Beneficios y compensaciones

Unidad 2
RESUMEN DE CONTENIDOS

¿Sabías que los trabajadores más felices son más productivos y hacen compañías más exitosas?

Bután, un pequeño reino budista de Asia, creó el Índice de Felicidad Nacional Bruta (FNB) en reemplazo
del tradicional PIB en la orientación de su estrategia de desarrollo económico y sus políticas públicas. Y El
ranking del año 2013 fue liderado por Dinamarca, seguido por Noruega y Suiza.
Si se preguntan, ¿dónde está Chile? Nuestro país se encuentra en el lugar 28, entre Qatar y Argentina.
Y a la hora de evaluar a sus empresas, lo más importante es "por un lado los beneficios que la empresa
puede entregar a sus trabajadores como seguros e incentivos, y lo otro, son las proyecciones que pueden
tener como el desarrollo profesional de hacer carrera dentro de la empresa, esos dos son los dos
elementos que más le importan al trabajador y que considera". Y con respecto a esta temática nos
centraremos en esta unidad en; las políticas de beneficios entregados por las empresas y las encuestas
como herramientas para analizarlas.

¿Qué considera una política de beneficios?

Una política de beneficios se debe analizar desde dos perspectivas diferentes, por un lado el empleador
revisa la estructura de costos asociados de su empresa en comparación con otras compañías de similares
características, y por otro lado los trabajadores cuestionan estas políticas implementadas por la empresa
en cuanto a la satisfacción de sus necesidades. En definitiva, podemos asumir que ambas perspectivas se
unen en la efectividad determinada por los beneficios que ésta puede traer consigo para aumentar su
ventaja competitiva, lo que sin duda aporta valor a la empresa. Por lo tanto en resumen, podemos decir
que la calidad de vida laboral mejora la calidad en la producción, reduce el ausentismo, la rotación de
personal, mejora las relaciones entre los empleados, otorga satisfacciones en el trabajo y mejora el control
en el trabajo, genera reconocimiento e incrementa la autoestima, creando un sentido de logro y
mejoramiento en general en el trabajador.

Tal es la importancia de esto, que se desarrollan una serie de componentes para lograrlo, definiendo así
diversos tipos de prestaciones que analizaremos a continuación:

Tipos de prestaciones:

Esto tiene como objeto ayudar al individuo en distintas etapas de su vida:

a) En el ejercicio de sus labores, tales como las gratificaciones, bonos y asignaciones.

b) Fuera de sus labores, tales como servicios de alimentación y transporte.
c) Fuera de la empresa, en actividades recreativas, vínculo con la comunidad.

A su vez los planes de beneficios que una empresa adopta para formar parte de su política se clasifican en:
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1.- De acuerdo a su exigencia: Éstas se refieren a prestaciones establecidas por ley, ya sea estipuladas en
el código del trabajo, para empresas privadas; o en estatutos administrativos, para empresas públicas; o
beneficios adicionales que pueden adoptar.

a) Beneficios legales: son todos los que el empleador debe otorgar por ley, o negociaciones colectivas
tales como por ejemplo:
 Vacaciones
 Horas extras
Legales
 Protección a la maternidad
 Domingos por ley
 Aguinaldos
 Ayuda por vivienda
 Bonos escolaridad Contrato colectivo
 Bono vacaciones
 Bonos

b) Beneficios adicionales: son los que entrega la empresa de su propia voluntad, los cuales no son
exigidos por la ley o las negociaciones colectivas, como por ejemplo:
 Gratificaciones adicionales
 Seguro de vida complementario
 Alimentación
 Transporte
 Préstamos

2.- Respecto de su naturaleza: donde los beneficios se clasifican de acuerdo a si son monetarios y no
monetarios.
a) Monetarios: son aquellos que el trabajador recibe como parte de remuneración en distintas
formas de pago, en acuerdo mutuo con el empleador, tales como por ejemplo:
 Aguinaldos de navidad, fiestas patrias.
 Bono de vacaciones, reemplazo, producción, asistencia, productividad, etc.
 Ayuda a la vivienda, jubilación.
 Educación.
 Gratificaciones adicionales
 Prestamos por enfermedad, emergencia.

b) No monetarios, son los que percibe el trabajador pero de forma no pecuniaria, como por
ejemplo:
 Alimentación
 Trasporte
 Flexibilidad horaria
 Seguros de salud complementarios
 Convenios recreativos

3.- Respecto de sus objetivos: éstos se clasifican en asistenciales, recreativos y complementarios.

a) Asistenciales: son los que están enfocados en ayudar a los trabajadores en imprevistos y urgencias
tales como:
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 Ayuda económica
 Gastos médicos
 Subsidio de los tres primeros días de licencia
 Seguridad social

b) Recreativos: su objetivo es mejorar la calidad de vida laboral por medio del descanso, recreación,
ocio, etc., como por ejemplo:
 Club deportivos
 Paseos
 Olimpiadas
 Áreas recreativas como gimnasios, áreas verdes, salas de descanso.

c) Planes complementarios: igualmente favorecen la calidad de vida laboral, facilitando el bienestar

en el trabajo:
 Traslado del personal
 Casinos, cafeterías.
 Estacionamientos
 Flexibilidad Horaria.
 Cajeros automáticos

Ejemplo:
Revisemos un artículo publicado el 17 de Junio del 2014 por Emol.

Estudio asegura que 1 de cada 3 empresas chilenas ofrece horario flexible a sus empleados

Un sondeo realizado por la consultora Mercer a 109 compañías chilenas reveló, por ejemplo, que el 66%
de las encuestadas permite a sus trabajadores salir temprano los viernes. Según revela la segunda versión
de la encuesta de "Salario Emocional y Calidad de Vida Laboral".

El estudio encuestó a 109 empresas chilenas de todos los tamaños e industrias, y analizó los beneficios
que las empresas están entregando con el fin de retener y atraer a sus empleados, a través de las variables
de flexibilidad de tiempo, balance de vida/trabajo, beneficios en el lugar de trabajo, desarrollo profesional
y otros beneficios.
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En cuanto a la categoría de Flexibilidad de Tiempo, el 66% de las empresas declaró otorgar el beneficio de
"Salida temprano los viernes" a sus empleados, y el 67% de ellos señaló que se entrega por igual a todos
los empleados.

Lo anterior representa un alza con respecto a la primera encuesta en el 2012, donde un 50% de las
empresas otorgaban este beneficio. "Las empresas están tomando conciencia de que tienen que buscar
nuevas formas de retribuir a los empleados, que involucren sus intereses personales y se ajusten a las
nuevas tendencias de hoy", señaló Paola Rubio, de Mercer Chile.

Según el estudio, la mitad de las empresas cuenta con el beneficio de días libres remunerados para sus
empleados, por sobre el 40% registrado hace dos años atrás. De estas empresas, el 80% señaló que los
empleados efectivamente utilizan este beneficio.

