Estrategias para el desarrollo de públicos

culturales
Este capítulo propone un marco de reflexión sobre los públicos culturales a partir de tres
factores: el valor de las prácticas culturales, el papel de los públicos en el hecho cultural y
los intereses y estadios de demanda. Luego reflexiona sobre el sentido y las finalidades de la
gestión de públicos como marco de referencia para la propuesta de un modelo de desarrollo.
En tercer lugar articula cinco estrategias generales para el desarrollo integral de los públicos
de un proyecto cultural, con una atención particular hacia los públicos infantiles y
adolescentes. Finalmente apuesta por las metodologías de gestión relacional como las más
adecuadas para el desarrollo de públicos culturales.

1. Conceptualización previa
Cualquier reflexión sobre los públicos de la cultura exige una cierta conceptualización previa
debido a la ambigüedad de los términos utilizados. El significante cultura aún no ha
encontrado una definición en la que todos nos encontremos cómodos, por lo que seguimos
reflexionando permanente sobre su contenido y alcance, más aún en una sociedad globalizada
y digitalizada en la que todo cambia a una velocidad superior a la de nuestra capacidad de
análisis y reflexión.

Pero más ambiguo es aún el segundo término del sintagma. Denominamos públicos al
conjunto de personas interesadas en participar en determinadas prácticas culturales. Cada
práctica cultural tiene sus públicos, por lo que el significante "públicos culturales" es un
concepto abstracto que hace referencia al universo de personas interesadas en las distintas
prácticas culturales de una realidad social. Hablamos de públicos, en plural, para expresar
la diversidad de universos personales, gustos y beneficios buscados que tienen las personas
interesadas en una práctica cultural. Las personas interesadas se convierten en "seguidores"
porque quieren participar en las prácticas propuestas y tener información sobre sus creadores
e intérpretes y sobre los proyectos que éstos quieren desarrollar.

El conjunto de seguidores de una práctica cultural se transforma en comunidad cuando existe

interacción entre ellos. Las comunidades de públicos pueden ser territoriales, cuando sus
relaciones son mayoritariamente presenciales antes, durante o después de los encuentros;
virtuales, cuando sus relaciones antes y después de los encuentros se producen sólo a través
de canales de relación no presenciales como, por ejemplo, el correo electrónico, los blogs y
las redes sociales; o efímeras, si nacen y mueren en el "tempus" de una experiencia
presencial.
En nuestras latitudes se usa el término "públicos" para expresar a estas comunidades de
seguidores. El término proviene del latín "populicus" que evolucionó a "publicus", y que
significa "perteneciente al pueblo". Es la sustantivación de un adjetivo, y por lo tanto, un
concepto abstracto.

Lo que tienen en común los públicos de una determinada práctica cultural es su interés por
participar en ella y por tener información sobre los factores y procesos que la hacen posible,
y compartirla con los demás interesados. El interés es una actitud residente, basada en valores
y estéticas. El interés, que Pierre Bourdieu denominaba necesidad (BOURDIEU, 1988), se
transforma en demanda cuando hay una propuesta de valor disponible y accesible. La
demanda comporta la búsqueda activa de la manera de satisfacer los intereses y la
disposición a asumir sus costes (tiempo, dinero, coste de oportunidad, etc.).

La diferencia entre los públicos y los stakeholders, término aportado por Edward Freeman
(FREEMAN, 1984) para denominar a todas las partes interesadas en un proyecto es que los
públicos tienen interés en participar en las mismas, no sólo en percibir sus beneficios.

El objeto de este capítulo es, sin embargo, tratar de las finalidades y los procedimientos para
desarrollar los públicos culturales. En otras palabras, para qué y cómo podemos hacer que
las distintas prácticas culturales tengan más seguidores. Sin embargo, debido al hecho de
que los intereses arraigan en valores y estéticas, debemos reflexionar primero sobre el valor
objetivo y subjetivo de las prácticas culturales ya que en la medida que las prácticas
propuestas tengan más valor y éste sea percibido por un mayor número de ciudadanos se
podrá conseguir el propósito apuntado.

El valor de las prácticas culturales

Debemos distinguir, de entrada, entre el valor objetivo y el valor subjetivo de una práctica
cultural. El valor objetivo es el que ha sido reconocido por el sector cultural y por la realidad
social en la que se realiza. El valor subjetivo es el que tiene para cada persona.

Podemos establecer la siguiente taxonomía de valores objetivos de las prácticas

culturales:

Valores intrínsecos

 Como experiencia personal aportan bienestar autotélico a nivel intelectual, sensorial

y emotivo.
 Como intercambio humano aportan conocimiento y referentes simbólicos y
estéticos que facilitan la consciencia crítica, la compresión de realidades sociales
 complejas y la construcción de sistemas de valores que contribuyen al desarrollo
personal.
 Como experiencia compartida contribuyen a la creación de conciencia e identidad
colectiva, a la interiorización de valores cívicos y al desarrollo de la cohesión
social.

