Gestión de La Calidad 1

GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Carrera: Ingeniería de Ejecución en Minas
Docente: Jorge Antonio Villarroel Villalobos

APRENDIZAJES ESPERADOS
➢ Determina a la función Calidad como el conjunto de actividades a través de

las cuales se alcanza la adecuación al uso.
➢ Identifica los conceptos aceptados como principios de la función calidad.
➢ Identifica los procesos de planificación, control y mejora de la calidad para
desarrollar en buena forma la gestión de la calidad.
➢ Identifica las características del producto que satisfacen las necesidades del
cliente como también la ausencia de deficiencias.
➢ Reconoce que la deficiencia del producto es una falla que tiene como
consecuencia la insatisfacción con el producto.
➢ Identifica los criterios que se consideran en los costos de calidad aplicados
en las mejoras de la calidad.
➢ Reconoce que la satisfacción con el producto es un resultado que se obtiene
por las características del producto y las necesidades del cliente.
➢ Reconoce las especificaciones y procedimientos, bases para el control de la
calidad.
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APRENDIZAJES ESPERADOS
➢ Reconoce el valor de la Inspección, base para el aseguramiento de la

calidad.
➢ Define la normativa correspondiente al tema de la calidad.
➢ Determina la capacitación y motivación de la mano de obra para la calidad.
➢ Reconoce los métodos estadísticos con referencia hacia la calidad.
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CALIDAD
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CALIDAD
El concepto de calidad ha ido pasando desde la calidad del producto, medidos

por métodos estadísticos muéstrales hasta llegar a la gestión de la calidad
total que abarca a toda la Empresa y afecta a todo tipo de bienes y servicios.
La calidad se basa en la satisfacción del cliente interno y externo. La calidad

es la totalidad de funciones y características de un bien o servicio que atañen a
su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implícitas.
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¿QUÉ HACE FALTA?
➢ Un cambio cultural en la empresa.
➢ Un proyecto de empresa que tenga incluido y arraigado la gestión de calidad

total.
➢ Que además de los controles de calidad sobre el producto, se pueda

implantar una certificación de calidad (ISO, BPM, HAZARD, etc).
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LOS PRINCIPALES BENEFICIOS SON
➢ Mejorar la satisfacción del cliente.
➢ Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Otros beneficios adicionales son:
➢ Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del

servicio.
➢ Aumento de la productividad.
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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL
DESARROLLO DE LA CALIDAD
1° Etapa: Desde la revolución industrial hasta 1930. Las primeras épocas

de producción
1850 Revolución Industrial
➢ No existía el control de calidad.
➢ La inspección del producto la realizaban los .mismos consumidores.
➢ Las amortizaciones encarecían el precio de los productos (corta vida útil de
las máquinas).
➢ Los productos eran simplemente consumidos por la población.
➢ Las fábricas transferían su propia ineficiencia a los clientes.
➢ Alta división del trabajo: especialización: simplificación de la tarea, reducción
de las exigencias educacionales de los obreros, visión parcelizada del
proceso.
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de producción
1900 Taylorismo
➢ Concepción pesimista del hombre: tendencia innata al ocio ya la vagancia

conducente a la baja productividad.
➢ Estudio de tiempos y métodos en .las tareas para eliminar movimientos

inútiles.
➢ Profundización de la división del trabajo.
➢ Estricta separación entre las tareas de concepción - programación con las de

ejecución.
➢ Inspección del 100% de los productos fabricados al final de la línea de

producción.
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de producción
1920 Control estadístico de la calidad del producto
➢ Se continuó con la inspección, pero por muestras de lo producido.
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2° Etapa. 1930-1949. El movimiento hacia la calidad total

1930 Crecimiento de la complejidad y del volumen
➢ Ingeniería de calidad
➢ Aplicación de los métodos estadísticos para el control de calidad.
➢ Ingeniería de fiabilidad
➢ Estandarización de modelos y fórmulas de control y producción.
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2° Etapa. 1930-1949. El movimiento hacia la calidad total

1940 La segunda guerra mundial
➢ La industria norteamericana tuvo que hacer frente a la carga añadida de
producir enormes cantidades de productos militares.
➢ Había que producir cada vez más y mejor porque en el medio de la batalla no
había tiempo ni personal para las reparaciones.
➢ Se instauró el Control Estadístico del Proceso.
➢ Fundamentalmente, su esencia radica en el uso del concepto de
PREVENCIÓN.
➢ Así, se disocia el concepto de CALIDAD en:
▪ CALIDAD DEL PRODUCTO
▪ CALIDAD DEL PROCESO
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3° Etapa. 1949–1979. La aparición de Japón

