8H 1599 MG PDF

Universidad Católica de Santa María
Escuela de Postgrado
Maestría en Administración de Negocios
APLICACIÓN DEL MÉTODO ABC PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE

STOCK DE REPUESTOS EN LA PLANTA DE LAVADO Y PEINADO DE
LA EMPRESA MICHELL Y CIA S.A. AREQUIPA 2017.
Tesis presentada por el Bachiller:

Riveros Taco, Luis Alfredo
Para optar el Grado Académico de:
Maestro en Administración de
Negocios
Asesor:
Dr. Ruiz Vilchez, Willy Alejandro
Arequipa – Perú
2018
i
ii
iii
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por bendecirme para

llegar hasta donde he llegado, porque hizo
realidad este sueño anhelado.
Agradezco a mis padres por haberme dado

los conocimientos y habilidades que me han
llevado a la culminación de esta meta.
v
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a todas las personas que hicieron

posible la culminación de este trabajo:
A mis padres José y Obdulia porque hicieron posible con

su constante apoyo que llegara a la terminación de esta
meta.
vi
INTRODUCCIÓN
La gestión de stocks se constituye en una de las áreas de intervención

imprescindibles para cualquier empresa, ya que cada una de ellas en su proceso
productivo o de servicio se tiene que prever de un conjunto de existencias para
realizar la actividad para el logro de los objetivos empresariales; las existencias
en general representan una de las partidas más importantes del activo corriente,
lo que justifica la importancia de ser gestionada de forma óptima, que por un lado,
deben estar a disposición oportunamente a fin de no paralizar la continuidad en la
producción y que por otro lado, no genere grandes costos en su adquisición y
almacenamiento; siendo necesario conocer el plazo de reposición o tiempo que
tarda el proveedor en entregar el pedido, y la cantidad mínima de stock.
En el presente trabajo de investigación se propone la utilización del Método

ABC en la gestión de stock, considerando el análisis de las diferentes variables
que intervienen; a fin de lograr su optimización reduciendo las posibilidades de
incurrir en coste por ruptura de stocks y al mismo tiempo reducir los costes por el
mantenimiento de repuestos en stock con baja rotación; es decir, alcanzar un
equilibrio de stock.
La investigación titulada: Optimizar la gestión de stock de repuestos basado

en el Método ABC en la Planta de Lavado y Peinado de la Empresa Michell y Cia
S.A. Arequipa, 2017, el cual consta de un capitulo único denominado:
“Resultados de la Investigación”, que contiene los cuadros y graficas
interpretadas como producto de la aplicación de los instrumentos ordenados por
variables e indicadores de la investigación; concluyendo con la discusión de
resultados.
Finalmente, se presentan las Conclusiones que responden a los objetivos

previstos en la investigación y las Sugerencias según los resultados obtenidos;
seguido de la propuesta; así también contiene la Bibliografía y los Anexos, el cual
contiene el Proyecto de Investigación.
vii
RESUMEN
La presente investigación tuvo como finalidad: Determinar de qué manera la

aplicación del método ABC permitiría optimizar la gestión de stock de repuestos
en la Planta de Lavado y Peinado de la Empresa Michell y Cia S.A
La unidad de estudio comprende a un total de 12 trabajadores de las áreas de

Mantenimiento, Producción y Almacén.
Finalmente, hay que señalar que el estudio concluye que:
1. La ejecución de procedimientos demandan mayor tiempo de lo normal,

debido a la falta de sistematización en el proceso de la gestión logística,
principalmente del Área de Lavado y Peinado, lo cual ocasiona pérdidas
económicas a la empresa.
2. Existe una escasa normalización; así como también, las deficiencias de

codificación, control o mantenimiento, entre otros; esto genera importante
demora en la búsqueda y localización del repuesto en el almacén; además de
dificultar la disposición oportuna.
3. La aplicación del método ABC permitirá una reducción del gasto en el

presupuesto de las compras de materia primas, en el periodo de un año, de
aproximadamente US$. 171, 428.57 dólares y de US$: 70,000.00 dólares
americanos en la compra de repuestas para mantener operativa la
maquinaria en la Planta de vado y Peinado de la Empresa Michell y Cia S.A.
PALABRAS CLAVE: Stock, Método A, B y C; gestión de stock, sistema de

codificación.
viii
ABSTRACT
The purpose of this research was to: Determine how the application of the
ABC method would allow the optimization of stock management of spare parts in
the Washing and Styling Plant of the Company Michel ly Cia S.A
The study unit comprises a total of 12 workers in the Maintenance, Production

and Warehouse areas.
Finally, it should be noted that the study concludes that:
1. The execution of procedures demands more time than normal, due to the lack
of systematization in the process of logistics management, mainly in the
Washing and Styling Area, which causes economic losses to the company.
2. There is little standardization; as well as, the deficiencies of codification,

control or maintenance, among others; this generates significant delay in the
search and location of the spare part in the warehouse; in addition to hinder
the timely disposition.
3. The application of the ABC method will allow a reduction in the budget
spending of raw material purchases, in the period of one year, of
approximately US $. 171, 428.57 dollars and US $ 70,000.00 dollars in the
purchase of answers to keep the machinery in operation at the Ford and Hair
Plant of the company Michell y Cia S.A.
KEY WORDS: Stock, Method A, B and C; stock management, coding system.
ix
ÍNDICE
Página
AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA
INTRODUCCIÓN
RESUMEN
ABSTRACT
CAPÍTULO ÚNICO:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Procedimientos para la reparación de máquinas…………………………… 02
2. Procedimientos de información y documentos ……………………………… 06
3. Catalogación ……………………………………………………………………… 15
4. Normalización de la información ………………………………………………. 24
5. Control de inventarios y stock …………………………………………………. 26
6. Respecto a la base de datos…………………………………………………… 35
7. Tiempo y costo que demanda la reparación………………………………… 37
8. Discusión y análisis de los resultados……………………………………...... 39
9. Propuesta …………………………………………………………………… ... 45
Conclusiones………………………………………………………………………... 92
Recomendaciones……………………………………………………………………. 94
Bibliografía ………………………………………………………………………….. 95
Anexos……………………………………………………………………………… 99
Anexo 1: Proyecto de investigación ………………………………………….… …. 100
Anexo 2: Instrumentos de investigación ..……………………………………….. 154
Anexo 3: Matriz de consistencia ………………………………………………… 160
Anexo 4: Formatos de registros codificados según métodos ABC…………. 163
Anexo 5: Organigrama de Logística .............................................................. 169
Anexo 6: Planos de planta ……………………………………………………… 171
Anexo 7: Reportes de Sistema Alta rotación A ………………………………. 174
Anexo 7: Reportes de Sistema Alta rotación B ………………………………. 176
Anexo 7: Reportes de Sistema Alta rotación C ………………………………. 178
Anexo 7: Reportes de Sistema Alta rotación D ………………………………. 180
Anexo 8: Reportes de Sistema : Consumos ………………………………. 182
x
ÍNDICE DE CUADROS
Página
Cuadro 1 Inversión de tiempo en los procedimientos …………………………………… 02
Cuadro 2 Desperdicio de tiempo en la ejecución de los procedimientos……………… 04
Cuadro 3 Opinión sobre el tiempo que demandan los procesos de
atención en el almacén……………………………………………………………………… 06
Cuadro 4 Opinión sobre la representación de los procedimientos ……………………. 08
Cuadro 5 Opinión sobre los formatos diseñados para almacén y área de
mantenimiento y flujo………………………………………………………………………… 09
Cuadro 6 Opinión sobre los registros diseñados para almacén y
área de mantenimiento y flujo………………………………………………………………. 11
Cuadro 7 Opinión sobre los instructivos diseñados para almacén y
Cuadro 8 Conocimiento de la catalogación existente……………………………………. 15
Cuadro 9 Codificación técnica de los repuestos………………………………………….. 17
Cuadro 10 Opinión sobre las deficiencias en la codificación……………………………. 19
Cuadro 11 Matriz actualizada e información pertinente…………………………………. 21
Cuadro 12 Se ha logrado unificar un lenguaje único de codificación………………….. 23
Cuadro 13 Normalización, su difusión y conocimiento………………………………….. 24
Cuadro 14 Existencia del control del inventario en el almacén…………………………. 26
Cuadro 15 Sistema de información de stock……………………………………………… 27
Cuadro 16 Stock de piezas a, b y c en el almacén de la empresa……………………. 29
Cuadro 17 Opinión de la gestión de stock de repuestos………………………………… 31
Cuadro 18 Frecuencia con que se mantiene control de stock………………………….. 33
Cuadro 19 Existencia y manejo de base de datos……………………………………….. 35
Cuadro 20 Tiempo demandado en la reparación de las máquinas……………………. 37
Cuadro 21 Opinión de los costos del tiempo que demanda la
reparación de las máquinas………………………………………………………………… 38
Cuadro 22 Reporte de rotación (0177300)………………………………………………………… 63
Cuadro 23 Resumen de clasificación de materiales…………………………………….. 67
Cuadro 24 Clasificación por familia de repuestos………………………………………… 71
Cuadro 25 Evaluación del proveedor según desempeño……………………………….. 75
Cuadro 26 Tiempo promedio en el proceso de compra………………………………….. 84
Cuadro 27 Disminución en el gasto en la materia prima, según
presupuesto, al optimizar operatividad de la maquinaria………………………………... 85
Cuadro 28 Disminución del gasto, aplicando el método abc, al optimizar las compras
xi
de repuestos para el mantenimiento de la maquinaria, en un periodo de un año……………. 86
Cuadro 29 Listado de máquinas, en el proceso de planta lavado
peinado en la empresa michell y cia s.a……………………………………………………. 87
Cuadro 30 Identificando repuestos abc e ingresando el código de máquina desde el v/s
se obtiene datos sobre consumo por máquina específica y se proyecta reposiciones……….. 88
Cuadro 31 Entregas - despachos promedio oportunos…………………………………… 89
xii
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Página
Grafica 1 Inversión de tiempo en los procedimientos …………………………………… 02
Grafica 2 Desperdicio de tiempo en la ejecución de los procedimientos……………. 04
Grafica 3 Opinión sobre el tiempo que demandan los procesos de
atención en el almacén……………………………………………………………………… 06
Grafica 4 Opinión sobre la representación de los procedimientos ……………………. 08
Grafica 5 Opinión sobre los formatos diseñados para almacén y área de
mantenimiento y flujo………………………………………………………………………… 09
Grafica 6 Opinión sobre los registros diseñados para almacén y
Grafica 7 Opinión sobre los instructivos diseñados para almacén y
Grafica 8 Conocimiento de la catalogación existente……………………………………. 15
Grafica 9 Codificación técnica de los repuestos………………………………………….. 17
Grafica 10 Opinión sobre las deficiencias en la codificación……………………………. 19
Grafica 11 Matriz actualizada e información pertinente…………………………………. 21
Grafica 12 Se ha logrado unificar un lenguaje único de codificación………………….. 23
Grafica 13 Normalización, su difusión y conocimiento………………………………….. 24
Grafica 14 Existencia del control del inventario en el almacén…………………………. 26
Grafica 15 Sistema de información de stock……………………………………………… 27
Grafica 16 Stock de piezas a, b y c en el almacén de la empresa……………………. 29
Grafica 17 Opinión de la gestión de stock de repuestos………………………………… 31
Grafica 18 Frecuencia con que se mantiene control de stock………………………….. 33
Grafica 19 Existencia y manejo de base de datos……………………………………….. 35
Grafica 20 Tiempo demandado en la reparación de las máquinas……………………. 37
Grafica 21 Opinión de los costos del tiempo que demanda la
reparación de las máquinas………………………………………………………………… 38
Grafica 22 Resumen de clasificación de materiales……………………………………... 68
Grafica 23 Tiempo promedio en el proceso de compra………………………………..... 84
Grafica 24 Entregas - despachos promedio oportunos…………………………………… 89
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1 Forma de codificar un estante…………………………………………………… 52
Figura 2 Ejemplo de sistema de costos planta lavado………………………………….. 57
Figura 3 Muestra de vale de salida con código de máquina propuesto………………. 58
Figura 4 Organigrama propuesto………………………………………………………….. 59
Figura 5 Proceso operativo………………………………………………………………… 74
Figura 6 Diagrama de flujo…………………………………………………………………. 77
Figura 7 Programación electrónica del proceso de compras: listado de proveedores….. 78
Figura 8 Ordenes de envió…………………………………………………………………. 79
Figura 9 Consulta de órdenes de compra…………………………………………………. 79
Figura 10 Consulta de pedidos sin atender……………………………………………….. 80
Figura 11 Proceso general de almacén…………………………………………………… 81
Figura 12 Diagrama de flujo proveedor – almacén………………………………………. 82
Figura 13 Registro de evaluación………………………………………………………….. 83
Figura 14 Esquematización de los costos logísticos…………………………………….. 91
xiv
CAPÍTULO ÚNICO
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se presentan los resultados obtenidos a partir de la

aplicación de los instrumentos elaborados, los cuales fueron aplicados a los
jefes de Mecánica, supervisores y el personal que trabaja en el almacén.
Los resultados obtenidos fueron sistematizados en cuadros estadísticos y
representados a través de gráficas.
1
1. PROCEDIMIENTOS PARA LA REPARACIÓN DE MÁQUINAS
CUADRO N° 1
INVERSIÓN DE TIEMPO EN LOS PROCEDIMIENTOS
¿Son ¿Qué proporción ¿Las tareas ¿Qué
indispensable corresponde a están proporción de
s cada uno actividades distribuidas actividades
de los pasos complejas que adecuadamente representan
considerados demandan más dentro del demora dentro
tiempo? procedimiento? del
procedimiento?
Ni % Ni % Ni % ni %
Todos 0
0% 1 8% 0 0% 1 8%
La mayoría 3
25% 3 25% 4 33% 9 75%
Algunos 9
75% 8 67% 6 50% 2 17%
Ninguno 0
0% 0 0% 2 17% 0 0%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100% 12 100
Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la empresa
Michell y CIA. S.A.
Elaboración: Propia
GRÁFICA N° 1
INVERSIÓN DE TIEMPO EN LOS PROCEDIMIENTOS
75% 75%
80% 67%
70% 50%
60%
50% 33%
40% 25% 25%
30% 8% 17% 17%
20% 0% 8%
0% 0% 0% 0%
10%
0%
¿Son indispensables ¿Qué proporción ¿Las tareas están ¿Qué proporción de
cada uno de los corresponde a distribuidas actividades
pasos considerados actividades adecuadamente representan demora
complejas que dentro del dentro del
demandan más procedimiento? procedimiento?
tiempo?
Todos La mayoría Algunos Ninguno
Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

empresa Michell y CIA. S.A.
2
En el cuadro y gráfica N° 1 sobre la inversión de tiempo para la reparación de
las máquinas cuando se malogran, se aprecia que respecto a si son
indispensables los pasos considerados, según las tres cuartas partes del
personal que labora en esta área considera que solo algunos son necesarios o
indispensables, de lo que se infiere que existen procedimientos no necesarios o
que pueden obviarse.
Por otro lado, para un elevado 67% considera que algunas actividades son
complejas y demandan más tiempo, para; en tanto que para la tercera parte
aproximadamente consideran que todas o la mayoría son actividades complejas
que demandan la inversión de mas tiempo. Así también, solo para la tercera parte
o el 33% de los encuestados consideran que las tareas están distribuidas
adecuadamente dentro del procedimiento; en tanto que para la mitad solo
algunas.
Finalmente para las tres cuartas partes de los encuestados o el 75% la

mayoría de actividades representan demora dentro del procedimiento previsto y
para el 8% todas las actividades.
En general, el porcentaje mayoritario del personal encuestado considera que

no todos los procedimientos previstos en la reparación de las máquinas son
indispensables y que algunas actividades complejas demandan mayor inversión
de tiempo; así también solo algunas están distribuidas adecuadamente dentro del
procedimiento y la mayoría de actividades representan mucha demora. De lo que
se infiere que los procedimientos demandan mucha inversión de tiempo.
3
CUADRO N° 2
DESPERDICIO DE TIEMPO EN LA EJECUCIÓN DE LOS
PROCEDIMIENTOS
Exceso de tiempo
Duplicidad de destinado a
las tareas actividades que no
agregan valor
ni % ni %
Si 9 75% 10 83%
No 3 25% 2 17%
TOTAL 12 100% 12 100%
Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de
Mantenimiento de la empresa Michell y CIA. S.A.
GRÁFICA N° 2
DESPERDICIO DE TIEMPO EN LA EJECUCIÓN DE LOS
PROCEDIMIENTOS
83%
90% 75%
80%
70%
60%
50%
40% 25%
30% 17%
20%
10%
0%
Duplicidad de las tareas Exceso de tiempo destinado a
actividades que no agregan valor
Si No

4
Al indagar respecto al posible desperdicio de tiempo en la ejecución de los
procedimientos; se obtuvo como resultado que para las tres cuartas partes del
personal encuestado o el 75% existe duplicidad de tareas; siendo esta una razón
importante por la que se produce un desperdicio de tiempo. Así también es
relevante el porcentaje de los encuestados o el 83% que considera existe un
exceso de tiempo destinado a la ejecución de actividades que no agregan valor al
trabajo que se desarrolla.
Se precisa por tanto que a opinión de la gran mayoría de trabajadores que

laboran en el Área de Mantenimiento y de almacén la ejecución de los
procedimientos diseñados generan un desperdicio importante de tiempo sea por
duplicidad de tareas y/o por exceso de tiempo destinado a la realización de
actividades que no agregan valor.
5
2. PROCEDIMIENTOS DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTOS
CUADRO N° 3
OPINIÓN SOBRE EL TIEMPO QUE DEMANDAN LOS PROCESOS DE
ATENCIÓN EN EL ALMACÉN
Pedido de Búsqueda y Recepción del
repuestos localización de repuestos
los repuestos
ni % ni % ni %
Rápido
3 25% 0 0% 0 0%
Promedio
9 75% 3 25% 2 17%
Excesivo
0 0% 9 75% 10 83%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100%
Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de
la empresa Michell y CIA. S.A.
GRÁFICA N° 3
OPINION SOBRE EL TIEMPO QUE DEMANDAN LOS PROCESOS DE
INFORMACIÓN EN ALMACÉN
90% 83%
75% 75%
80%
70%
60%
50%
33%
40%
25%
30%
17%
20%
10% 0% 0%
0%
0%
Pedido de repuestos Búsqueda y localización de Recepción del repuestos
los repuestos
Rápido Promedio Excesivo

