (condiciones que lo hacen
capaz) las capacidades institucionales para el ejercicio de sus funciones así
como para la implementación de políticas sociales.
Cabe resaltar que al tratarse de un estudio de caso, las conclusiones a las que
se arriba no pueden generalizarse a todos los gobiernos locales de la región o
del Perú. Sin embargo se espera que los resultados puedan aportar elementos
para entender mejor la problemática de la poca efectividad de la gestión de las
municipalidades en el Perú; sirviendo de insumo para que en el marco de la ley
de la política de modernización de la gestión pública se puedan resolver algunas
de dificultades o cuellos de botella detectados
CAPITULO VI : RECOMENDACIONES
Sobre la percepción de las autoridades del Municipio, respecto a la

importancia de las institucionales.
En la municipalidad no se tiene un entendimiento integral sobre las capacidades

institucionales; existe un fuerte énfasis en el componente de infraestructura.
1. Sería recomendable, en primera instancia que la Presidencia De Consejo de

Ministros a través de la Secretaría encargada de la gestión pública, realice
actividades relacionadas al desarrollen de las capacidades de las
autoridades así como, de los funcionarios, porque ellos no pueden dar de lo
que no tienen y mucho más de lo que desconocen. Y en segundo lugar que
el tema sea parte de la agenda de las autoridades municipales.
2. Por lo que se recomienda contar con un plan de mediano y corto plazo, que
direccione las actividades las cuales se encuentren en el marco de dar
cumplimiento a los objetivos y metas del plan de desarrollo concertado
Sobre las capacidades institucionales actuales de la municipalidad, para el

3. Se recomienda que la municipalidad cuente con un sistema de gestión de

recursos humanos basado en normas y políticas de planeación, selección,
capacitación y evaluación de personal, que permita contar con parámetros
para fortalecer sus capacidades técnicas y cognoscitivas así como tener
criterios de promociones y ascensos. Por lo que es muy importante
implementar la oficina de personal.
4. Por lo que se recomienda que la municipalidad debe contemplar en el

sistema de gestión de recursos humanos, criterios para el reclutamiento del
personal que estén acordes con las funciones a desarrollar; implementar las
oficinas que son claves para la gestión institucional (planeamiento y
presupuesto, personal y contabilidad), así como completar el Cuadro de
Asignación de Personal – CAP con profesionales idóneos en formación,
experiencia en la función asignada y en gestión pública.
5. Se recomienda hacer uso de la tecnología para automatizar los procesos y

operaciones municipales, lo cual redunda en un buen servicio para la
comunidad así como para la recaudación de mayores ingresos y ahorro de

costos operativos.
6. Se sugiere realizar un análisis previo a fin de determinar los requerimientos

necesarios especialmente de personal, como para quela oficina opere
eficientemente y a la vez se prevean recursos financieros.
7. Se recomienda a las autoridades y funcionarios ver la posibilidad de

constituir la oficina de planeamiento y presupuesto, realizar las gestiones
pertinentes para que en el CAP se le asignen plazas, actualizar el Plan de
Desarrollo Concertado y gestionar ante el Ministerio de Economía y
Finanzas y CEPLAN para que impulsen la planificación municipal en la zona,
a fin de que diseñen un programa de capacitación y asistencia técnica
permanente.
8. Se sugiere que la municipalidad procese un cambio radical en su gestión,

enfocando su rol y mirando hacia afuera, mayor coordinación entre los
sectores a fin de tomar conocimiento de los programas y proyectos que se
pueden ejecutar en sus ámbitos; así mismo es necesario informar que existe
mucho interés de las organizaciones de Cooperación Internacional y de
Desarrollo, por apoyar iniciativas de desarrollo local, debido a que estos
consideran que el espacio del gobierno local permite una mayor
participación de la población.
9. Se recomienda a las autoridades dar prioridad a las actividades de

desarrollo de capacidades no solo asignándole recursos en el presupuesto
sino dándole el uso para el fin que fueron programados.
10. Se recomienda mayor involucramiento y participación de la población en la

elaboración del presupuesto participativo así como, en el desarrollo de los
proyectos, a fin de que estos sean sostenibles. Asimismo, la municipalidad
debe emplear estrategias de comunicación adecuadas y oportunas con el fin
de que la población entiéndase apropie y pueda participar a tan importante
proceso de gestión concertada de su localidad.
El presente trabajo, desde la Gerencia Social tiene un valor práctico y teórico.