1949
La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros establece un grupo de
investigación para mejorar los procesos de control de calidad.
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1950
Comienza una serie de invitaciones a expertos norteamericanos para contribuir
a mejorar la industria japonesa, desbastada por la derrota en la Guerra.
Así, el Dr. E. Deming dicta seminarios y realiza publicaciones. Entre los oyentes
estaba Kaoru Ishikawa.
Los principales efectos de esta nueva experiencia fueron los siguientes:
➢ Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución.
➢ Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión
para la calidad.
➢ Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y
revolucionario.
➢ La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del
concepto del círculo de calidad.
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1951
Se establece el "Premio Deming", para individuos y para empresas.
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1960 Control Total de la Calidad (CTC)
Ishikawa – Feigenbaum – Juran
➢ El CTC es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de
una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la
superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posible la
fabricación y los servicios, a satisfacción completa del consumidor y al nivel
más económico.
➢ Los seis pasos del C.T.C:
▪ Determinar metas y objetivos
▪ Determinar métodos para alcanzar las metas
▪ Dar educación y capacitación
▪ Realizar el trabajo
▪ Verificar los efectos de la realización
▪ Emprender la acción apropiada
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1960 Los Círculos de Calidad
Un círculo de calidad está integrado por un pequeño número de empleados de
la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y
regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de
productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de
dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
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4° Etapa. Década del 80
En los años 70´ Japón represento una amenaza para el mundo occidental con
sus productos tecnológicos avanzados y a un menor costo, por la escala de
producción y economía de escala aplicada. Es en ese momento que occidente
descubre el nuevo management.
➢ La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la

cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.
➢ En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la

orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”
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5° Etapa. 1990 hasta la fecha

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor
para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos
de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la
gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad
del cliente con la marca y con la organización.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la
calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza
propulsora del funcionamiento de la empresa.
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1. INSPECCIÓN
➢ Calidad = Conformidad a especificaciones
2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
➢ Calidad = Aptitud para el uso

➢ Normas ISO y equivalentes. Manual de la calidad. Auditorias de calidad.
Certificación. Énfasis en el producto.
3. CALIDAD TOTAL
➢ Calidad = Satisfacción del cliente

➢ Cambio cultural. Calidad atañe a todos. Participación de todos. Cultura
liderada por la dirección. Mejora continua y sin límites. Cero defectos.
Calidad de la gestión. Cliente interno. Proveedor externo un colaborador.
Calidad concertada. Énfasis en las relaciones totales con el cliente.
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LAS MODALIDADES DE LAS IDEAS
MODERNAS SOBRE CALIDAD
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

➢ Los Círculos de Calidad son pequeños.
➢ Todos sus miembros deben trabajar en un mismo taller o área de trabajo.
➢ Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor. Quien a su vez forma parte
del círculo.
➢ Se rige por participar en forma voluntaria.
➢ Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana durante horas
hábiles, y reciben remuneración por este trabajo adicional.
➢ Los círculos generalmente se reúnen en salas especiales de conferencia
alejadas de su propia área de trabajo.
➢ Los miembros del círculo – y no la gerencia – son quienes eligen los
problemas y los proyectos sobre los cuales desean trabajar.
➢ Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para
analizar un problema y llegar a una solución.
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LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

➢ Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los
gerentes y los expertos técnicos que normalmente tienen la autoridad para
tomar una decisión con respecto a una propuesta determinada.
➢ La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miembros para
reunirse.
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EL PRINCIPIO “KAIZEN”
➢ La esencia del KAIZEN es el mejoramiento.
➢ KAIZEN significa mejoramiento progresivo, que involucra a todos,
incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores.
➢ El KAIZEN supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada de
manera constante.
▪ EFECTO: Largo plazo
▪ PASO: Pasos pequeños
▪ ITINERARIO: Continuo e incremental
▪ CAMBIO: Gradual y constante
▪ COMPROMISO: Todos
▪ ENFOQUE: Esfuerzo de grupos
▪ MODO: Mantenimiento y mejoramiento
▪ REQUISITOS: Poca inversi6n y gran esfuerzo
▪ ORIENTACIÓN: Hacia las personas
▪ EVALUACIÓN: Procesos: mejores resultados
▪ VENTAJA: Apto para economías de crecimiento lento
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Edward Deming: Los 14 Puntos De La Calidad Total

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. No depender más de la inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y
servicio.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la
fuerza laboral.
11. Eliminas las cuotas numéricas.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
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Edward Deming: Siete Enfermedades Mortales

1. Falta de constancia en el propósito
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito.
4. Movilidad de la Gerencia.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía.
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Edward Deming: Algunos obstáculos:

1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las
novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la
industria.
3. En busca de empleos (Movilidad laboral).
4. Nuestros problemas son diferentes.
5. La instrucción obsoleta en las universidades.
6. Dependencia de los departamentos de control de calidad.
7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas.
8. Calidad por inspección.
9. Salidas en falso.
10. El computador desguarnecido (No hay un verdadero uso).
11. Cumplir las especificaciones (Sin verificar si el proceso tiene capacidad).
12. Pruebas inadecuadas a los prototipos.
13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre
nuestro negocio.
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Kaoru Ishikawa
➢ El Control Total de la Calidad es responsabilidad de todos los empleados y
divisiones.
➢ Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo
en equipo.
➢ En el Control Total de la Calidad los gerentes medios serán tema frecuente
de discusiones y criticas. Mejor estar preparados.
➢ Las actividades de los círculos de calidad son parte del Control Total de la
Calidad.
Revolución conceptual del Control Total de la Calidad
➢ Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
➢ Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto.
➢ El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del
seccionalismo.
➢ Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos
estadísticos.
➢ Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (Participación).
➢ Administración interfuncional.
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Kaoru Ishikawa
Los seis pasos del control
➢ Determinar metas y objetivos