6
Los datos porcentuales demuestran que en el proceso de atención en el
almacén para obtener los repuestos requeridos y poder realizar la reparación y/o
mantenimiento de las maquinas, se aprecia que en lo que respecta al pedido de
los repuestos el tiempo de demora es promedio para la mayoría o el 75%; esto
quiere decir que no es rápido y tampoco demanda un tiempo excesivo. Sin
embargo, en la búsqueda y localización de los repuestos solicitados para las tres
cuartas partes el tiempo de espera es excesivo; lo que significa existe una
importante demora por deficiencias, sea en la codificación, clasificación, control y
mantenimiento de stock.
.
Consecuentemente y al producirse una importante demora en la búsqueda y
localización de los repuestos, la entrega por parte de los responsables del
almacén y recepción por parte de los trabajadores que lo solicita se realiza con
una demora excesiva según un relevante 83%.
.
En general, se aprecia que si bien el pedido de repuestos requeridos para la
reparación y/o mantenimiento de máquinas en el almacén de la empresa se
realiza dentro del tiempo promedio, se presentan deficiencias tanto en la
búsqueda y localización de los repuestos solicitados como en la entrega
produciendo demoras y retrasos importantes, infiriéndose la existencia de
problemas relacionados a la codificación, clasificación, control y mantenimiento
de stock.
7
CUADRO N° 4
OPINIÓN SOBRE LA REPRESENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

ni %
Si 4 33%
No 8 67%
TOTAL 12 100%
Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de
Área de Mantenimiento de la empresa
Michell y CIA. S.A.
GRÁFICA N° 4
OPINIÓN SOBRE LA REPRESENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
33%
67%
Si No

En el cuadro y grafica N° 4 se aprecia que para la mayoría del personal

encuestado o el 67% afirmo que los procedimientos considerados en el proceso
de reparación y mantenimiento de la maquinaria no se encuentran representados
en diagramas de flujo u otros, dificultando en algunos casos la comprensión de
los mismos.
8
CUADRO N° 5
OPINIÓN SOBRE LOS FORMATOS DISEÑADOS PARA ALMACÉN Y AREA
DE MANTENIMIENTO Y FLUJO
Contenido de
Encabezado ítems Codificaciones Flujo
ni % ni % ni % ni %
Bueno 0
9 75% 3 25% 0 0% 0%
Regular 3
3 25% 5 42% 1 8% 25%
Deficiente 9
0 0% 3 25% 11 92% 75%
Sin 0
Información 0 0% 1 8% 0 0% 0%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 5
OPINIÓN SOBRE LOS FORMATOS DISEÑADOS PARA ALMACÉN Y
AREA DE MANTENIMIENTO Y FLUJO
100% 92%
90% 75%
80% 75%
70%
60%
50% 42%
40%
25%
30% 25% 25% 25%
20% 8%
8% 8%
10% 0%0% 0% 0% 0%
0%
ENCABEZADO CONTENIDO DE Codificaciones FLUJO
ÍTEMS
Bueno Regular Deficiente Sin información

9
Tal como se puede apreciar en la tabla y grafica N° 5, respecto al
encabezado de los formatos diseñados para el almacén y área de mantenimiento,
según el 75% es “bueno”, al considerar que contiene todos los elementos
necesarios; sin embargo respecto al contenido de ítems en los formatos para el
42% es “regular” y para la cuarta parte es deficiente; entonces no es óptimo para
la mayoría, al presentar ítems innecesarios, o por la falta de otros necesarios
para una mayor operatividad y funcionalidad.
Por otro lado, respecto a las codificaciones de los formatos usados en el

almacén y el área de mantenimiento un relevante 92% o casi la totalidad las
considera deficientes; siendo esto una de las causales de la demora en la
localización y ubicación en almacén; así también el flujo de la información y
documentos para las tres cuartas partes es también deficiente.
Se precisa por tanto que según la mayoría de los encuestados los formatos
usados para efectuar los procedimientos operativos entre el almacén y el área de
mantenimiento presentan un buen encabezado; en tanto que el contenido de los
ítems es regular; sin embargo, la gran mayoría considera que la codificación de
estos es deficiente, al igual que el flujo de documentos.
10
CUADRO N° 6
OPINIÓN SOBRE LOS REGISTROS DISEÑADOS PARA ALMACÉN Y AREA
Encabezado Contenido de Catalogación Flujo
ítems
ni % Ni % ni % ni %
Bueno 0
10 83% 0 0% 0 0% 0%
Regular 3
2 17% 4 33% 2 17% 25%
Deficiente 8
0 0% 8 67% 10 83% 67%
Sin 1
información 0 0% 0 0% 0 0% 8%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 6
OPINIÓN SOBRE LOS REGISTROS DISEÑADOS PARA ALMACÉN Y AREA
83%
90% 83%
80%
67% 67%
70%
60%
50%
40% 33%
25%
30% 17% 17%
20% 8%
10% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0%
ÍTEMS

11
En el cuadro estadístico se observa que el encabezado de los registros usados
en el almacén y área de mantenimiento, según el 83% es “bueno”, en tanto que
para el 67% el contenido de los items es deficiente por no considerarlos
funcionales u operativos para el fin que están destinados.
Respecto a la catalogación en los registros usados por las áreas

mencionadas un elevado 83% los considera deficientes, ya que poco ayudan en
la localización de los repuestos. De igual manera el 67% o la mayoría consideran
que el flujo de los registros es también deficiente.
Se aprecia, que a igual que en el caso de los formatos, los registros usados en
el almacén y área de mantenimiento las mayores deficiencias se encuentran en la
catalogación y el flujo de estos.
12
CUADRO N° 7
OPINIÓN SOBRE LOS INSTRUCTIVOS DISEÑADOS PARA ALMACÉN Y
Encabezado Contenido de Catalogación Flujo

ítems
ni % Ni % ni % ni %
Bueno 0
8 67% 2 17% 0 0% 0%
Regular 2
3 25% 3 25% 1 8% 17%
Deficiente 10
1 8% 7 58% 10 83% 83%
Sin 0
información 0 0% 0 0% 1 8% 0%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100% 12 100%

GRÁFICA N° 7
OPINIÓN SOBRE LOS INSTRUCTIVOS DISEÑADOS PARA ALMACÉN Y
90% 83% 83%

80% 67%
70% 58%
60%
50%
40%
25% 25%
30% 17%
17%
20% 8% 8% 8%
10% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
ÍTEMS

13
Los datos porcentuales en el cuadro estadístico reflejan que en relación al
encabezado de los instructivos diseñados para almacén y área de mantenimiento
para el 67% o más de la mitad de los encuestados es bueno, ya que presentan
una adecuada identificación de los datos necesarios; en cuanto al contenido de
ítems para el 58% o más de la mitad es “regular” y para la cuarta parte es
deficiente; de lo que se desprende la presencia de ítems que no consideran
suficientes o la existencia de ítems no necesarios.
Por otro lado y en porcentajes iguales de 83% los encuestados consideran

que las catalogaciones y el flujo de los instructivos diseñados en el almacén y el
área de mantenimiento son deficientes lo que desfavorece la funcionalidad.
En términos generales se precisa que los instructivos existentes para efectuar

los procedimientos operativos entre el almacén y el área de mantenimiento, si
bien tienen un buen encabezado; pero presentan deficiencias en la catalogación
y el flujo de estos.
14
3. CATALOGACIÓN
CUADRO N° 8
CONOCIMIENTO DE LA CATALOGACIÓN EXISTENTE
La Se encuentra Cuenta con
catalogación generalizada y una matriz de
usada para los conocida por los catalogación
repuestos es responsables
solo numérica
ni % ni % ni %
SI
9 75% 2 17% 8 67%
NO
3 25% 10 83% 4 33%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 8
CONOCIMIENTO DE LA CATALOGACIÓN EXISTENTE
83%
90% 75%
67%
80%
70%
60%
50% 33%
40% 25%
17%
30%
20%
10%
0%
La catalogación usada Se encuentra generalizada Cuenta con una matriz de
para los repuestos es solo y conocida por los catalogación
numérica responsables
SI NO

15
En el presente cuadro estadístico respecto al conocimiento general de la
catalogación de los repuestos, se aprecia que el 75% o las tres cuartas partes del
personal encuestado de almacén y área de mantenimiento señala que la
codificación usada es solo numérica; sin embargo este conocimiento es erróneo
cuando es alfanumérico.
Por otro lado, respecto a si es conocida por todos los responsables un

relevante 83% respondió negativamente; es decir que según estos la mayoría
desconoce las catalogaciones. Y el 67% afirmo que existe una matriz de
catalogación; en tanto que para un significativo 33% o la tercera parte
aproximadamente señalaron que no existe dicha matriz, o por lo menos
desconoce de su existencia.
Se precisa que no existe un buen conocimiento entre los responsables del

almacén y los jefes del Área de Mantenimiento de la catalogación de los
repuestos; esto en desmedro de su operatividad.
16
CUADRO N° 9
CODIFICACIÓN TÉCNICA DE LOS REPUESTOS
ni %
Todos
0 0%
La mayoría
3 25%
Algunos
6 50%
Ninguno
3 25%
TOTAL 12 100%
GRÁFICA N° 9
CODIFICACIÓN TÉCNICA DE LOS REPUESTOS
50%
50%
45%
40%
35% 25% 25%
30%
25%
20%
15%
10% 0%
5%
0%

17
Al indagar respecto a si los repuestos de las máquinas y que se encuentran
en almacén para su recambio se encuentran codificados técnicamente, la mitad
de los encuestados señalaron que solo algunos; en tanto que según la cuarta
parte de los encuestados ninguno de los repuestos se encuentran técnicamente
codificados, siendo significativo este porcentaje. Solo para el 25% de los
encuestados la mayoría de los repuestos se encuentran técnicamente
codificados.
Se precisa por tanto que existen deficiencias de codificación de los repuestos,

ya que no se han codificado según criterios técnicos, generando dificultades en el
momento de los pedidos, identificación y ubicación; así como en los inventarios y
registros de stock.
18
CUADRO N° 10
OPINIÓN SOBRE LAS DEFICIENCIAS EN LA CODIFICACIÓN
ni %
Duplicidad de códigos
3 25
Deficiente descripción
6 50
Ausencia de datos
2 17
Ninguno
1 8
TOTAL 12 100
GRÁFICA N° 10
OPINIÓN SOBRE LAS DEFICIENCIAS EN LA CODIFICACIÓN
50%
50%
40%
25%
30% 17%
20% 8%
10%
0%
Duplicidad de códigos Deficiente descripción Ausencia de datos Ninguno
Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento

de la empresa Michell y CIA. S.A.
19
Se aprecia en el cuadro estadístico que a opinión del personal encuestado entre
las deficiencias de codificación se encuentran la duplicidad de códigos según el
25%; deficiencias en la descripción, según la mitad de encuestados y el 17%
opinó que la principal deficiencia es la ausencia de datos.
20
CUADRO N° 11
MATRIZ ACTUALIZADA E INFORMACION PERTINENTE
La matriz La información
contiene permite identificar
información la pertenencia del
pertinente y es repuesto al
actualizada en sistema
forma continua
ni % ni %
Siempre 2 17% 1 8%
A veces 9 75% 7 59%
Nunca 0 0% 4 33%
Sin información 1 8% 0 0%
TOTAL 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 11
MATRIZ ACTUALIZADA E INFORMACION PERTINENTE
75%
80%
59%
70%
60%
50%
33%
40%
30% 17%
8%
20% 8%
0%
10% 0%
0%
La matriz contiene información La información permite identificar la
pertinente y es actualizada en forma pertenencia del repuesto al sistema
continua
Siempre A veces Nunca Sin información

21
Los datos porcentuales registrados demuestran respecto a la matriz que según
el 75% o las tres cuartas partes la información que contiene es pertinente y se
encuentra actualizada solo a veces. En tanto que al indagar sobre si la
información le permite identificar la pertenencia del repuesto al sistema, según la
tercera parte de los encuestados nunca sucede esto, generando problemas para
su ubicación, monitoreo y control; así también es elevado el porcentaje que indico
una situación eventual (59%)
Se precisa por tanto que la matriz como herramienta que facilita el trabajo
interno entre el almacén y las áreas de la empresa, en el caso del Área de
mantenimiento presenta deficiencias relacionada a la información que contiene, la
actualización de esta y su escasa funcionalidad, en la medida que solo a veces o
nunca les permite identificar la pertenencia del repuesto al sistema.
22
CUADRO N° 12
SE HA LOGRADO UNIFICAR UN LENGUAJE ÚNICO DE CODIFICACIÓN
ni %
Si 4 33%
No 8 67%
TOTAL 12 100%
CUADRO N° 12
SE HA LOGRADO UNIFICAR UN LENGUAJE ÚNICO DE CODIFICACIÓN
33%
67%
Si No

El personal que labora en el Área de Mantenimiento y en Almacén, se aprecia en

el cuadro estadístico que para un elevado porcentaje de 67% de éstos no se ha
logrado unificar un lenguaje único en el proceso de codificación.
Consecuentemente se generan problemas de identificación de los repuestos, la
atención de pedidos se retrasan por esta situación.
23
4. NORMALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
CUADRO N° 13
NORMALIZACIÓN, SU DIFUSIÓN Y CONOCIMIENTO
Normalización de la Difusión de la Conocimiento
información unificando información de pleno de los
criterios sobre las procedimientos procesos y
condiciones específicas técnicos de los servicios
que debe cumplir un repuestos
proceso y cada
documento
ni % ni % ni %
Todos
0 0% 0 0% 0 0%
La mayoría
3 25% 1 8% 1 8%
Algunos
2 17% 3 25% 3 25%
Ninguno
7 58% 8 67% 8 67%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 13
NORMALIZACION, SU DIFUSIÓN Y CONOCIMIENTO
67% 67%
70% 58%
60%
50%
40%
25% 25% 25%
30% 17%
20% 8% 8%
0% 0%
10% 0%
0%
Normalización de la Difusión de la información Conocimiento pleno de los
información unificando de procedimientos técnicos procesos y servicios
criterios sobre las de los repuestos
condiciones específicas que
debe cumplir un proceso y
cada documento

de la empresa Michell y CIA. S.A
24
En el presente cuadro se aprecia que respecto a la Normalización de la
información unificando criterios sobre las condiciones específicas que debe
cumplir un proceso y cada documento, según el 25% la mayoría de la
información se encuentra normalizada; en tanto que para el 17% solo algunas y
para el porcentaje mayoritario o el 42% señalaron que nunca la información se
encuentra normalizada unificando criterios; esto en desmedro de la funcionalidad
de estas áreas de la empresa.
Tanto respecto a la difusión de la información de procedimientos técnicos de

los repuestos y al conocimiento pleno de los procesos y servicios, en porcentajes
iguales, según el 67% de los encuestados no se ha producido difusión alguna de
ninguno de los procedimientos, procesos , documentos, etc. quedando
supeditada al interés propio de cada trabajador; pues solo para el 8% la mayoría
de dicha información ha sido difundida.
Se precisa que en la empresa existen deficiencias respecto a la

normalización de los procesos, procedimientos, registros.
25
5. CONTROL DE INVENTARIOS Y STOCK
CUADRO N° 14
EXISTENCIA DEL CONTROL DEL INVENTARIO EN EL ALMACÉN
ni %
Si 4 33%
No 8 67%
TOTAL 12 100%
GRÁFICA N° 14
EXISTENCIA DEL CONTROL DEL INVENTARIO EN EL ALMACÉN
33%
67%
Si No

En el presente cuadro se aprecia que el 67% del personal encuestado manifestó

que en el almacén no existe control de inventarios y solo para la tercera parte
aproximadamente si existe un control de inventarios. Se precisa por tanto
que según la mayoría de encuestados en el almacén no existe un control
permanente de inventario, lo que dificulta el cumplimiento oportuno en la entrega
de pedidos.
26
CUADRO N° 15
SISTEMA DE INFORMACION DE STOCK
Registra la El sistema de Cuenta con la
información necesaria información asegura cantidad
sobre las cantidades la disponibilidad necesaria de
en existencia de oportuna de los repuestos
repuestos repuestos
Ni % ni % ni %
Siempre 3 25% 2 16% 1 8%

A veces 7 58% 5 42% 5 42%
Nunca 2 17% 5 42% 6 50%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 15
SISTEMA DE INFORMACION DE STOCK
58%
60% 50%
50% 42% 42% 42%
40%
25%
30%
17% 16%
20%
8%
10%
0%
Registro de la información El sistema de información Cuenta con la cantidad
necesaria sobre las asegura la disponibilidad necesaria
cantidades en existencia oportuna de los repuestos
de repuestos
Siempre A veces Nunca

27
Los datos porcentuales sobre el sistema de información de stock reflejan que
en relación a la frecuencia con que se registra la información necesaria sobre
las cantidades en existencia de repuestos”, según la mayoría o el 58% del
personal encuestado solo a veces si se registra dicha información en los
documentos de stock;
En relación a la frecuencia con que el sistema de información asegura la

disponibilidad oportuna de los repuestos para un relevante porcentaje de 84%
de los encuestados solo a veces o nunca se logra la disponibilidad oportuna de
los repuestos, esto por deficiencias en la gestión de stock, principalmente en lo
que se refiere a la actualización permanente, con las implicancias del caso en el
proceso productivo.
Por otro lado, respecto a la frecuencia con que se mantiene en stock la

cantidad necesaria de repuestos, según la mitad de los encuestados nunca se
mantiene la cantidad requerida; en tanto que para el 42% solo a veces. Asi se
evidencia que la gestión de stock presenta deficiencias que se traducen en la no
disposición oportuna de los repuestos.
En líneas generales se precisa que según la mayoría a veces se registra la

información necesaria sobre las cantidades en existencia de repuestos; en tanto
que según la mayoría solo a veces o nunca el sistema de información asegura
la disponibilidad oportuna de los repuestos y menos se mantiene en stock la
cantidad necesaria de estos, retrasando significativamente el proceso de
reparación o recambio de repuestos y por ende el proceso productivo por
paralización de la maquinaria.
28
CUADRO N° 16
STOCK DE PIEZAS A, B Y C EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA
Se encuentra en Se encuentra Se encuentra

stock los repuestos siempre en siempre en
A (piezas stock los stock los
necesarias) repuestos B repuestos C
ni % Ni % ni %
Siempre 3 25% 4 33% 5 42%

A veces 7 58% 5 42% 3 25%
Nunca 2 17% 3 25% 4 33%
Total 12 100% 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 16
STOCK DE PIEZAS A, B Y C EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA
58%
60%
50% 42% 42%
40% 33% 33%

25% 25% 25%
30%
17%
20%
10%
0%
Se encuentra en stock los Se encuentra siempre en Se encuentra siempre en
repuestos A (piezas stock los repuestos B stock los repuestos C
necesarias)