Asimismo, las celebraciones de eventos, como cumpleaños, Navidad, Fiestas Patrias, entre otros, son
realizadas por el 84% de las empresas encuestadas. En cuanto a los beneficios de maternidad o paternidad
sobre lo legal y vacaciones extralegales, estos son otorgados por un 29% y 28% de las empresas.

“La encuesta evidencia que, a pesar de que son muchas las empresas que realizan actividades orientadas
a calidad de vida, todavía son pocas las empresas que tienen programas de calidad de vida establecidas”,
añadió Rubio.

Dentro de los beneficios no tradicionales, alrededor de la mitad de las empresas señaló que ofrece
programas de desarrollo profesional y reconocimiento público, además de bono de estudios para el
trabajador.

Por otro lado, al preguntar a los encuestados respecto de las acciones que fomentan la diversidad en sus
organizaciones, un 61% de las empresas indicó contar con trabajadores extranjeros, un 14%, con
trabajadores con discapacidad física y un 3% señaló contar con trabajadores con discapacidad mental.

En cuanto a las políticas de beneficios para dependientes del empleado, un 67% de las empresas los
otorgan para parejas no casadas, y un 63% para hijos de la pareja del trabajador. Como política de
beneficios, el 42% de las empresas señaló otorgar coberturas a parejas del mismo sexo.

Reflexiona sobre lo siguiente:

1.- ¿Qué beneficios trae para la empresa contar con una política de beneficios?

Revisemos el siguiente artículo publicado el 23 de diciembre del 2014 por la Revista Forbes del Capital
Humano

“Las 25 empresas con el mejor equilibrio entre vida y trabajo”

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Conciliar la vida privada y profesional es una de las

principales prioridades de estas grandes compañías, pues
saben que con ello atraen al mejor talento y lo conservan feliz
y productivo.

Por Kathryn Dill

Hace unas semanas, Forbes echó un vistazo a las carreras que

pueden ofrecer un gran equilibrio entre la vida laboral y la
profesional. Si bien las características particulares de muchas de estas ocupaciones contribuyen a la
capacidad de un empleado para encontrar una relación sana entre el ámbito profesional y el personal, en
cada caso las prioridades y los valores individuales de un trabajador, su jefe y la compañía juegan un papel
muy importante.

Para ayudar a determinar los sitios en los que debe trabajar todo aquel que busque un reto laboral y una
vida personal próspera, Forbes trabajó con Indeed.com, el sitio de búsqueda de empleo y de revisión
empresarial para identificar algunas de las mejores empresas para conciliar trabajo y vida.

Las empresas de esta lista tienen al menos 100 revisiones de los empleados en Indeed y contratan
principalmente a trabajadores de tiempo completo. La lista no incluye organizaciones gubernamentales o
militares, colegios y universidades, organizaciones no lucrativas o agencias de empleo.

“Vemos varias empresas que reaparecen de la lista del año pasado incluyendo a Colgate, Wegmans,
Coldwell Banker, Google, Nokia, y Johnson & Johnson”, dice Tara Sinclair, economista de Indeed. “Es
particularmente impresionante que estas empresas hayan mantenido su alto rango a medida que la
competencia por el talento ha aumentado en el último año.”

Las 25 empresas de esta lista provienen de una amplia variedad de industrias y ofrecen carreras que van
desde la investigación y desarrollo hasta el retail, lo que subraya la creciente importancia de la atención
de los empleadores a las consideraciones de un equilibrio trabajo-vida en un mercado de contratación
cada vez más competido.

Encabezando la lista por segundo año consecutivo se encuentra Colgate-Palmolive. “Fomentar un sano
equilibrio entre el trabajo y las responsabilidades personales” aparece en una lista de prioridades de la
empresa en su página oficial, y ofrece beneficios como guarderías cercanas, atención de emergencia a
domicilio para personas dependientes, becas escolares, servicios de salud, jurídicos y de asesoramiento
financiero, así como asistencia de reubicación.

“A medida que la economía continúa mejorando y el mercado laboral se estrecha, las empresas tendrán
que encontrar nuevas maneras de atraer a los mejores talentos”, dice la economista de Indeed Tara
Sinclair. “Una manera de competir es ofrecer un buen equilibrio entre vida personal y laboral para sus
empleados.”

En los primeros sitios también está Google. Conocido por sus oficinas llenas de snacks de cortesía, servicio
de transporte y salas de descanso con diseño ergonómico, el gigante de las búsquedas describe la “receta
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secreta” de sus prestaciones como “lo necesario para la eliminación de barreras para que los googlers
puedan enfocarse en las cosas que aman, tanto dentro como fuera del trabajo”.

La compañía ofrece asistencia sanitaria en el lugar, seguros de viaje y asistencia de emergencia, vacaciones
extendidas y asistencia financiera tras el nacimiento de un niño, reembolso de colegiaturas de cursos
asociados al trabajo y asesoramiento legal con descuento o gratuito.

Motorola, a su vez, enlista la conciliación de la vida familiar y personal como una prioridad en su centro de
carreras, y ofrece a sus empleados de tiempo completo en Estados Unidos participación en su programa
LIVESMART, que incluye asesoramiento en temas como la administración de traslados a la oficina,
incentivos para un mayor bienestar físico, ayuda para la elaboración de un testamento, y seminarios en
línea sobre la salud y el bienestar.

“Es cada vez más importante para las empresas tener en cuenta el equilibrio entre trabajo y vida como un
beneficio para los empleados –dice Sinclair–, ya que ayuda a mantener la fuerza de trabajo productiva y a
retener a los mejores empleados en un mercado de trabajo cada vez más competido.”

Éstas son las 25 empresas con un mejor equilibrio entre vida y trabajo:

1. Colgate-Palmolive
2. The Ritz-Carlton
3. BBVA
4. H&R Block
5. Wegmans
6. Coldwell Banker
7. Google
8. Bose
9. SAP
10. Johnson & Johnson
11. Roche
12. Aviva
13. Volvo
14. Motorola
15. Nokia
16. Kaiser Permanente
17. Intel
18. Keller Williams Realty
19. Pratt & Whitney
20. Sony
21. Agilent
22. AOL
23. Yahoo!
24. Qualcomm
25. STMicroelectronics
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Política de beneficios como herramienta

Las empresas han buscado soluciones para obtener un mejor desempeño de sus trabajadores, pero a la
misma vez un mejor equilibrio entre su vida personal y laboral. Resulta bastante complejo lograr que las
políticas de la empresa logren solucionar las situaciones a las que se enfrentan diariamente los empleados,
en cuanto a la vida personal y el trabajo. Está comprobado que fortalecer los beneficios para la
organización es una inversión a mediano plazo, ya que la compañía retribuye beneficios y desempeños
notables que se ven reflejados tanto en producción, metas en ventas, cumplimiento de objetivos y lo más
importante, es que se crea un ambiente agradable en términos de clima organizacional. Pero aun así se
deben elaborar políticas que permitan lograr una equidad en la cual el trabajador perciba que su
contribución en la empresa es recompensada justamente, de esta manera podemos lograr aumentar su
compromiso, motivación y retención en su trabajo.
En este sentido es importante analizar:

¿Cuáles son los aspectos y objetivos importantes a considerar para elaborar una política de beneficios?