➢ Determinar métodos para alcanzar las metas
➢ Dar educación y capacitación
➢ Realizar el trabajo
➢ Verificar los efectos de la realización
➢ Emprender la acción apropiada
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Logros Posibles Y Pertinencia De La Calidad

➢ Reducción de costos.
▪ Evitando acciones correctivas
▪ Retrabajos
▪ Scrap
▪ Racionalización de espacios
▪ Costos financieros por reducción de stock
▪ Devoluciones
▪ Quejas
▪ Averías de maquinarias
➢ Mejoras en el clima de trabajo.
▪ Genera compromiso/motivación
▪ Mejoras en las condiciones de seguridad e higiene/disminución de
accidentes
➢ Mejoras en relación con el cliente intermedio y el consumidor final.
➢ Mejoras en los insumos a partir de cambios en el tratamiento con
proveedores.
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El Divorcio entre la Productividad y la Calidad
¿Se pueden obtener excelentes resultados en productividad y costos, dejando

de lado a la calidad?
¿Se puede gestionar la producción independientemente de la calidad? ¿Y

viceversa?
Entonces,... ¿Porqué razonamos separadamente estos conceptos en nuestras

empresas?
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El Divorcio entre la Productividad y la Calidad
➢ Lograr alta productividad y bajos costos reales, implica gestionar

industrialmente con calidad.
➢ La calidad en un beneficio agregado indispensable.
➢ No se puede competir sin los factores "menos" de la calidad (si no existen
restan posibilidades de competir).
▪ Precio razonable
▪ Simplicidad de manufactura
▪ Facilidad de aprovisionamiento
▪ Durabilidad / confiabilidad
▪ Funcionamiento económico
▪ Fácil y segura ulilización
PREMISA:
CONCEBIR DESDE EL ORIGEN LA PRODUCCIÓN ASOCIADA A LA

CALIDAD
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Un Concepto Actual Y Vigente
Fundamentalmente es un modo de gestión que permite transformar la cultura y

la organización informal de una empresa.
Debe complementarse con otras herramientas tales como la Reingeniería de

negocios (Previamente de ser factible) y de procesos, benchmarking y otras, en
búsqueda de la organicidad las empresas.
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La Importancia De Gestionar En Un Contexto De TQM
"La totalidad de los medios que nos permiten establecer y alcanzar

estándares".
Esta definición de Gestión le agregamos la palabra Calidad, el resultado será:
GESTIÓN DE LA CALIDAD: "... la totalidad de los medios que nos permiten

establecer y alcanzar objetivos de calidad".
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Rueda PDCA
Bastante tiempo antes el Dr. Edwards Deming, a quién se lo considera el padre

del TQM, la definió como:
“....una rueda que gira continuamente sobre la base de una conciencia de

calidad y un sentido de responsabilidad para producir calidad”.
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NORMAS ISO
ISO es la denominación que recibe la Agencia Internacional de Normalización

(International Organization for Standarization) que agrupa en su seno cerca de
cien países. Nuestro país esta representado por el Instituto Argentino de
normalización (IRAM).
Norma es: "Un documento establecido por consenso y aprobado por un

organismo reconocido que establece, para usos comunes y repetidos, reglas,
criterios o características para las actividades o sus resultados, que procura la
obtención de un nivel óptimo de ordenamiento en un contexto determinado".
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NORMAS ISO
Certifican el sistema de gestión de la calidad de los procesos productivos de

bienes o servicios, para que la empresa logre satisfacer los requerimientos de
sus clientes. Las ISO 9000 permiten estandarizar la gestión de cualquier tipo de
proceso, pero no aseguran la calidad e inocuidad de los productos. Por ello,
la empresa deberá incorporar en primer término, las Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM) o el Sistema de Análisis de Riesgo y Puntos Críticos de
Control (HACCP) para, posteriormente, incluir normativas que permitan mejorar
su capacidad organizacional.
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ISO Serie 9000 – Sistema de Gestión de la Calidad

La serie ISO 9000 es un conjunto de cinco normas relacionadas entre sí, son
normas genéricas, no específicas que permiten ser usadas en cualquier
actividad ya sea industrial o de servicios.
La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e
implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son
normas prácticas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada
sobre todo en pequeñas y medianas empresas.
Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma
efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la
eficiencia del mismo dentro de la organización.
40
ISO 14000 – Sistema de Gestión Ambiental

ISO 14000 es una serie de standards internacionales, que especifica los
requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que
su empresa mantiene la protección ambiental y la prevención de la
contaminación en equilibrio con las necesidades socio-económicas.
Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:
➢ La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las
empresas recibirán el certificado.
➢ El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos (Sello
verde).
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Beneficios de aplicar normas ISO
➢ Para las empresas.