29
En el presente cuadro estadístico sobre el stock de piezas o repuestos A,B y
C en el almacén de la empresa se aprecia que según el 58% o más de la mitad
del personal encuestado solo a veces se mantienen estas piezas o repuestos en
stock, a pesar de ser sumamente necesarios en la operatividad de las máquinas
de la empresa; peor aún encontramos un dato significativo que según el 17%
nunca se encuentra a disposición o en stock este tipo de repuestos.
En cuanto a la disposición o mantenimiento de stock de los repuestos B la

tercera parte de los encuestados señalaron que siempre se encuentran en stock,
a pesar de no ser tan necesarios como los repuestos A; para el 42% solo a veces
se encuentran en stock y para la cuarta parte nunca se encuentran en stock; al
igual que en el caso anterior no mantienen la disponibilidad requerida y por el
contrario existe sobre stock en algunos casos. Así también, respecto a la
frecuencia en que se mantiene en stock los repuestos C para el 42% siempre se
encuentran en stock; en tanto que para el 25% a veces y nunca se encuentran
para la tercera parte.
De los resultados se desprende que en la empresa la frecuencia con que se

mantienen en stock los repuestos categorizados en A, B y C, se aprecia que
estos no se encuentran en stock según su necesidad o requerimiento; tal es asi
que los repuestos A que deberían mantenerse permanentemente en stock según
la mayoría solo a veces o nunca se encuentran en stock y los repuestos C cuyo
requerimiento es menor, según la mayoría siempre se encuentra en stock. Se
evidencia la necesidad de una correcta aplicación de este método (ABC)
30
CUADRO N° 17
OPINIÓN DE LA GESTION DE STOCK DE REPUESTOS
Se realizó un Se sabe que Es alta la
análisis de la lista elementos se cantidad de
de repuestos consumen repuestos
adquiridos en habitualment que se
periodos e cada fabrican bajo
anteriores (uno o maquina pedido
dos años)
ni % Ni % ni %
SI
3 25% 3 25% 4 33%
NO
9 75% 9 75% 8 67%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 17
OPINIÓN DE LA GESTION DE STOCK DE REPUESTOS
75% 75%
80% 67%
70%
60%
50%
33%
40%
25% 25%
30%
20%
10%
0%
Se realizó un análisis de Se sabe que elementos Es alta la cantidad de
la lista de repuestos se consumen repuestos que se fabrican
adquiridos en periodos habitualmente cada bajo pedido:
anteriores (uno o dos maquina
años) Si No

31
En el cuadro estadístico, se aprecia que según las tres cuartas partes de los
encuestados en la empresa no se ha realizado un análisis de la lista de
repuestos adquiridos en periodos anteriores (uno o dos años); así también, y
consecuentemente, en igual porcentaje de 75% consideran que no se sabe que
elementos consumen habitualmente cada máquina y para el 67% es alta la
cantidad de repuestos que se fabrican bajo pedido, lo que dificulta tenerlos en
stock; así su requerimiento no permite disponer de estos en forma oportuna.
Se precisa que en la gestión de stock se presentan deficiencias ya que no se

ha realizado un análisis de la lista de repuestos adquiridos en periodos
anteriores, no se sabe que elementos consumen habitualmente cada maquina;
lo que no permite contar con los conocimientos necesarios para realizar procesos
sistemáticos de planificación; así también es alta la cantidad de repuestos que se
fabrican bajo pedido, lo que demanda de procedimientos específicos para reducir
los tiempos y demoras en la disposición de los repuestos en el momento
oportuno o que son requeridos.
32
CUADRO N° 18
FRECUENCIA CON QUE SE MANTIENE CONTROL DE STOCK
Se mantiene un El control del stock
control eficiente es eficiente y permite
de movimientos ahorra tiempo
de piezas o
repuestos
ni % ni %
Siempre 3 25% 0 0%
A veces 5 42% 7 58%
Nunca 4 33% 5 42%
Total 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 18
FRECUENCIA CON QUE SE MANTIENE CONTROL DE STOCK
58%
60%
42% 42%
50%
33%
40%
25%
30%
20%
10% 0%
0%
Se mantiene un control eficiente de El control del stock es eficiente y
movimientos de piezas o repuestos permite ahorra tiempo

33
Respecto al control de stock se aprecia que solo a veces, según el 42% del
personal encuestado se logra mantener un control eficiente de movimientos de
repuestos, en tanto que para un significativo 33% o la tercera parte nunca se
mantiene dicho control, esto en desmedro de la gestión a este nivel. Y es más
alto aun el porcentaje de encuestados que señalaron que a veces o nunca el
control del stock es eficiente y mucho menos permite ahorra tiempo.
Se evidencia que otro problema a nivel de la gestión de stock está

relacionado con el control ya que no es eficiente este a nivel de los movimientos
de repuestos, no permite el ahorro de tiempo y tampoco es eficiente.
34
6. RESPECTO A LA BASE DE DATOS:
CUADRO N°19
EXISTENCIA Y MANEJO DE BASE DE DATOS
Cuenta con Opinión sobre la base de datos Cuenta con mapa
una base de de procesos u otra
datos Contiene Contiene Contiene Fácil de representación
información información útil información encontrar grafica
organizada suficiente datos
ni % ni % ni % ni % ni % ni %
SI 0
10 83% 3 25% 5 42% 2 17% 2 17% 0%
NO 12
2 17% 9 75% 7 58% 10 83% 10 83% 100%
TOTAL 12 12 12 12 12 12
100% 100% 100% 100% 100% 100%
Michell y CIA. S
GRÁFICA N°19
EXISTENCIA Y MANEJO DE BASE DE DATOS
100%
100% 83%
90% 75% 83% 83%
80%
70% 58%
60%
50% 42%
40% 25%
30% 17%
17% 17%
20%
10% 0%
0%
Cuenta con una Contiene Contiene Contiene Fácil de Cuenta con
base de datos información información útil información encontrar datos mapa de
organizada suficiente procesos u otra
representación
grafica
SI NO

35
Se aprecia en el cuadro estadístico que respecto a la base de datos, según
un relevante o casi la totalidad de 83% manifestaron que la empresa cuenta con
una base de datos en el que se registran los repuestos; sin embargo, para las
tres cuartas partes de los encuestados esta base de datos no contiene la
información organizada, para el 58% o más de la mitad la información tampoco
es útil; en tanto que para un relevante 83% la información no es suficiente y
tampoco fácil de encontrar los datos que se necesitan.
En tanto que para la totalidad del personal encuestado señalaron que en la

empresa no se cuenta con un mapa de procesos u otra representación gráfica
que facilite la adquisición de información.
En líneas generales, si bien la empresa cuenta con una base de datos no

tiene un manejo, ni funcionalidad adecuada ya que la información registrada no
se encuentra organizada, no contiene una información suficiente, tampoco es
fácil de encontrar datos y no cuenta con una representación gráfica que facilite la
transferencia de información, con sus implicancias en la logística de la empresa,
afectando también el proceso productivo.
36
7. TIEMPO Y COSTO QUE DEMANDA LA REPARACIÓN DE LAS
MÁQUINAS
CUADRO N° 20
TIEMPO DEMANDADO EN LA REPARACIÓN DE LAS MÁQUINAS
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
promedio en la promedio en promedio en promedio en promedio promedio
realización de la realización la búsqueda la recepción en el para
procedimientos de pedidos del repuesto y verificación montaje o operatividad
informativos en almacén o del repuesto recambio del de la
proveedores repuesto maquina
ni % ni % ni % ni % ni % ni %
Rápido 0
2 17% 0 0% 0 0% 2 17% 1 8% 0%
Promedio 2
3 25% 3 25% 2 17% 6 50% 8 67% 17%
Excesivo 10
7 58% 9 75% 10 83% 4 33% 3 25% 83%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100%
GRÁFICA N° 20
TIEMPO DEMANDADO EN LA REPARACIÓN DE LAS MÁQUINAS
90% 83% 83%

75%
80% 67%
70% 58%
60% 50%
50%
40% 33%
25% 25% 25%
30% 17% 17% 17% 17%
20% 8%
0%
10% 0% 0%
0%
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
promedio en la promedio en la promedio en la promedio en la promedio en el promedio para
realización de realización de búsqueda del recepción y montaje o operatividad de
procedimientos pedidos repuesto en verificación del recambio del la maquina
informativos almacén o repuesto repuesto
proveedores
Rápido Promedio Excesivo

37
CUADRO N° 21
OPINIÓN DE LOS COSTOS DEL TIEMPO QUE DEMANDA LA REPARACION
DE LAS MÁQUINAS
Costo del Costo del Costo del Costo del Costo del tiempo Costo del
tiempo tiempo tiempo tiempo promedio que se tiempo
promedio que promedio promedio que promedio que invierte en el promedio de
se invierte en la que se se invierte en se invierte en montaje o operatividad
realización de invierte en la búsqueda la recepción y recambio del
procedimientos realizar el del repuesto verificación del repuesto
de la maquina
de informacion pedido en almacén o repuesto
proveedores
f % f % f % f %
Muy alto 3 25% 2 17% 6 50% 0 0% 10 83% 9 75%
Alto 7 58% 4 33% 4 33% 2 17% 2 17% 3 25%
Regularmente alto 2 17% 6 50% 2 17% 2 17% 0 0% 0 0%
Bajo 0 0% 0 0% 0 0% 8 66% 0 0% 0 0%
Muy bajo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100%
Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la empresa Michell y CIA.
S.A.
GRÁFICA N° 21
OPINIÓN DE LOS COSTOS DEL TIEMPO QUE DEMANDA LA REPARACIÓN
DE LAS MÁQUINAS
90% 83%
80% 75%
66%
70% 58%
60% 50% 50%
50%
40% 33% 33%
25% 25%
30%
17% 17% 17% 17% 17%
20%
10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Costo del tiempo Costo del tiempo Costo del tiempo Costo del tiempo Costo del tiempo Costo del tiempo
promedio que se promedio que se promedio que se promedio que se promedio que se promedio de
invierte en la invierte en invierte en la invierte en la invierte en el operatividad de la
realización de realizar el pedido búsqueda del recepción y montaje o maquina
procedimientos repuesto en verificación del recambio del
de informacion almacén o repuesto repuesto
proveedores
Muy alto Alto Regularmente alto Bajo Muy bajo

Michell y CIA. S.A.
38
Se aprecia en el cuadro estadístico que respecto a la opinión de los costos
que demanda el tiempo usado para la reparación de las maquinas; así respecto
al costo que demanda el tiempo promedio que se invierte en la realización de
procedimientos de información; es considerado alto o muy alto por el 83%;
mientras que el costo del tiempo invertido en la realización del pedidos es para la
mitad alto o muy alto y para la otra mitad es regularmente alto. Respecto al costo
del tiempo promedio que se invierte en la búsqueda del repuesto en el almacén o
proveedores, es también muy alto para la mitad de los encuestados sumado la
tercera parte que considera que el costo es alto, se tiene un relevante 83%.
En el caso del costo que demanda la inversión de tiempo en la recepción y

verificación del pedido, dado la rapidez de este procedimiento y en coherencia
con el tiempo invertido visto en el cuadro anterior un elevado de 66% lo considera
bajo. Mientras que el costo del tiempo promedio que se invierte en el montaje o
recambio del puesto, a opinión de un elevado 83% es muy alto, y en ningún
caso lo consideran bajo o muy bajo.
Consecuentemente el costo del tiempo promedio usado para que la maquina

se encuentre nuevamente operativa para producir es muy alto para el 75% o
alto para el porcentaje restante o la cuarta parte, ya que como se apreció en todo
el proceso para poner en operatividad la maquina; o sea desde que se informa
de su necesidad de reparación hasta entrar en operatividad nuevamente se
produce una inversión del tiempo excesivo, generando altos costos
respectivamente para le empresa.
8. DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Los resultados de la investigación demuestran que cuando se malogran o

demandan de mantenimiento la maquinaria de la Planta de Lavado y Peinado
de la Empresa Michell y Cia S.A., en la ejecución de procedimientos diseñados
para la reparación de y/o mantenimiento de las maquinas que operan en el
proceso productivo se realizan procedimientos de coordinación y gestiones entre
el área de Mecánica y el almacén de la empresa como proveedora de los
repuestos y/o accesorios; así, según la gran mayoría 75% (cuadro 2), en la
39
ejecución de los procedimientos diseñados existe desperdicio de tiempo sea
por duplicidad de tareas, o por el excesivo tiempo destinado a la ejecución de
actividades que no agregan valor al trabajo que se desarrolla; en desmedro del
cumplimiento de metas productivas, desperdicio de recursos y por ende se
reduce la rentabilidad.
Específicamente el tiempo invertido en la realización del pedido para la

obtención de los repuestos y/o accesorios al Área de Almacén, este se
encuentra dentro del promedio, según el 75% (según cuadro 3); sin embargo, es
en el proceso de búsqueda y localización de estos que se produce la demora o
retraso, esto por deficiencias en la gestión de stock, sea en la codificación,
clasificación, control o mantenimiento, etc. lo que genera una demora excesiva
que afectan el tiempo de paralización de la máquina afectando
consecuentemente la fluidez del proceso productivo; además según el 67% los
procedimientos que debe seguirse no se encuentran representados. Esto
coincide con los resultados obtenidos por Pineda que encontró como problemas
principales a este nivel: falta de coordinación de tareas logísticas, problemas de
comunicación, además de la falta de herramientas necesarias.
Algunas de las deficiencias en el uso de los formatos, reportes, registros e

instructivos relacionados a la solicitud y recepción de los repuestos y/o
accesorios al almacén se encuentra que en el diseño de los formatos los items
considerados no son los adecuados para la gran mayoría (67%), existiendo
algunos innecesarios y la ausencia de otros; así también, el llenado de los items
de codificación presentan errores permanentes, esto para el 92% (cuadro 5);
siendo esto una de las causales de la demora en la localización y ubicación en
almacén; así también el flujo de la información es también deficiente. Lo que se
explica en que los responsables de estas áreas desconocen el sistema de
codificación, según el 83%, situación que se agrava por las deficiencias en la
codificación técnica de los repuestos. generando dificultades en el momento de
los pedidos, identificación y ubicación de los repuestos. Otro resultado importante
es la deficiencia en inventarios y registros de stock.
40
Esta situación ocasiona una gran pérdida de tiempo por errores en el llenado
de datos de codificación; de esta manera se puede comprender al 67% (cuadro
12) que afirma no se ha podido lograr un lenguaje único de codificación. Y
respecto a la base de datos para la mayoría (75%) no contiene la información
organizada, según el 58% la mitad la información tampoco es útil; y para un
relevante 83% la información no es suficiente; por lo que no es fácil de encontrar
los datos que se necesitan;
Entendiendo a la normalización como la unificación de criterios sobre las

condiciones específicas que debe cumplir un proceso y cada documento, con los
resultados obtenidos se evidencia la consecuente existencia de deficiencias en
la normalización de la información sobre procesos, procedimiento, registros y
otros; esto en desmedro de la funcionalidad de estas áreas de la empresa. La
matriz que se maneja no considera la información pertinente y tampoco cuenta
con un mapa de procesos u otra representación gráfica que facilite la
transferencia de información. Así, .la escasa difusión de la información de
procedimientos técnicos de los repuestos ya que para el 67% (cuadro 13) no se
realizaron acciones de difusión sobre los procedimientos, procesos ,
documentos, etc. quedando supeditada al interés propio de cada trabajador.
desfavorecen su funcionalidad en el trabajo, ya que no permite identificar la
pertenencia del repuesto a un sistema determinado generando problemas para
su ubicación, monitoreo y control. Coincidiendo con la investigación realizada por
Cruz en cuya investigación demostró que el personal con programas de
capacitación es 0%; esto como una deficiencia importante en las empresas.
Todo lo señalado genera dificultades a su vez en el control de stock; así para

el 58% (cuadro 15) solo a veces se registra las cantidades en existencia de
repuestos en los documentos de stock, según el 84% eventualmente o nunca el
sistema de información asegura la disponibilidad oportuna de los repuestos, no
existiendo una actualización permanente y según la mitad nunca se mantiene un
stock mínimo dando lugar a la no disposición oportuna de los repuestos; un
deficiente control de movimientos de repuestos, generando desperdicio de
tiempo.
41
Todas estas deficiencias en la gestión de stock representa un importante
retraso en el proceso de reparación o recambio de repuestos y por ende el
proceso productivo por paralización de la maquinaria; lo que no permiten la
fluidez del proceso productivo. Respecto a la categorización de los repuestos en
A,B y C en la gestión de stock a fin de facilitar su ubicación y tener la disposición
oportuna de estos no se encuentran clasificados de esta manera, sino de forma
genérica; lo que coincide con los resultados de la investigación realizada por
Martínez en Graña y Montero, que encontró la existencia de una inadecuada
clasificación de materiales ya que utilizan una clasificación proporcionada por el
sistema, lo que ocasiona la poca facilidad para encontrar los materiales, que en la
mayoría de casos ocasiona pedidos insulsos de material. Demostrando que no se
utilizan métodos sistemáticos que ayudan a la clasificación, y tal como lo afirma
Pineda en los resultados de la investigación que un plan de abastecimiento
establece una forma de trabajo para el área de logística que garantiza el correcto
abastecimiento y respaldo de stocks mínimos.
Haciendo una proyección según requerimiento se encontró que los repuestos de

alta rotación que deben mantenerse en stock o los considerados “A” según el
58% (cuadro 16) solo a veces o nunca se encuentran en stock y los repuestos
cuyo requerimiento es menor o que podrían considerarse en la categoría C,
según la mayoría siempre se encuentra en stock. También Gutiérrez en su
investigación sobre Gestión óptima de abastecimiento en una empresa
Distribuidora encontró que el nivel de inventario es irregular ya que la
disponibilidad de stock es insuficiente en algunos productos, o por el contrario en
otros se presenta sobre stock por una sobreestimación de las ventas; en ambos
casos se evidencia la necesidad de la aplicación de un método como el ABC
que favorezca la gestión de stock
En la gestión de stock de repuestos en la empresa se encuentras varias

deficiencias que repercuten en la disposición oportuna o cuando se necesitan los
repuestos, entre las principales se puede señalar que no se ha realizado un
análisis de la lista de repuestos adquiridos en periodos anteriores (uno o dos
años) y tampoco se sabe que elementos consumen habitualmente cada
máquina, esto según el 75% (cuadro 17), lo que no permite contar con los
42
conocimientos necesarios para realizar procesos sistemáticos de planificación;
además como factor que dificulta la gestión de stock es que es alta la cantidad de
repuestos que se fabrican bajo pedido, lo que demanda de procedimientos
específicos para adquirirlos generando demorar en su adquisición.
De esta manera se comprueba y reafirma que el tiempo que demanda la

