 Caso práctico de costos relevantes: Tienda "El Huarango"

La tabla inferior muestra la actual utilidad de operación de la tienda (en miles de dólares):
Tabla N° 1 Utilidad de operación Tienda "El Huarango"

Se han dividido los gastos fijos en dos categorías:

Evitables e inevitables. Los costos evitables, aquellos que no continuarían si una operación existente se
cambiara o eliminara, son relevantes. En nuestro ejemplo, los costos evitables (relevantes) incluyen
los salarios del departamento y otros costos que la tienda podría eliminar si no operara el departamento
específico. Los costos inevitables, aquellos que seguirían aun cuando una empresa descontinúe una
operación, son irrelevantes en este ejemplo porque la decisión de eliminar el departamento no los afecta. Los
costos inevitables (irrelevantes) incluyen muchos costos comunes que son aquellos costos de instalaciones y
servicios compartidos por los usuarios. Por ejemplo, la depreciación de la tienda, calefacción,
acondicionamiento de aire y los gastos de administración general, son costos de recursos compartidos que
usan todos los departamentos. En este ejemplo, primero se considerarán dos alternativas, eliminar o
continuar con el departamento de comestibles, que registra una pérdida de USD 10,000. El espacio
vacío permanecería sin uso, y los costos inevitables (irrelevantes) continuarían. ¿Qué alternativa
recomendaría usted?

Solución
A continuación, se presenta el análisis:
Tabla N° 2 Efecto de eliminar el departamento de comestibles

El análisis precedente demuestra que las cosas podrían ir peor en lugar de mejorar, si la tienda eliminara el
departamento de comestibles y dejara ociosas las instalaciones vacías. Como puede verse en el estado de
ingresos, los comestibles tienen una margen de contribución de USD 200,000, lo que representa USD.
50,000 más que los gastos fijos de USD 150,000 que ahorraría la tienda si lo cerrara. El departamento de
comestibles arrojó una pérdida en el primer estado de ingresos debido a los costos fijos inevitables que se le
cargaban.
Ahora, suponga que la tienda pudiera usar el espacio vacío que quedaría disponible por la eliminación
de los comestibles para expandir el departamento de mercancías generales.
Solución:
El espacio sería ocupado por mercancías que incrementarían las ventas en USD 500,000, generarían un
porcentaje de margen de contribución de 30%y tendrían costos fijos evitables (relevantes) de USD 70,000. El
incremento de USD 80,000 en la utilidad de operación de la mercancía general, más que compensar la
declinación de USD 50,000 por eliminar los comestibles, proporciona un incremento conjunto de la utilidad de
operación de USD 30.000.

Tabla N° 3 Efecto de expansión del departamento de mercancías generales

__________
1 Incluyen los S/. 60, 000 de los costos fijos originales de comestibles, que eran asignaciones de costos
comunes inevitables que continuarán, sin importar como se ocupe el espacio.
El propósito de decidir si se agregan o eliminan nuevos productos, servicios o departamentos es tener la
contribución más grande posible. La compañía usará la contribución para pagar los costos inevitables
(irrelevantes). Los costos inevitables (irrelevantes) permanecerán igual sin importar la decisión, por lo que la
clave estriba en elegir la alternativa que contribuya el máximo para pagar dichos costos. El análisis que sigue
ilustra este concepto para nuestros costos:

Tabla N° 4 Contribución a la utilidad del espacio dado

__________
2 Diferencia desfavorable que resulta de reemplazar los comestibles con mercancía generales.
3 Diferencia favorable

Caso Práctico de Costos Relevantes: Fábrica de Bobinas ANSA

Antecedentes
Empresa fabril constituida en 1978 dedicada a la fabricación de bobinas de encendido, para lo cual dentro de
su proceso productivo podemos hablar del i) embobinado y ii) de la bobina propiamente (ver cuadro de costo
de fabricación descrito en el numeral 1.5.3.). Su objetivo principal es comercializar sus productos eléctricos en
la línea automotriz, ofreciendo respaldo técnico acorde con los lineamientos de calidad requeridos.
Cabe aclarar que durante los últimos años, la empresa ha tenido relaciones comerciales con un único cliente,
situación que se apoya porque son de los mismos dueños (grupo de empresas). Así las cosas, la empresa no
coloca su marca y/o etiqueta en las bobinas sino las otorga al cliente para que este consigne la suya.
En el presente reporte, se realizará el costeo relevante de un pedido especial realizado a la fábrica por su
cliente a fin de que al finalizar el análisis se tome la mejor decisión respecto a proceder o no en efectuar la
producción de dicho pedido.