Práctico,porque presenta alternativas que contribuyen en la solución, frente a la
problemática develada a través de la propuesta de estrategias, procedimientos que
determinan un mejor desarrollo de las capacidades institucionales y de gestión de la
municipalidad.
Asimismo ayuda a resolver deficiencias como darle mejor utilización a las partidas
presupuestales que el Gobierno Central emite. Permite mejorar la organización y las
capacidades de gestión local así como interinstitucionales. Aprovecha las
oportunidades disponibles en la comunidad para el logro de los objetivos. Puede ser
aplicado en las tres instancias de gobierno: Nacional, Regional y Local; facilitando
información relativa a las capacidades con que cuentan los gobiernos locales.
Teórico, porque habiendo realizado un diagnóstico situacional del gobierno local, se
percibe un vacío teórico, toda vez que no se tiene claro lo relacionado a las
capacidades institucionales, se le asocia con la ejecución de obras de infraestructura.
PROPUESTA
Vista la respuesta a la pregunta principal ¿En qué situación se encuentran las

capacidades institucionales de la Municipalidad Distrital de Zúñiga, para la
gestión y cumplimiento de susfunciones?, se presenta a dicha institución la
siguiente propuesta.
Objetivo:
Desarrollar y fortalecer capacidades, no sólo en el capital humano sino también en

la organización, para el ejercicio de una gestión de calidad en el desarrollo de sus
funciones así como en la implementación de las políticas sociales referidas al
desarrollo económico local.
Fundamentación
Los gobiernos locales tienen un gran reto de promover el desarrollo económico

local, en coordinación y asociación con los niveles de gobierno regional y
nacional, con el objeto de facilitar la competitividad local y propiciar las mejores
condiciones de vida de su población. Para lo cual es necesario que sus planes
estén articulados con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo;
así como el desarrollo social, el desarrollo de capacidades y la equidad en sus
respectivas circunscripciones.
Asimismo, los gobiernos locales son los principales actores para la

implementación de las políticas económicas y sociales del gobierno; como es la
descentralización, que tienen como finalidad el desarrollo integral, armónico y
sostenible del país; para lo cual se tiene previsto la transferencia de funciones y
competencias de los sectores a los gobiernos regionales y locales.
De acuerdo a lo antes comentado, es necesario precisar que los gobiernos locales

además de cumplir con las funciones que le asigna su Ley de creación son
responsables de las nuevas funciones y competencias que le atribuye la Ley de
Descentralización.
En el marco de lo antes comentado se requiere que las municipalidades como

órganos de los gobiernos locales respondan adecuadamente con el ejercicio de
sus funciones y las competencias transferidas, producto de la descentralización.
Por lo que es necesario que las municipalidades cuenten con capacidades
institucionales fortalecidas.
Implicancia de la propuesta
La propuesta pretende, aportar al cumplimiento de las funciones de las
autoridades y funcionarios en torno a la implementación de proyectos y políticas
sociales.
Con esta propuesta se favorece también que los recursos humanos se potencien
con competencias técnicas y cognoscitivas, toda vez que constituyen un
componente clave en la gestión de toda institución; más aún que globalización ha
incitado grandes cambios en el mundo exigiendo modernización en todos los
niveles; por lo consiguiente, las instituciones que son movidas y lideradas por
personas, no son ajenas a estos cambios.
Finalmente permite la generación de conocimiento en el campo de la gestión y de

la gerencia social, el mismo que servirá para mejorar las condiciones
institucionales de las organizaciones.
Estrategia
Fortalecer las capacidades institucionales de la Municipalidad Distrital de Zúñiga,
para que pueda llevar adelante una adecuada gestión en el ejercicio de sus
funciones así como la implementación de políticas sociales.
Para ello se propone acciones a nivel nacional y local, para que se apliquen y se
contemplen en el presente ejercicio y en el proceso de elaboración del
Presupuesto Participativo 2014.
a) A nivel gobierno nacional

 Dado que los gobiernos locales en el proceso de elaboración y aprobación de
su presupuesto, contemplan recursos financieros para actividades de
fortalecimiento institucional, no obstante el uso que se da a dichos recursos son
destinados para otros fines como obras de infraestructura, debe:
 El Ministerio de Economía y Finanzas brindar asistencia técnica y
capacitación a las municipalidades distritales, respecto al uso adecuado de
dichos recursos, especificando los gastos que realmente son considerados
para el fortalecimiento y/o desarrollo institucional.
 Asimismo, el Ministerio de Economía debe contar con un sistema de

monitoreo y evaluación de dichos recursos, para lo cual podría utilizarse la
capacidad existente del SIAF -en especial por su presencia en gran número
de municipalidades- y sentar las bases para que el Sistema de Información
se contemple como parte del Sistema de Planeamiento Estratégico
b) A nivel gobierno Local