➢ Para los clientes.
➢ Para los gobiernos.
➢ Para los consumidores.
➢ Para cada uno.
➢ Para el planeta que habitamos.
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HACCP – Inocuidad de los alimentos
Los pasos de aplicación son:

1. Identificación y análisis de los peligros a lo largo de la cadena productiva.
2. Determinación de los puntos críticos de control de esos peligros.
3. Fijar los límites críticos del proceso en los puntos de control.
4. Establecer los procedimientos de monitoreo.
5. Implementar acciones correctivas en caso de desviación.
6. Implementar y mantener registros adecuados.
7. Establecer procedimientos de verificación del sistema
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Principios de la HACCP
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Administración Estratégica de la Calidad
La administración estratégica de la calidad (AEC) es el proceso de establecer

metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas metas.
La alta administración debe cumplir esas metas.
La alta administración desarrolla, implanta y dirige la AEC.
Es un proceso estructurado para desarrollar productos que aseguren que el
resultado final se ajusta a la necesidad del cliente.
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Los Enfoques Específicos De La Administración Estratégica De La Calidad
➢ Enfoque sobre las necesidades del cliente.

➢ Liderazgo de la alta administración para desarrollar las metas y estrategias
de calidad.
➢ Interpretación de las estrategias como planes anuales de negocios.
➢ Implantación de acciones por los departamentos correspondientes en lugar
de depender del departamento de calidad.
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CONCLUSIÓN
La calidad es un concepto de soporte para la competitividad entre las empresas

en todo el mundo, la cual considera un conjunto de técnicas y conocimientos
para la planeación, control y mejoramiento de todas las actividades de las
organizaciones.
El principal objetivo es entregar al cliente un producto o servicio que satisfaga

sus necesidades y expectativas.
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FILOSOFOS DE LA CALIDAD
Walter Shewart
La calidad es un problema de variación, el que puede ser controlado y

prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que la provocan.
Shewart entendía la calidad como un problema de variación, el cual podía ser

controlado y prevenido mediante la eliminación oportuna de las causas que lo
provocaban.
Para ello recurrió al uso de gráficos los que consignaban los patrones de
comportamiento observados (Gráficos de Control).
Des esta forma Shewart afirmaba que un fenómeno se encontraba controlado,

cuando apoyándose en la observación y el estudio de experiencias previas,
podía predecirse, cuando menos dentro de cierto limite, como se esperaría de
dicho fenómeno, actuase en el futuro.
48
W. E. Deming
Su principal interés fue la aplicación de las técnicas estadísticas y fue el primer

científico occidental en ser invitado por los japoneses para impartir una serie de
seminarios de calidad.
Fue invitado en formar parte de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros y

promovió el uso de las técnicas estadísticas para el análisis de los problemas de
variabilidad y sus causas.
Fomento la idea de ir mas allá de las estadísticas para luchar por mejoras
continuas, a través del conocido “Ciclo Deming”.
49
W. E. Deming
Aportaciones de Deming
Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios de las

características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado
para dar satisfacción al precio que un cliente pagará; la calidad puede estar
definida solamente en términos del agente.
➢ Está convencido que las mejoras de la calidad tienen que ser motivadas por
la dirección.
➢ Ciclo PDCA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar.
➢ Siete enfermedades mortales.
➢ Catorce principios gerenciales.
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Joseph M. Juran
Adecuación al Uso:
El enfoque de Juran al control de calidad y su administración está constituido

por dos partes:
La misión de las compañías en términos de suministros de productos y de

servicios adecuados a las especificaciones del cliente, incluyendo los aspectos
de confiabilidad, disponibilidad, continuidad, servicios, etc.
La función de la alta gerencia, en cuanto al liderazgo para proporcionar los

recursos requeridos, alentar la participación y el desarrollo de sistemas de
políticas, metas, planes, medición y control de la calidad.
51
Joseph M. Juran
Adecuación al Uso:
El enfoque de Juran al control de calidad y su administración está constituido

por dos partes:
La misión de las compañías en términos de suministros de productos y de

servicios adecuados a las especificaciones del cliente, incluyendo los aspectos
de confiabilidad, disponibilidad, continuidad, servicios, etc.
La función de la alta gerencia, en cuanto al liderazgo para proporcionar los

recursos requeridos, alentar la participación y el desarrollo de sistemas de
políticas, metas, planes, medición y control de la calidad.
52
Phillips B. Crosby
La idea esencial del movimiento de Crosby es la prevención.
Sostiene que la calidad es gratis.
El principal objetivo de las empresas al implementar el sistema de calidad debe

ser CERO DEFECTOS.
53
Phillips B. Crosby
Aportaciones:
1. Cuatro absolutos de la calidad:
➢ La calidad implica cumplir con los requerimientos.