Podemos encontrar:

1.- Sentido de pertenencia: las políticas deben enmarcarse en incrementar la fidelización de los
trabajadores con su empresa.

2.- Bienestar físico y mental: permite que los trabajadores se encuentren más saludables, con mejor estado
anímico para desempeñar su trabajo, lo que les permite ser más productivos, disminuyendo los niveles de
ausentismo.

3.- Seguridad en el trabajo: unas de las labores de la empresa es la preocupación porque la empresa conste
de todas las medidas de seguridad necesarias para la ejecución de las labores de los trabajadores como
parte de sus responsabilidades.

4.- Preocupación por el entorno: en este sentido las políticas deben considerar la importancia que posee
la familia en los trabajadores, por ello deben considerar a ésta como parte de su Responsabilidad Social
Empresarial.

5.- Valores: Otro aspecto fundamental es el establecimiento y fortalecimiento de los valores que
promulga la empresa en su cultura organizacional y que esta valla de la mano con la política de beneficios.

6.- Comunicación: la comunicación vista como herramienta imprescindible en las empresas, debe estar
presente en sus diversas formas de cómo se divulgan las políticas y como estas lograr llegar y motivar a
todos los integrantes de la empresa.

7.- Relaciones laborales: Las asociaciones sindicales han existido de hace muchos años, pero cada vez
toman mayor fuerza en las empresas, por ello una política no debe estar ajena a este importante
movimiento que busca mejorar los beneficios para los trabajadores, así como también lograr un
cumplimiento de la ley laboral.

Ahora analizadas estas herramientas, los invito a leer con atención el siguiente caso en que se establecen
las políticas generales de bienestar y relaciones laborales de una conocida empresa.
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CASO: POLITICAS GENERALES DE BIENESTAR Y RELACIONES LABORALES

NORMAS DE PROCEDIMIENTOS: Políticas Generales de Recursos Humanos

Página : 15 de 17
Fecha Aprobación : 06.03.2009
Director de Recursos Humanos Director General
_________________________________________ Documento no controlado para impresión Warrant
Chile S.A.

BIENESTAR
Con la finalidad de lograr una mayor identificación con la empresa, la misión del área de bienestar es velar
por la Calidad de Vida de sus colaboradores, mejorando su estado anímico y físico, logrando una
fidelización e identificación con la empresa.

Warrant Chile S.A. está comprometido en la creación de un lugar de trabajo seguro, sano y productivo para
todos sus colaboradores. Constantemente se buscan beneficios que mejoren las relaciones y el bienestar
de los colaboradores lo cual se traduce en convenios, seguros, administración de los beneficios sindicales,
mantener una relación fluida con las diferentes Cajas de Compensación, asistencia social, entre otros
aspectos.
En el marco de la Responsabilidad Social de la Empresa, se desarrollan y ejecutan diferentes tipos de
programas y actividades, entre las cuales está la administración de una Política de Prevención de Drogas y
Alcohol junto al Consejo Nacional para el Control de Estupefacientes (CONACE).
La gestión del área de bienestar debe estar inmersa en una visión de orientación a los trabajadores, del
bienestar de ellos y sus respectivas familias, a través de la generación de actividades que mejoren la calidad
de vida.

RELACIONES LABORALES

El área de las Relaciones Laborales tiene como filosofía que el “respeto” sea un valor de vida y no solo una
forma de trabajo.
El respeto debe reflejarse en todos los ámbitos de la organización. En relación con nuestros colaboradores,
esto debe manifestarse en acciones tales como: oír, atender, enseñar, solucionar, explicar, orientar y
cumplir con los acuerdos y obligaciones contractuales y colectivas.
El área de Relaciones Laborales nace y se desarrolla con la finalidad de mejorar las comunicaciones y las
relaciones entre los trabajadores, las asociaciones sindicales y la empresa. Su objetivo es consensuar
posiciones entre las partes teniendo en cuenta la sustentabilidad de la empresa, con una visión “gana-
gana”.
Su misión fundamental es velar por el cumplimiento de los acuerdos y compromisos adoptados entre los
trabajadores y la empresa; propiciar una relación de cooperación y confianza mutua para enfrentar el
futuro en forma conjunta a través de la integración; asegurar el cumplimiento de las obligaciones laborales;
y mejorar las relaciones entre trabajadores, asociaciones sindicales y empresa mediante una comunicación
permanente. Es responsabilidad de toda la empresa mantener relaciones transparentes y una
comunicación permanente.
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NIVEL DE COSTOS ASOCIADOS

De acuerdo al caso nacional de políticas de beneficios exitosos, detallaremos su nivel de costos asociados
y los impactos en la organización.

1.- Costos directos de la empresa.

Están asociados a los costos de personal incurridos en la operación de los departamentos a cargo de
administrar los beneficios y de realizar exitosamente las relaciones laborales.

2.- Costos indirectos de la empresa.

Son los referidos a todos los convenios que realiza la empresa con las entidades externas tales como: cajas
de compensación, servicios médicos dentales, clínicas, gimnasios, centros recreacionales, etc. Si bien la
empresa no compra los beneficios, éstos los entregan en forma de descuentos, en los cuales la empresa
incurre en el costo logístico de su entrega.

3.- Costos compartidos.

a) Seguro de salud complementario: Éstos son costos que asume en parte la empresa y en menor
parte los trabajadores, donde las personas contratan un seguro en UF con una, dos o más cargas
y cada uno de los planes contempla un valor a pagar por el trabajador y otra parte el empleador.
b) Cuota mensual: Ésta es cancelada por el trabajador de manera mensual, la cual es administrada
por la corporación. Los beneficios que pueden obtener son préstamos de emergencia de cualquier
índole acreditable por el trabajador, las cuales se pactan en cuotas con un interés mínimo.

4.- Costos de las negociaciones colectivas.

Éste es el costo más complejo y más grande de todos, puesto que la mayoría de beneficios son adquiridos
por los trabajadores a través de este ítem. Así por ejemplo detallaremos algunos beneficios que otorga la
empresa que estamos analizando:

a) Aguinaldos: de navidad y fiestas patrias, un monto reajustable anualmente, el cual es pagado

directamente al trabajador.

b) Bono de vacaciones: un bono que se entrega de forma única, todos los meses de enero de cada
año, de monto similar a los aguinaldos, igualmente reajustables.

c) Bonos trimestrales: bonos por cumplimiento de 0 accidentes y asistencia, es decir el trabajador

recibe un bono por no tener un accidente con días perdidos y no faltar ese trimestre anterior al
trabajo.

d) Bono escolar: de acuerdo a una tabla dependiendo del nivel de educación realizado por los hijos,
se entrega en marzo un bono que ayuda a los gastos de útiles escolares, por cada hijo del
trabajador.

e) Bono ayuda a sala cuna: para todas las mamas que opten por no llevar a sus hijos a sala cuna,
reciben un bono que ayuda con los gastos de una persona quien cuidara del bebé.
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f) Movilización: la empresa cancela toda la locomoción efectivamente ocupada desde el hogar al

lugar de trabajo.

g) Colación: todas las personas tienen derecho a hacer uso de éste a través de la entrega de vales.

h) Bono reemplazo cargo superior: el cual se cancela un porcentaje diario de la remuneración

percibida por la persona reemplazada desde el primer día que realiza éstas tareas.

i) Ajuste salarial: éste se deja establecido que las remuneraciones sufren un aumento cada cierto
periodo de tiempo, en éste caso el reajuste es anualmente de un 3%, a parte del reajuste trimestral
de acuerdo al aumento del IPC.

j) Escala de remuneraciones: finalmente dejándose establecido que las remuneraciones deben

considerar el nivel de responsabilidad estableciendo al menos una escala de remuneraciones como
base, que considere ciertos cargos críticos en la operación que deben diferenciarse de acuerdo a
las funciones que realicen.