 Por la influencia política y administrativa,que tiene el alcalde de la
municipalidad en la decisión de ejercer sus funciones o no con el fin de
promover el desarrollo de la zona, se debe:
 Promover en el alcalde y las autoridades el mayor conocimiento y

entendimiento de lo que en sí significa e implica las capacidades
institucionales.
 Sensibilizar al alcalde y autoridades, sobre la necesidad de fortalecer
y/o desarrollar las capacidades institucionales de la municipalidad.
 Presentar al Alcalde y autoridades un enfoque estratégico e integral
para desarrollar las capacidades institucionales para la gestión de sus
funciones
Dado que la responsabilidad de la gestión de la municipal recae sobre el

alcalde, regidores los mismos que cada cuatro años son cambiados por
elecciones políticas, y que esto representa cierta dificultad para la continuidad
de objetivos estratégicos y metas, se debe:
 Presentar para aprobación del Consejo Municipal un plan integral de

fortalecimiento de capacidades institucionales de mediano plazo, con
estrategias y metas anualizadas, que permitan ser monitoreadas y

evaluadas.
 Toda vez que la administración municipal recae específicamente en el

gerente municipal y funcionarios; se debe considerar en el plan
comentado en el párrafo anterior, un período de permanencia razonable
del personal que lidera dicho plan de tal forma que permita dar continuidad
y cumplimiento a las metas propuestas.
Dado que nuestra economía está experimentando cambios fundamentales

producto del proceso de la globalización, no solo en el aspecto económico, sino
también en el aspecto social, organizacional, cultural, ambiental y del
conocimiento; en este enfoque, el planeamiento constituye un conjunto de
actividades formales dirigidas a producir una estrategia; por lo que se debe:
 Promover el ejercicio de la planificación estratégica y diseñar un plan con

visión de futuro, objetivos claros, metas e indicadores, a fin de obtener los
resultados esperados.
 Coordinar con el Ministerio de Economía y Finanzas y el CEPLAN,
instituciones que tienen como funciones la planificación a nivel nacional; a
fin de que brinden capacitaciones acorde a los requerimientos de los
gobiernos locales.
NOTAS
1. Congreso de la República, Ley 27972. Ley orgánica de Municipalidades.

2. Presidencia Consejo Ministros. Decreto Supremo N°004-2010-PCM.“Plan
Nacional de Desarrollo de Capacidades en Gestión Pública 2010-2012” Perú
3. INWENT. Boletín Capacidades. Fortalecimiento de Capacidades para procesos
de descentralización. GIZ. Lima, junio 2010
de descentralización. GIZ. Lima, junio 2010.
5. Francke y Piazza en Curso de Métodos y Técnicas de Investigación en
Gerencia Social – PUCP
6. Merilee S. Grindle. The good government Imperative. Human resources
organizations and institutions.
7. Curso de Métodos y Técnicas de Investigación en Gerencia Social – PUCP
8. Congreso de la República, Ley 27680. Ley de reforma constitucional del
capítulo XIV del título IV sobre la descentralización. En Diario Oficial el
Peruano. Lima 06 de marzo 2002.
9. Congreso de la República, Ley 27783. Ley de Bases de la Descentralización.
10. Congreso de la República, Ley 27972. Ley orgánica de Municipalidades.
11. Congreso de la República, Ley 27867. Ley orgánica de los Gobiernos
Regionales
12. Congreso de la República, Ley 28273. Ley del sistema de acreditación de los
Gobiernos Regionales y Locales.
13. Congreso de la República, Ley 27658. Ley de modernización de la gestión del
estado.
14. Congreso de la República, Ley 29332. Ley del plan de incentivos a la mejora
de la gestión municipal
17. Presidencia de Concejo de Ministros. Decreto Legislativo No 1023 del 22 de

Junio 2008. Creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR
18. Presidencia Consejo Ministros. Decreto Supremo N°004-2010-PCM .“Plan

Nacional de Desarrollo de Capacidades en Gestión Pública 2010-2012” Perú
19. Amartya Kunar Sen – 1988, Capacidades, libertades y desarrollo. Human
capability approach.
20. Violeta Hoshi Espinoza, Gestión del Potencial Humano, Material de Estudio –
Tema 4: Capacitación y Desarrollo personal, Maestría en Gerencia Social,
PUCP.
21. Rodríguez T., Nelson, Feliú S., Pedro. Curso Básico de Psicometría.
22. Woodruffe, Charles.(1993) What is meant by a Competency? Leadership and
Organization Development Journal. Vol 14 (1) Pp.29-36.
23. Campirán, Guevara Sánchez, Habilidades del Pensamiento Crítico y Creativo,
Colección Hiper-COL, Universidad Veracruzana, 1999.
24. Alberto Serra Figueras – 2007 Taxonomía en gestión para resultados y
monitoreo y evaluación.
25. Alberto Serra Figueras – 2007 Taxonomía en gestión para resultados y
monitoreo y evaluación
26. Merilee S. Grindle. The Good Government Imperative. Human Resources