➢ La calidad proviene de la prevención.
➢ El estándar de calidad es cero defectos.
➢ La medición de la calidad es el precio de la inconformidad.
2. Las tres T de Crosby:
➢ Tiempo
➢ Talento
➢ Tesoro
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Phillips B. Crosby
Aportaciones:
3. Las seis C de Crosby:
➢ Comprensión.
➢ Competencia.
➢ Compromiso.
➢ Comunicación.
➢ Corrección.
➢ Continuidad.
55
Phillips B. Crosby
Prescripción para la Salud Corporativa
➢ Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma

rutinaria.
➢ Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán
estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la
compañía.
➢ Anticipar anticipadamente las necesidades de los clientes.
➢ Planear la administración del cambio.
➢ Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
56
Phillips B. Crosby
Prescripción para la Salud Corporativa
➢ Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma

rutinaria.
➢ Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán
estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la
compañía.
➢ Anticipar anticipadamente las necesidades de los clientes.
➢ Planear la administración del cambio.
➢ Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
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Phillips B. Crosby
Las Vacunas de la Calidad
1. Integridad: Todos en la organización, deberán dedicarse a encontrar cuales

son los requisitos y necesidades de los clientes.
2. Sistemas: La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis
en la prevención de los defectos, deberán abracar toda la compañía.
3. Comunicaciones: Se debe contar con un suministro continuo de
información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y
desperdicios, con un programa de reconocimiento.
4. Operaciones: Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y
capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar
oportunidades de mejoramiento.
5. Políticas: Definir políticas de calidad claras.
58
Armand Feighenbaum
Creador del concepto de “Control de Calidad”. Su concepto de calidad es un

modelo de vida corporativo, un modelo de administrar la organización.
Realizó tres aportaciones principales a la calidad: la promoción internacional de

la ética de la calidad, formulación del concepto de calidad total, clasificación de
los costos de la calidad.
59
Armand Feighenbaum
El control de calidad inicia en identificar lo que requiere el cliente y termina una

vez que el cliente ha recibido su producto con un nivel de satisfacción
aceptable.
Para Feighenbaum, un producto nuevo debe pasar por lo que denomino el ciclo
industrial que consta de tres etapas:
1. Control de nuevos diseños.

2. Control de materiales.
3. Control de producto y proceso.
60
Kaoru Ishikawa
Ishikawa esta considerado en Japón como el principal precursor de la

Administración de la Calidad Total.
Aportaciones
1. Círculos de Control de Calidad: Fue el primero en introducir este concepto

y ponerlo en practica en todo momento.
2. Creador de los Diagramas de Pescado: Se utiliza actualmente en todo el

mundo en las mejoras continuas, para representar los análisis de causa
efecto.
61
Kaoru Ishikawa
Técnicas Estadísticas de Ishikawa
➢ Diagrama de Pareto.
➢ Diagrama de causa efecto.
➢ Estratificación.
➢ Lista de comprobación (Bitácora).
➢ Histograma.
➢ Diagrama de dispersión.
➢ Gráficos de control.
62
Genichi Taguchi
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño a

la fabricación.
Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de

pérdida”.
Taguchi define la calidad en términos de la perdida generada por el producto a

la sociedad. Esta perdida puede ser estimada desde el momento en que un
producto es despachada hasta el final de vida útil.
La perdida se calcula en dólares y eso permite a los Ingenieros comunicar su

magnitud en un valor común reconocible.
63
Genichi Taguchi
Diseños Robustos:
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto; el cual

consiste en que cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que
va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un
cierto estándar, a esto se le llama “Calidad Aceptable”.
El tipo de diseño que Taguchi propone, es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen.
64
Genichi Taguchi
Objeto del Diseño Robusto:
Reducir variaciones no deseables en productos y procesos a fin de:
➢ Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.

➢ Aumentar la satisfacción de los clientes.
65
Genichi Taguchi
Función de Perdida:
Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta
con los datos de la historia de costos y desempeño del producto. No toma en
cuenta los limites de especificación, ya que la función de perdida de calidad solo
se minimiza cuando la calidad del producto, es igual al valor objetivo de la
calidad, el valor ideal.
Conforme al desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo (Aun
hallándose en los limites de especificación), la ecuación aumenta de valor y se
incremente el costo de calidad para la sociedad.
66
Genichi Taguchi
Función de Perdida:
La función perdida incluye:
➢ Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del
cliente.
➢ Los costos por no cumplir el producto con las características de
funcionamiento.
➢ Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el
producto.
67
Genichi Taguchi
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
➢ Productos atractivos al cliente.