Valores instrumentales

 Valor económico
o Crean riqueza, contribuyendo directa e indirectamente al crecimiento del
PIB y aportando activos intangibles, como la capacidad creativa y de
innovación, al desarrollo de otros sectores productivos.
o Tienen un valor pasivo o de no uso, como el valor de existencia, de prestigio,
de opción y de legado.
 Valor relacional
o Distinción social o expresión de la identidad de grupo.
o Contribución a la integración y promoción social

El valor subjetivo es la percepción que cada persona tiene de los valores objetivos
apuntados. Los valores descritos en la taxonomía no son excluyentes, de tal manera que
cuando en una misma práctica cultural son percibidos varios de ellos se refuerzan y
consolidan. El concepto de beneficios buscados que aportan Natel y otros coincide con el de
valores subjetivos o percibidos de una práctica cultural: la participación de los públicos en
una determinada actividad cultural habitualmente es debida a una combinatoria de valores
subjetivos o beneficios buscados.

Las tasas de penetración social de las prácticas culturales en una comunidad cultural
indican, por un lado, las diferencias de valor subjetivo que les otorgan sus miembros, y, por
otro, su grado de accesibilidad. En la Encuesta sobre hábitos y prácticas culturales en España
2010-11 se percibió que las actividades culturales más frecuentes, en términos anuales,
son escuchar música, leer e ir al cine, con tasas del 84,4%, el 58,7% y el 49,1%
respectivamente, seguidas en intensidad por la visita a monumentos, que realiza cada año
un 39,5% de la población, la asistencia a museos o exposiciones, 30,6% y 25,7%
respectivamente y a conciertos de música actual, el 25,9%, y en posiciones intermedias
encontramos la asistencia anual a bibliotecas, el 20,5%, al teatro, 19,0%, a yacimientos
arqueológicos, 13,9%, a galerías de arte, 13,6%, y a conciertos de música clásica, con
tasas anuales de asistencia del 7,7% de la población.

El valor subjetivo depende básicamente del sistema personal de valores de cada

ciudadano. El SPV se construye a lo largo de la vida pero se estructura durante la
adolescencia a partir de las experiencias interiorizadas durante la infancia, especialmente en
la primera socialización, tal y como concluyó P. Bourdieu en sus estudios. La gran
diversidad de experiencias sociales y culturales vividas por los ciudadanos en la infància y a
lo largo de su vida comporta una gran variedad de valores subjetivos.

La valoración subjetiva de una práctica cultural depende, pues, de la coincidencia percibida

entre los valores objetivos de una práctica y el SPV de cada ciudadano. De ahí se deduce que
los grandes aliados potenciales para el desarrollo de públicos son los mediadores de
procesos educativos durante la infancia y la adolescencia, tanto los que operan en el àmbito
familiar como en el sistema educativo.

Los públicos como agentes culturales

Podemos considerar que la cultura es una praxis o experiencia humana. También puede ser
considerada como un conjunto de significantes (lenguajes y códigos) y un conjunto de
significados (conocimientos, creencias, valores, sentimientos, etc.), distinguiendo la cultura
objetiva (patrimonio colectivo) de la subjetiva (capital personal).

En el hecho cultural, como experiencia humana, interactúan dos agentes diferenciados:

 Unos creadores que invitan a otros ciudadanos a compartir sus reflexiones sobre la
realidad personal o social a través de prácticas presenciales o del consumo no
presencial de sus producciones.
 Otras personas que participan en las propuestas presenciales de los creadores o que
consumen sus producciones. A estas personas las consideramos públicos, usuarios
o participantes (en las políticas de democratización cultural), y consumidores o
clientes(desde la perspectiva económica o de mercado). Y según la actividad que
realizan las denominamos espectadores, telespectadores, visitantes, lectores,
audiencias, etc.

Lo que no podemos dejar de considerar, en cualquier caso, es que los públicos son agentes
esenciales en el hecho cultural. Los públicos no son sólo la justificación política de ciertas
inversiones públicas, el atrezo que necesitan los creadores para satisfacer su ego, ni los
consumidores anónimos que sostienen el desarrollo de las industrias culturales, ni "el lado
oscuro de la sala" . Las prácticas culturales no son sólo bienes de consumo, son prácticas o
productos de interés público que deben ser protegidos y fomentados por los poderes públicos.

Intereses culturales y estadios de demanda

La participación de los públicos en determinadas prácticas culturales es voluntaria y, por

lo tanto, depende básicamente de dos factores: el interés y la accesibilidad.
Los especialistas han elaborado distintas lógicas explicativas de los intereses culturales. Una
de ellas, la lógica de la distinción, propuesta por Bourdieu, argumenta que las prácticas
culturales de los ciudadanos son prácticas de distinción del grupo social de pertenencia. La
lógica estético-erótica argumenta que la diversificación de intereses es consecuencia del
placer obtenido en las prácticas culturales en las que se ha participado.

El interés surge de la experiencia significativa y satisfactoria como deseo de repetir. Es

una actitud favorable hacia determinadas prácticas culturales porque se considera que pueden
satisfacer determinadas expectativas o necesidades. Es una actitud residente, inactiva, que se
transforma en demanda activa cuando se percibe que hay oportunidades accesibles para
satisfacerlo.