reparación de las máquinas cuando se malogran en la Planta de Lavado y
Peinado de la Empresa Michell y Cia S.A. es excesivo; porque además según
las tres cuartas partes del personal que labora en esta área (cuadro 1) considera
que no todos los procedimientos previstos en la reparación de las máquinas son
indispensables; existiendo algunos que pueden obviarse. Así también existen
alguna procedimientos demasiado complejos que retardan la operatividad, esto
según el 67% y para la tercera parte todas los procedimientos son poco
funcionales en la práctica y también señalan que la mayoría de tareas no se
encuentran distribuidas adecuadamente dentro del procedimiento; de esta
manera la mayoría de estas actividades representan un significativo desgaste de
tiempo innecesario.
Los propios trabajadores reconocieron que en el procedimiento

administrativo se invierte tiempo excesivo para la reparación de una maquina; o
sea en la realización de procedimientos informativos como llenado de formatos,
solicitud de pedido, etc. pero mucho más tiempo se invierte en la búsqueda del
repuesto en el almacén o proveedores siendo excesivo para la gran mayoría,
esto por deficiencias en la localización, inventarios y stock desactualizado, entre
los más importantes. Mientras que la recepción y verificación se realiza dentro del
tiempo promedio. Por otro lado, el tiempo invertido en el montaje o recambio del
repuesto se realiza en forma rápida o en el tiempo promedio esperado, 8% y
65% respectivamente; pero sumado el tiempo invertido en el procedimientos
administrativos y en la localización de los repuestos en almacén para lograr la
operatividad de la maquina es excesivo, según el 83%.
Entonces la mayor inversión de tiempo usado para la reparación o

mantenimiento de la máquina, es excesivo; sobre todo en la búsqueda del
repuesto en el almacén; eso por las deficiencias de gestión de stock, sobre todo
43
en lo que respecta al proceso de codificación; así también, para la mayoría es
excesivo el tiempo que se invierte en los procedimientos administrativos.
Consecuentemente el costo invertido por el desgaste de tiempo es muy alto
para el 75% (cuadro 21), ya que como se aprecio en todo el proceso para poner
en operatividad la maquina; o sea desde que se informa de su necesidad de
reparación hasta entrar en operatividad nuevamente se produce una inversión
del tiempo excesivo, generando altos costos respectivamente para la empresa.
44
PROPUESTA DE MEJORA
45
46
9. PROPUESTA
9.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
9.1.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Razón Social: MICHELL Y CIA S.A.
Domicilio Fiscal: Av. Jacinto Ibañez 436 Parque Industrial Arequipa
Actividad Económica: Fabricación de Productos Textiles
9.1.2. RESEÑA HISTÓRICA
Con más de 85 años de experiencia y conocimiento en el proceso de la

fibra de Alpaca, Michell & Cía. es el pionero, principal productor y
exportador mundial de tops e hilados de Alpaca. Frank W. Michell funda en
1931 Michell & Cía. dedicada a la compra, clasificación y comercialización
de fibra de Alpaca y lana de ovino. Identificada totalmente con la Alpaca,
su objetivo fue hacerla conocida en todo el mundo y mostrar las bondades
de este singular producto andino.
Las Alpacas (lama pacos) son uno de los más hermosos camélidos
sudamericanos. Relacionados con las Llamas, Guanacos y las Vicuñas,
las Alpacas han sido valorizadas por su fibra desde los tiempos pre – Incas
debido a las propiedades y la calidad de su pelo. Existen principalmente
dos tipos de Alpacas: Huacayo y Suri.
9.1.3 VISIÓN, MISION, VALORES Y OBJETIVOS
A. Visión
Consolidarse como el mejor proveedor integral de productos de Alpaca y
Camelidos Sudamericanos.
B. Misión
Somos una empresa dedicada a la fabricación de hilados y tejidos de fibra
de alpaca para el mercado nacional e internacional, con sistemas y
47
procesos eficientes y personal comprometido para brindar el mejor servicio
y producto.
9.2 PROPUESTA DE GESTION DE STOCK DE RESPUESTOS BASADO EN

EL METODO ABC
9.2.1 OBJETIVOS
A. Objetivo General
Diseñar un sistema integrado de stock de repuestos, basado en el

método ABC, para optimizar la gestión de stock en la planta de Lavado
y Peinado de la Empresa Michell y Cia S.A.
B. Objetivos específicos
a. Mejorar el sistema de codificación en todo su proceso de

catalogación, especificación, simplificación y estandarización.
b. Implementar un adecuado sistema de control de stock a partir de la
aplicación sistemática de clasificación y de mejora de registros y
sistemas de información
c. Analizar el equilibrio de stock mejorando la eficiencia de procesos.
d. Reducir los costos por desgaste de tiempo y mantenimiento de stock
innecesario
e. Mejorar los sistemas de información a fin de que se optimice el
proceso de compra
9.2.2 FUNDAMENTACIÓN
Se tiene que crear un sistema integrado funcional, para mejorar el proceso

de requerimiento, atención de materiales-productos y direccionamiento de
costos desde almacén.
48
En toda área Logística debe existir “básicamente” 4 secciones: Compras y
almacenes , control de inventarios y Codificación; sin embargo en la empresa
Michell solo se cuenta con las dos primeras; siendo almacén la que asume el
trabajo de control de inventarios y de codificación
El estudio realizado ha demostrado la problemática existencia a nivel de

la gestión de stock, fundamentalmente a nivel de codificación, control de
stock, de equilibrio, lo que trae como consecuencia principal el excesivo
tiempo que se tiene que invertir en la búsqueda, localización, monitoreo y
control de los repuestos, el desconocimiento de la catalogación y el retraso
que se produce en la reparación o recambio de repuestos
De allí que se considera como una alternativa viable la aplicación del
método ABC el cual beneficiara a varias áreas de la empresa; ahorrando gran
cantidad de tiempo y reduciendo los costos que actualmente significa para la
empresa.
9.2.3 ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN:
A. PRIMERO: Elaboración del catálogo
Previamente se realiza la identificación de repuestos ABC,

Se identifican los repuestos según criterios de movimiento e
importancia, bajo un sistema de catalogación sostenible y con apoyo de
reportes con información relevante:
Items considerados en el nuevo catálogo:
Código + Descripción + Unidad-medida + Número de parte+
Clasificación + Origen+ Código de ubicación + Detalle.
Código: Es numérico, identifica al producto.
Descripción: de acuerdo a características normadas de acuerdo al grupo
o familia, considerando abreviaturas, puntos, comas, espacios, cantidad de
caracteres, otros.
Unidad de medida: sólo 2 caracteres, ejemplos: PZ, KG, LB.
Número de parte: Mayormente código de fabricante. Tener en cuenta los
espacios, puntos, comas, guiones, letras, números, etc.
49
Clasificación: De acuerdo a movimientos y aplicando el algoritmo
propuesto debe señalar por default si es A,B o C.
Origen: Si es de procedencia Nacional o Importación, de acuerdo a última
compra.
Código de ubicación: Código alfanumérico de acuerdo a norma de lugar
donde se encuentra el repuesto. Ejemplo :Zona (letra), número de estante
(número de dos dígitos hasta 99 opciones), Cruce de fila (letra) y columna
(número de dos dígitos hasta 99 opciones).
50
Figura N°1
Forma de codificar un estante
Fuente: Codificación En: http://logispyme.wordpress.com/2013/
Detalle: Columna donde se adiciona datos adicionales de la descripción

(medidas), iconos con planos, hoja técnica, códigos de sustitutos.
Se realizaron procesos de simplificación a través de un sistema depurar

(inactivar), los códigos que tengan cero en stock y sin movimiento en 10
años. Asimismo identificar y depurar los ítems de repuestos obsoletos, que
ya no se usan, con y sin stock.
Se Identificaron repuestos con varios códigos (Ejemplo: duplicidades) y

optar por uno, después de analizar el más conveniente. Esperando que
queden en cero los que tengan stock para inactivar su código y guardando
su historial conectándolo con el código activo, colocando el código inactivo
en el detalle, aplicando procedimiento según normas establecidas.
a. Aplicar algoritmo por movimiento anual ABC y cargar al sistema por

default: >3 anual= “A”, < 3 y > 1=”B”:
En el caso de “C” se considera todo lo demás. Pero debemos ser más
específicos considerando movimientos >1 en los últimos 5 años pero no
continuos. Esto puede presentarse de formas diferentes que hay que
51
analizar. Ejemplo: puede tener movimiento un año y el siguiente no, puede
tener movimiento cada 2 años. Es importante saber la cantidades de
repuestos consumidos.
Analizar con comité especializado por ser casos especiales. El caso de

obsoletos serán tratados como caso especial y tiene un proceso
específico.
b. Se debe considerar 2 alternativas de proceder:

1era. La que se va a tomar es arreglar el actual “Maestro de materiales” de
acuerdo a lo propuesto paso a paso en nuestro nuevo sistema de
catalogación. Tratando en la medida de lo posible de recuperar los
códigos existentes para no perder historial y si no se puede adicionar en
el nuevo código, en la columna DETALLE, el código anterior con su
historial.
2da. Otra alternativa, que queda como opción, es “borrón y cuenta nueva”,
empezar de cero, es decir a crear códigos nuevos a todos los repuestos,
el problema es que se pierde el historial del comportamiento del producto.
B. SEGUNDO: Trabajar a nivel de reportes y mejora del sistema de centro

de costos
. Para complementar efectivamente la “Gestión de Stocks” propuesta por el

sistema ABC, hay que desarrollar paralelamente 3 puntos:
a. Crear y mejorar reportes existentes:
Alta rotación, consumo por centro de costos, consumo por máquina y

destino, ingresos sin salida, pendientes y otros importantes. Que
finalmente ayuden a usar la base de datos y obtener información
necesaria para proyectar consumos. Por ejemplo:
 Reporte L0165800 Consulta de repuestos.
 Reporte L0177300 Alta rotación.
52
 Reporte L0171520 Ingreso sin salida.
 Reporte L01705A0 Consumo por centro de costos.
 Reporte L0171200 Consumo físico por grupo.
 Otros…
b. Mejorar sistema de CENTROS DE COSTOS:
Actualmente se encuentra en un estado incipiente y de mejorarlo

podemos direccionar bien nuestros consumos y controlar mejor los
COSTOS POR MÁQUINA Y ACTIVIDAD y tener información precisa de
sus gastos.
53
PROCEDIMIENTO PARA CREAR CÓDIGO DE MÁQUINAS:
Descripción: MÁQUINA + PROCEDENCIA + TIPO + AÑO + NRO DE
SERIE + OTROS
Por Ejemplo: GILL + NSC + GN6 + 1971 + 18964 = GILL NSC
GN6 1971-18964
Otro ejemplo: TEÑIDORA OBEM TCP 50 2006-206091
Ejemplo: 1ER NIVEL CONTINUA NSC CF-34 1979 18305 (39-40)
OBS. TIENE 2 FRENTES.
2DO NIVEL CONTINUA NSC CF-34 1979 18305 (39)
2DO NIVEL CONTINUA NSC CF-34 1979 18305 (40)
PASOS PARA MEJORAR EL SISTEMA DE ALIMENTACIÓN A

CENTROS DE COSTOS DESDE VALE DE SALIDA INICIAL DE
REPUESTOS A MÁQUINAS O ACTIVIDADES:
1° Se debe normalizar las descripciones de máquinas y actividades,

según procedimiento establecido. Tenemos los ejemplos anteriores
como referencia.
2° Revisar descripciones y datos de las máquinas en sus 3 niveles ,
verificando que sean los mismos datos y que correspondan a este juego
de niveles.
3° Completar, reducir o aumentar datos de las descripciones (año, nro
de serie, frentes…etc).
4°Crear códigos de máquinas si no hay
5° Anular duplicados.
6° Verificar ubicaciones de máquinas de acuerdo al plano oficial de
planta.
7° Coordinar y ponerse de acuerdo con producción sobre esta
descripción completa y la abreviada que usan ellos.
8° Se debe designar las personas que autorizan la creación de estos
códigos o instalar un comité, donde agrupe las personas autorizadas
para dar la orden de creación y la creación de estos códigos bajo los
procedimientos establecidos y su respectiva supervisión y verificación.
54
METODOLOGÍA:
55
El trabajo a realizar se centrara sólo en descripciones completas
tratando de considerar números de serie y año de todas las máquinas,
para en un futuro poder diferenciarlas y no tener problemas al tratar de
identificarlas , como suele suceder. En el caso del 3er nivel, que lo usan
Logística y Mantenimiento, disgregar las partes importantes que deben
considerarse en este, borrar los que están demás y aumentar los que
falten.
Se trabajará con el plano proporcionado por el área de Mantenimiento,
que debe ser actualizado. Considerar que la descripción en el 1er, 2do y
3er nivel deben ser iguales y en el tercer nivel agregar las partes
importantes de esa máquina o servicio si es el caso. Además, es
importante saber que el 1er nivel es (o debería ser) para Administración,
el 2do nivel es para Producción y el 3er nivel es para Logística y
Mantenimiento. Cada quien recurre a su nivel para obtener los datos al
detalle. Todos estos niveles terminan siendo parte de un centro de costo,
asignado en un nivel superior.
También es importante tener en cuenta que cuando le asignamos un
código numérico a cada máquina este debe ser diferenciado en el 1er,
2do ó 3er nivel, por ejemplo los del primer nivel deben empezar por el
Nro. 8, los de 2do nivel por el Nro. 4 y así, para diferenciar visualmente
en planta.
56
Figura N° 2
Ejemplo de sistema de costos planta LAVADO.
Fuente: Elaboración propia
57
Figura N° 3
Muestra de VALE DE SALIDA con código de máquina propuesto.
MICHELL Y CIA. S.A.

CODIGO ALMACEN VALE DE SALIDA Nº_______________________
AREA SOLICITANTE CENTRO DE COSTOS CODIGO SOLICITANTE
CANTIDAD CÓDIGO SALDO

CODIGO DESCRIPCIÓN UM
SOLIC. ATENDIDA MÁQUINA ACTUAL
OBSERVACIONES:
AUTORIZADO POR: FECHA DESPACHADO POR FECHA RECIBIDO POR FECHA
AÑO MES DIA AÑO MES DIA AÑO MES DIA

c. Compartir reportes de logística con todos los usuarios y por
medio de capacitaciones aprendan a usarlos, sacando el mejor
provecho a la información existente en la base de datos.
 Reporte L0165800 Consulta de repuestos.
 Reporte L0177300 Alta rotación.
 Reporte L0171520 Ingreso sin salida.
 Reporte L01705A0 Consumo por centro de costos.
 Reporte L0171200 Consumo físico por grupo.
 Otros.
58
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO PROPUESTO
Figura N° 4
Organigrama propuesto
GERENTE
ADMINISTRATIVO
SPONSOR
COMITE DE
GESTIÓN
Gerente de Gerente de
proyecto Operaciones
Gestor de Sup.
recursos Mantenimiento
Gestor de
Sup. Producción
cronograma
Equipo operativo Logística
Almaceneros Sup. Personal
59
9.2.5 EQUIPO RESPONSABLE Y MATRIZ DE INTERESADOS EN EL
PROYECTO.
A. Equipo responsable
Rol Nombres y apellidos / Funciones en el Proyecto

ÓRGANO
Sponsor Mauricio Chirinos Chirinos - Aprobar el proyecto.
(Auspiciador). / Gerente Administrativo - Participar en reuniones
de control y
seguimiento.
Gerente del Luis Alfredo Riveros Taco - Aprobar informes:
Proyecto / Logística-Almacenes. ABC, Locación,
capacitaciones, otros.
Especialista en Siboney Cupri Revilla / - Contratación de
control de recursos Logística – Compras. capacitadores.
- Control de costos del
proyecto.
Especialista en Luis Olazabal Furuya / - Control de
control de Sistemas. cronograma.
cronograma - Control e instalación de
software.
- Mejoramiento y
difusión de reportes.
Apoyo en Richard Zambrano - Trabajos físicos en

ordenamiento físico Jimenes / Almacenero. almacén y orientación
para código de de reportes..
ubicación
Apoyo en Ricardo Zuñiga Vilca - Trabajos físicos en
ordenamiento físico /Almacenero. almacén y orientación
para código de en reportes.
ubicación
60
B. Matriz de interesados
Nombres y Cargo/Órgano Rol en el proyecto Expectativas

Apellidos Principales
Mauricio Gerente Patrocinador/Sponsor Buscar mejora y

Chirinos Administrativo. eficiencia en este
Chirinos proceso.
Gonzalo Gerente de Encargado de Buscar mejora y
Zúñiga Operaciones proporcionar recursos eficiencia en este
Alvarez para la sostenibilidad proceso.
del proyecto.
Eduardo Superintendente Encargarse que su Buscar mejora y
Bustamante de personal se adapte al eficiencia en este
Calderón Mantenimiento cambio. proceso.
Javier Valdivia Superintendente Encargarse que su Buscar mejora y
de Producción personal se adapte al eficiencia en este
cambio. proceso.
Usuarios de Jefes de áreas Apoyar mejora del Mayor conocimiento
Mantenimiento proceso. de Logística, TI y
mejorar tiempos de
atención y su
eficiencia.
Usuarios de Supervisores Apoyar mejora del Mayor conocimiento
Producción proceso. de Logística, TI y
mejorar tiempos de
atención y su
eficiencia.
Usuarios de Personal Apoyar mejora del Mayor conocimiento
servicios proceso. de Logística, TI y
mejorar tiempos de
atención y su
eficiencia.
Terceros Proveedores Apoyar mejora del Buscar mejora y
proceso. eficiencia en este
proceso.
Luis Olazabal Sistemas Gestor de cronograma Control de tiempos
Siboney Cupri Compras Gestor de compras Control de compras
R.Zambrano y Almaceneros Apoyo interno Efectividad en
R. Zúñiga almacenes manejo de
repuestos
61
9.2.6 ASPECTOS QUE COMPRENDE:
9.2.6.1 A nivel de codificación se plantea:
MODIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y RECODIFICACIÓN DE LOS

REPUESTOS PARA LA PLANTA LAVADO PEINADO TINTORERIA-
ACABADOS.
A. Aspectos que comprende:
a. Catalogación: Con el fin de mejorar la catalogación se elabora una

lista actualizada de todos los repuestos y accesorios requeridos para
el trabajo de mantenimiento. Al existir un catálogo general de estos
se considera introducir las mejoras necesarias sobre todo lo que
respecta a NORMALIZAR procedimientos de identificación,
clasificación y CODIFICACIÓN, teniendo muy en cuenta tipo de
repuestos a que grupo o familia pertenecen, que es lo que debemos
considerar en cada columna de este.
b.
Código+Descripción+Unidad-medida+Número-de
parte+Clasificación+Origen+Código de ubicación+Detalle.
En este proceso se involucra al usuario por el “juicio de expertos” y

a manera de capacitación.
En la clasificación existente se consideraban el registro

siguiente:
62
CUADRO N° 22
REPORTE DE ROTACION (0177300)
Cantidad por año
Código Descripción Saldo mínimo Saldo actual 2014 2015 2016
CATALOGACIÓN PROPUESTA:
Catalogación general “Maestro de Materiales”
Código Descripción Unidad N° de 0rigen Clasifi Código Detalle
de parte del cación de
medida. fabricante ubicación
Catalogación de reporte de rotación por periodo (mes o año)