➢ Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
68
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA
CALIDAD
69
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, toda empresa debe sacar provecho de cada elemento incluido

dentro de su organización para convertirlo en un factor de productividad, el cual
le permita obtener ventajas competitivas sobre otras empresas de semejantes
características. Esto para garantizar su competitividad y permanencia en el
tiempo.
En el presente, existen muchas organizaciones las cuales no poseen un rumbo

fijo acerca de que les deparará su futuro en cuanto a su crecimiento,
permanencia y diversificación del mercado, consolidación, entre otros. El
aspecto organizativo y estratégico ha sido descuidado y la calidad ha pasado a
un segundo plano.
Es por esto que cualquier empresa o negocio debe establecer una plataforma
organizacional sólida la cual establezca los lineamientos que marcarán el
crecimiento y desarrollo de la empresa a mediano y largo plazo, si su deseo es
permanecer en el tiempo. Estos lineamientos incluyen aspectos
organizacionales tales como visión, misión, metas, estrategias, aspectos de
calidad; entre otros.
70
DESARROLLO
NEGOCIO – EMPRESA
Un negocio es un viaje empresarial que conduce a la creación de una empresa

cuyo punto de partida es el encontrar una idea u oportunidad que nos permita
llegar iniciar el proceso de formación y consolidación de una empresa. Para ello
es importante considerar y reconocer los siguientes elementos:
1. La idea debe ser “oportuna”, es decir que surja en el momento adecuado y

se mantenga en un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que
existir clientes que demanden el producto o servicio que hemos detectado y
que esta necesidad se mantenga a medio plazo, pues si se satisface a corto
plazo no es viable para ser transformada en empresa.
2. La idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un “valor
añadido” al potencial cliente, puesto que si no será muy difícil desplazar a
la competencia existente en el mercado. Lo ideal seria ofrecer algo
novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o bien de satisfacer a los
clientes con un servicio distinto que les de mayor satisfacción a sus
necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor añadido.
71
DESARROLLO
NEGOCIO – EMPRESA
3. El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un “tamaño

mínimo”, por muy especializado que sea nuestro sector o actividad, siempre
debe haber un número mínimo de clientes dispuestos a demandar nuestros
productos.
4. Es importante la “creatividad”, debemos utilizarla de forma que podamos
discernir y separar solo las mejores ideas.
5. Crear un equipo o una red de relaciones, “network”, el contar con
colaboradores o el trato con los distintos componentes de un equipo
permitirá eliminar la subjetividad personal y ser más objetivo en el análisis y
la puesta en marcha de las ideas y oportunidades de negocio detectadas.
6. Motivación, es necesario contar con un talante emprendedor, tener voluntad
real de sacar la idea adelante, creer en uno mismo, lo que ayudara a
solventar los distintos problemas que se presenten durante el viaje
empresarial.
72
DESARROLLO
NEGOCIO – EMPRESA
Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente, ya podemos empezar la búsqueda

de ideas y oportunidades de negocio, a continuación se mencionan las fuentes
más comunes donde podemos encontrarlas:
a. Nuestro entorno personal, las circunstancias que rodean a cada individuo

son muy diversas y particulares en cada caso, sobre todo analizar nuestra
experiencia laboral, conocimientos y aficiones.
b. Analizar el mercado, hay que tener en cuenta que el entorno en el que nos
movemos hace que este cambie continuamente, debemos prestar especial
atención al comportamiento de los consumidores particulares y colectivos,
de sus deseos, sus gustos, y en definitiva el grado de satisfacción de sus
necesidades.
c. Análisis de los negocios existentes, asistencia a ferias, participación en
seminarios, congresos, contactos en otras empresas, etc. Tratar de mejorar
los procesos existentes de fabricación, distribución, producción, promoción,
servicio posventa, etc.
73
DESARROLLO
NEGOCIO – EMPRESA
d. Lectura de publicaciones, estudios, estadísticas, ratios, revistas, artículos,

datos económicos.
e. El pensamiento lateral o asociación de imágenes, aplicado a situaciones
cotidianas. ¿Qué productos o servicios no disponibles en mi zona de
residencia suelo demandar con cierta frecuencia? ¿Qué no puedo comprar o
disfrutar por su alto coste y que si me interesa disponer de ello? ¿Existen
productos y servicios que se venden para una finalidad por la empresa que
los comercializa y hay consumidores que los aplican para otra función,
puedo satisfacer esa demanda con un nuevo producto o servicio? ¿Conozco
algunas iniciativas empresariales frustradas, por que fracasaron? ¿Qué
información o servicio se echa de menos en Internet, o dicho de otra forma
un servicio que se puede ofrecer al momento “on-line” no existente en la
actualidad en la red?.
f. Existen multitud de oportunidades en sectores emergentes o en crecimiento,
como puede ser el actual de Internet, así como sectores desregulados
abiertos a nuevas ideas, conceptos
74
DESARROLLO
NEGOCIO – EMPRESA
Por supuesto es necesario analizar y valorar las ideas y oportunidades de

negocio, en especial su viabilidad técnica ¿Puedo?, su viabilidad económica
¿Es rentable? y por último su viabilidad financiera, ¿Tengo dinero?, para ello
existe una herramienta el plan de negocios o business plan, en el próximo envió
del boletín de la lista winred se analizara como elaborar un buen proyecto y que
además ayude a encontrar inversores
75
MAPEO DE PROCESOS (DIAGRAMA DE
BLOQUES)
Los diagramas de bloques son útiles para entender como se relacionan los distintos
departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso.
Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren

fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de
evaluarlo. Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre (Aquel que resulte más

conocido para los participantes).
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante
una lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con
cada participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su
cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya
terminado el Mapeo
76
MAPEO DE PROCESOS (DIAGRAMA DE
BLOQUES)
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
➢ Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales.