Organizations and Institutions.
27. Nico Nelissen, The Administrative Capacity, 2002.
28. PNUD Desarrollo de capacidades 2008.
29. Leonard Barton 1995 “Una Mirada estratégica y gerencial de la implementación
de proyectos sociales”
30. Merilee S. Grindle. The Good Government Imperative. Human Resources
Organizations and Institutions.
31. Cristina Díaz y Rita Grandinett. Política y Gestión. Rosario Argentina 2012.
32. Angélica Rosas Huertas. Una ruta metodológica para evaluar la capacidad
institucional.
33. Evans Meter “El Estado como problema y como solución”. Desarrollo
Económico. Revista de Ciencias Sociales, enero-marzo 1996, vol. 35, número
140.
34. Andrew Nickson, “Transferencia de políticas y reformas en la gestión del sector
público”, Caracas 2002.
35. Enrique Cabrera Mendoza. Capacidades institucionales en Gobiernos
Subnacionales de Mexico, 2004.
36. Enzo Ricardo Completa Capacidades y déficits institucionales para el
asociativismo Intermunicipal. Centro de Investigaciones de la Facultad de
Ciencias Políticas y Sociales Universidad Nacional de Cuyo – Argentina.
37. Presidencia de Concejo de Ministros. Plan Nacional de Desarrollo de
Capacidades para la Gestión Pública y Buen Gobierno de los Gobiernos
Regionales y Locales.
38. Congreso de la República, Comisión de Descentralización, Regionalización,
Gobiernos Locales y Modernización de la Gestión del Estado.
39. Naciones Unidas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe,
Santiago de Chile, 1998, Gestión de Programas Sociales en América Latina.
40. http://www.impactalliance.org/ev_es.php?ID=2943
41. C. Cortázar Velarde. Una Mirada estratégica y Gerencial de la Implementación
de los Programas Sociales. Washington, 2004.
42. Héctor Béjar. CEDEP Justicia Social, Política Social.
43. CIES – Consorcio de Investigación Económica y Social. Políticas Sociales.
44. La Contraloría General de la República. Programas Sociales en el
Perú.Elementos para una propuesta desde el control gubernamental
45. Klilsberg, Bernardo.Hacia una Gerencia Social Eficiente. Revista de
Administración Pública Uruguaya. Indes.
46. Material de la maestría en Gerencia Social de la PUCP.
47. Richard L. Daft , Sexta Edición de Administración, Parte 1, capítulo 1.
48. Fabián Repeto, Capacidad Estatal: Requisito para el Mejoramiento de la
Política Social en América Latina, INDES 2004.
49. Grindle, Mirelle y Hilderbran The Good Government Imperative. Human
Resources Organizations and Institutions.
50. http://www.impactalliance.org/ev_es.php?ID=2943
51. Chiavenato , Idalberto. Administración de Recursos Humanos.
52. Daft. Richard L. Administración sexta edición.
53. Montesa, José. Enfoque de Sistemas. Universidad Politécnica de Valencia
1999.
54. Dejo, Federico 2003. Manual para la gestión integral de Desarrollo Local,
ESAN
55. Montesa, José. Enfoque de Sistemas. Universidad Politécnica de Valencia
1999.
56. Simons, Robert. “Palancas de Control”. Capítulos 1 al 4. Temas Grupo
Editorial, 1998.
ANEXOS
El Municipio Distrital de Zúñiga: Capacidades Institucionales para la Gestión y cumplimiento de sus funciones.
MGS / PUCP- Mirian Córdova De Los Santos
TÉCNICA DE INVESTIGACION: “ENCUESTA” - Instrumento Guía: CUESTIONARIO # 1. Dirigido a
PROFESIONALES Y TRABAJADORES
Nombre del Entrevistado:
Oficina :
Fecha: Edad :
Objetivo: Es recoger información operativa, financiera y de recursos, que permita conocer las
fortalezas y debilidades de la MDZ; a fin de proponer acciones de reforzamiento institucional,
orientadas a mejorar la gestión y la calidad de los servicios para optimizar el desempeño y cumplir
con eficiencia y eficacia las funciones.
I- En relación a los Planes Institucionales y Documentos de Gestión
1- ¿La Municipalidad tiene sus documentos de gestión aprobados ?, tales como:
1-Cuadro Analítico de Personal - CAP:
1) SI 2) NO 3) NO SABE 4) OTROS……………..
2- Reglamento de Organización de Funciones-ROF
3- Manual de Organización de Funciones – MOF
2- De ser positiva la respuesta, ¿ Estan actualizados los documentos de gestión?