El Nivel de impacto en la organización:

Analicemos el nivel de impacto en el mismo orden que identificamos los costos asociados a los beneficios
otorgados por la empresa a sus trabajadores:

1.- Costos directos de la empresa:

Con respecto a este ítem, en las empresas se consideran costos de un departamento más dentro de la
misma, lo cual es visto como apoyo del área funcional de la empresa en contribución al área operativa. Por
lo tanto se considera parte de la organización.

2.- Costos indirectos de la empresa.

En relación a los costos indirectos, los costos logísticos asociados igualmente se consideran parte de las
funciones del departamento de Calidad de Vida de la empresa.

3.- Costos compartidos.

Éstos sí provocan un nivel de impacto significativo. Por ejemplo, cuando la empresa aporta el 75% del
beneficio del seguro de salud complementario y debe incorporarse al costo del personal como es el caso
de Warrant Chile.
Con respecto a la cuota mensual, éste no posee un impacto, puesto que los beneficios que desde allí se
desprenden, están cubiertos por esta prima mensual.

4.- Costos de las negociaciones colectivas.

Finalmente el nivel de impacto que posee para la organización una negociación colectiva es el más
significativo de todos. Éste va a depender de los acuerdos que realiza la empresa con los respectivos
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sindicatos, por ello las propuestas son evaluadas en detalle y muchas veces no son aceptadas de inmediato
debido a los impactos que éstos pueden traer a la organización, por ejemplo:

a) Impacto económico: éstos se visualizan en los costos de personal, si aumentan significativamente

los valores de los beneficios para los trabajadores, el costo de personal de cada sindicalizado
aumenta.

b) Impacto financiero: las empresas que aumentan los beneficios obtenidos por negociación
colectiva se deben volver más eficientes en la recuperación de los efectivos de la empresa, para
poder hacer frente a las obligaciones adquiridas con sus trabajadores, de manera de otorgarlas en
los plazos contraídos.

c) Impacto en la productividad: desde el punto de vista de la equidad interna, si se gratifica

mayormente a los trabajadores, significa que el aporte entregado por ellos igualmente es mayor,
por lo tanto el efecto debiese verse reflejado en la productividad.

d) Impacto social: desde la perspectiva de la responsabilidad social empresarial, las empresas que
logran mayores beneficios reflejan una mayor responsabilidad con sus trabajadores, por lo tanto
el impacto es positivo en cuanto a la imagen que proyectan al mercado.

e) Impacto en la competitividad: las empresas con mayores costos de personal, tienden a

encarecerse en el precio, tanto para empresas que ofrecen servicios como para aquellas venden
productos, porque su costo final debe absorber los costos de personal, y si éstos son altos
entonces el precio debiese ser mayor.

En resumen, los impactos que provoca una determinada política de beneficios son significativos para las
empresas desde varias aristas, pero a pesar de los costos asociados a ellos, los beneficios que traerían
consigo en la productividad, responsabilidad social empresarial son reveladores, por ello las empresas
enfocadas en mejorar la calidad de vida de sus trabajadores ven estos costos como una inversión en su
capital humano.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ESPECÍFICAS PARA EL USO DE ENCUESTA SALARIALES Y BENEFICIOS EN UNA

EMPRESA CONSIDERANDO SU IMPACTO

ENCUESTA SALARIAL
La encuesta salarial se basa en el intercambio de información sobre puestos comunes a la mayoría de las
empresas participantes. Un estudio de salarios o encuesta de remuneraciones, tiene como objetivo
determinar lo que otras empresas están pagando por puestos similares a los que se investiga. Esta
información se emplea junto con los salarios actuales de la compañía como guía para la comparación de
los puestos. Si la empresa no realiza este estudio, puede correr el riesgo de sobrepagar, sin saberlo. El fin
último de la encuesta salarial es el de atraer y mantener a los empleados deseados.

Asimismo una encuesta es la recolección de datos que se agrupan bajo un método ordenado de la
información y que tiene como propósito general describir un fenómeno en un tiempo determinado. Las
encuetas contienen información valiosa que hay que procesar y analizar. Algunas veces los
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administradores del personal descalifican las encuestas porque éstas no muestran los datos que ellos
desean observar, sin detenerse a realizar consideraciones de carácter estadísticos sobre los datos.

¿Quién debe realizar las encuestas?

Ésta es una pregunta a la que se enfrentan muchas organizaciones, que a menudo cuentan con un área
específica de administración de compensaciones, una de cuyas responsabilidades es precisamente la de
identificar el nivel de competitividad de la empresa.
Por ello algunas empresas prefieren elaborar sus propias encuestas, participar en grupos de intercambio
o participar en encuestas realizadas por empresas especializadas en esa actividad, ya sean públicas o
privadas. Lo más frecuente es que participen en varios estudios, con diferentes mercados y dimensiones
de empresas o grupos a fin de obtener tanta información como sea posible, que les permita contar con
“termómetros” del mercado.

Un problema común al aplicar las encuetas, es que cuando se tiene demasiada información, se pueden
obtener varias respuestas a una misma pregunta. Cuando la encuesta propia arroja resultados no
esperados, es común descalificar a las personas de otras empresas que proporcionaron la información;
cuando la encuesta es ajena, la crítica por lo general se enfoca hacia quienes la elaboraron.
En el proceso de recabar información se debe partir de una seria selección de fuentes de información.
Existen diversas empresas que se dedican a esta actividad y que pueden contribuir con buena información
o bien que pueden ayudar a diseñar un buen instrumento de medición.

Determinación del alcance y objetivos de una encuesta:

Una vez decidido que es preciso realizar una encuesta y que no existen empresas en la localidad que se
dediquen a hacerlas y que puedan satisfacer una necesidad ya identificada, se deben plantear con toda
claridad los alcances y objetivos de la encuesta. No hay nada más frustrante que precipitarse en la
realización de la encuesta y descubrir que las interrogantes básicas siguen sin respuesta y que es necesario
replantear un nuevo estudio. Por esa razón es fundamental conocer a fondo los problemas que se desean
resolver.