Código Descripción N° de Unidad 0rig Clasific Saldo Saldo Saldo Cantidad por año
parte del de en ación actual mínimo pendiente 2014 2015 2016
fabricante medida
63
c. Simplificación: Se realizó la reducción de los repuestos y accesorios; en
el caso de estos últimos se encontraron piezas que cumplen la misma
función por lo que bajo criterios técnicos aportada por los especialistas
se opto por un solo tipo
d. Especificación: Tomando como referencia los datos existentes y
corroborando con los repuestos y accesorios se realiza una descripción
detallada incluyen medidas, formato, tamaño, peso, etc.
e. Normalización: Este proceso se realizó describiendo las aplicaciones de
cada repuesto y accesorio, unificando criterios formalmente y lineando
sus procedimiento; realizándose además procesos de difusión a través
de capacitaciones y material impreso. Así se definen la cantidad de
caracteres, abreviaturas, códigos
f. Estandarización: se lograron estandarizar a un 20% de accesorios que
presentaban similitud en peso, medidas y usos reduciendo las
cantidades de tipos de accesorios.
B. Metodología.
a. En el caso de codificación de máquinas el trabajo se realiza a través de

las descripciones completas considerando números de serie y año de
todas las máquinas, para en un futuro poder diferenciarlas y no tener
problemas al tratar de identificarlas. En el caso del 3er nivel, que lo usan
Logística y Mantenimiento, se disgregan las partes importantes que deben
considerarse en este, se borraron los datos no necesarios y se
aumentaron los faltantes.
Los registros usados son el plano proporcionado por el área de
Mantenimiento, registros existentes, manuales, entre los más importantes.
Se considera en la descripción en el 1er, 2do nivel iguales; para en el
3er nivel agregar las partes importantes de la máquina o accesorio.
Determinando que el 1er nivel sea para Administración, el 2do nivel para
Producción y el 3er nivel para Logística y Mantenimiento. Cada quien
recurrira a su nivel para obtener los datos al detalle.
64
Se ha considera en la asignación de código a las maquinas diferenciación
en el 1er, 2do ó 3er nivel, por ejemplo los del primer nivel deben empezar
por el Nro. 8, los de 2do nivel por el Nro. 4 y así, para diferenciar
visualmente en planta.
Procedimiento en la creación del código de máquinas y repuestos
Descripción:
Máquina + Procedencia + Tipo +Año + de serie
Nro. +
Otros
GILL + NSC + GN6 + 1971 + 18964
GILL NSC GN6 1971-18964
 En el caso de codificación de repuestos hay que normalizar

diferenciando a que tipo de familia o grupo pertenece, su origen (nacional
o importación), si es necesario número de parte, clasificación, detalles
específicos y secundarios, que es lo que va en la descripción y que es lo
que va en detalle de acuerdo a ello, entre otras cosas, se busca
estandarizar procedimiento de creación de códigos.
Descripción repuesto de un grupo o familia:
Modelo 1: Familia rodamientos
Repuesto +Nro +Sufijo Nro. de+ Unidad +

origen +
Clasificación Detalle +
+ . parte de
Medida
Rodamiento+6201 + 2RSC3 + 6201 + PZ + N (Nacional) + B +

Rígido
Rodamiento 6201 2RSC3 6201 PZ N B RIGIDO
Entonces en la codificación se considera un resumen de la descripción

especificada en el catalogo
Modelo 2: Familia repuestos Gill
Repuesto + Nro. de +
Unidad origen+ +
Clasificación Detalle+
parte de
Medida
65
Guía delantera + GN 13750 AP + PZ + I (importación) + A + Fe.Fu
Guía delantera GN 13750 AP PZ I A Fe.Fu
Cabe señalar que en el catálogo el espacio para colocar descripción es

limitado, porque existen otras columnas con información importante.
b. Procesos realizados
Los procesos realizados y resultados obtenidos se precisan en lo
siguiente:
 Creación de códigos y descripciones nuevas y arreglo de los ya
creados.
 Se describieron según un orden y procedimiento establecido paso a
paso, normalización.
 Se verifican descripciones, identificando y clasificación de acuerdo a
grupos.
 Se completaron en algunos casos, en otros se reduce y en otros se
aumentaron datos de las descripciones, número de parte, serie y
otros.
 Se procedió a inactivar los códigos duplicados con sus historias.
 Se crean códigos de ubicaciones de acuerdo a grupos, en orden
alfabético, tomar en cuenta pesos, tamaños, accesos.
 Se designan las personas que autorizan la creación de estos
códigos o instalar un comité, donde agrupe las personas
autorizadas para dar la orden de creación y la creación de estos
códigos bajo los procedimientos establecidos y su respectiva
supervisión y verificación.
c. Aspectos administrativos.
*Recursos Humanos y materiales: De acuerdo a Organigrama y
cuadros de equipo de trabajo y equipo de interesados de los puntos 3.4 y
3.5.
*Cronograma: Dependiendo del apoyo que proporcione la Gerencia de
Operaciones, este trabajo demandara 5 meses, incluyendo el vaciado de
información en base de datos.
66
9.2.6.2 APLICACIÓN DEL METODO ABC
A. Clasificación
Clasificación de los repuestos en categorías, según criterios de
movimiento anual por productos y por grupos, según reporte de los
últimos 10 años teniendo como fuente el reporte de movimientos
= Más de 3 movimientos anuales

A
B = De 1 a 3 movimientos anuales
Más de 1 movimiento
C acumulable en 5 años.
Cabe señalar que no se consideraron aquellos repuestos que no tuvieron

movimiento alguno en los últimos 10 años a ser depurados.
CUADRO N°23
RESUMEN DE CLASIFICACION DE MATERIALES
Total de Materiales ni %
Repuestos Tipo A 109 4%
Repuestos Tipo B 559 21%
Repuestos Tipo C 2004 75%
TOTAL 2672 100%
Fuente. Elaboración propia
67
GRÁFICA N°22
RESUMEN DE CLASIFICACIÓN DE MATERIALES
75%
80%
60%
40% 21%
20% 4%
0%
REPUESTOS A B C

Después de haber aplicado el Método ABC, en la grafica se aprecia que
de la clasificación realizada de los repuestos según movimiento de éstos ya
establecidos, el 4% corresponde al tipo de repuestos A, el 21% al tipo de
repuestos B y el porcentaje restante o el 75% corresponde al tipo de
repuestos Ce los artículos representan el 20% de la inversión.
Así, los repuestos A presentan el porcentaje menor; en tanto que los

repuestos B abarcan un termino intermedio y los repuestos C incluyen la
mayor cantidad de repuestos. Este sistema permite administrar la inversión
en 3 categorías o grupos para poner atención al manejo de los repuestos
según los movimientos que tienen de tal forma que la inversión sea la
adecuada, ahorre el espacio; así como su deterioro y posible obsolencia;
favoreciendo de esta manera la gestión de stock en la empresa.
1er paso: Lista de repuestos
Entre los repuestos y accesorios que existen en general en la empresa y

que no se encuentran debidamente ordenados y sin criterios de clasificación
definida y normada:
Soldadura eléctrica
68
Accesorios para soldar
Ferretería
Pegamentos
Pinturas
Accesorios de electricidad
Rodamientos
Cadenas y candados
Fajas en V, eslabonadas y dentada
Correas
Resortes
Bandas
Barretas
regletas
Insertos
Guarniciones 8elastica, rigida
Carbones y sellos mecánicos
Equipos menores
Cardas
Amortiguadores
Ejes
Freno
Engranajes
Laminas
Topes
Tubos
Condensadores
Estiradores
Ganchos
Pinzas
Resortes
Rodillos
Cepillos
Empaquetaduras
Calderos
69
Lamparas
Plancha filtrante
Cartuchos
Boquillas ulverizantes
Electrovalvulas
Electro bombas
Accesorios
Elementos químicos
Elementos de limpieza
Neumáticos
2do. Paso Clasificación y codificación propuesta
Criterio: Agrupación de los repuestos según tipos de repuestos por

familia considerados para el mantenimiento; así como los
accesorios y otros.
70
CUADRO N° 24
CLASIFICACION POR FAMILIA DE REPUESTOS
CODIGO DE GRUPO
Grupo I 101 Envases de polietileno

102 Envases de yute
104 Etiquetas
111 Accesorios e insumos de embalaje
Grupo II 201 Ablandadores de agua

202 Productos químicos
204 Enzimaticos/antiestáticos
205 Detergentes
206 Productos químicos especiales
Grupo VI 601 Aceites, grasas y lubricantes

603 Combustibles
604 Gases combustibles
Grupo VII 701 Soldadura

702 Soldadura eléctrica
703 Accesorios para soldar
902 Ferretería en general
903 Pegamentos, sintéticos
Grupo X 1004 Pintura interior, exterior, base

Grupo XII 1201 Seguridad y protección
1203 Insecticidas y desinfectantes
1204 Accesorios de higiene y limpieza
Grupo XIV 1410 Accesorios para instalación
Grupo XX 2001 Rodamientos
Grupo XXI 2101 Cadenas simples

2102 Cadenas dobles
2105 Candados para cadenas y medios pasos
2201 Fajas en V
Grupo XXII 2202 fajas optimat. Eslabonadas
2204 faja dentada
2206 Correas
2207 Correas Abait
2221 Fajas dobles
2223 Fajas transportadoras
2224 Grapas p/faja
Grupo XXIV 2418 Seguros Seeger
71
Grupo XXV 2501 Resortes de comprensión
Grupo XXVI 2604 Bandas, barretas, regleta, otros (peines)

2605 Insertos
2611 Guarnición elástica
2612 Guarnición rígida
Grupo XXVII 2719 Carbones
Grupo IL 4933 Sellos mecánicos
4994 Equipos menores
Grupo L 5301 Carda Rhibeau – f-
5402 GILL NSC GN5
5408 GILL GC15
5410 Estirador intersegtin santa Andrea
5503 Peine NSC PB-28
5507 Peine NSC PB-32LF
5508 Peine PB – 32 FL 1000
5510 Peine NSC PB-33LF
5512 Peine ERA LF
5955 Continua NSCSCHLUMBERGER
Grupo LXX 7105 Caldero Cleaver & Brooks
7107 Caldera Cleaver Brooks CB 600-500-
150PSIG
7303 Hunidificador Mazzini
7307 Hunidificador AKIMIST AKI-JET D
7702 Diagramador de fibras 74/79 WS
7705 GR Pulverizador Enzinaje Caipo
7802 Montacarga Nissan Mod. VB01
Grupo LXXX 8001 Bomba dosificadora Mod. B-121-S
8004 Equipos de bombeo varios
3er. Paso: Se procedió a clasificar documentalmente y distribuirlos

físicamente en el almacén todos los repuestos y accesorios existentes; esto
según la clasificación ABC efectuada, teniendo como base los resultados
del índice de rotación.
9.2.6.3 POLITICAS DE CONTROL DE STOCK

Se consideran los temas de codificación, reportes de existencia, manejo de
tiempos tanto de compras, como de reposición, registros.
Se considera el establecimiento de las siguientes políticas:

a. Respecto a la codificación: Una de las principales políticas de stock en lo
que respecta a codificación es: No aceptación de solicitudes o pedidos al
almacén con datos incorrectos o faltantes en las descripciones como:
72
Números de parte, unidades de medida, destinos, fechas, prontitud, firmas
autorizadas, no legibles, otros.
b. Reportes de existencia de repuestos para el control respectivo informatizado:
Considerar obligatoriamente los formatos propuestos en los que se indica:
El Reporte Nro. L0177300 se actualizará de forma automática e
informática, con parámetros establecidos según la aplicación del método
ABC en cuanto a resultados de movimientos; de esta manera se establece
la realización de control de stock e inventarios según el comportamiento de
los repuestos y accesorios basado en la clasificación y en cuanto a origen y
volúmenes; favorecido por el proceso de codificación realizada en etapas
anteriores y cargadas al sistema posteriormente.
La provisión se dará en forma metódica y sistemática evitando rotura de
stock, usando la información de reportes de las bases de datos “Maestro de
Materiales”; o sea cuanto se gasta realmente según clasificación, haciendo
una continuidad de pedidos a los proveedores, gestionando la reposición y
manteniendo el equilibrio de stock.
9.2.6.4 GESTION DE PROVEEDORES, REPOSICIÓN Y COMPRAS
INFORMATIZADAS
A. Objetivo: Gestionar los proveedores, mejorar el sistema de reposición y
compras a través de la informatización de la base de datos
B. Metodología
1° Se generó en el sistema el reporte L0177096 de consumos por
repuesto y por grupo de los últimos 10 años.
2° Una vez identificados estos repuestos A,B y C; después de su
codificación se procedió a cargar en el sistema a este reporte 0177300 el
catálogo de reporte de rotación por periodo (mes o año)
3° En el reporte presentado encontramos repuestos distribuidos de la
siguiente ,manera: 109=A, 559=B. El resto es conformado por 2004=C. El
total general es la sumatoria de A,B y C = 2672 repuestos y accesorios.
4° Generar en el sistema el reporte por default, generado por un
algoritmo simple por movimientos: > a 3 anuales = A, <3 y >1 = B, 3
movimientos en 5 años es C (evaluar con juicio de expertos), Sin
movimiento en 10 años es O (obsoleto). Previa revisión y evaluación de
expertos.
73
C. PROCESO PARA LA COMPRA Y GESTION DE PROVEEDORES
a. Recepción de pedidos o necesidades de requerimientos de material para
brindar un servicio solicitado.
b. Gestión de proveedores: En la gestión de proveedores se considera
realizar un proceso operativo dentro de este a fin de establecer contratos
previos definidos y establecidos, lo que permite contar con proveedores a
disposicion, previamente evaluados bajo diferentes criterios la calidad de
los repuestos y accesorios, seleccionandolos de la oferta de mercado y
estableciendo un sistema de coordinacion e infomracion a treaves de
medios multimedia.
A continuación se presenta el proceso operativo efectuado a nivel de los
proveedores
Figura N° 5
PROCESO OPERATIVO
BÚSQUEDA SELECCIÓN SEGMENTACIÓN ESTABLECIMIENTO

DE CONTRATO
*Realizar una
*Organizar la Evaluación Negociación y
evaluación del
información a través según descripción de
mercado de
del agrupamiento de criterios: normas en la
proveedores de
los proveedores según Precio prestación del
repuestos
repuestos y accesorios Calidad servicio
*Buscar y
que ofertan Tiempo Generar
localizar a los
Certificación relaciones
proveedores
*Registrarlos en una estrechas y de
según
ficha manual y compromiso
requerimientos
cargada al sistema con los
*Determinar proveedores
fuentes de computarizado de los
abastecimiento proveedores
*Registros potenciales
computarizado alternativos
74
*Evaluación de proveedor: Con el fin de mantener proveedores eficientes
se considera periódicamente evaluar a los proveedores que tiene la
empresa para repuestos y accesorios; por lo que se aplicaran los
siguientes criterios de evaluación asignando un puntaje de 0 a 10 puntos.
CUADRO N°25
EVALUACION DEL PROVEEDOR SEGÚN DESEMPEÑO
PROVEEDORES
N° 1 N° 2 N° 3
Factores de desempeño del proveedor
Puntos Puntos Puntos
(0-10) (0-10) (0-10)
Tiempo de entrega de pedido
Coordinación
Flexibilidad del repuesto o accesorio
Cumplimiento y puntualidad
Calidad
Certificación del proveedor
Servicio post venta
*Estrategias de gestión con los proveedores

 Considerar en la negociación aspectos técnicos, económicos y logísticos
para seleccionar la cotización mas competitiva sin reducir la calidad.
 Realizar una clasificación y actualización permanente de los perfiles de
proveedores
 Revisión periódica, continua y cualitativa del funcionamiento de los
proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos
 Reuniones estratégicas con proveedores seleccionados para evaluar:
 Definir prioridades para siguientes periodos, indicadores a ser utilizados,
objetivos y límites
 Asegurar el cumplimiento de objetivos del jefe de compras y los
proveedores
 Construir relaciones con los proveedores
 Reajuste de costos de los materiales, servicios y transporte
 Calidad de los bienes, materiales, insumos y productos
75
 Aspectos financieros que puedan poner en peligro la continuidad de
aprovisionamiento.
 Enviar solicitud o incluyendo especificaciones del producto o servicio,
requisitos de entrega y de servicio, solicitar estructura de precios, y los
términos y condiciones financieras.
 Realizar seguimientos para fomentar una mayor respuesta.
 Seleccionar la cotización más competitiva sin reducir la calidad.
 Considerar en la selección de proveedores aspectos técnicos,
económicos y logísticos
 Clasificación y actualización permanente de los perfiles de proveedores
c. Compras: Análisis crítico de la requisición de compra para evitar entregas
adelantadas, Compras excesivas, muy sofisticadas o especificaciones
inapropiadas de los bienes y servicios.
*Reducción del precio a través de la competitividad entre ofertas y
negociación con los proveedores .
*Emisión y gestión de la orden de Compra y contratos negociados para
asegurar los requisitos y objetivos previstos.
*Análisis crítico de los requisitos de los materiales y servicios que se
compran según la clasificación ABC.
*Evaluación cuidosa de ofertas y oportunidades que se ofrecen en los
mercados de venta de repuestos.
*Identificar el nivel óptimo entre cantidad, fecha de entrega y tipo de
transporte.
*Negociación de los términos y condiciones de la oferta y contratos.
Sistema de reposición: En el sistema de reposición se realiza lo siguiente:
*Objetivo: Incrementar la eficacia y la eficiencia en la disposición oportuna
de repuestos y accesorios.
*Estrategias
o Integrar relaciones de largo plazo con los proveedores potenciales.
o Adoptar modelos de negociación y prácticas eficientes: JIT,
automatización, racionalización de la oferta, globalización mercados de
suministro, y otros previamente analizados y simulados.
o Gestión del riesgo. Medición de los resultados (internos y externos).
*Proceso del sistema de compras
76
Figura N° 6
Diagrama de flujo
Diagrama Compras
Almacen Logistica Proveedor
Inicio
Requerimiento
Compra
Cotización
Material
NO
Aprueba Cotización
SI
Emision de
Orden Compra
Recepción,
Verificación
NO
Cordinar con
Producto Conforme
Logistica
SI
Almacenamiento
Materia Prima
Fin