➢ Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
➢ Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de
un proceso.
➢ La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde
podrían estar fallando las conexiones o actividades
77
PLANEACIÓN
PLANEACIÒN DE LA CALIDAD – IMPORTANCIA
El Dr. Joseph M. Juran presenta una Trilogía considerada como la actividad de desarrollo
de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes y
como medio de elevar la calidad a niveles sin precedentes, así:
a. Planificación de la calidad
Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de
calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operación. Entre las actividades que se deben realizar están:
➢ Determinar quiénes son los clientes.

➢ Determinar las necesidades de los clientes.
➢ Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
➢ Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del
producto.
➢ Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
78
PLANEACIÓN
b. Control de calidad
Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las

operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el
plan de calidad.
➢ Evaluar el comportamiento real de la calidad.

➢ Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
➢ Actuar sobre las diferencias.
79
PLANEACIÓN
c. Mejora de la calidad
Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su

resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente
mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.
1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la

calidad anualmente.
2. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora)
3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que
los equipos:
➢ Diagnostiquen las causas.
➢ Fomenten el establecimiento de un remedio.
➢ Establezcan los controles para mantener los beneficios.
80
PLANEACIÓN
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia

de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y
la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer
un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre
como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la
empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias
de calidad inaceptables (Caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio
derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación
correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio
resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de
problemas crónicos nuevos.
81
PLANEACIÓN
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por

medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (La trilogía de Juran)
están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto
de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para
producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos
tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de
asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado
la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el
producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del
esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la
calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo
patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces
de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar
el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada
alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (Planificación, control, y mejora)
han estado presentes durante algún tiempo.
82
CALIDAD
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan
algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
➢ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

➢ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
➢ Despertar nuevas necesidades del cliente.
➢ Lograr productos y servicios con cero defectos.
➢ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
➢ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
➢ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
➢ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
➢ Sonreír a pesar de las adversidades.
➢ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
➢ Calidad no es un problema, es una solución
83
CALIDAD
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
El concepto de Calidad según:
➢ Deming: la calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos

hacia una mejora continua.
➢ Juran: la calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades
del cliente.
➢ Ishikawa: la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio
para el consumidor.
➢ Picolo, Director General de Hewlett Packard: la calidad, no como un
concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes
valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se
adquieren con esfuerzos y disciplina.
➢ ISO 9000: Percepción que tiene el cliente con respecto al cumplimiento de
sus requisitos.
84
CALIDAD
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:
Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa

participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan
las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.
85
CALIDAD TOTAL – PDCA
Definición De Calidad Total
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
86
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
➢ Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (Interno y externo).
➢ Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (Tiene un principio pero no un fin).
➢ Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
➢ Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
➢ Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
➢ Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
➢ Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
87
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta

la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo
está totalmente comprometido) de la Calidad (Los requerimientos del cliente
son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).
88
El Ciclo PHRA (Planificar – Hacer – Revisar – Actuar)
Deming también introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para
asegurar el mejoramiento continuo. El destacó la importancia de la constante
interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la conducción de
los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los
clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad
como criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda
de Deming se extendió a todas las fases de la administración. En esta forma,
los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo
PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones.
89
El ciclo PHRA (PDCA) son una serie de actividades para el mejoramiento. Estas
son:
1. Planificar: significa estudiar la situación actual, definir el problema,

analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento.
2. Hacer: significa ejecutar el plan.
3. Revisar: significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada.
4. Actuar: significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica
para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en
donde no hay estándares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se
convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más
mejoramientos.
90
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde

se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen éstos solo existen para ser superados por estándares
mejores.
El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming.