Tipos de Encuestas:

1. Encuestas de puestos representativos:

Tienen una clara intención en la formulación de hipótesis respecto de una parte de las tendencias
en compensación. Estas encuestas son rígidas en su estructura pero con una amplitud suficiente
para abarcar una extensa variedad de puestos, problemas o ambos. Estas encuestas se realizan en
forma periódica (anual, semestral, etc).

2. Encuestas de un ramo o giro:

Por sus características son muy similares a las anteriores, pero la diferencia más importante radica
en que el análisis se orienta a estudiar problemas, condiciones y tendencias de una actividad
concreta, donde los puestos, niveles organizacionales y procesos de operación son muy similares
entre sí. Por ejemplo, la encuesta de la industria hotelera, del sector bancario y financiero, la
industria química entre otras.

3. Encuestas Regionales:
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Por la concentración de actividad industrial en algunas regiones, se hace indispensable realizar

encuestas de suelos independientemente del giro y tamaño de la empresa. Esto obedece a que la
mano de obra disponible es limitada y existe una gran competencia en una ciudad, lo que a
menudo provoca una inflación artificial de costo de los sueldos. Con esta herramienta se tiene una
clara visión del fenómeno a estudiar.

4. Encuestas con propósitos especiales:

En estos estudios, por lo general, se realizan preguntas sobre aspectos particulares o problemas
de compensación en un área o puestos específicos. Juegan un papel menos importante en la toma
de decisiones de las políticas generales, ya que los problemas que se pretende resolver tienen un
enfoque específico.

Como ejemplo mencionaremos una encuesta de sueldos para vendedores al detalle, corredores,
comisionistas de bienes raíces, etc.

El Diseño de una Encuesta:

Corresponde a la metodología que normalmente se aplica para determinar el comportamiento del

mercado parte de una investigación de campo, cuya información se levanta a partir de una encuesta de
compensación.
Una vez analizado y seleccionado el tipo o tipos de encuestas que se van a realizar, se procede paso a paso
con la metodología que se explica a continuación:

1. Determinación de los Objetivos:

La mayoría de las encuestas incluyen sueldos, salarios y prestaciones, lo que permite identificar
plenamente la compensación total que las empresas pagan a sus empleados.

2. Determinación del tamaño de la muestra:

En algunos casos las encuestas pueden incluir toda la población que se quiere estudiar, lo cual la
convierte en un censo. Esto produce un mayor grado de confiabilidad en la información. Sin embargo
la mayoría de las encuestas abarca sólo una parte de las compañías o puestos representativos. Así, la
confiabilidad de los datos de las encuestas depende del tamaño y la composición de la muestra
seleccionada como representativa. En términos generales, cuanto más grande y representativa sea la
muestra, mayor es su confiabilidad, es decir, habrá mayor probabilidad de que la muestra en realidad
sea representativa de toda una población. La mayoría de las encuestas sobre compensación son
intencionalmente sesgada: puesto que se desea estudiar un sector o segmento definido.

3. Elección de los puestos:

La cantidad de puestos que se incluirán en la encuesta deben tener un grado de comparabilidad entre
las empresas que se estudiarán y deben ser frecuentes entre los participantes. Muchas encuestas
incluyen descripciones de puestos; algunas presentan su valuación. La selección de los puestos
también debe depender de los objetivos y alcances del estudio.

4. Elaboración del cuestionario: Se prepara un cuestionario para la recolección de datos. Esta

herramienta por lo regular contiene las siguientes secciones:

a) Dimensiones de la empresa Información laboral (usos y costumbres)

b) Prestaciones
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c) Sueldos y Salarios.

5. Prueba Piloto: Se realizan pruebas para comprobar la confiabilidad de la herramienta.

6. Levantamiento de la información: Varios factores son los que determinan el método a emplear
en la recolección de los datos. Por ejemplo, la urgencia o tiempo disponible para realizar la
encuesta, el costo asociado con el método específico y el grado de confiabilidad de la información
de la información que puede obtenerse de los diferentes métodos- Otro factor es el número de
empresas que participen y la cantidad de puestos a estudiar.

7. Se recopila información de las empresas participantes y esta recolección de datos puede hacerse
por los siguientes métodos:
a) Encuestas realizadas por teléfono.
b) Encuestas realizadas por correo.
c) Encuestas realizadas por terceros (firmas consultoras)
d) Encuestas de asociaciones y cámaras
e) Encuestas realizadas por terceros (firmas consultoras)

8. Tabulación e interpretación de los resultados: Los datos se agrupan, analizan e interpretan. Las
medidas que normalmente se utilizan para este tipo de estudios son medidas de tendencia central
(Media, Mediana, Moda) dispersión (Varianza, Desviación Estándar) y posición (primer cuartil,
segundo cuartil y tercer cuartil).

Caso de análisis:
Una Mirada de los Salarios en Chile

De acuerdo a los recientes datos entregados por la Nueva Encuesta Suplementaria de Ingresos (NESI) 2013,
se puede concluir que en Chile se registra un considerable atraso salarial. El presente estudio da cuenta de
ello e incluye un análisis comparado, que permite establecer un completo panorama sobre los salarios en
Chile y el bajo valor del trabajo.
A continuación, se detallan los resultados más importantes:

 El 53,5% de los trabajadores chilenos gana menos de $300.000 y el 70% menos de $426.000 líquidos.
 Sólo el 15,9% gana más de $652.000 líquidos.
 83,5% de las mujeres que tienen un trabajo remunerado gana menos de $550.000 líquidos.
 En las regiones de La Araucanía, Maule, Bíobío y Los Ríos, el 70% de los trabajadores gana menos
de $350.000 líquidos.
 En las ramas de actividad económica del Comercio, Construcción, Hoteles y Restaurantes,
Agricultura, Pesca, Industria Manufacturera y Otros Servicios comunitarios y sociales, el 70% de los
trabajadores no supera los $400.000 líquidos.
 Tal como se podría esperar, los trabajadores asalariados contratados por grandes empresas
(aquellas que tienen más de 200 trabajadores) registran salarios más altos, no obstante, el 50%
(mediana) gana menos de $400.542 líquidos.
 Sólo 1 de cada 10 trabajadores que tienen jornada completa gana más de $852.000 líquidos.
 7 de cada 10 trabajadores, de grandes empresas del sector Comercio, que tienen jornada completa
ganan menos de $426.000 líquidos.
 En Chile, se registran cerca de 700 mil Subempleados, y el 50% gana menos de $100.000.
 Beneficios y compensaciones
Unidad 2