Indicadores de evaluación del proceso de compras
a. Nro. de días promedio en que se consumen los stocks disponibles por
materiales
b. Quiebres de Stock.
c. Tiempo de ciclo de compras
d. Tiempo que transcurre entre el pedido y la recepción (interna).
D. INFORMATIZACION DEL PROCESO DE COMPRAS
a. Objetivo: Garantizar el stock y flujo adecuado de repuestos y accesorios
a su debido tiempo, calidad y a un precio razonable.
a. Informatización: Previo trabajo coordinado con el ingeniero de sistemas
se cargo toda la información proporcionada y resultado del trabajo
77
realizado en las etapas anteriores en el sistema de cómputo a través de
red implementadas en las áreas correspondientes de Mecánica y Almacén.
Figura N° 7
Programación Electrónica del proceso de compras: Listado de proveedores
78
Figura N° 8
Ordenes de envío
Figura N° 9
Consulta de órdenes de compra
79
Figura N° 10
Consulta Solpeds sin pedido
80
9.2.6.5 CONTROL DE STOCK DE REPUESTOS Y ACCESORIOS
A. En el almacenamiento: Se trabaja el control de ingresos y salidas
Figura N° 11
PROCESO GENERAL DE ALMACÉN
EXTERNO INTERNO
PEDIDOS A RECEPCION Y ATENCION UBICACIÓN Y DESPACHO

PICKING
PROVEEDORES ALMACENAMIENTO DE PEDIDOS LOCALIZACIONO
INTERNOS N DE PEDIDOS
INTERNOS
Verificacion De Revisión de documento Preparación Registro

la calidad de pedido del repuesto de
REGISTRO DE
INGRESOS Ubicacion Ubicación según o accesorio salidas
codificacion
A. Recepción de proveedores:
a. Registro De Ingreso respecto a la cantidad, calidad y condiciones
pactadas
b. Verificar que los tipos de artículos, su variedad y su cantidad coincidan
con las órdenes emitidas por el departamento de compras y con el
registro de envío que emite el proveedor.
B. Almacenamiento
a. Desembalaje: Llegado el pedido se procede a desembarcarlo
b. Se realiza el proceso de codificación
c. Ubicación según sus codificaciones y clasificación ABC
d. Actualización de inventarios y stock, en forma automatizada y manual.
C. Pedidos Internos Computarizado: Procedentes del Área de
Mantenimiento:
a. Solicitudes de pedidos de repuestos y/o accesorios del Área de
Mantenimiento a través de medios informáticos.
b. Recepción informática de los pedidos del área mencionada a cargo del
responsable de almacén
c. Ubicación y localización de los repuestos y/o accesorios solicitados
81
d. Preparación de los repuestos y/o accesorios pedidos verificando la
conformidad de las descripciones de solicitud especificadas.
e. Despacho (registro de salidas informatizada)
*Entrega comprobando la conformidad
*Registros de salida en la computadora
*Actualización de inventarios y stock
Figura N° 12
Diagrama de Flujo
Fu
ent
e: Elaboración propia
82
D. Control y actualización de Stock de repuestos
a. Objetivo: Mantener los inventarios y stocks actualizados para
asegurar la disposición de los materiales, en las mejores
condiciones y contar con un eficiente sistema de registros,
reduciendo los costes de almacenamiento.
b. Estrategias
*Uso de prácticas de codificación
*Clasificación de los repuestos ABC
*Registro continuo y actualizado de todos los ingresos y salidas de
los repuestos y accesorios requeridos por el Área de Mantenimiento
*Sincronización de stocks
*Implementación de la política “just-in-time”
Figura N° 13
Registro de evaluación
83
9.2.7 CRONOGRAMA
Agosto Septiembre Octubre Noviembre

Identificar y Clasificar ABC.
Catalogación: Normalización,
identificación, clasificación y
codificación.
Crear, mejorar, compartir reportes de
consumo y destino.
Mejorar sistema de centros de costos.
Compartir reportes de consumo con
usuarios, con capacitación.
9.2.8 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA

A. Costos por tiempo
CUADRO N°26
Tiempo promedio en el proceso de compra
SISTEM MODELO
Proceso de compra A PROPUEST
ACTUAL O
Tiempo de llegada del pedido 2 días 1/2 día
Tiempo de coordinación 2 días 1 días
proveedores
Tiempo órdenes de Compra 2 días 1/2 día
Tiempo recepción de pedido 9 días 1 días
Tiempo total 15 días 3 días
GRÁFICA N°23
Tiempo promedio en el proceso de compra
9
9
8
7
6
5
4 2 2
3 2
2 1 0.5 1
0.5
1
0
Tiempo de llegada Tiempo de Tiempo órdenes de Tiempo recepción
del pedido Cotización Compra de pedido
Sistema actual Modelo propuesto
84
Los resultados comparativos sobre el tiempo demandado por el proceso
de compras en sus diferentes etapas o tiempo transcurrido entre la
compra, la remisión de proveedores y la recepción de la mercadería en el
almacén; en el sistema actual con el sistema propuesto se aprecia el tiempo
total promedio usado en el primer caso es de 15 días; el cual se redujo a 3
días; observándose por tanto una importante reducción de tiempo y un mejor
rendimiento respecto al desgaste de tiempo y con ello una mayor
disponibilidad de la mercadería en forma oportuna; cabe señalar que el
mayor ahorro con la informatización se produjo en la etapa de pedido y
cotización.
B. Costos por línea de producción paralizada:
Procedimiento para calcular monto en dólares que se pierde por máquina
parada.
450000 kg. de producción Lavado
300000kg. de producción Peinado.
750000kg. por mes. Producción total.
750000 x $20 = $15000000 mensuales.
$15000000 / 7 lineas = $2142857.14 por linea
$2142857.14 / 30 dias = $71428.5713 por día cada línea de producción
CUADRO N° 27
DISMINUCIÓN EN EL GASTO EN LA MATERIA PRIMA, SEGÚN
PRESUPUESTO, AL OPTIMIZAR OPERATIVIDAD DE LA MAQUINARIA
(En dólares americanos)
Producción Precio Venta mes Cantidad Venta mes Venta por Afectación Gasto por Disminución Reducción
lavado y venta aproximado de lineas por linea de linea de designada máquinaria del gasto del gasto en
peinado en promedio de producción producción 20% por parada por el
kg. X mes por kg. producción diaria (30 linea de (tiempo 15 disminución presupuesto
en plantas dias) producción días/año). del tiempo de las
parada de compras
diaria operatividad año.
de
maquinaria
(de 15 a 3
días)
750,000.00 20.00 15’000,000.00 7 2’142,857.14 71,428.57 14,285.71 214,285.71 42,857.14 171,428.57
Fuente: área de logística de la empresa miches y cía. S.a.

Elaboración: propia
85
CUADRO N° 28
DISMINUCIÓN DEL GASTO, APLICANDO EL MÉTODO ABC, AL OPTIMIZAR
LAS COMPRAS DE REPUESTOS PARA EL MANTENIMIENTO DE LA
MAQUINARIA, EN UN PERIODO DE UN AÑO.
(En dólares americanos)
COMPRAS COMPRAS TOTAL DISMINUCIÓN DEL
IMPORTACIÓN NACIONALES GASTO EN LA
COMPRA DE
REPUESTOS
De 180,000.00 De 50,000.00 De 230,000.00 70,000.00
A 120,000.00 A 40,000.00 A 160,000.00
Fuente: Área de Logística de la Empresa Miches y Cía. S.A.
De esta manera cuando paraliza una máquina la línea de producción se ve
afectada en el 20% aproximadamente. $71428.5713 x 0.20 = $14285.7143
porque se trata de resolver el problema reasignando la materia prima a otras
líneas, mediante sobretiempos, sobrecargas y otros movimientos internos.
15 días demora máxima para reparación de máquina.
03 días demora mínima para reparación de máquina, la tendencia es a cero
días (ideal).
15 días por $14285.7143 = $214285.714 perdidos por máquina parada,
máximo.
03 días por $14285.7143= $ 42,857.1429 perdidos por máquina parada.
Mínimo teórico, puede ser cero, sólo algunos minutos, lo que dure el cambio
y puesta en marcha.
Diferencia $171428.57 de ahorro, evitando este gasto por emergencia con
buen manejo de ABC.
Hay que tener en cuenta que estos 15 días tomados son el máximo de
demora tomados de un caso extremo, que puede suceder de 1 hasta 5 veces
al año aproximadamente. Comprobándose la importancia y validez de la
aplicación de la gestión de stocks basados en el Modelo ABC en coordinación
con mantenimiento preventivo y no correctivo.
Nota importante: Tener en cuenta que históricamente en el año 2014 las
líneas de producción se vieron afectadas por paradas de máquina 4 veces. En
el 2015 3 veces, en el 2016 2 veces y su reparación y puesta en marcha se
tomó de 3 a 15 días.
86
Hay que tener en cuenta que la valoración actual del almacén es de $800,000
a esto hay que restar $300,000 que corresponden a insumos y material de
embalaje, quedando sólo de repuestos $500,000 . La idea cuando se mejora
la gestión de stocks es de mantener en almacén productos que cubran
mantenimientos preventivos, proyectados y tener solo un stock de seguridad,
tomando en cuenta lo anterior este proyecto va dirigido a bajar la valoración
de almacén a $150,000. Se propone reposiciones cada 6 meses, teniendo en
cuenta que los pedidos de repuestos de importación demoran 3 meses en ser
atendidos. Hay que tener en cuenta también los tiempos de vida útil por
repuesto A y B.
CUADRO N° 29
LISTADO DE MAQUINAS EN EL PROCESO DE PLANTA LAVADO
PEINADO EN LA EMPRESA MICHELL Y CIA S.A.
CENTRO DE MAQUINAS CANTIDAD
COSTO
LAVADO  ABRIDORAS  04
 LAVADORAS  05
 DESMANCHADORAS  06
 CALDERO  01
PEINADO  ABRIDORAS  03
 CARDAS  09
 ESTIRADORAS  20
 PEINES  48
 BOLERAS  06
 BOTATACHOS  08
 BUMPS  02
87
CUADRO N° 30
IDENTIFICANDO REPUESTOS ABC E INGRESANDO EL CÓDIGO DE
MÁQUINA DESDE EL V/S SE OBTIENE DATOS SOBRE CONSUMO
POR MÁQUINA ESPECÍFICA Y SE PROYECTA REPOSICIONES.
REPUESTOS TIEMPO DE NUMERO DE VALOR POR
VIDA UTIL EN MÁQUINAS EN JUEGO.
MESES. PLANTA.
BARRAS VARIO PARA 12 48 $3,000.00
PEINES
INSERTOS PARA 10-12 36 $ 500.00
CABEZALES DE GILLS
REPUESTOS PARA 12 36 $3,000.00
CABEZALES DE GILLS.
GUARNICIONES 60 09 $5,000.00
RÍGIDAS Y FLEXIBLES
PARA CARDAS
RODILLOS DE JEBE 30 29 ( EN LAS 5 $3,000.00
PARA LAVADORAS LAVADORAS)
MANDILES DE CUERO 3 48 $ 20.00
PARA PEINES
INSERTO PARA PEINE 3 48 $ 7.00
FIJO
TODOS A Y B.
88
CUADRO N°31
Entregas - despachos promedio oportunos
SISTEMA ACTUAL MODELO
PROPUESTO
19/50 47/50
38% 92%
GRÁFICA N°24
Entregas - Despachos Oportunos

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Se observa que el porcentaje de pedidos promedio oportuno actualmente

o sea considerando los plazos previstos en el despacho interno de repuestos
y accesorios es de 19 pedidos por mes que representa un 38% de pedidos
que se realizan en forma oportuna; en tanto que en el modelo PROPUESTO
arroja que 47 pedidos por mes que se realizan en forma oportuna; o sea
alcanza una taza de 92% de pedidos; demostrando que la disposición es
oportuna en un elevado porcentaje.
89
9.2.6.2 EVALUACION BENEFICIO COSTO
 Costo del Pedido: La propuesta sobre el costo consistirá en analizar el
número de pedidos anuales a fin de medir los índices de rotación, su
costo y la actualización de la clasificación; evitando además que se
repitan los pedidos lo que favorecerá la planificación. Evitar la repetición
de pedidos permitirá un ahorro. Así también, se reduce el costo de
tiempo en el pedido que anteriormente demandaba 3 días, con la
propuesta se reduce a 1 día.
 Costo de repuestos: Se reducen los costos al contar con proveedores
previamente seleccionados después de comparar las cotizaciones,
calidad, etc. y al no tener que improvisar la compra la cual generaría un
incremento en el precio por falta de disposición de tiempo para la
comparación de precios
 Costo de Almacenamiento: Con la propuesta se reducen los costos
que demanda el almacenamiento por ocupación del espacio de
repuestos y accesorios de baja rotación; así con la aplicación del Método
ABC permite la adquisición de los materiales según el índice de rotación
 Costo de Stock: Como consecuencia de la reducción de costos también
se reduce el costo de stock. Así el buen control y manejo del stock
permite un importante coste beneficio
9.2.6.3 MANTENIMIENTO Y RENTABILIDAD DE STOCK
Se establecen las formulas siguientes para medir:
STOCK MEDIO: Se aplicara el modelo denominado EOQ (Economic Order
Quantity). Este modelo representa los costes soportados en la gestión de
stocks.
Q*= cantidad almacenada o cantidad fija de pedido
Q*
2
El stock medio permitirá evaluar dos aspectos importantes relacionados
a costos:
90
FIGURA N° 14
ESQUEMATIZACÓN DE LOS COSTOS LOGISTICOS
Costes relacionados a la Costes de mantenimiento:

Vs
emisión de pedidos:
*Seguros
*Coste telefónico
*Suministros
*Costos tareas administrativas
*Almacenamiento
*Negociación de condiciones
*Personal
Menor cantidad de pedido Mayor volumen de pedido=

(Q*) es menor = stock mayor stock por término medio
medio menor. se mantiene en el almacén
Consecuentemente mayores
Consecuentemente menores
costes de almacenamiento,
costes de almacenamiento, pero
menor número de pedidos
mayor número de pedidos.
anuales Reducción del coste
Aumento del coste anual de
emisión de pedidos anual de emisión de pedidos.
Fuente: Área de Logística de la Empresa Miches y Cía. S.A

Equilibrio de stock = Porcentaje de pedidos

Valor del inventario de cada grupo
Material inmovilizado: SE determinara a través de la siguiente formula:
stock sobrante = stock medio – stock deseado
El stock medio es proporcionado por el análisis ABC (aplicación informática) y

el stock deseado es el stock aconsejable tener según su rotación
% stock sobrante = (stock sobrante) x 100

stock medio
91
CONCLUSIONES
PRIMERA.- La ejecución de los procedimientos en la empresa Michell y Cia S.A.

para obtener los repuestos del almacén y poner en funcionamiento las maquinas
presentan un significativo desperdicio de tiempo esto por las deficiencias en el
uso de los formatos, en los registros e instructivos sobre solicitud y recepción de
los repuestos; debido a una escasa normalización de la información relacionada
a la codificación, clasificación, control, entre otros; así también, se producen
demoras en la búsqueda y localización de los repuestos en el almacén debido la
inexistencia de un sistema de categorización que facilite su ubicación y
disposición oportuna desfavoreciendo la planificación de compra, gasto extra y
retraso en el proceso de reparación o recambio de repuestos.
SEGUNDA.- A través de la propuesta de la aplicación del Método ABC en la

gestión de stock se lograra una adecuada gestión de proveedores, se optimiza el
sistema de compras y mejora el proceso de almacenamiento, favorece el sistema
de control y manejo de stock; lo que consecuentemente mejora la disponibilidad
oportuna de los repuestos y accesorios y una reducción considerable del tiempo
en la operatividad de las maquinas.
TERCERA.- La aplicación del método ABC permitira una mejor codificación en la

gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y Peinado de la
empresa Michell y Cia S.A. ya que ofrece la posibilidad de codificar técnicamente
los repuestos en forma alfanumérica y en todo su proceso de catalogación,
especificación, simplificación y estandarización, unificando los ítems
considerados en los formatos, sistematizando la matriz a través del “Maestro de
Materiales”.
CUARTA.- Con la aplicación del método ABC se mejorara el control en la

gestión de stock de repuestos al clasificarlos en repuestos “A” que consideran
un porcentaje menor; los repuestos B abarcan un término intermedio y los
repuestos C incluyen la mayor cantidad de repuestos; mejorando la
92
administración de control de inversión según los movimientos que tienen;
optimizando el mantenimiento de equilibrio de stock y manejo de información.
QUINTA.- La aplicación del método ABC permitirá una reducción del gasto en el
presupuesto de las compras de materia primas, en el periodo de un año, de
aproximadamente US$. 171, 428.57 dólares y de US$: 70,000.00 dólares
americanos en la compra de repuestas para mantener operativa la maquinaria en
la Planta de vado y Peinado de la Empresa Michell y Cia S.A.
93
RECOMENDACIONES
PRIMERA.- Es imprescindible que se diseñen y ejecuten procedimientos

eficientes basados en el Método ABC que permitan corregir la deficiencias en el
uso de los formatos, registros e instructivos relacionados a la solicitud y recepción
de los repuestos; que se normalicen y mejoren los sistemas de codificación,
clasificación y control o mantenimiento.
SEGUNDA.- Se debe aplicar de manera permanente el Método ABC en la

gestión de stock, para mejorar continuamente el sistema logístico de
aprovisionamiento a través de la gestión de proveedores adaptándolo a los
cambios que se van dando en la realidad concreta, optimizando el sistema de
compras y ahorro en el proceso de almacenamiento y un mejor control.
TERCERA.- Es necesario que se continúe con la aplicación del método ABC a

través del “Maestro de Materiales”, a fin de mantener una eficiente codificación a
través de la catalogación, simplificación, especificación, normalización y
estandarización, en la gestión de stock de repuestos en la empresa Michell y
Cía. S.A.
CUARTA.- Se deben mejorar el control en la gestión de stock de repuestos a

través de la clasificación en repuestos “A”, “B” y “C” en un proceso de mejora
continua realizando evaluaciones y mejoras continuas en la gestión de stock e
introducir las correcciones y mejoras necesarias que garanticen la disposición
oportuna de los repuestos y accesorios
QUINTA.- Sería conveniente aplicar las Buenas Practicas de Almacenamiento

para que la gestión logística pueda cumplir a cabalidad los objetivos de la
empresa.
SEXTA.- La empresa, a través de la Oficina de Recursos Humanos, debería