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo
consecutivamente:
91
92
Esquema Del Dr. Miyauchi: El Dr.Miyauchi propone un gráfico explicativo y

algo ampliado para el Ciclo PDCA
93
El Aporte De Ishikawa
Ishikawa también aportó en este campo, dividiendo los dos primeros pasos del
Ciclo PDCA en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de seis pasos:
P: 1) Determinar Metas y Objetivos y 2) Determinar Métodos para alcanzar las

metas
D: 3) Dar Educación y Capacitación y 4) Realizar el Trabajo
C: 5) Verificar los efectos de la Realización
A: 6) Emprender la Acción Tomada
94
El Aporte De Ishikawa
Lógicamente, existe un pequeño problema. Supongamos un estado inicial y que

alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora
es "su hija". Surge entonces un problema psicológico: "Yo lo mejoré y estoy
orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa "matar" a su criatura.
Se requiere un espíritu crítico muy fuerte para no sentirlo así. Es por eso que
generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de
análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo
equipo se hace cargo de la segunda generación de mejoras.
95
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS (HOSIN
KANRI)
Definiciones
Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer,

desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la
organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios
correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas
serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.
Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos
y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección
y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o
sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a
contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta
y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual
toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes
estratégicos.
96
KANRI)
Definiciones
Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite

establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los
correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la
organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar).
Ho ---> Método Shin ---> Flecha que indica dirección Kanri ---> Planeación.
HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = Brújula
Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para
desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del
ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas
estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar
brechas.
97
KANRI)
Definiciones
Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir
de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones
críticas del mismo. Algunas de sus características principales son : Soportar un sistema de
planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos
con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a
día de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la
calidad en la gestión empresaria. Incorporar los indicadores financieros del negocio y
relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interacción
progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué
se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía o
"juego de pelota". Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de
los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a través de
revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas
y los procesos. En síntesis, un método que conjuga toda la energía organizacional para
dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades
presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.
98
KANRI)
Definiciones
Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa

las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que
impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de
mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas
necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de
las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas
claves en su éxito.
Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un

negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del
mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la
viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que
conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos. Ha contribuido a
consolidar el desarrollo competitivo de Japón y progresivamente se implementa
con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente.
99

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GESTIÓN DE LA

Docente: Jorge Antonio Villarroel Villalobos

➢ Determina a la función Calidad como el conjunto de actividades a través de

➢ Reconoce el valor de la Inspección, base para el aseguramiento de la

El concepto de calidad ha ido pasando desde la calidad del producto, medidos

La calidad se basa en la satisfacción del cliente interno y externo. La calidad

➢ Un cambio cultural en la empresa.

➢ Un proyecto de empresa que tenga incluido y arraigado la gestión de calidad

➢ Que además de los controles de calidad sobre el producto, se pueda

➢ Mejorar la satisfacción del cliente.

➢ Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.

Otros beneficios adicionales son:

➢ Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del

1° Etapa: Desde la revolución industrial hasta 1930. Las primeras épocas

1° Etapa: Desde la revolución industrial hasta 1930. Las primeras épocas

➢ Concepción pesimista del hombre: tendencia innata al ocio ya la vagancia

➢ Estudio de tiempos y métodos en .las tareas para eliminar movimientos

➢ Profundización de la división del trabajo.

➢ Estricta separación entre las tareas de concepción - programación con las de

➢ Inspección del 100% de los productos fabricados al final de la línea de

1° Etapa: Desde la revolución industrial hasta 1930. Las primeras épocas

1920 Control estadístico de la calidad del producto

➢ Se continuó con la inspección, pero por muestras de lo producido.

2° Etapa. 1930-1949. El movimiento hacia la calidad total

2° Etapa. 1930-1949. El movimiento hacia la calidad total

3° Etapa. 1949–1979. La aparición de Japón

3° Etapa. 1949–1979. La aparición de Japón

3° Etapa. 1949–1979. La aparición de Japón

3° Etapa. 1949–1979. La aparición de Japón

3° Etapa. 1949–1979. La aparición de Japón

4° Etapa. Década del 80

➢ La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la

➢ En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la

5° Etapa. 1990 hasta la fecha

➢ Calidad = Conformidad a especificaciones

➢ Calidad = Aptitud para el uso

➢ Calidad = Satisfacción del cliente

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Edward Deming: Los 14 Puntos De La Calidad Total

Edward Deming: Siete Enfermedades Mortales

Edward Deming: Algunos obstáculos:

Los seis pasos del control

➢ Determinar metas y objetivos

Logros Posibles Y Pertinencia De La Calidad

El Divorcio entre la Productividad y la Calidad

¿Se pueden obtener excelentes resultados en productividad y costos, dejando

¿Se puede gestionar la producción independientemente de la calidad? ¿Y

Entonces,... ¿Porqué razonamos separadamente estos conceptos en nuestras

El Divorcio entre la Productividad y la Calidad

➢ Lograr alta productividad y bajos costos reales, implica gestionar

CONCEBIR DESDE EL ORIGEN LA PRODUCCIÓN ASOCIADA A LA

Un Concepto Actual Y Vigente

Fundamentalmente es un modo de gestión que permite transformar la cultura y

Debe complementarse con otras herramientas tales como la Reingeniería de

La Importancia De Gestionar En Un Contexto De TQM

"La totalidad de los medios que nos permiten establecer y alcanzar

Esta definición de Gestión le agregamos la palabra Calidad, el resultado será:

GESTIÓN DE LA CALIDAD: "... la totalidad de los medios que nos permiten