 Además, se registran más de 1 millón de Asalariados que no tienen contrato de trabajo, y el 70%
gana menos de $251.048.
 Por otro, lado, según la NESI, en Chile existen 947.247 trabajadores asalariados externos
(subcontratación y suministro), y en promedio ganan 20% menos que los trabajadores contratados
directamente, brecha que supera el 50% en sectores tales como Construcción, Minería, Comercio,
Electricidad, Gas y Agua, Administración Pública e Intermediación Financiera.
 Chile presenta el sexto Salario Mínimo más alto de América Latina, el cual representa menos del
30% del PIB per cápita, situándose en la zona de Minisalario Mínimo.
 7 de cada 10 trabajadores chilenos, gana menos que el salario mínimo promedio de los países de la
Unión Europea.
 Cuando los países OECD tenían el mismo nivel de PIB per cápita que hoy tiene Chile, su salario
mínimo por hora - en promedio - duplicaba el actual salario mínimo chileno.
 Al comparar a Chile con países de PIB per cápita PPP similares o cercanos (en la vecindad), se puede
constatar la profundidad del atraso salarial. Por ejemplo, Croacia, con un PIB per cápita similar a
Chile (en 2011), tiene una mediana salarial casi un 100% superior. Así mientras en Croacia el 50% de
los trabajadores gana menos del 80% de su PIB per cápita, en Chile esta razón sólo llega a 40%.
 En relación al promedio de los 28 países de la Unión Europea, la mediana salarial en Chile debería
ser un 94,3% más alta y en relación a los países que tienen un PIB per cápita similar, se registra un
atraso salarial del 57%.
 Finalmente, se puede constatar que la existencia de bajos salarios en Chile ha ido de la mano con la
extensión del endeudamiento. De acuerdo al informe de la OECD, Society at a Glance 2014, el 27,8%
de las personas en Chile reporta que los ingresos no le alcanzan para comprar alimentos.
 Según los datos de la última Encuesta Financiera de Hogares (EFH) del Banco Central de Chile, el
63,8% de los hogares tiene una deuda y la carga financiera promedio (total de ingresos mensuales
que los hogares utilizan en servir el pago de deudas) es de 36%. En el caso de los hogares de
menores ingresos es un 45%.

APLICACIÓN DE ENCUESTA DENTRO DE UNA EMPRESA: ANALISIS DE ÍTEMS SEGÚN SU SENTIDO

Revisemos la estructura tipo que debiese tener una encuesta salarial:

ENCUESTA DE COMPENSACIONES

DATOS GENERALES
Nombre de la empresa:___________________________________________________
Dirección______________________________________________________________
Puesto del Entrevistado___________________________________________________

1 ÍNDICE DE ROTACIÓN ANUAL

1.1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en la empresa?

1.2 ¿Piensa retirarse?
Sí_________________ No_________________ En cuánto tiempo_____________

2. Administración de sueldos y salarios:

 Beneficios y compensaciones
Unidad 2

2.1 ¿Cuánto gana usted al mes?

2.2 ¿Tiene posibilidades de ascender a otros puestos?
Sí_______________ No___________________ Cuáles__________________
2.3 ¿Cada cuánto le aumentan el salario?
2.4 El otorgamiento de aumentos de sueldo a empleados se aplica en forma:
General __________ Individual __________ Combinado __________ Otro __________
2.5 ¿Cuáles son los criterios que utilizan para los aumentos salariales?
Antigüedad__________ Ascensos____________ Méritos______________ Desempeño__________
Otros_______________

3. Prestaciones Básicas:
3.1 Días y horas laborales a la semana
Número de días____________ Número de horas_____________ Total_______
Las horas extras se las pagan:

3.2 Compensación por día de descanso obligatorio:

¿Existe alguna compensación adicional cuando los días de descanso obligatorio coinciden con sábado o
domingo?
No ______________ Sí_____________ En qué forma____________________

3.3 Indique los días de ausencia que usted goza:

1º. De Enero _______ 1º de Mayo _________ Semana Santa ______ 18 y 19 de Septiembre_______
31 de Octubre______1º de Noviembre______24 de Diciembre (medio día)________ 25 de Diciembre
_________________
31 de Diciembre (medio día) Otros___________________________ ¿Cuál?________________________

3.4 ¿Recibe Aguinaldo?

Sí________ No_________

3.5 ¿Goza de Vacaciones?

Sí________ No_________ Cuántos días_________

3.5 ¿Recibe Bono Vacaciones?

Sí________ No_________

4. Prestaciones de previsión social

4.1 ¿Tiene la empresa algún Fondo de ahorro?

Sí __________ No___________
Cuánto es el aporte mensual __________

4.2 La empresa otorga alguna de las siguientes ayudas:

Concepto: ___% Cantidad fija ___ Vales de despensa___ Plan de ayuda

4.3 ¿Goza de Seguro de Vida?

Contribución de la empresa ____________________ % Contribución del empleado
____________________ Aplicable a todo el personal SÍ________ No________
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Unidad 2

Cobertura: Muerte natural___ Muerte accidental___ Incapacidad total o permanente___

4.4 ¿Goza de Seguro de gastos médicos?

Contribución de la empresa ____________________ % Contribución del empleado
____________________ Aplicable a todo el personal Sí________ No________

4.5 ¿La empresa le otorga Préstamos?

¿La empresa tiene algún plan de jubilación?
Sí________ No_________ a qué edad_________________
Cuántos años de servicio:

4.6 ¿Participa en programas de capacitación?

Sí_______________ No________________
Cuántas veces al año ______________

4.7 ¿Tiene a planes de estudios usted y sus hijos?

Sí_______________ No________________

4.8 ¿Existe algún plan de incentivos o premios por su trabajo?

Sí______________- No________________

4.9 ¿La empresa le proporciona el uniforme sin consto?

Sí______________ No________________ Cuánto le cuesta

CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA

Equidad Interna: Pagar en Función de las Responsabilidades.

Al plantearse una empresa su intención de intentar ser equitativo en la administración de los salarios, el
primer centro de atención suele ser intentar pagar en función del grado de contribución que la persona
hace a la compañía. Dicho de otra manera, el impacto que su trabajo puede tener en los resultados de la
compañía. A mayor contribución o impacto, le corresponderá mayor salario.

Para poder medir el impacto, o los resultados, se suele empezar definiendo las responsabilidades del
trabajo en cuestión. Una vez definido el trabajo –normalmente a través de las técnicas de análisis y
descripción de puestos, hay que asignarle un valor a los requerimientos, habilidades y tareas a realizar en
esos puestos. A este proceso se le denomina valoración de puestos. Se trata normalmente de una
medición interna y en puntos. En este ejercicio no se tiene en cuenta el valor de ese puesto de trabajo en
el mercado. Otra cosa es que se trate de encontrar una coherencia entre ambas valoraciones, que no en
todos los casos es posible.

Una vez valorado el puesto, es posible clasificarlo (job ranking, job clasification or job scoping) en grupos
de puestos de similar nivel de responsabilidad, construyendo las bandas, niveles o rangos salariales.

La percepción por parte de los empleados de mayor o menor equidad consiste en poder demostrar si estas
valoraciones y clasificaciones de puestos en niveles se pueden explicar mediante algún método lógico.
 Beneficios y compensaciones
Unidad 2

Porque puede ser intuitivo demostrar que la contribución a los resultados de una empresa suele ser
significativamente mayor, por ejemplo, en un director general que en su secretaria, lo que explicará un
salario notablemente superior en el primero. Pero puede no ser tan obvio cuando valoramos el trabajo de
dos ingenieros de cinco años de experiencia: uno trabajando en un puesto comercial ganando el doble que
otro en una planta de fabricación, dirigiendo un grupo de operarios en una cadena de montaje.