Supuestos
Dado que se trata de un pedido especial no se cobrarán comisiones de venta ni se trasladarán los gastos
incurridos por la venta adicional.
Los costos fijos asociados a la orden especial no se incluyen pues la producción total, incluyendo el pedido
especial, es igual a 13,000 unidades, nivel por debajo de la capacidad de producción máxima.
La capacidad de producción de la planta es de 15,000 bobinas al mes.
El costo hundido se ve reflejado en los costos indirectos de fabricación.
Análisis
Mostramos a continuación el costo de fabricación de las bobinas:
Tabla N° 5 Costo de fabricación de bobinas ANSA

Ahora bien, la empresa Repuestos Eléctricos S.A. necesita un pedido adicional de 3,000 bobinas aparte del
pedido de 10,000 unidades que ordena mensualmente. Las bobinas que está ordenando adicionalmente
tienen como fin ser vendidas en el establecimiento de sus clientes. Este cliente es constante y está ofreciendo
pagar el precio de US$ 5.00 dólares por unidad del pedido adicional. El precio de mercado de la bobina es de
US$ 8.00.
A continuación presentamos el costeo relevante para saber si se acepta la orden de compra especial o no:
Tabla N° 6 Estado de ingresos sin orden especial
Tabla N° 7 Análisis del costo diferencial

Tabla N° 8 Estado de ingresos con orden especial

Conclusiones
Al analizar el costo incremental del pedido adicional, observamos que éste (US$ 12,427.80) es menor que el
ingreso incremental (US$ 15,000.00). Le da a la empresa una ganancia adicional de US$ 2,572.20.
El pedido adicional puede ser cubierto por la capacidad ociosa que puede ser utilizada y por lo tanto
aprovechada para producir esta cantidad adicional.
El pedido especial realizado por el cliente tiene el mismo costo dado a la invariabilidad del costo hundido.
Recomendaciones
 Se recomienda aceptar el pedido adicional ya que se genera un ingreso adicional, dado que la
capacidad de producción de la empresa puede soportar dicha producción, vale decir se hace uso de
capacidad ociosa de la planta en ese mes.
 Se recomienda a la fábrica de bobinas Ansa, realizar el análisis de sus costos asociados a la
fabricación de bobinas, al reducir estos tendrá mayores ingresos. Asimismo, debe establecer parámetros
especiales para la aceptación de este tipo de pedidos ya que consumidores potenciales pueden aprovecharse
de esta situación y solicitar precios reducidos por la compra de sus productos.
 Se recomienda que dicha situación es excepcional atendiendo a un pedido mayor a lo usual. No
obstante, debe buscarse nuevos clientes dado que siempre mensualmente podrá fabricar 5,000 productos
adicionales.

CASO: “Aceptación de una orden especial”

Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar
pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del
mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de
contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario tiene a
su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la
empresa.

Ejemplo:

Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100,000. Ha
recibido una oferta especial de compra de 30,000 unidades a un precio de $120.00 cada una,
mientras que el precio al que vende en el mercado es de $180.00 por unidad. El director pide al
contralor que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el
próximo año.

Estado de resultados del 1o. De enero al 31 de diciembre de 2018

Unitario Total

Ventas (50,000 unidades) $ 180.00 $ 9,000,000.00

(-) Costo de Producción:

Materiales 50.00 $ 2,500,000.00

Mano de obra 20.00 1,000,000.00

Gastos indirectos de fabricación

(1/3 son variables) 90.00 4,500,000.00 8,000,000.00

Utilidad bruta 1,000,000.00

 (-) Gastos de operación:

Administración y venta 700,000.00

Utilidad de operación $ 300,000.00

Nota: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiará debido a que será necesario contratar más personal
para satisfacer ese pedido especial.

Del total de los gastos de administración y venta, $200,000.00 son fijos y $10.00 corresponden a
cada unidad vendida. En el presente año, esto corresponde a $500,000.00 de gastos variables de
venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda en
aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de
producción de cada unidad es de $160.00, el cual es muy superior al precio especial de venta,
$120.00, aparte de los gastos de operación.

$ 8,000,000.00
= $ 160.00
50,000.00

¿Pero qué es lo que distorsiona el análisis del director general? Está usando el sistema total, e
incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una decisión es necesario utilizar el análisis
incremental o marginal, en este caso, sobre la base de 30,000 unidades, que es el pedido especial.