Podemos identificar cuatro estadios progresivos de la demanda:

1. Demanda inexistente o negativa

2. Demanda latente o insatisfecha
3. Demanda ocasional reactiva
4. Demanda regular, endógena y proactiva

La existencia e intensidad de experiencia cultural positiva o negativa sitúa a cada persona en

uno de estos estadios y fomenta su movilidad. También hay que tener en cuenta que la
relación entre los públicos y los creadores o promotores se desarrolla a través de las
siguientes fases:

1. Fase de curiosidad y aproximación. La prescripción de terceros o factores

circunstanciales hacen que ciertos ciudadanos fijen la atención sobre determinadas
prácticas culturales.
2. Fase de prueba. Si no hay factores que lo impidan tienen lugar las primeras
experiencias. Si la experiencia es satisfactoria surge o se refuerza el deseo de repetir,
y si es negativa o irrelevante el proceso se bloquea.
3. Fase de desarrollo de confianza. Después de varias experiencias satisfactorias surge
la confianza en el creador o promotor, que se va afianzando con la acumulación de
experiencia positiva y que acostumbra a ser recíproca. La confianza lleva a considerar
al creador o promotor como proveedor y prescriptor de referencia. En la fase de
confianza consolidada, la incidencia de una o varias experiencias insatisfactorias o
irrelevantes no afecta a la continuidad.
4. Fase de desarrollo de compromiso. La confianza genera disposición al
compromiso, y éste es el principal factor de continuidad de la participación en las
propuestas de los creadores o promotores, incluso en circunstancias adversas.
Cada miembro del conjunto de públicos de una práctica cultural se puede situar en uno de
los estadios de demanda y de relación con aquella práctica cultural que hemos definido,
circunstancia que hace más complejo el desarrollo de públicos porque incrementa su
diversidad. Pero la identificación de estadios nos permite definir estrategias comunes para
cada uno de ellos.

2. Finalidades del desarrollo de públicos

Aunque la mayoría de responsables de equipamientos y proyectos culturales manifiestan a
menudo el interés por desarrollar públicos, las finalidades pueden ser muy diversas. El interés
por los públicos puede ser instrumental o finalista, los públicos pueden ser los que dan sentido
a un proyecto cultural o simplemente los que lo hacen sostenible.

En cualquier proyecto cultural hay que definir el papel que se quiere que tengan los
públicos en su desarrollo, es decir, las finalidades del modelo de gestión que se adopte.

Podemos apuntar tres grandes finalidades complementarias que, entre otras, están presentes
en el desarrollo de públicos:

1. Contribuir al desarrollo personal de los ciudadanos que participan en ellas.

2. Contribuir a la cohesión social y al desarrollo de la comunidad cultural donde se
realizan.
3. Contribuir a la sostenibilidad financiera o a la explotación satisfactoria de
proyectos culturales.

Cada proyecto cultural establecerá una jerarquía entre estas finalidades en función de su
naturaleza, misión y circunstancias, pero de alguna manera deben estar siempre presentes
tanto en proyectos que apuestan por la cultura de excelencia como por los que operan en el
paradigma de la sociocultura como retórica reactiva que enfatiza la dimensión social de las
prácticas culturales.

3. Un modelo de desarrollo integral

El marco conceptual que acabamos de definir nos lleva a proponer un modelo de desarrollo
integral de los públicos de un proyecto cultural basado en los estadios de demanda. Este
modelo distingue de forma radical el desarrollo de públicos infantiles y adolescentes del
desarrollo de públicos adultos.

Podemos establecer las categorías de públicos que se muestran en el cuadro siguiente:

El desarrollo de públicos infantiles y adolescentes lo tratamos más adelante. En el caso de
públicos adultos podemos establecer seis estadios de demanda en relación a una
propuesta cultural:

Estadio
Perfil
1. Públicos con demanda inexistente o negativa
No tienen interés por unas determinadas propuestas culturales probablemente porque no han
tenido ninguna experiencia de referencia que haya sido significativa y satisfactoria. Son
públicos indiferentes a una determinada propuesta cultural.
2. Públicos con demanda latente
Tienen interés por participar en determinadas prácticas escénicas, probablemente debido a
la interiorización de los valores o intereses de terceros, pero no han podido acceder a ellas a
causa de determinadas barreras o resistencias. Este interés residente no satisfecho se
considera demanda latente.
3. Públicos primerizos
Han tenido una o diversas primeras experiencias, superando determinadas barreras o
resistencias, pero aún no las han interiorizado y, por lo tanto, aún no tienen intereses
definidos o consolidados.
4. Públicos ocasionales
Son públicos con un cierto grado de consumo cultural, de mayor o menor intensidad, de
carácter reactivo, que toman la decisión de consumo de forma ocasional, propuesta a
propuesta, como respuesta a estímulos del entorno personal o social (prescripción de terceros,
publicidad, circunstancias personales, etc.). A medida que incrementan el consumo van
consolidando sus intereses.
5. Públicos regulares
Son públicos que tienen un cierto patrón o pauta de consumo, intensivo o de baja
intensidad, de carácter proactivo, en los que la demanda es endógena o a partir de ciertos
compromisos formales de consumo (como los abonos o la inscripción en clubs de consumo)
para asegurar el nivel de consumo que consideran adecuado.
6. Públicos amigos o colaboradores
Son públicos dispuestos a colaborar en el desarrollo de una propuesta cultural porque se
sienten identificados con sus valores, objetivos o estéticas. La disposición a colaborar
puede ser residente e inactiva, y puede desarrollarse a través de colaboraciones ocasionales
o participando en alguna plataforma o asociación de amigos o colaboradores. Sus
aportaciones a una práctica cultural son en forma de tiempo, dinero, difusión o prescripción.