elaborar un programa de capacitación anual en temas que se relacionen con el
mejoramiento de procesos operativos y gestión logística..
94
BIBLIOGRAFÍA
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Periódica para la Gestión Óptima de Abastecimiento en una Empresa
Distribuidora”
95
 Gutiérrez, Víctor. Almacén de refacciones. Madrid. Edit. Pirámide. 2013.
 Hernández, F. Fundamentos Metodológicos de la Investigación. México:
Edit. Trillas. 2010.
 Gonzales, J. Mantenimiento y Montaje de maquinaria. Chile. Edit.
Endesa.2011.
 Garces, L. Mantenimiento y montaje de maquinaria. Madrid. Edit. Pirámide.
2014.
 Kelvin, J. La Logística y el Sistema de Información. México. Edit. Trillas.
2014.
 Lorca & Alviña. Dirección logística y aprovisionamiento. Chile. S. Edit.
2013.
 Marín, Roberto. Logística y aprovisionamiento. Madrid. Edit. Folio 2012.
 Martínez. Gestión Estratégica de Abastecimiento de Materiales en el
Almacén Procura de la empresa Graña y Montero para la ejecución del
Proyecto Antapacay año
 Menchero, R. Fundamentos de la Investigación. Méjico. Edit. Trillas.2014
 Méndez, G. & Aguado, F. et.al. La gestión financiera de empresas
turisticas. Madrid. Edit. Parminfo S.A. 2006.
 Muriel, Paola y Velez, María. Documentación de procesos en la gestión
de Empresas Agricultoras Antioqueñas. Tesis Maestría en Administración
2011.
 Passano, José. Gestión Logística. Arequipa. Universidad San Pablo. 2008
 Pineda, Carlos. “Plan de Abastecimiento para el respaldo de Stocks
Mínimos de Materiales y Componentes en la Fabricación de Hornos en
una Empresa Industrial”
 Rebeil, Francisco. Comunicación Estratégica Organizacional. México. Edit.
Trillas. 2014.
 Ruiz Vilchez, Willy Alejandro. “Programa de Cantidad de Compra de
Materiales Previendo Posible Rotura de Stock y Desabastecimiento, SEAL
2008”.
 S. autor. El Almacén de Mantenimiento. Rio Grande. Argentina. S. Edit.
2015.
96
 Sablón, Neyfe; Quintana, Lázaro y otros. La cadena de suministro
elemento clave de la gestión logística. Chile. S. Edit. 2009.
 Tejada, Francisco. Preparación de pedidos: Recepción, almacenaje y
distribución de productos. España. Edit. Ideas Propias. Universidad de La
Punta. Modulo sistema de Información. 2013.
 Velásquez, Vanessa. Desarrollo de un Sistema de Control de Recepción.
Custodia y Salida de Repuestos y Materiales del Sub-almacén para la
División de Protecciones. Supervisión y Control de Transmisión de
EDELCA. Venezuela. Universidad Puerto Ordaz. 2010.
 Zapata, bel. Gestión de repuestos. Universidad de las Fuerzas Armadas
Espe Lacatu. Ecuador. S. Edit. 2016.
REVISTAS
 Jiménez & Trejos. La Administración de archivos de gestión: Un ejemplo
practico. Revista del Archivo Nacional N° 29. Costa Rica. S. Edit. 2014.
 Ortegón, Edgar. Guía sobre el diseño y gestión de la Política Publica.
Serie Ciencia y Tecnología. N° 168. Edit. Andrés Bello 2008. Pág. 43.
 Portal, Carlos. Gestión de Stock y Almacenes. Revista Gobierno y Gestión
N° 26. Lima. Universidad de San Martin de Porras. 2015.
 Ramírez, Ramón. Gestión de proyectos de instalaciones de
telecomunicaciones. Edit. Paraninfo. 2011. Pág. 91
 Rodrigo, A. et. al. Métodos cuantitativos utilizados en el diseño de la
gestión y Centros de Distribución. REVISTA Avances en Sistemas e
Informática. N° 3 Medellín. Edit. Corporación universitaria Lasallista. 2010
 Rodríguez, Carlos. Documentación comercial. Revista Empresarial N° 17.
Argentina. Edit. Humanitas. 2010
INFORMATOGRAFIA
 Autor anónimo. Ejemplo de Nota de Pedido. Revista Ejemplode.com 2013.
En: http://www.ejemplode.com
 Chuquino, Johana. Gestión de Almacenes. Definición, Procesos e
Información que la soporta.2015. Disponible en: https://meetlogistics.com
97
 Garci, Oliverio. Gestión Integran de Mantenimiento basado en
confiabilidad. En: http://reliabilityweb.com
 Manene, Luis. Gestión de existencias e inventarios. 2014. En:
https://luismiguelmanene.wordpress.com
 Nieto, Eugenio. ¿dominas la gestión de respuestos de mantenimiento
industrial?. Disponible en: http://fidestec.com/blog/gestion-de-repuestos/
 Ojeda, Daniel. Gestión de repuestos. 2014. En: https://es.scribd.com
 Pastrana, Christian. La Cadena de Gestión de Suministro (SCM): qué es y
cuáles son las ventajas que ofrece. 2013. Disponible en:
http://comunidad.iebschool.com
 Ramírez, Ramón. Gestión de proyectos de instalaciones de
telecomunicaciones. Edit. Paraninfo. 2011.
 Renovetec. Repuestos en una Central térmica. En:
http://www.cicloscombinados.com
 Romano, Dionicio. La Planeación: Procedimientos y pronósticos. 2010. En:
http://adminitracionyplaneaciondionicio.blogspot.pe
 Universidad de La Punta. Modulo Sistema de Información. 2011. En:
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar
98
ANEXOS
99
ANEXO 1
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
100
Universidad Católica de Santa María
Escuela de Postgrado
Maestría en Administración de Negocios
APLICACIÓN DEL MÉTODO ABC PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE

STOCK DE REPUESTOS EN LA PLANTA DE LAVADO Y PEINADO DE
LA EMPRESA MICHELL Y CIA S.A. AREQUIPA 2017.
Proyecto de Tesis presentado por el

Bachiller:
Riveros Taco, Luis Alfredo
Para optar el Grado Académico de:
Maestro en Administración de
Negocios
Asesor:
Dr. Ruiz Vilchez, Willy Alejandro
Arequipa – Perú
2017
101
I. PREÁMBULO
Los distintos cambios de contexto por los que ha atravesado el sector
industrial con el aumento de la automatización y el incremento de la
complejidad de su maquinaria y equipos, los activos físicos, ha implicado un
incremento en el número y la variedad de fallas o desperfectos y con ello el
incremento del número de repuestos necesarios para reparar esas fallas;
generando de esta manera una necesidad de mejorar los sistemas logísticos
en la gestión del almacén, en general, y la gestión de stock en particular.
La gestión de stock de repuestos en la producción se constituye en un
proceso que atraviesa transversalmente toda la organización, afectando
necesariamente cada una de las funciones y tareas de las áreas o
departamentos de la empresa, involucrando de esta manera a todos los
actores y su óptimo funcionamiento.
La importancia que acarrea un inadecuado gestión de stock de repuestos
en la producción está relacionado con grandes pérdidas económicas por no
tener los repuestos disponibles cuando son requeridos, el sobre stock, las
demoras en el recambio, consecuentemente mayor duración de tiempo de
inoperatividad de las máquinas y en el peor de los casos la “para” en el
proceso productivo; así también se genera una acumulación de productos en
proceso, costos por ocio y pérdida de competitividad en el mercado. Estas son
razones suficientes para considerar esta gestion en un pilar importante en el
proceso productivo de la empresa.
La larga experiencia de trabajo en la empresa Michell y Cia S.A. ha
permitido observar que si bien existe una tendencia a mejorar los métodos
de producción, esto no va a la par con la mejora del proceso logístico y
específicamente de gestión de stock de repuestos, evidenciándose la
aplicación de modelos tradicionales que cada vez más hacen evidente su
inoperancia por el tiempo que demanda y los costos que significan para la
producción y su rentabilidad.
Las deficiencias se traducen fundamentalmente en el incumplimiento del
objetivo fundamental de proveer de manera eficiente y oportuna los repuestos
necesarios para que los distintos departamentos realicen sus funciones de
102
reparación y mantenimiento; así también es frecuente los retrasos por
deficiencias en la codificación, inadecuado nivel, equilibrio control de stock, lo
que implica aumento de costos para la empresa.
Entonces la gestión de stocks es una de las tareas imprescindibles para las
empresas, de ahí que se han desarrollado diferentes métodos como
herramientas de gestión, partiendo del problema, como es la inexistencia de
un modelo de gestión de stocks de repuestos en la empresa Michell Cia S.A.;
considerándose una propuesta a través del método ABC, en consonancia a
las características de la misma, con la finalidad de mejorar la operatividad de
esta.
II. PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Aplicación del Método ABC para optimizar la Gestión de Stock de
Repuestos en la planta de Lavado y Peinado de la empresa Michell y
Cia S.A. Arequipa, 2017.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. Campo, área y línea de conocimiento
 Campo: Ciencias Administrativas
 Área : Administración Logística
 Línea : Gestión de almacén
103
1.2.2 Operacionalización y Análisis de las Variables
VARIABLES INDICADORES SUB-INDICADORES
A: Los más importantes
Clasificación de los B: De importancia
repuestos secundaria.
C: de importancia reducida
Catalogación
Variable Simplificación
Codificación con el
Independiente Especificación
método ABC
Aplicación del Normalización
Método ABC Estandarización
Codificación
Reportes
Políticas de control
Proveedores
de stock
Compras
Reposición
*Catalogación
*Simplificación
Codificación *Especificación
*Normalización
*Estandarización
*Lista de repuestos
Variable Control de Stock *Tipo de repuestos en stock
Dependiente *Registros de disponibilidad
*Criticidad
Optimización Mantenimiento de *Equilibrio de stock
de la Gestión stock *Stock sobrante
de Stock *Stock medio
*Stock deseado
Costo del Pedido
Costos de stock Costo de Repuestos
Costo de Almacenamiento
Beneficios Presupuesto para la Compra
económicos Reducción del Gasto
1.2.3 Interrogantes básicas

a. ¿De qué manera la aplicación del método ABC permitiría optimizar
la gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y Peinado
de la empresa Michelly Cia S.A.?
b. ¿La aplicación del método ABC permitiría una mejor codificación en
la gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y Peinado
de la empresa Michelly Cia S.A.?
104
c. ¿De que forma la aplicación del método ABC mejorará el control,
en la gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y
Peinado de la empresa Michelly Cia S.A.?
d. ¿En qué medida la aplicación del método ABC optimizará el
mantenimiento y equilibrio en la gestión de stock de repuestos en
la Planta de Lavado y Peinado de la empresa Michelly Cia S.A.?
e. ¿Cuáles serían los beneficios económicos de la aplicación del
método ABC en la optimización de la gestión de stock de repuestos
en la Planta de Lavado y Peinado de la empresa Michelly Cia
S.A.?
1.2.4 Tipo y nivel de investigación
Por la fuente de datos: Se trata de una investigación documental y de
campo
Por el nivel: Es una investigación descriptiva – explicativa, por cuanto
“describirá el fenómeno y tratan de buscar la explicación del
comportamiento de las variables” 1.
Según el enfoque: Es una investigación cuantitativa, porque los valores
de medición asumen expresión numérica; y es definido como: “Aquel que
se emplea en procesos cuidadosos, sintomáticos y empíricos en el
esfuerzo de crear conocimiento aplicando todas las fases del método
científico”2
Según su Dimensión en el Tiempo: Se trata de una investigación
transversal porque se realizara en un determinado momento de tiempo
midiendo la situación actual3
1.2.5 Diseño de investigación

El diseño de investigación es de carácter no experimental, ya que no se
manipulará ninguna variable.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1
Fernández, C. Metodología de la Investigación. Méjico: Edit. Mc. Graw Hill. 2013. Pág.
47.
2
Hernández, F. Fundamentos Metodológicos de la Investigación. México: Edit. Trillas.
2010. Pág. 76.
3
Menchero, R. Fundamentos de la Investigación. Méjico. Edit. Trillas.2014. Pág. 72.
105
La investigación tiene relevancia científica en la medida que su estudio
permitirá realizar un análisis sistemático del problema de estudio y con ello la
comprensión del mismo.
Es académicamente relevante por cuanto el estudio permitirá aplicar los
conocimientos profesionales obtenidos durante el proceso de formación
perfilando una propuesta de gestión de stock de repuestos, basada en el
Método ABC, tendientes a minimizar el tiempo invertido en la reparación y
mantenimiento de las máquinas.
La investigación es socialmente relevante por cuanto su estudio permitirá
mejorar el proceso productivo el cual tendrá un impacto positivo en el grupo
social involucrado.
El estudio tiene relevancia contemporánea por cuanto es un tema de
actualidad y una problemática latente que afecta al sector industrial del medio
geográfico.
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 LA GESTION DE RESPUESTOS DE MANTENIMIENTO

Cuatrecasa señala que la gestión de repuestos de mantenimiento
“comprende la planificación, la organización y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el almacenamiento
de los repuestos desde la adquisición y que son necesarios para
mantener la continuidad de la producción, incluyendo también todo lo
referente a los flujos de información implicados”4. De esta manera el
objetivo esencial que persigue la logística es el satisfacer las necesidades
de la demanda de una manera eficiente y eficaz pero a un mínimo costo
posible.
La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain
Management) se define como “El término utilizado para describir el
conjunto de procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la
4
Cuatrecasa, Lluís. Logística. Gestión de la cadena de suministros: Organización de la
Producción y Dirección de Operaciones. Madrid. Edit. Díaz de Santos. 2012. Pág. 509.
106
entrega de un producto a un cliente”5. De esta manera la cadena de
suministro incluye necesariamente diferentes actividades que se
encuentran asociadas desde que se obtienen los materiales para
transformarlas en productos hasta llegar al mercado de consumo.
La cadena de suministro son los diferentes eslabones que se
suceden en una compañía, que van desde las materias primas no
procesadas hasta los productos terminados que llegan al consumidor final.
“La cadena de suministros es el ciclo de vida de un producto o servicio,
desde que se concibe hasta que se consume. Un subsistema dentro de
la propia organización que engloba la planificación de las actividades:
suministro, fabricación y distribución de los productos. En definitiva, la
cadena de suministro engloba la oferta y la demanda, dentro y fuera de
la empresa”6.
2.1.1 Definiciones
El mantenimiento se define como:
“El conjunto de acciones orientadas a conservar o restablecer un
sistema y/o equipo a su estado normal de operación, para cumplir
un servicio determinado en condiciones económicamente
favorables y de acuerdo a las norma de protección integral” 7
Como tal cumple la función de mantener en buen estado y optimizar
los rendimientos de los equipos y máquinas de producción para que
puedan cumplir su misión y lograr la producción esperada.
Los Repuestos de mantenimiento, básicamente representan todos
aquellos componentes que podemos reemplazar en un sistema para
mantener la continuidad operativa del mismo; y funcionalmente es la parte
más pequeña en la que se puede subdividir una máquina.
“Son en los almacenes de las empresas donde se encuentran o
se ponen a disposición todas aquellas partes y piezas o
5
Chávez & Torres. Supply Chain Management (Gestión de la cadena de suministros).
Chile. Edit. RIL Editores. 2012. Pág. 123.
6
Pastrana, Christian. La Cadena de Gestión de Suministro (SCM): qué es y cuáles son
las ventajas que ofrece. 2013. Disponible en: http://comunidad.iebschool.com
7
Garces, L. Mantenimiento y montaje de maquinaria. Madrid. Edit. Pirámide. 2014. Pág. 2
107
repuestos necesarios para apoyar las actividades de
mantenimiento y así alcanzar los objetivos primordiales de
mantenimiento: Alta disponibilidad a un costo racional” 8.
2.1.2 Tipos de repuestos
Existe una gran diversidad de tipos de repuestos o piezas de
maquinarias según el tipo de producción que se realice.
Así, desde el punto de vista de su responsabilidad dentro del equipo o
maquinaria, se presenta la clasificación en el siguiente cuadro con su
respectiva descripción:
CUADRO N° 1
CLASIFICACION DE LOS REPUESTOS SEGÚN SU
RESPONSABILIDAD DENTRO DEL EQUIPO O MAQUINARIA
PIEZAS DESCRIPCIÓN
Piezas sometidas A este grupo pertenecen aquellos elementos que unen
a desgaste piezas fijas y móviles, o aquellas partes en contacto con
fluidos, como: cojinetes, casquillos, retenes, juntas. Son
piezas sometidas a desgaste y a abrasión. En este grupo
también podemos incluir juntas, retenes, rodetes y
tuberías sujetas a fatiga, corrosión y cavitación.
Consumibles Son aquellos elementos de duración inferior a un año
(8,000 hras de uso), con una vida fácilmente predecible,
de bajo coste, que generalmente se sustituyen sin esperar
a que den síntomas de mal estado. Son filtros y
lubricantes. Su fallo y su desatención pueden provocar
graves averías.
Son aquellos elementos cuya misión es controlar los
Elementos de procesos y el funcionamiento de la instalación: válvulas,
regulación y muelles, cigüeñales, etc. Son elementos que a pesar de
mando no estar sometidos a condiciones desfavorables de
funcionamiento tienen una importancia capital dentro del
equipo. Su fallo frecuente es por fatiga.
Piezas móviles Son aquellas destinadas a transmitir movimiento. Son
engranajes, ejes, correas, cadenas, reductores, etc. Su
fallo habitual es por fatiga.
Componentes Suelen suponer una parada del equipo, generalmente su
electrónicos fallo es por calentamiento, cortocircuito o sobretensión, y
(instrumentación) se producen al someter al equipo a unas condiciones de
trabajo diferentes para las que fueron diseñados.
Piezas Difícilmente fallan, al estar trabajando en condiciones muy
estructurales por debajo de sus capacidades. Son bastidores, soportes,
basamentos, etc.
Fuente: García, Santiago. Organización y gestión integral de mantenimiento.
Madrid. Edit. Díaz de Santos. 2013. Págs. 120-121
8
Cantu, Daniel. Almacenes, Planeación, Organización y Control. México. Edit. McGraw-
Hill. 2013. Pág. 18.
108
2.1.3 Importancia de la gestión de repuestos en la producción
Los repuestos son considerados una parte importante dentro de
cualquier sistema productivo esto debido a que si no se encontrara
disponible cuando es requerido no se puede reestablecer el estado
operativo o funcional de la máquina; o sea la maquina no ha de producir
hasta que no se reemplace el repuesto. Así, un buen sistema de
mantenimiento tendrá las piezas o repuestos en el almacén.
En el proceso de mantenimiento de la maquinaria y/o equipos
industriales de manufactura la gestion de repuestos se constituye en un
pilar importante, ya que la espera o demora para el cambio de respuesto
es considerada como la principal causa que influye en las paradas de la
produccion. Esto se comprende en la medida que traducido en
tiempo desde que se diagnostica la averia y determina el repuesto que se
necesita se han de seguir una serie de pasos o procedimientos:
1° Saber exactamente que pieza de recambio necesitamos, sus
caracteristicas, a veces incluso su nombre si no lo conocemos o se
trata de una pieza hecha a medida.
2° Realizar los procedimientos de informacion (llenado de hoja de pedido
o formatos existentes) para la solicitud de la pieza al almacen de
mantenimiento, en el caso que la empresa cuente con este, o de lo
contrario localizar el proveedor que dispone de existencias para el
recambio. Dependiendo de las circustancias, podremos elegir entre
varios dependiendo del precio ofertado del plazo de entrega,
condiciones de garantia etc.
3° Realizar el pedido del repuesto sea almacen de la empresa o al
proveedor: En el caso de que sea al almacen de la empresa se ha de
presentar el pedido siguiendo el proceso establecido. Y en el caso de
que sea al proveedor, en la empresa existe un área de Compras
autorizado para realizar la gestion para lo cual hay que tener en
cuenta lo relacionado al pago.
4° Esperar el repuesto. Se puede aprovechar este tiempo de inactividad
para realizar otras tareas en la maquina, como inspecciones visuales,
limpieza,etc
109
5° Busqueda del pedido de repuesto: Este se realizara en el almacen de
la empresa, si es el caso, lo que demandara tiempo adicional sino
tiene una buena gestion de almacen por cuanto puede suceder que
despues de esperar un valioso tiempo no se encuentre en stock y se
tenga que realizar el pedido a proveedores.
6° Recepcion y verificacion de la mercancia: Debe comprobarse que el
repuesto recibido se corresponde con lo que se ha pedido
7° Montaje y puesta en marcha. Probablemente la maquina debe
funcionar a media carga o en vacio, hasta verificar que todo es
correcto y empezar a producir con normalidad.
Es mas que evidente que todo este proceso conlleva un periodo de
tiempo importante, en el que la maquina queda paralizada y por ende el
proceso productivo ya que afecta a las demas areas productivas; el cual
se puede minimizar con una eficiente gestion de almacen de repuestos
para mantenimiento y sobre todo lo relacionado al proceso de informacion
dentro de la dimension administrativa de la logistica como factor clave que
acelerará o retrasará la gestion.
2.1.4 ALMACENES DE REPUESTOS
El almacén es el lugar o espacio físico en que se depositan las