Solución:

Unitario Total

Ingresos incrementales $ 120.00 $ 3,600,000.00

Costos incrementales:

Materiales 50.00 $ 1,500,000.00

Mano de obra 20.00 600,000.00

Gastos variables de fábrica. 30.00 900,000.00

Gastos de venta variables 10.00 300,000.00 3,300,000.00

Utilidad incremental $ 300,000.00

Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estará rechazando
$300,000.00 de utilidades, porque los costos fijos de fabricación y de operación no sufren ningún
cambio si se acepta o no el pedido.

Información cualitativa: Es importante convenir que el cliente que hace este pedido no intervenga
en el mercado actual de la compañía. Por otro lado, hay que considerar los problemas que pueden
originar los obreros eventuales y la forma en que se manejará dicho personal. También hay que
tener en cuenta el posible daño a la industria derivado de la baja cotización del producto y el costo
de oportunidad de aceptar el pedido.

CASO: Fabricar o comprar

Esta decisión gerencial está relacionada con factores cuantitativos y cualitativos. Los factores
cualitativos incluyen la calidad del producto y la necesidad de establecer relaciones de negocios de
mediano y largo plazo con los proveedores. Los factores cuantitativos tienen ver con el costo del
producto.
Ejemplo:
Una empresa basa su producción en 16,000 unidades anuales de un solo producto, cuyos costos
presupuestados se ha calculado en la forma siguiente:

Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de S/. 32.00 por cada uno. Los dos
tercios de los costos indirectos de fabricación fijos, que representan los salarios de los ejecutivos,
alquiler, depreciación, tributos vinculados a la producción, continúan independientes de la
decisión. ¿Debería la compañía comprar o fabricar el producto?

Solución
Uno de los aspectos importantes de la decisión es la investigación de aquellos costos relevantes
que cambian entre las alternativas de fabricar o comprar. Considerando que la capacidad
productiva permanecerá ociosa si no se utiliza para producir el artículo, el análisis es el siguiente:

La decisión de fabricar o comprar se debe investigar, junto con la perspectiva más amplia de
considerar cómo utilizar los recursos disponibles. Las alternativas al respecto pueden ser:
1. Dejar la capacidad ociosa.
2. Comprar las partes del producto y alquilar la capacidad ociosa.
3. Comprar las partes y utilizar la capacidad ociosa para la fabricación de otros productos.

CASO: Eliminar una línea de producto

La decisión de eliminar una línea de producción o de adicionar una nueva debe incluir tanto
factores cualitativos como cuantitativos. Sin embargo, cualquier decisión que decida la empresa
debe basarse en el margen de contribución o en la utilidad neta.
Ejemplo
Un supermercado de Lima tiene tres líneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos
enlatados. La empresa está considerando la decisión de suprimir la línea de carnes, porque el
estado de resultados muestra que se está vendiendo a pérdida, tal como podemos observar en el
siguiente cuadro:
En este caso cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que está
identificado con el producto, mientras que el costo indirecto es el costo común a varios productos,
el cual se asigna tomando alguna base de referencia, como puede ser las unidades producidas, el
costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de mano de obra, las horas
máquinas, el número de pedidos, etc. Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión
que el monto de los costos fijos comunes típicamente continúan independiente de la decisión, y de
esta forma no se puede ahorrar cancelando la línea de productos materia de la decisión, como, por
ejemplo, detallamos a continuación.

Solución

Del cuadro se deduce que suprimiendo la línea de carnes, la empresa perdería S/.1,000
adicionales, por consiguiente, la línea de carnes debería mantenerse.
 CASO: “Vender o terminar de procesar un producto”
Cuando dos o más productos se fabrican simultáneamente de la misma manera, por una operación
de procesos comunes, o en serie, se llaman productos conjuntos. El término costo conjunto se
utiliza para describir todos los costos de fabricación en que incurre antes del punto llamado punto
de separación.

Ejemplo
Una compañía industrial produce tres artículos A, B y C por medio de procesos conjuntos. Los
costos de producción conjunta para el año fue de S/. 240,000. El producto A se podría vender en el
punto de separación, o procesarlo adicionalmente. El proceso adicional no requiere instalaciones
especiales y todos los costos de procesamiento adicional son costos variables. Los valores de venta
y el costo necesario para evaluar la política de producción de la compañía, considerando el
producto A, son los siguientes:

Pregunta:
¿Se debería vender el producto en el punto de separación o procesarlo adicionalmente?