Cada ciudadano se encuentra en uno de estos estadios en relación a una determinada

propuesta cultural, permaneciendo en él o evolucionando hacia uno de superior o inferior en
función de sus experiencias y de factores circunstanciales. El desarrollo de públicos escénicos
puede realizarse de acuerdo con el siguiente modelo que define ascensores entre los distintos
estadios.
Podemos establecer algunas macrocategorías:

 Públicos activos o asistentes: los que participan en las propuestas culturales, desde
primerizos a colaboradores.
 Públicos inactivos: los que no participan, tanto si son indiferentes como si tienen
interés en participar.
 Públicos potenciales: los públicos con interés en determinadas prácticas escénicas,
participen o no en ellas.

Los procesos de movilidad entre estadios, denominados ascensores, pueden ser

espontáneos o inducidos. Los ascensores A1 y A2 permiten el paso de públicos indiferentes
a interesados o primerizos. El ascensor B permite el paso de público con demanda latente a
primerizo. Los ascensores C, D y E permiten progresar de públicos primerizos a ocasionales,
regulares y colaboradores.

Las estrategias de desarrollo de públicos son procesos inducidos para fomentar la

movilidad ascendente entre estadios. Son procesos a medio plazo que se desarrollan a
través de acciones o medidas concretas. Un sistema de abonos a una programación cultural,
por ejemplo, es una medida que permite desarrollar una estrategia de regularización de
consumo. Cada proyecto cultural, en función de sus finalidades y de sus circunstancias,
definirá las estrategias prioritarias para el período que se está planificando.

4. Estrategias generales
Las estrategias son procesos dirigidos a conseguir unos determinados objetivos partiendo
de los distintos estadios de la demanda. Proponemos cinco estrategias generales
(COLOMER, 2013):

1. Creación de valor e intereses culturales en personas con demanda inexistente.

2. Eliminación de barreras e incremento de accesibilidad en personas con demanda
latente.
3. Creación de demanda endógena y de hàbitos culturales en públicos ocasionales
reactivos.
4. Ampliación de intereses e incremento de capital cultural en públicos regulares
proactivos.
5. Implicación y fomento de la participación de públicos dispuestos a colaborar.

Para desarrollar estas estrategias debemos articular las políticas de oferta con las de
demanda.
  Las políticas de oferta deben generar y dar a conocer propuestas de valor
diversificadas y accesibles.
o Deben ser percibidas como aportadoras de valor de uso.
o Deben ser diversificadas porque los valores e intereses de los ciudadanos son
diversos.
o Deben ser accesibles para no discriminar a los ciudadanos con menor
capacidad adquisitiva y de utilización de los recursos del entorno.
 Las políticas de demanda deben incorporar las prácticas culturales en el sistema de
valores e intereses de los ciudadanos.
o Los valores e intereses culturales surgen de experiencias culturales
significativas.
o Para que las experiencias sean significativas deben ser interiorizadas.
o Las personas pueden asimilar los valores e intereses de terceros,
especialmente en la primera socialización.

La ampliación de intereses y el incremento de capital cultural en públicos

regulares proactivos

Los públicos regulares proactivos de una práctica cultural son su principal activo. Es el
primer paso en un proceso de desarrollo de públicos. Hay dos objetivos estratégicos:
conservarlos y desarrollarlos.

 La conservación consistirá en satisfacer sus necesidades, que son dinámicas, a través

de un diálogo personalizado basado en la confianza y el conocimiento mutuos.
 El desarrollo consistirá en ampliar sus intereses y en facilitar el incremento de su
capital cultural.

Para ampliar sus intereses, los promotores culturales deben proponerles prácticas que
vayan más allá de sus gustos y preferencias reconocidos y, en base a la confianza
generada, los públicos probablemente aceptarán el riesgo de explorarlas para ampliar sus
horizontes. Si las nuevas prácticas exploradas representan experiencias positivas las
incorporarán al universo de intereses consolidados, ampliándolos y diversificándolos, y
generando más oportunidades de consumo y, por tanto, una mayor frecuencia. El incremento
de frecuencia de consumo lleva, además, a la creación de hábitos de regularidad incidentales.

Para incrementar su capital cultural es necesario facilitar la interiorización de la

experiencia. Los públicos pueden aprender a ser públicos avanzados si incrementan su
capacidad de decodificación de los lenguajes con que se expresan las distintas propuestas
culturales (significantes), su capacidad de disfrutar cada experiencia cultural en todas sus
dimensiones y registros y de analizar críticamente sus contenidos (significados), así como
de promover y desarrollar iniciativas de creación y consumo de acuerdo con sus intereses.
La creación de demanda endógena y de hábitos culturales en públicos
ocasionales reactivos

El segundo paso es desarrollar hábitos de regularidad en los públicos ocasionales. Para ello
hay dos caminos:

 El incremento de la frecuencia de consumo<( cultural lleva, de forma

espontánea, a la creación de patrones o hábitos.
 El ofrecimiento de instrumentos de compromiso de consumo, como los abonos.