¿Qué lleva a valorar un puesto realizado por uno más que el del otro? ¿Puede ser percibido como algo
equitativo?
Tenemos que ser capaces de entender los factores de valoración utilizados en el método de valoración de
puestos que han conducido a asignar tal valoración relativa (si es que no ha predominado la valoración de
mercado sobre la valoración interna en este ejemplo, que también puede ser).

La promoción en estos modelos de retribución, que se basan en situar los puestos en niveles retributivos
o rangos salariales (pay bands, salary ranges), se entiende como el ascenso de nivel retributivo, justificado
por el aumento del nivel de responsabilidades, ya sea en la misma familia de puestos, o cambiando a otra
familia de puestos.

Analizaremos con mayor detalle más adelante la “arquitectura” de las estructuras de rangos salariales y
algunos aspectos técnicos que permiten construir estas estructuras de un modo congruente, y que bien
manejadas pueden ayudar a dar transparencia al sistema retributivo, aumentando la percepción de
equidad interna por parte de los afectados.

En la teoría administrativa clásica aparece el concepto de remuneraciones justas y equitativas como

principio que debía ser parte de cada organización, entendiéndose como tal que cada trabajador recibiría
el pago justo por la labor realizada. En este sentido, el concepto de equidad interna se ve enlazado con las
relaciones existentes entre trabajadores y empresa, donde los trabajadores por un lado aportan capital
intelectual, el cual debe ser recompensado por la empresa a través de los incentivos. Cada persona a su
vez compara sus recompensas de acuerdo a su trabajo con las recompensas que reciben sus compañeros,
juzgando siempre el nivel de justicia ejercida por la empresa.

Así por ejemplo, si las personas consideran que sus aportes son iguales al de los demás compañeros y son
recompensados de la misma manera, entonces existe el nivel de satisfacción entre los trabajadores. Si
ocurre lo contrario, es decir mi grado de aporte a la empresa es igual a de mis compañeros, sin embargo
la empresa reconoce sólo una de las partes, entonces se produce la insatisfacción y el sentimiento de
injusticia, produciéndose la inequidad.

Por otro lado, si los trabajadores consideran que su remuneración percibida no es justa en relación al
trabajo realizado y que en la competencia puede ser mejor recompensado, entonces el grado de
insatisfacción aumenta y los deseos emigrar a la competencia es un hecho que ocurre con bastante
frecuencia en las empresas.

¿Entonces que hace la diferencia entre una empresa y otra?

Es bastante sencilla la respuesta, equidad interna, pero son complejas las acciones para llegar a esto.
Entonces cobran real importancia los planes de beneficios, llamados por algunos parte del sueldo
emocional que complementa las remuneraciones.

Por otro lado pudiese existir el desequilibrio en los trabajadores si es que la empresa paga por encima de
las remuneraciones de mercado, entonces se sentirá culpable. Al contrario, si la remuneración es por
 Beneficios y compensaciones
Unidad 2

debajo de las remuneraciones de mercado crecerá el sentimiento de ira, lo que conllevará a realizar su
trabajo de manera negativa y con baja productividad.

Lamentablemente las personas no suelen relacionar muchas veces sus remuneraciones con este último
concepto de la productividad y piensan que un aumento en las remuneraciones es en función solo de la
experiencia laboral, nivel académico, favoritismos o incluso sólo suerte.

Ejemplificación:
En la empresa Manantiales siempre ha existido un sistema de evaluación de desempeño para las personas
que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio. En este caso se trata de los ejecutivos
comerciales, cuya función principal es cerrar los contratos con los clientes quienes ya han sido atendidos
por un Gerente de Ventas para la entrega de la oferta de los servicios de outsourcing.
La evaluación por desempeño tiene asociado un bono del 50% de una remuneración trimestral por
cantidad de contratos cerrados, lo cual constituye la meta propuesta por la empresa. Sin embargo, hace
dos años que no se ha cumplido, por lo que ellos se han acostumbrados a no ganar sus bonos, entonces
podríamos decir que existe un nivel de insatisfacción por parte de la empresa y de los trabajadores porque
hace dos años que ninguna de las partes cumple.
Así llega a formar parte de la empresa un Gerente de Recursos Humanos quien analiza esta situación y
propone un cambio radical. Dice los trabajadores no llegan a las metas porque encuentran que la empresa
no los retribuye equitativamente, pues ésta gana enormemente si los ejecutivos cierran bien los tratos,
entonces establece una nueva evaluación de desempeño para el cumplimiento de las metas propuestas y
decide aumentarlas a un máximo del 150% de la remuneración mensual. Bajo la mirada del gerente general
esto es excesivo, pero confía en la decisión. Así, al cabo del primer trimestre, los ejecutivos logran cerrar
más contratos con los clientes obteniendo el 100% de sus metas, pero al cabo ya del segundo trimestre de
efectuado el cambio, los ejecutivos logran aumentar sus metas a un 150%. Al cabo de un par de años las
metas ganadas tanto para los trabajadores como para la empresa son satisfactorias, porque existe para
ambas partes un incremento económico.

Lee el siguiente Articulo del 18/06/2014 ¿Cuál es el salario justo?

El diccionario de la Real Academia Española define como justo aquello “que es exacto, que no tiene en
número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener”. En política retributiva no se habla de
salario justo, sino equitativo. La equidad tiene que ver con el valor relativo que tienen los puestos, así como
con “dar a cada uno lo que merece” (RAE). De esta forma, cuando la empresa diseña la estructura salarial
utiliza los siguientes conceptos para su desarrollo:

 Equidad interna: consiste en mantener el equilibrio en el seno de la compañía, de manera que cada puesto
de trabajo recibe una retribución en función del valor que aporta al conjunto de la compañía. La valoración
de puestos de trabajo se puede realizar con diversas metodologías, algunas de ellas muy complejas. El
resultado es una categorización de los puestos en función de una serie de puntos o bien de rankings, que
determinan cuál es la valoración adecuada para cada puesto (que no para cada persona) y por tanto las
horquillas o bandas salariales de equidad que corresponden a cada uno de ellos. Los puestos de negocio
tienen generalmente una valoración mayor y por tanto un mayor salario, así como aquellos en los que
intervienen decisiones de impacto estratégico. De acuerdo con esto, si la horquilla salarial para tu puesto
fuese desde 28.000 a 32000 euros brutos anuales y tú ya estás en la parte alta de la banda, cobrando
32.000. Al tratar el tema de tu aumento, generalmente la respuesta de tu jefe sea negativa, porque no
 Beneficios y compensaciones
Unidad 2

puede romper esta equidad y permitir que estés por encima de tu banda salarial. Las soluciones en estos
casos pasan por enriquecer el puesto de trabajo, con más funciones, responsabilidades o simplemente con
un componente mayor de complejidad o reto, o quizás se puede optar por la vía de la promoción.