3- ¿Ha re viza do los docume ntos de ge stión CAP, ROF, MOF?
4- ¿La Municipalidad tiene un Plan de Desarrollo Concertado ?
5- De ser positiva la respuesta. ¿Conoce si está actualizado el Plan de Desarrollo Concertado
1) SI 2) NO 3) NO SABE
6- ¿La Municipalidad, tiene un Plan Operativo Anual 2012 - POA, de las actividades que va ha
realizar?
4) OTROS…………………………………………
7- De ser positiva la respuesta ¿Su oficina participó en la elaboraron del Plan Operativo Anual
2012 - POA ?
4) OTROS…………………………………………
8- Si se tiene El Plan Operativo Anual 2012, ¿Es evaluado?
4) OTROS…………………………………………
9- Si la respuesta es positiva, ¿La evaluación del Plan Operativo Anual es?
1)Mensual 2) Trimestral 3) Semestral 4) Anual 5) Otros…………….,,,
10- Si se tie ne Pla n Ope ra tivo Anua l, La s a ctivida de s que uste d re a liza e sta n e n e l Pla n?
II.- En relación a la Programación y Ejecución Financiera
11- ¿ Aumento el presupuesto de la Municipalidad en el año 2012?
12- De ser positiva la respuesta,¿Por qué motivo aumentó?
1) FONIPREL 2) R.O 3) Ingreos Propioes (RDR) 4) Otros…………….,,,
13- La Municipalidad tiene Ingresos Propios
14- De ser positiva la respuesta,¿Por qué concepto son los ingresos?, Escríbalo
1) 2) 3)
15- ¿ El presupuesto 2011 de la Municipalidad se gastó al 100% ?
16- De ser negativa la respuesta,¿Por qué no se gastó?, por ser :
1)Ingresos de proyectos 2) Ingreos Propios (RDR) 3) Otros…………….,,,
17- En el presupuesto 2011, la Municipalidad destinó recursos para capacitación del personal?
18- Si la respuesta es positiva, ¿Usted recibió capacitación?
III- En relación a los Sistemas Informáticos y Normativos

19 - La Municipalidad tiene computadoreas con programas actualizados?
20- Que Programas usa la Municipalidad
21- La oficina a la que pertenece cuentan con computadoras de acuerdo al personal?
22-Que tipo de directivas del Ministerio de Economía y Finanzas, recibe usted:

1)Uso de recursos 2)Ampliaciones de recursos 3) Actualización del SIAF
4) Créditos suplementarios 5) Otros
23- Las directivas las reciben a tiempo?
IV.- En relación a los Recursos Humanos y Estructura Organizacional

24- Existe un Plan de Capacitación Anual para el personal ?
25- En el presupuesto 2012, la Municipalidad destinó recursos para capacitar al personal?
26- De ser positiva la respuesta, ¿A quienes se esta capacitando?
27- En que temas son capacitados ?
28- Se dispone de un Plan de Evaluación del personal?
29- Usted conoce las funciones que les otorga la Ley Orgánica de Gobiernos Locales?
30- Cuántos profesionales hay en su oficina?
31- ¿De que profesión son?
Tesis para optar
32-el grado
¿Los de Magister en tienen
profesionales Gerenciaexperiencia
Social - PUCP en Gestión Pública? Página 130
33- ¿La Organización de la Municipalidad responde a sus necesidades
34- De ser negativa la respuesta, ¿Qué oficinas se debe incluir?
35- ¿Existe frecuencia en la rotación de personal?
TÉCNICA DE INVESTIGACION: “ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA” - Instrumento Guía, dirigida al:
ALCALDE Y REGIDORES
Nombre del Entrevistado: Edad :
Cargo: Fecha:
Estudios:1) Primaria: C O 2) Secundaria: C O 3) Técnico: C O 4) Superior: C O
I O I O I O I O
Experiencia L.: 1) Sector Público O. Cargo/Lugar/Tiempo/Fecha
2) Sector Privado O. Cargo/Lugar/Tiempo/Fecha
Objetivo: Es recoger información operativa, financiera y de recursos, que permita conocer las fortalezas y
debilidades de la MDZ; a fin de proponer acciones de reforzamiento institucional, orientadas a mejorar la gestión y
la calidad de los servicios para optimizar el desempeño y cumplir con eficiencia y eficacia las funciones.
I- En relación a los Planes Institucionales y Documentos de Gestión
1- ¿La Municipalidad tiene sus documentos de gestión aprobados ?, tales como:
1-Cuadro Analítico de Personal - CAP:
2- Reglamento de Organización de Funciones-ROF
3- Manual de Organización de Funciones – MOF
2- De ser positiva la respuesta, ¿ Estan actualizados?