Los abonos y otros instrumentos de compromiso de consumo comportan una decisión

consciente de los públicos en un estadio consolidado de consumo ocasional. Puede haber
distintos tipos de abono que se adapten a los distintos niveles de predisposición al
compromiso:

1. Abonos para toda una temporada, programación o colección de productos

culturales.
2. Abonos para un ciclo o itinerario de programación o una línea de producción.
3. Abonos para un número determinado de actividades o productos, definidos o a
escoger.

Un abono comporta un pago anticipado y, por tanto, un compromiso de consumo. El

compromiso es a dos niveles:

 En primer lugar un compromiso de los públicos con ellos mismos para evitar
que factores externos y circunstanciales puedan privarle del disfrute de una
programación o producto.
 En segundo lugar un compromiso de consumo futuro con el promotor cultural,
una muestra de confianza y de apoyo a su labor.

El compromiso con el espacio escénico tiene contraprestaciones. Las más habituales

son:

 La información completa y anticipada sobre los espectáculos programados.

 El acceso a determinades actividades exclusivas para abonados.
 La elección preferente de localidades.
 Una relación personalizada.

El compromiso de regularidad o abono es para un periodo de tiempo, una temporada o

programación, un semestre, un ciclo artístico, una colección o línea de productos, etc.
Se puede renovar automáticamente o de forma expresa, con una cierta pérdida
vegetativa de abonados. El balance de bajas y altas marca la satisfacción global de los
abonados en relación a los públicos ocasionales habituales que no quieren adoptar
compromisos de regularidad.

La implicación y el fomento de la participación de los públicos dispuestos a

colaborar

El tercer paso es fomentar la implicación y la participación de los públicos regulares en

el desarrollo del proyecto cultural. Esta estrategia se puede desarrollar a través de dos
caminos complementarios:

1. El compromiso derivado de los vínculos emotivos desarrollados por los públicos.

Se basa en el hecho de que los públicos regulares tienden a establecer vínculos

emotivos de satisfacción y confianza con sus proveedores culturales y esto les
lleva, en algunos casos, a una alta disposición a implicarse y comprometerse con
el proyecto para garantizar su continuidad y desarrollo.

Hay que distinguir la implicación emotiva en un proyecto cultural, que se genera

con la satisfacción y la confianza, y que lleva al empoderamiento, de los
programas de lealtad o fidelidad comercial que ha desarrollado Don Peppers
(PEPPERS & ROGERS, 1996) y otros especialistas en marketing uno-a-uno. Los
programas de lealtad buscan dos objetivos principales a través de los sistemas
de información de mercado: determinar el valor potencial del cliente a lo largo
de la vida y mantenerlo fiel el mayor tiempo posible. Aplican este programa
grandes empresas como Amazon, Dell Computers, Hewlett Packard, British
Airways, y la pionera Avon. Es una lealtad condicionada a sistemas de puntos y
obsequios, es decir, una lealtad cautiva que evita la búsqueda de otros
proveedores para el mismo tipo de productos y no genera emociones positivas ni
de confianza.

2. El compromiso derivado de la identificación con los valores y objetivos del

proyecto.

Cuando los públicos identifican la coincidencia de sus valores, objetivos y

estéticas con los de una propuesta cultural, están dispuestos a comprometerse
con ella.

María José Quero (QUERO GERVILLA, El compromiso como variable

mediadora para la predicción de las futuras intenciones de consumo en los
servicios. Una aproximación empírica a los consumidores de artes escénicas en
 España, 2011) ha investigado el compromiso como variable mediadora para la
predicción de futuras intenciones de consumo en las artes escénicas. En su
estudio concluye que la satisfacción y la confianza son importantes en la medida
en que sirven para construir el compromiso del cliente con la organización, pero
los altos niveles de satisfacción o de confianza no aseguran que el cliente
incremente sus intenciones de consumo futuro. Quero investiga el compromiso
que adquieren los espectadores con sus espacios escénicos habituales debido a
que se identifican y se siente vinculados a la organización, a la que consideran
su "socio". Considera también que así como la satisfacción es necesaria en la
fase inicial de una relación de largo recorrido, con el paso del tiempo la
satisfacción pierde importancia a favor del compromiso.

Estos públicos se sienten comprometidos a medio y largo plazo y están dispuestos

a aportar sus activos personales como contactos, tiempo, dinero, etc. a cambio
de poder participar en el proceso que lleva al empoderamiento.

Los públicos implicados en un proyecto cultural constituyen una comunidad virtual de

intereses que, si las circunstancias lo aconsejan, pueden constituirse en plataforma o
asociación cultural para poder operar como persona jurídica en su entorno. Los
públicos implicados participan en la toma de decisiones sobre contenidos y actividades,
apoyan la difusión del proyecto, son prescriptores proactivos en sus relaciones sociales
y, en determinados casos, están dispuestos a aportar recursos financieros. Son el
principal activo para captar a nuevos públicos porque su canal comunicativo es el boca-
a-oreja, el más primitivo y eficaz de todos los que existen.