Solución
Para responder a la pregunta debemos hacer el análisis en base a tres enfoques: proyecto total,
enfoque incremental y el enfoque costo de oportunidad.
Conclusión
El producto A se debería procesar, tal como se evidencia en los tres enfoques indicados.

CASO: “Fabricar internamente o por medio de terceros”

Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan
su capacidad instalada, y la única manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar
algunos productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros
proveedores puedan satisfacer la demanda.

Ejemplo:

La fábrica Cueva Sada S.A, produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales
pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El costo de fabricar una de las piezas,
denominada sujetador A, es la siguiente:

Costos variables $70.00

Costos fijos comprometidos $20.00

$90.00

El número de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50,000 unidades. Un taller de la ciudad
ofrece fabricar las piezas a un costo de $80.00 cada una, aparte del flete; el costo total sería de
$50,000.00 (flete). La decisión de mandar fabricar externamente generaría cierta capacidad ociosa
que podría utilizarse para producir piezas que generarían ahorros netos de $ 400,000.00 ( costos de
oportunidad). La capacidad normal para producir esta línea es de 50,000 unidades.

Solución:

Análisis marginal

Fabricar Fabricar

internamente por terceros

Costos variables (50,000 x $70.00) $ 3,500,000.00

Costo de oportunidad 400,000.00

Costo de compra (50,000 x $80.00) $ 4,000,000.00

Fletes 50,000.00

Total $ 3,900,000.00 $ 4,050,000.00

De acuerdo con la información del análisis, se observa que la mejor decisión es seguir fabricando,
ya que el costo de fabricar es de $ 3.900,000.00 contra $ 4.050,000.00, que es el costo de maquilar.
El costo que fue irrelevante en la decisión es relativo al millón de dólares (50,000 piezas
multiplicadas por la tasa fija de $20.00) de gastos fijos que no cambiarían si se mandara a fabricar
externamente, porque son los prorrateados de la depreciación de la maquinaria ya adquirida. Los
$400,000.00 de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades
constituyen un costo de oportunidad ante la alternativa de seguir fabricado internamente.

Información cualitativa: Si la decisión basada en los datos cuantitativos hubiera sido mandar
fabricar externamente, habría que tomar en consideración 1) la calidad en la fabricación de las
piezas por parte del taller, 2) la seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, así 3)
como la utilización que se podría dar a la capacidad ociosa generada.
PROBLEMAS DE REPASO GENERAL
CASO: “USO OPTIMO DE RECURSOS LIMITADOS”
Orden especial, terminología y costos unitarios

A continuación se presenta el estado de resultados de un fabricante de camisas para hombre.

COSTO ABSORBENTE= SIGNIFICA EL TOTAL DE TODOS LOS COSTOS DE MANUFACTURA (FIJOS Y
VARIABLES) MISMO TERMINO DE COSTO TOTAL DE MANUFACTURA

COSTO TOTAL DE MANUFACTURA= SIGNIFICA EL TOTAL DE TODOS LOS COSTOS DE

MANUFACTURA (FIJOS Y VARIABLES)

COSTO VARIABLE= SIGNIFICA EL TOTAL DE TODOS LOS COSTOS QUE VARIAN EN FUNCION O
DIRECTAMENTE CON LA VARIACION DE PRODUCCION

COSTO TOTAL= SIGNIFICA EL TOTAL DE TODOS LOS COSTOS DE MANUFACTURA MAS EL TOTAL DE
TODOS LOS COSTOS DE VENTAS Y ADMINISTRATIVOS (FUNCIONES DE LA CADENA DE VALOR
DIFERENTES DE LA PRODUCCION)

COSTO TOTALMENTE ASIGNADO = SIGNIFICA EL TOTAL DE TODOS LOS COSTOS DE MANUFACTURA

MAS EL TOTAL DE TODOS LOS COSTOS DE VENTAS Y ADMINISTRATIVOS (FUNCIONES DE LA
CADENA DE VALOR DIFERENTES DE LA PRODUCCION) MISMO TERMINO DE COSTO TOTAL

UTILIDAD BRUTA = ES LA DIFERENCIA ENTRE LA VENTAS MENOS LOS COSTOS TOTALES DE

MANUFACTURA (FIJOS MAS VARIABLES)

CONTRIBUCION MARGINAL= ES LA DIFERENCIA ENTRE LAS VENTAS MENOS LOS COSTOS

VARIABLES DE PRODUCCION Y GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS VARIABLES