3- ¿Los gerentes, jefes, profesionales y técnicos conocen que la Municipalidad debe contar con los D. de gestión
CAP, ROF, MOF?
4- ¿La Municipalidad tiene un Plan de Desarrollo Concertado ?
5- De ser positiva la respuesta. ¿Conoce si está actualizado el Plan de Desarrollo Concertado
4) OTROS…………………………………………
6- ¿La Municipalidad, tiene un Plan Operativo Anual 2012 - POA?
4) OTROS…………………………………………
7- De ser positiva la respuesta ¿Quiénes elaboraron el Plan Operativo Anual 2012 ?
1- Sólo la oficina de planificación, o la que hace las veces
2- Los jefes de oficinas
3- representante de cada oficina
4- Otros
8- Si se tiene El Plan Operativo Anual 2012, ¿Es evaluado?
4) OTROS…………………………………………
9- Si la respuesta es positiva, ¿El Plan Operativo Anual se evalúa?, encierre la respuesta
1)Mensual 2) Trimestral 3) Semestral 4) Anual 5) Otros…………….,,,
II.- En relación a la Programación y Ejecución Financiera
10- ¿ Aumento el presupuesto de la Municipalidad en el año 2012?
11- De ser positiva la respuesta,¿Por qué motivo aumentó?
1) FONIPREL 2) R.O 3) Ingreos Propioes (RDR) 5) Otros…………….,,,
12- La Municipalidad tiene Ingresos Propios
13- De ser positiva la respuesta,¿Por qué concepto son los ingresos?, Escríbalo
1) 2) 3)
14- ¿ El presupuesto 2011 de la Municipalidad se gastó al 100% ?
15- De ser negativa la respuesta,¿Por qué no se gastó?, Escríbalo
1)Ingresos de proyectos 2) Ingreos Propios (RDR) 3) Otros…………….,,,
16- En el presupuesto 2011, la Municipalidad destinó recursos para capacitación del personal?
17- Si la respuesta es positiva, ¿Se gastaron todos los recursos en capacitación?
18- En el presupuesto 2011, la Municipalidad destinó recursos para compra de computadoras y software?
19- Si la respuesta es positiva, ¿Se gastaron todos los recursos en dicha compra?
III- En relación a los Sistemas Informáticos y Normativos

20 - La Municipalidad tiene computadoreas con programas actualizados?
21- Que Programas usa la Municipalidad
22- En el presupuesto 2012, la Municipalidad tiene recursos para comprar computadoras y programas?
23- Las oficinas cuentan con computadoras de acuerdo al número de personal que tienen?
IV.- En relación a los Recursos Humanos y Estructura Organizacional
26- Existe un Plan de Capacitación Anual para el personal ?
27- En el presupuesto 2012, la Municipalidad destinó recursos para capacitar al personal?
28- De ser positiva la respuesta, ¿A quienes se esta capacitando?
29- En que temas son capacitados ?
30- Se dispone de un Plan de Evaluación del personal?
31- El personal de la Municipalidad conoce las funciones que le otorga la Ley Orgánica de Gobiernos L.?
32- Conoce, cuantos profesionales tiene la Municipalidad?
33- ¿ Conoce de que profesión son?
34- ¿Los profesionales cuentan con cursos de actualización en Gestión Pública?
35- ¿La Organización de la Municipalidad responde a sus necesidades
36- De ser negativa la respuesta, ¿Qué oficinas propone que le faltan?
37- ¿La Oficinas cuentan con el número de personal necesario?
Tesis para optar el grado de1)Magister
SI
en Gerencia2)Social
NO
- PUCP 3) NO SABE
38-¿ Las Oficinas cuentan con computadoras para el personal a su cargo ?
Página 131
4) OTROS……………..
39- ¿Los profesionales tienen experiencia en Gestión Pública?
40- ¿Existe frecuencia en la rotación de personal?
41- De ser positiva la respuesta, ¿Por qué razones la rotación del personal?
CUESTIONARIO # 2 : PARA LA POBLACION