La eliminación de barreras y el incremento de accesibilidad en personas con

demanda latente

El cuarto paso es promover la eliminación de barreras e incrementar la accesibilidad a

una determinada práctica cultural. Las estrategias de captación de públicos con
demanda latente tienen como objetivo facilitar que los ciudadanos interesados por
determinadas prácticas culturales y que nunca han participado en ellas puedan tener
unas primeras experiencias venciendo, a través de la mediación profesional o de
colaboradores voluntarios (embajadores culturales), las resistencias y barreras que lo
impiden.

En el estadio de demanda latente habitualmente hay distintas barreras o resistencias

que impiden o frenan el consumo. Podemos distinguir tres categorías:

 Barreras mentales: En muchos casos hay factores mentales que impiden el

acceso a una primera experiencia, especialmente los prejuicios sobre los grupos
 sociales destinatarios de la oferta, las dudas o inseguridad sobre si la propuesta
cultural va a satisfacer los beneficios buscados, el coste de oportunidad o si la
falta de experiencia impedirá tener el comportamiento adecuado y la condición
de primerizo será percibida por los demás asistentes.
 Barreras físicas: falta de oferta accesible en el entorno de vida y falta de
movilidad o acompañamiento para desplazarse a otros entornos en los que
existe.
 Resistencias: factores que actúan de contrapeso del interés. La acumulación de
factores contrarios provoca resistencias a la fuerza de empuje que comporta el
interés y lo neutralizan. Las resistencias más comunes son la falta de tiempo o
de conciliación horaria, los costes elevados de acceso, la falta de información
adecuada, la falta de acompañamiento o medio de transporte, las circunstancias
personales desfavorables (económicas o de salud ), etc.

La prueba de producto es imprescindible para activar el interés y convertirlo en

demanda. La gestión de una primera experiencia cultural tiene dos retos: conseguir que
públicos latentes participen por primera vez en una práctica determinada, y conseguir
que queden satisfechos y tengan ganas de repetir. Hay que tener en cuenta que, según
F. Colbert, una experiencia cultural está compuesta por un producto artístico, uno o
varios productos periféricos, los servicios y el contexto, y que la satisfacción es el
resultado de la interacción de los cuatro factores.

La creación de valor e intereses culturales en personas con demanda

inexistente

El quinto paso es despertar el interés por una determinada práctica cultural a públicos
con demanda inexistente. Este es el paso más complejo de todos, y el que se desarrolla
en un plazo más largo.

1. Para despertar el interés primero hay que captar la atención. Para ello es
necesario:
o Disponer de propuestas de valor significativas
o Conseguir que los públicos objetivo fijen su atención sobre ellas
2. Si hemos captado su atención podemos intentar que tengan unas primeras
experiencias culturales satisfactorias que generen interés por aquella práctica
cultural. Para ello hay que conseguir tres cosas:
o que participen en una primera experiencia cultural (captación)
o que tengan ganas de repetir (satisfacción)
o que tengan una segunda o más experiencias (repetición)
Para que los públicos que han participado en una primera experiencia puedan estar
informados de nuevas propuestas es necesario que faciliten a los promotores sus datos
de contacto. Si no se consiguen es probable que todo el esfuerzo de captación para
conseguir una primera experiencia se pierda por falta de continuidad.

Para facilitar que los públicos con demanda latente participen en una primera
experiencia cultural se pueden recorrer básicamente dos caminos complementarios:

1. Fomentar que los públicos implicados asuman las funciones de embajadores y

prescriptores y, si perciben disposición, guiarles o acompañarles en el proceso
para dar seguridad en el estadio de públicos primerizos.
2. Promover campañas de comunicación adecuadas, especialmente en los medios y
en las redes para dar a conocer y aumentar el valor social de las propuestas,
prescribir la participación y canalizar la demanda potencial a una plataforma
de recepción (la web, por ejemplo, o un punto de atención presencial según los
casos) para conseguir datos de contacto que permitan emitir una información o
una invitación.

Para crear valor por determinadas propuestas culturales hay que incidir en los valores
de contexto porque los públicos indiferentes, a falta de criterio propio, operan
básicamente por los valores dominantes en su contexto), reducir las barreras o
resistencias (prejuicios sobre que la cultura es algo elitista y aburrido, que es muy cara,
que uno no sabe cómo debe comportarse en ciertas actividades, etc.) y buscar alguna
forma de mediación (en grupo, invitado por un espectador experto, en una oferta
promocional con incentivos adicionales, a través de un club de consumo prescriptor,
etc.).

5. El desarrollo de públicos infantiles y adolescentes

Hay notable unanimidad profesional en considerar que la estrategia más eficiente para
crear nuevos públicos es promover que los niños y adolescentes accedan a prácticas
culturales.

Un estudio de María José Quero aporta datos significativos sobre esta cuestión
(QUERO GERVILLA, El paradigma del marketing relacional: una aproximación
innovadora para la gestión de servicios culturales, 2008). Sin embargo, los resultados
de la inversión en niños y adolescentes son a medio o largo plazo y esto es un
inconveniente en las políticas inmediatistas.