 Competitividad externa: también responde a una metodología concreta para calcularla y toma variables
externas. Así, toma como referencia un mercado que no tiene por qué coincidir con el territorio nacional,
sino que puede acotarse a un sector concreto, a una localidad o a un número de empresas que forman la
competencia directa… De acuerdo con este mercado de referencia definido, la empresa analiza cuánto se
está pagando para cada puesto de trabajo. Uno de los factores que se pueden tener en cuenta es la
dificultad de cobertura, que viene dada por cuánto tiempo se tarda en cubrir un puesto de trabajo con
ciertas garantías. Si el ratio es muy alto, el impacto en la criticidad es alto. La empresa hará este y otros
análisis para cada puesto de la empresa, decidiendo cuanto de competitiva quiere ser para cada puesto de
trabajo en su mercado de referencia. Si la empresa no quiere o no puede ser competitiva por salario
(ofertando un salario mayor y atractivo en su mercado de referencia) puede hacerlo a través de otros
incentivos no económicos que permitan la atracción de personas con talento, aún a pesar de que se les
retribuya por un salario menor al de otras empresas del mercado.

Un esquema de retribución (con fijo, variable y salario emocional) podría ser el siguiente:

Fuente imagen: TheHumanTouch, elaboración propia.

Tu obligación como profesional es conocer la situación del mercado en tu sector y saber cuál es el salario
promedio y la demanda de profesionales para tu puesto concreto. Si manejas esta información, tendrás
más argumentos. “A veces no está tan claro que la empresa o la dirección de recursos humanos conozca
tan bien cómo están los puestos de trabajo en el mercado” explica Canseco “Tú, como colaborador, solo
tienes que conocer el tuyo. La empresa quizás cien o trescientos, depende de su tamaño, de su actividad,
de sus políticas..”.

La mediana del mercado

El autor de este post es José Canseco, Socio Director de TheHumanTouch, empresa de consultoría
estratégica de gestión de personas, cuyas principales áreas de experiencia son: modelos de liderazgo,
performance management, sistemas de retribución, innovación organizativa y gestión del talento. Puedes
seguirle en twitter: @JosCanseco
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Unidad 2

FACTORES DE PAGO Y REMUNERACIONES

Equidad Externa: Pagar en Función del Mercado.

Volviendo al fundamento de los sistemas de compensación, siempre se intenta encontrar el mejor
equilibrio posible entre pagar salarios que atraigan y retengan a los mejores profesionales y gestionar
eficazmente los costes salariales. Las organizaciones tratan de comparar regularmente sus prácticas de
compensación con aquellas de otras organizaciones líderes de su sector y fijan sus parámetros retributivos
en base a esta revisión. Este principio implica que si una empresa paga por debajo de su mercado de
referencia eso afectará a su capacidad de atraer y mantener su mejor talento. Pero si paga por encima de
su mercado de referencia, en el largo plazo sus costes serán más altos que los de sus competidores, lo que
la hará menos competitiva y puede amenazar incluso la seguridad en el empleo (el a veces denominado
“efecto Titanic”, todos siguen muy contentos pero abocados al hundimiento).
Para lograr el mencionado balance, las organizaciones acometen estudios del mercado laboral en lo que
respecta a los salarios. Para ello, suelen ponerse de acuerdo en participar en encuestas salariales donde
comparten información de salarios reales pagados a sus empleados en puestos comparables (benchmark
jobs).

La conclusión de todo este esfuerzo de mirar hacia fuera es obtener una medida de los puestos en cada
mercado local. Esta medida normalmente expresada en salario medio, máximos y mínimos (suelen ser
percentiles, 25 y 75 ó 10 y 90, por ejemplo) y distancia entre éstos, o entre medias y máximos/mínimos
(range spread)- determina el valor del puesto y su posterior posible clasificación en la estructura de rangos
salariales.
Cuando hablamos de equidad externa percibida, nos referimos a que las personas pueden responderse a
la extendida pregunta de cómo pagan otras empresas por el trabajo que ellas hacen. Para ser precisos,
deberíamos decir, un trabajo “similar”, pues el mismo proceso de coincidencias al 100%, sino que se trata
de comparaciones aproximadas, en base a descripciones convencionales que sirven para encontrar
indicaciones del valor de los puestos. Este valor está expresado en la moneda local, no en puntos como
sucedía en las valoraciones de puestos internas, tal como se expresan las cuantías de los salarios,
normalmente en salarios brutos anuales, en sus diferentes ingredientes de base, variable target, etc.

También se suelen aprovechar estas encuestas para preguntarse acerca de las diferentes prácticas
retributivas: dietas (per diem), guardias (stand by), gastos por uso del coche privado, beneficios sociales
(fringe benefits), etc.
Hay un área de profundo debate en las compañías que se han embarcado en procesos internos largos y
exhaustivos de valoración de puestos: si el valor resultante de la valoración interna en puntos de un puesto
sugiere la asignación a un nivel retributivo diferente del nivel que sugiere el valor resultante de una
encuesta salarial, ¿cuál prevalece? Dicho de otro modo, las valoraciones relativas de puestos pueden
haberse hecho siguiendo criterios internos altamente sopesados y sólidos, y permitir asignaciones estables
a los rangos salariales, escapando a las fluctuaciones del mercado. Por otro lado son difíciles de gestionar
cuando con frecuencia no es habitual que se puedan reducir los salarios. Sería una razón a favor de que
prevalecieran los sistemas de valoración de puestos.

Sin embargo, si el salario marcado por la valoración interna no está sirviendo para atraer y conservar
empleados valiosos, o estamos pagando excesivamente respecto a otros competidores, estaríamos
alejándonos del fundamento y propósito del modelo de compensación. En este caso, prevalecería la
valoración de mercado. Lo habitual, y es como resuelven este dilema la mayoría de las organizaciones, es
disponer de ambas valoraciones y hacerlas complementarias. Aunque algunas prefieren la simplificación y
suelen quedarse con los estudios de mercado, un uso mixto permite por ejemplo dar mayor peso a las
 Beneficios y compensaciones
Unidad 2

valoraciones de mercado cuando existen suficientes garantías de que el puesto que se está comparando
refleja adecuadamente el puesto de la propia organización, y que análisis de los datos muestra una alta
validez y fiabilidad en los resultados.
Cuando no se dan estas condiciones se inclinaría el peso hacia la aplicación de los valores derivados de un
proceso de evaluación de puestos. Frecuentemente ambas valoraciones coinciden bastante, excepto en
aquellos puestos que han sufrido un fuerte desajuste –normalmente temporal- en la oferta y demanda en
un mercado determinado. Es lo que muchas veces se denomina con el término de “hot skills”. Una
valoración interna daría un valor significativamente menor al que otorga el mercado. También en este caso
las organizaciones atentas en sus modelos retributivos tienen una solución en este caso, que es incluir un
bonus o salario variable no consolidable para el periodo de alta demanda de estas hot skills.