OBJETIVO: Evaluar los servicios que brinda la Municipalidad Distrital de Zúñiga a los usuarios, para asi establecer alternativas de
mejoramiento de dichos servicios. Cabe mencionar que su colaboración en este proceso es de suma importancia, ya que usted es uno de
los clientes reales y por lo tanto conoce los servicios que se le brindan.
Por esta razón solicitamos su colaboración respondiendo sinceramiente a las siguientes preguntas:
Nombre del Entrevistador : Fecha :
Dirección del Entrevistado N#
Nombre:
Sexo: 1 Masculino O 2 Femenino O Oficio:

Estudios: 1 Primaria: CO 2 Secundaria C O 3 Técnico C O 4 Superior C O Especificar ………
IO I O I O I O …………………
Lugar de Nacimiento: Edad:
Lugar de Residencia:
II - Servicios de Información
1 - ¿ Con que frecuencia va a la Municipalidad ? Marcar
1- Una vez a la semana
2- Dos veces al mes
3. Dos veces al año
4- Una vez al año
5- Otra
2- ¿Que servicios de la Municipalidad ha utilizado usted ?, Marcar
SERVICIOS
1- Información
2- Pago de servicios
3- Solicitud de documentos (partidas, autovaluos)
4- Visitas
5- Otros (Especificar)
3- ¿Quedó satisfecho con el servicio que recibió?
1) SI O 2) NO O 3) OTROS ……………………….
4- ¿La persona que atiende al público da información que se entienda ?
1) SI O 2) NO O 3) OTROS ……………………….
1 = Malo O 2 = Regular O 3 = Bueno O 4 = Muy Bueno O

¿ Por qué opina así ? ……………………………………………………………………………
6-Se obtiene con facilidad los requisitos para obtener los servicios de la Municipalidad ?
1) SI O 2) NO O 3) OTROS ……………………….
7- Cuándo solicita algún documento, ¿La entrega es con rapidez ?
8- La Municipalidad dispone de :
1 - Espacio físico, mesas y sillas para la atención del público? 1- SI O 2- NO O
9- Ha participado en la elaboración del Presupuesto Participativo?
1) SI O 2) NO O 3) OTROS ……………………….
10- La Municipalidad comunica que la población debe participar en la elaboración del Presupuesto Participativo?
13 - ¿Qué recomienda Usted para mejorar los servicios de atención de la Municipalidad?

14- Cualquier comentario, sugerencia que desea realizar, anótele a continuación.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
TÉCNICA DE INVESTIGACION: “OBSERVACION” - instrumento Guía
Nombre del Entrevistador:
Oficina:
Nombre Jefe Oficina: Fecha :
Objetivo: Es recoger información de la infraestructura física, sistemas: informático, tecnológico,
normativo y estructura organizacional de la MDZ; con el fin de analizarla y contrastarla con las otras
herramientas de recolección de información, y proponer acciones de reforzamiento institucional,
orientadas a mejorar la gestión y la calidad de los servicios para optimizar el desempeño y cumplir
Variable: Capacidad Institucional /Estructura Organizacional
1. Número de personal por oficina : 1
2. Cuál es el estado de los escritorios : 1 BUENO 2 REGULAR 3 MAL ESTADO
3. Número de escritorios : 1
4. Personas por escritorio : 1
5. Número de computadoras 1
7. Personas por computadora 1
8. Espacio físico 1 60 M2 2 40 M2 3 20 M2
- Cuenta con Ventilación 1 SI 2 NO
- Baños (Hombres y Mujeres) 1 SI 2 NO
- Cuantos 1
- Recepción para el público 1 SI 2 NO
- Cocina y/o comedor 1 SI 2 NO
- Espacios para interrelación personal 1 SI 2 NO
9. La oficina esta ubicada en el mismo lugar de la Munic. 1 SI 2 NO
10. El material de los pisos de la oficinas es 1 Madera 2 Cemento 3 Tierra
11. El material de los techos de las oficinas es 1 Madera 2 Cemento 3 Tejas

1 Calamina 2 Esteras 3 otros
12. Soporte Informático 1 Moderno 2 Antiguo
Tiene Internet 1 SI 2 NO
Cuántas horas de internet tienen al día 1
Estan Interconextaddos con el MEF 1 SI 2 NO
Que programas usan del MEF 1 SIAF 2 Banco Proyectos 3 SEACE