En la infancia y adolescencia se configura la escala de valores personales, gustos y

preferencias que conforman el estilo de vida. Todos los inputs interiorizados durante
los sucesivos estadios de la infancia cristalizan en la adolescencia en forma de valores y
pautas de comportamiento. Y esta escala de valores que se configura en la adolescencia,
aunque evoluciona a lo largo de la vida, mantiene una notable continuidad durante la
vida adulta. Si en esta etapa de la vida facilitamos experiencias culturales diversificadas
y de calidad se formarán valores y gustos basados en estos atributos que determinarán
un perfil de consumo crítico y proactivo. De aquí que, desde la perspectiva de desarrollo
de públicos, la formación cultural de niños y adolescentes es la inversión más rentable
de todas y, sorprendentemente, la más desatendida.

A veces los niños y adolescentes participan en experiencias culturales sin interiorizarlas.

En la teoría del aprendizaje está claro que la experiencia y la emotividad son
condiciones imprescindibles para el aprendizaje pero que éste no se produce si no hay
una interiorización de la experiencia que consiste en un contraste entre la experiencia
significativa reciente y la experiencia remota sistematizada en nuestra memoria, que
lleva a una nueva y continua jerarquización de valores e intereses. Si las experiencias
no son significativas no trascienden y, por lo tanto, no pueden ser interiorizadas.

En el caso de niños y adolescentes la interiorización de experiencias significativas

depende mucho de los mediadores que intervienen en ellas. Recordemos que los niños
y adolescentes son personas dependientes, es decir, que no toman las decisiones de
forma autónoma porque requieren prescripción, autorización o financiación. En la
adolescencia se pasa del grupo vertical al grupo de iguales en el que no hay mediación
pero surgen liderazgos que ejercen la función prescriptiva. Hay que tener en cuenta las
necesidades y capacidades de cada fase evolutiva, especialmente el cambio del
pensamiento concreto al abstracto que se da en la pubertad.

Hay tres ámbitos de vida en los que se puede acceder a experiencias culturales:

 El grupo familiar.
 Muchas experiencias culturales de niños y adolescentes se producen a través de
la familia y son percibidas e interiorizadas como pautas de comportamiento de
grupo social. Las prácticas familiares en la primera socialización son las más
determinantes de los gustos e intereses culturales porque además de generar el
interés por acceder a nuevas experiencias se interiorizan como valores propios
del grupo social por imitación del comportamiento de los adultos de referencia.
 El grupo escolar.
 En las prácticas escolares a veces hay mucha actividad cultural pero a menudo
pocas experiencias significativas. Una parte se realizan dentro del centro
educativo en forma de talleres y otras actividades, otras consisten en la
participación de grupos escolares en prácticas culturales del entorno. Los
mediadores son profesionales de la educación que aplican técnicas o
 metodologías educativas para la interiorización de la experiencia. El grupo
escolar ofrece, además, una oportunidad excepcional para crear interés por
determinadas prácticas culturales en niños y adolescentes de familias sin capital
cultural. Sin embargo, para que una experiencia escénica trascienda a nivel de
aprendizaje se requiere la existencia de emotividad en el mediador que
acompaña al niño o adolescente. La gran debilidad de las prácticas culturales en
el sistema escolar es que muchos docentes acompañantes no tienen interés por la
práctica en la que participan.
 El grupo de iguales.
 En la adolescencia los niños pasan de un grupo social jerarquizado (la familia) a
un grupo de iguales en el que deben encontrar un lugar y un status. El grupo de
iguales establece nuevos valores y prácticas de grupo que ejercen presión de
conformidad sobre cada uno de sus miembros. Los valores interiorizados en la
infancia muchas veces entran en conflicto con los valores de grupo y se resuelven
de distinta manera, pero muchas veces el adolescente claudica de los valores
familiares hasta que ha afianzado un lugar en el grupo de iguales. Cuando el
grupo de iguales asiste a una experiencia cultural, fuera del grupo familiar o
escolar, actúa como mediador en la interiorización de la experiencia.

6. La gestión relacional de públicos

Para desarrollar las estrategias apuntadas podemos adoptar las metodologías y técnicas
propuestas por la disciplina del marketing, especialmente las propias del marketing
relacional.

En función de la dimensión y diversificación del mercado podemos establecer tres

modelos de marketing:

 Marketing masivo
 La revolución industrial introdujo la posibilidad de producir en serie y realizar
publicidad masiva de los productos comunes. De la venta a granel se pasó al
producto de marca. La publicidad masiva aseguraba un buen posicionamiento
del producto y, por tanto, unos excelentes resultados comerciales. Una forma de
marketing masivo es la venta masiva a través de redes de expansión geométrica
(como Avon o Tupperware) sin costes estructurales ni comerciales, o de venta
piramidal. Sin embargo, con la evolución del mercado se están diversificando los
gustos y las necesidades. El mercado, inicialmente homogéneo, se está
fragmentando en subconjuntos con perfiles de consumo específicos. También se
han fragmentado los medios masivos de comunicación.
 Marketing segmentado
  La fragmentación de los mercados evolucionados permite identificar segmentos
con perfiles de consumo distintos. Las organizaciones pueden aplicar un
marketing segmentado si diversifican sus productos y su comunicación por
segmentos de demanda. La fragmentación se puede hacer a tres niveles:
segmentos, nichos o celdas. Hay organizaciones que aplican un marketing de
segmento único (con mayor riesgo) y otras que aplican un marketing
multisegmento (con riesgo más diversificado y posibilidad de economías de
escala que reducen costes estructurales). Hay organizaciones que ofrecen
diversos productos para un único segmento de mercado y otras que ofrecen un
producto distinto a cada segmento de mercado.
 Marketing personalizado
 Hay organizaciones que adaptan su producto y su comunicación a cada cliente
individual. El modelo de producción de los artesanos es preindustrial porque
fabrican productos a medida para cada cliente. Los productos son singulares
pero tienen costes elevados. Las industrias de masas promovieron la
estandarización del producto y su aceptación social porque los precios bajaron
significativamente. La gestión de bases de datos de clientes ha permitido volver
a fabricar productos más personalizados, incluso individualizados con costes no
muy elevados. En la gestión cultural se ha aplicado mayoritariamente un modelo
de marketing masivo a pesar de que los públicos son un segmento social
reducido. El notable impacto social de los medios de comunicación de masas (un
emisor y muchos receptores) llevó a grandes campañas de marketing masivo,
que tiene buenos resultados en los bienes de consumo cotidianos pero que no es
adecuado para los productos culturales por su condición de bienes de compra
especializada.

También debemos diferenciar dos modelos notablemente distintos:

 El marketing transaccional
 El marketing transaccional opera en el corto plazo y tiene como objetivo
conseguir el máximo de transacciones satisfactorias para los individuos y las
organizaciones. Normalmente opera a través de proveedores de servicios
especializados (empresas de ticketing, por ejemplo) porque no requiere contacto
directo con los públicos ni mucha información sobre ellos ya que se relaciona de
forma genérica por segmentos.
 El marketing relacional
 El marketing relacional tiene como objetivo construir relaciones duraderas.
Opera en el medio y largo plazo y desarrolla relaciones satisfactorias con los
públicos. Para tener un conocimiento amplio de sus intereses y hábitos necesita
contacto directo y regular con cada individuo. También requiere que la
organización centre su sistema de trabajo en los públicos y que la estrategia de
 marketing sea asumida por todo el equipo. En este contexto los roles de
vendedor-comprador se integran y se crea una comunidad de intereses en la que
se producen intercambios entre las partes que progresan a medida que aumenta
la confianza.

En organizaciones primarias es habitual tener una relación personalizada con los

públicos. Pero en organizaciones complejas hay especialización de roles y niveles de
responsabilidad. Esto lleva a la dispersión de contactos con los públicos y, en muchos
casos, el núcleo directivo no tiene oportunidad de contacto con ellos. Nadie tiene
información global de los públicos y esto dificulta la relación personalizada. En los
últimos años han surgido aplicaciones tecnológicas llamadas CRM (Customer
Relationship Management) que permiten la integración en una base de datos de la
información generada en las canales de relación con los públicos y su análisis
automatizado como base de futuras relaciones personalizadas con ellos, con la
posibilidad de programar rutinas de respuesta individualizada en cada transacción o
contacto.

Cada organización cultural optará por un marketing transaccional o relacional en

función de su misión y su actividad. Incluso una misma organización puede aplicar
estrategias distintas para distintos tipos de clientes o de servicios, aunque los servicios
culturales públicos, en general, requerirán mayoritariamente, por su naturaleza y sus
objetivos, un modelo de marketing relacional. Hay organizaciones que ya se crean con
un sistema centrado en la construcción de relaciones con los clientes, pero si una
organización cultural quiere cambiar de un modelo organizativo centrado en el
producto a otro centrado en los públicos tendrá que transformar su cultura
organizativa y, sobre todo, invertir en formación.

Bibliografía

BOURDIEU, Pierre. La distinción: criterio y bases sociales del gusto. Mª del Carmen
Ruiz de Elvira (trad.). Madrid: Taurus, 1988. 789 p. ISBN 84-306-0338-7.

COLOMER, Jaume. La formación y gestión de públicos escénicos en una sociedad

tecnológica. Madrid: Fundación Autor, 2013. 208 p. ISBN 978-84-8048-848-8.

FREEMAN, R. Edward. Strategic management: a stakeholder approach. Boston:

Pitman, 1984. 276 p. ISBN 0-273-01913-9.

PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Uno por uno, el marketing del siglo XXI. Buenos
Aires: Javier Vergara, 1996. 340 p. ISBN 978-950-15-1582-4.
QUERO GERVILLA, Mª José; VENTURA FERNÁNDEZ, Rafael. "El compromiso
como variable mediadora para la predicción de las futuras intenciones de consumo en los
servicios: una aproximación empírica a los consumidores de artes escénicas en España"
[en línea]. En: Revista Cuadernos de Gestión, v. 11, n. 1, 2011, p. 15-36. ISSN 1131-
6837. Disponible en: www.ehu.es

QUERO GERVILLA, Mª José. "El paradigma de marketing relacional: una

aproximación innovadora para la gestión de servicios culturales: especial referencia a las
relaciones con centros educativos como estrategia para el desarrollo de la demanda
cultural" [en línea]. En: Portal Iberoamericano de Gestión Cultural, [2005], 16 p.
Disponible en: www.gestioncultural.org