4 Otros 5 Especificar:
13. La oficina es parte del Organigrama Institucional 1
Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP
SI 2 NO
Página 133
TECNICA DE INVESTIGACION : "REVISIÓN DOCUMENTARIA " - Instrumento GUIA
Municipalidad Distrital de Zúñiga :
Oficina :
Fecha :
Objetivo : Es recoger información de los Documentos de gestión y planes institucionales de la Municipalidad, con el fin de analizarla
y contrastarla con las otras herramientas de recolección de información y proponer acciones de reforzamiento institucional, orientadas
a mejorar la gestión y la calidad de los servicios para mejorar el desempeño y cumplir con eficiencia y eficacia las funciones.
DOCUMENTOS ASPECTOS A REVISAR
1- Documentos de Gestión: MOF, CAP, ROF, 1- Conocer la Organización de la Municipalidad así como identificar las atribuciones,
TUPA niveles de autoridad, funciones y responsabilidad.
2- Plan de Desarrollo Concertado 2- Conocer los objetivos y prioridades de desarrollo en el mediano y largo plazo.
3- Plan Operativo Institucional POI y otros planes 3- Conocer los objetivos y metas a corto plazo asi como proyectos a desarrollar.
4- Presupuesto Participativo Anual de los últimos 4- Conocer la programación financiera para Fortalecimiento Institucional, proyectos, nivles de
tres años. Ingreos propios y gastos.
5- Evaluaciones de los planes y presupuesto. 5- Conocer el grado de cumplimiento de las metas físicas y financieras programadas en el POI
6- Convenios 6- Conocer las alianzas estratégicas con las instancias de gobierno, privados y Sociedad Civil.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

“El MUNICIPIO DISTRITAL DE ZUÑIGA: CAPACIDADES

Tesis para optar el grado de Magísteren Gerencia Social

Mg. HECTOR CASTRO PEREZ

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción del problema 12

CAPITULO II: DISEÑO DE LA INVESTIGACION

2.1. Tipo de investigación 16

CAPITULO III: MARCO TEORICO REFERENCIAL

3.1La descentralización en el Perú 21

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 1

3.2.2. Relevancia del desarrollo y fortalecimiento de capacidades 31

3.9.Desarrollo de capacidades institucionales para la gestión de los 54

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 2

3.11.1. Capacidades institucionales 66

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. Caracterización general del distrito de Zúñiga-Cañete

4.3.2. Con relación a la Estructura Organizacional y Equipamiento89

4.3.3. Con relación a los Planes Institucionales e Instrumentos 92

4.3.4. Con relación a la Capacidad de Articulación 99

4.4. Presupuesto de la municipalidad destinado a capacidades 101

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 3

4.4.1. Presupuesto 2010 – 2012 102

4.5. Expectativa de la población sobre el rol de la municipalidad en 109

CAPITULO V: CONCLUSIONES 113

CAPITULO VI: RECOMENDACIONES 116

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 4

Mirian Córdova De Los Santos

La investigación se propuso realizar un diagnóstico de las capacidades

Uno de los factores específicos sobre los cuales se centró la investigación

Otra de las limitantes para el desarrollo de las funciones de la municipalidad,

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 5

Otro de los aspectos que comprobó la investigación se relaciona con la

La forma de investigación que se eligió fue el estudio de caso y la estrategia

El aporte de la investigación para la Gerencia Social tiene un valor práctico y

En conclusión la investigación logró constatar que la Municipalidad Distrital de

Por lo que se recomienda, en primera instancia, que el tema del fortalecimiento

También se sugiere que la Presidencia del Consejo de Ministros, a través de la

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 6

El distrito de Zúñiga es uno de los dieciséis que conforman la provincia de

El interés de la presente investigación está centrado enrealizar un diagnóstico

Se eligió esta Municipalidad por su ubicación estratégica (está a tres horas de la

Han pasado varios años desde la dación de la Ley de Bases de la

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 7

principales factores limitantes que están teniendo las municipalidades en

Una primera hipótesis es que el problema radica en las propias autoridades

La segunda hipótesis,es que las limitaciones provienen de la poca

La tercera hipótesis es que no se asigna recursos financieros para el

Bajo estas hipótesis, la investigación se fijó como objetivo realizar un

La forma de investigación que se adoptó fue el estudio de caso, ya que se

El presente documento está divido en seis capítulos:

En el Capítulo I se presenta y sustenta el planteamiento del problema que

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 8

objetivo general y los objetivos específicos vinculados a las principales

En el Capítulo IIse hace mención a la forma y estrategia metodológicaque se

En el Capítulo IIIse presenta el Marco Teórico referencial que orienta el

En el segundo acápite de este capítulo se menciona lo relacionado al desarrollo

En el Capítulo IV, se muestrael análisis y resultado de la investigación. Se

Tesis para optar el grado de Magister en Gerencia Social - PUCP Página 9