materias primas, el producto semi-terminados o el producto terminado, a
la espera de ser transferido al siguiente eslabón de la cadena de
suministro9.. Sirve como centro regulador del flujo de mercancías entre la
disponibilidad y la necesidad de fabricantes, comerciantes y
consumidores.
La gestión de almacén es definido como: “Un conjunto de procesos

que optimizan la logística funcional, permitiendo tener fiabilidad de la
información, maximización de volumen de disponible, optimización de las
9
Escudero, María. Logística de Almacenamiento. Madrid. Edit. Paraninfo S.A. 2014. 144.
110
operaciones de manipuleo y transporte de mercadería, rapidez en
entregas y con ello reducción de costos”10
Se entiende por tal el sistema que determina los criterios para

seleccionar que ha de salir del almacén para atender una petición
concreta. La importancia de este sistema radica en que incide
directamente sobre el período de permanencia de los productos en el
almacén; permitiendo así mejores manejos de inventarios y efectuar sus
actividades en tiempos de respuesta más cortos, intenta
permanentemente mejorar su proceso, aumentando la eficiencia
operacional de la empresa. De allí se hace importante que sea diseñado,
administrado y controlado adecuadamente. El objetivo fundamental del
almacén de repuestos “es dar soporte a las tareas de mantenimiento, tanto
a aquellas tareas planeadas como aquellas no planeadas. Así se pone
énfasis a las políticas de inventarios en el entendimiento del origen de la
demanda de repuestos: mantenimiento y operaciones”11.
La gestión de repuestos tienen una importante influencia en el

proceso productivo, ya que no solo debe tener un buen sistema para
ayudar a que el proceso de reparación sea rápido; sino que también debe
hacerse bien y de esa manera reducir significativamente el tiempo en que
la producción se encuentra parada por recambios de repuestos.
En este sentido gestionar el almacén de repuestos no solo significa

tener recambios para todo y que este bien organizados; asi generalmente
los almacenes no tienen todos los repuestos por ello “es muy interesante
tener un stock externalizado. Esto quiere decir que podemos saber que un
determinado proveedor tiene suficientes existencias de un producto y
10
Chuquino, Johana. Gestión de Almacenes. Definición, Procesos e Información que la
soporta.2015. Disponible en: https://meetlogistics.com
11
Gutiérrez, Víctor. Almacén de refacciones. Madrid. Edit. Pirámide. 2013. Pág. 5.
111
puede enviarlo rápidamente, con lo que podemos prescindir de pedirlo por
el momento”12
Gestionar los almacenes de repuestos implica procesos de

planificacion, compras, contar con inventarios, manejo de stock, manejo de
reportes de consumo, etc. En general los procesos de abastecimiento no
son los mismos para los diferentes tipos de insumos, materias primas o
materiales usados en la producción, por lo que se requiere una
clasificación diferente; así, en el aprovisionamiento se agrupan los
repuestos en:
a. Pieza estándar: Es la pieza incorporada por el fabricante en el equipo

y que puede ser comprada a varios proveedores.
b. Pieza especifica del fabricante de la máquina: Es la pieza diseñada
por el fabricante de la máquina, que es especifica de él y, por lo tanto,
debe ser aprovisionada a través del fabricante mismo.
c. Pieza específica a medida: Es la pieza diseñada para una determinada
máquina, que se puede construir bajo plano y, por lo tanto, puede ser
construida por cualquier taller especializado13.
12
Nieto, Eugenio. ¿dominas la gestión de repuestos de mantenimiento industrial?.
Disponible en: http://fidestec.com/blog/gestion-de-repuestos/
13
Renovetec. Repuestos en una Central térmica. En: http://www.cicloscombinados.com
112
Figura N° 1
Diagrama de flujo de decisión de selección de repuesto
Fuente: Nieto, Eugenio. ¿dominas la gestión de repuestos de mantenimiento industrial?.

Disponible en: http://fidestec.com/blog
2.2 LA GESTIÓN DE STOCK DE REPUESTOS

El stock es definido como:
“Un conjunto de mercaderías, artículos, productos o en general un
recurso en espera para satisfacer una demanda futura más o menos
próxima y abastecer de esta forma a los clientes sin imponerles las
discontinuidades inherentes a la fabricación o posibles retrasos en las
entregas por parte de los proveedores”14.
Cada empresa debe analizar sus existencias en relación a su variedad y
cantidad, para clasificarlas de acuerdo a las características que cada articulo
14
Guardia, Sergio. Stock. Definición, objetivos y tipos. http://www.mailxmail.com
113
o grupo de artículos presenta, con el fin de facilitar el control. También se
debe estar al tanto de su movimiento o detención, y lograr renovaciones
adecuadas en relación a la necesidad que se tenga de cada articulo.
La empresa dedica una parte de sus recursos a mantener un cierto nivel de
existencias, ya que la gestión de las mismas genera una serie de costes
relevantes económicamente.
La empresa necesita disponer de recursos almacenados por muy diversos
motivos:
a. Para evitar una ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin productos si
hay un incremento inesperado de la demanda, ya que esto podría
provocar que algunos clientes se fueran a la competencia.
b. Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de
producción y distribución cuando la demanda dependa de la época del
año. Por ejemplo, una empresa que fabrica abrigos tiene demanda en los
meses de invierno; por tanto, durante los meses de primavera y verano
fabrica e incrementa las existencias.
c. Para obtener importantes descuentos por la compra de materiales en
gran cantidad. Aprovechar esta oportunidad contribuye a reducir los
costes de los productos.
En general, las existencias de la empresa permiten compatibilizar mejor
los ritmos de compras, producción y ventas, suavizando las diferencias; de
esta forma se puede aprovechar mejor las oportunidades de negocio y
reducir el efecto negativo de las amenazas (inflación, incremento
inesperado de la demanda, incumplimiento en el plazo de entrega, etc.).15
2.2.1 PROCESO DE CODIFICACIÓN DE EXISTENCIAS

Las existencias son la variedad de materiales utilizados en la empresa
y que están almacenados a la espera de que sean utilizados, vendidos o
consumidos; permitiendo que los usuarios desarrollen su trabajo sin que
les afecte la falta de continuidad en la fabricación.
15
Manene, Luis. Gestión de existencias e inventarios. 2014. En:
https://luismiguelmanene.wordpress.com
114
Este proceso consiste en poner una codificación numérica en forma
sistemática, entre otros conceptos, a las existencias del almacén. Es
necesario por cuanto existe una gran cantidad y variedad de repuestos o
materiales que se guardan o almacenan y deben manejarse diariamente,
por ejemplo ingresos, egresos, etc. Asi, la identificación de los repuestos
o materiales en forma codificada, es una práctica ampliamente
generalizada.
En general un sistema para codificar las existencias se basa en leyes
de formación definidas. Codificar significa representar cada artículo por
medio de un código que contiene las informaciones necesarias y
suficientes, por medio de números y letras. Los sistemas de codificación
más usadas son: código alfabético, códigos numéricos y alfanuméricos. En
efecto, los elementos de ferretería, los suministros y los repuestos
universales, siguen la siguiente ley de formación:
La parte es el componente unitario e indivisible de un conjunto, que
se denomina sistema; a su vez, un conjunto de sistemas, homogéneos
forman un equipo o una parte importante de él o de una instalación. En la
siguiente figura se trata de ejemplificar la aplicación de códigos, desde la
fábrica o unidad mayor hasta la parte indivisible (parte o repuesto).
Figura N° 2
Modelo de aplicación de códigos
Fuente: Gutiérrez, Víctor. Almacén de refacciones.

Madrid. 2013.
115
Por su parte, los repuestos comunes y los específicos siguen otra ley de
formación:
Figura N° 3
Aplicación de códigos para repuestos comunes
Fuente: Gutiérrez, Víctor. Almacén de refacciones.

Madrid. 2013.
A. Catalogación: En este proceso de catalogación se realizan o

especifican los datos técnicos referidos a: dimensión, calidad,
estructura, entre otros, que definen las características de los repuestos
o materiales considerados; lo que posteriormente será normalizado o
se establece un estándar que define cada producto normal o tipo.
La introducción de un artículo de las existencias en la
nomenclatura elegida, necesita un examen preciso de su naturaleza y
denominación, debiendo considerar como imprescindibles los
siguientes elementos de identificación que tienen que verse
representados en la codificación alfa-numérica a emplear: Nombre,
material que lo constituye, dimensiones, uso, la referencia: si se trata
de una pieza fabricada por o para la empresa, el número de plano o la
116
especificación, citando la marca o número de referencia de un plano
de conjunto o el de un catálogo y el nombre del fabricante; la unidad
de cuenta: kilogramo, litro, centenar, millar, etc. y los servicios
utilizadores16
El proceso de catalogación tienen como herramienta fundamental
“la matriz de catalogación” que es un cuadrado o tabla ordenados en
filas y columnas que contiene las categorías superiores y las
categorías secundarias que son la base del diseño de catalogación
relacional, con ella se persigue identificar a cual sistema objeto
pertenece cada repuesto o material, de esta manera crear un lenguaje
único. Este proceso es importante por la suma de datos que reúne;
los datos deben ser actualizados en forma continua. Así, para facilitar
la administración de las existencia se deben clasificar los artículos con
una base en un sistema racional, lo que permitirá: procedimientos de
almacenaje adecuados, procedimientos operativos de la bodega y
control eficiente de las existencias.
B. Simplificación: Es la reducción de la gran diversidad de artículos
empleados con una misma finalidad, cuando existen dos o más piezas
para un mismo fin, se recomienda la simplificación ya que favorece la
normalización.
C. Especificación: Es la descripción detallada de un artículo, tal como
sus medidas, formato, tamaño, peso, etc. Cuanto mayor sea la
especificación, se contará con más información sobre el artículo y
menos dudas con respecto a su composición y características. La
especificación facilita las compras del artículo, pues permite dar al
proveedor una idea precisa del material que se comprará. Facilita la
inspección al recibir el material, el trabajo de ingeniería del producto.
D. Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado
en sus diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son
las recetas sobre el uso de los materiales 17.
16
Ibídem. Pág. 59.
17
Fundación Iberoamericana de Altos Estudios Profesionales (FIAEP). Control de
manejo de inventario y almacén. 2014. En: http://www.fiaep.org
117
La normalización de la información es definida como: “La
metodología utilizada para unificar criterios en cuanto a las condiciones
específicas que debe cumplir un proceso, un documento o un indicador
de gestión”18.
Se infiere que es la actividad que define disposiciones formales
para uso común y repetido para el lograr un óptimo orden en un
contexto dado y consta de un proceso básico de formulación,
publicación e implementación de normas.
Entonces la normalización de documentos pretende uniformar
los aspectos informativos técnicos inherentes a productos, procesos y
servicios.
En este aspecto se consideran las técnicas de análisis del deber
ser de los procedimientos que son definidas como: “Los lineamientos
conformados por una serie de preguntas lógicas que resultan
necesarias a la hora de evaluar la ejecución actual de los
procedimientos, con el objetivo de determinar las posibles fallas que
estos pudieran presentar y luego introducir mejoras que optimicen su
ejecución”19.
Se consideran como criterios importantes:
a. Los procedimientos a documentar deben responder a las actividades
permanentes internas del departamento en estudio, asociadas a su
razón de ser.
b. Los procedimientos a ser definidos no deben incluir la intervención de
ninguna otra unidad de la empresa, salvo para relaciones de insumo
o producto.
c. Todo procedimiento debe ser documentado incluyendo, sin
excepción, las instrucciones y formularios que lo regulan, si aplica.
d. Los procedimientos deben ser redactados en forma sencilla y
evitando, en lo posible, la utilización de términos muy técnicos.
18
Jiménez & Trejos. La Administración de archivos de gestión: Un ejemplo practico.
Revista del Archivo Nacional N° 29. Costa Rica. S. Edit. 2014. Pág. 71.
19
Ortegón, Edgar. Guía sobre el diseño y gestión de la Política Publica. Serie Ciencia y
Tecnología. N° 168. Edit. Andrés Bello 2008. Pág. 43.
118
e. Cada procedimiento descrito debe obedecer al ¿cómo se hace? y
debe corresponderse con la realidad del mismo.
f. Todo procedimiento debe ser diagramado conforme a la simbología
básica definida y sin excepción, representar los insumos, productos y
cargos involucrados.
E. Estandarización: Significa establecer estándares similares de peso,
medidas y formatos para los materiales de modo que no existan muchas
variaciones entre ellos. La estandarización hace que, por ejemplo, los
tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita tener en
existencia cientos de tornillos diferentes.
2.2.2 CONTROL DE STOCK DE REPUESTOS
A. Lista de repuestos: Se refiere a la información consolidada referente a
las existencias físicas de los repuestos a controlar; así, es “la relación de
los productos que aunque no forman parte directa del proceso productivo
de la empresa, es decir no serán colocados a la venta, hacen posible las
operaciones productivas de la misma”20
B. Tipo de repuestos en stock: En cuanto a los tipos de repuestos o
existencias en un almacén son agrupados de la siguiente manera:
a. Ferretería: son todos los elementos de uso general, cuya aplicación no
sólo se dirige al trabajo en sí mismo, sino también en tareas auxiliares
y complementarias (tornillos, sogas, alambres, clavos, pinturería, etc.)
b. Suministros: se consideran, como tales, a todos aquellos elementos
que se aplican en forma directa, pero generalizada, a todos los
trabajos (combustibles, solventes, lubricantes, barras de ferrosos,
caños y valvulería, bujes, chapas y planchas, etc.);
c. Repuestos universales: son todos aquellos elementos de recambio que
pueden aplicarse a todo tipo de maquinaria o equipo (rulemanes,
sellos, juntas, crapodinas, etc.);
d. Repuestos específicos: son elementos de diseño, tal que no pueden
ser reemplazados por repuestos universales o suministros. Su
20
Fundación Iberoamericana de Altos Estudios Profesionales (FIAEP). Control de
manejo de inventario y almacén. 2014. En: http://www.fiaep.org
119
provisión está a cargo del fabricante original o por determinados
proveedores;
e. Repuestos comunes: son repuestos específicos o suministros que
pueden ser intercambiados entre equipos iguales o similares (motores
eléctricos, reductores de velocidad, acoplamientos, etc.);
f. Conjuntos: el almacén guarda también una serie de conjuntos armados,
componentes de equipos. Estos conjuntos, para reponer, pueden ser
nuevos o reacondicionados en los talleres propios o de terceros 21.
C. Estudio de trazabilidad y movimientos: En muchos casos se requiere
también la trazabilidad, sobre todo en materiales o maquinas más críticos.
“La trazabilidad es el registro del seguimiento de un producto
desde el origen al destino esto quiere decir que debemos
controlar donde y cuando hemos comprado un material y donde y
cuando lo hemos entregado o montado en una maquina… Tiene
como aportaciones: el control de cada una de las partidas y lotes
de productos, la optimización de la gestión de existencia, la
detección y acotación de problemas de forma rápida y la retirada
selectiva del producto en caso de incidencia” 22.
Entonces con la trazabilidad se pretende tener en todo momento un
control exhaustivo sobre los repuestos y materiales que pasan por la
empresa; esto desde que se recibe del proveedor hasta su salida para
recambio.
Por otro lado, una buena gestión de almacén de repuestos implicará
que la empresa está preparada para atender en tiempo mínimo el
recambio y por ende resolver la inoperatividad de la máquina, teniendo el
repuesto disponible bajo el conocimiento de plazos de entrega,
mantenimiento de stock según las necesidades estudiadas sobre las
características y fundamentalmente el tiempo de vida; así reducir los
21
Colegio Provincial de Educación Tecnológica Río Grande. El Almacén de
Mantenimiento. Rio Grande. Argentina. S. Edit. 2015. Pág. 45.
22
Tejada, Francisco. Preparación de pedidos: Recepción, almacenaje y distribución de
productos. España. Edit. Ideas Propias. 2013. Pág. 80
120
costos y tiempo que tardaría el recambio sino se tiene las existencias
desde antes.
En algunos casos puede resultar esencial la trazabilidad sobre todo
para componentes críticos que pueden provocar alguna avería en la
cadena; pero algunas piezas no es posible llevar un control exhaustivo
como por ejemplo de un tornillo pero si puede tener un historial de
movimientos registrado con números de lotes o serie, lo que permite
relacionar el material con el pedido de compra y con la orden de trabajo
donde se ha consumido estos datos también ayudan a mejorar las
previsiones en mecatrónica la trazabilidad puede ser fundamental porque
hay componentes críticos que pueden provocar averías en cadena.
D. Registros de disponibilidad: Se deben tener registros actualizados que
permitan conocer el stock; o sea debemos conocer en todo momento la
cantidad disponible de un artículo en caso contrario se debe estar
pidiendo algo que ya teníamos o encontrarnos con que nos falta
recambio cuando más necesitamos.
2.2.3 Mantenimiento de stock
Es importante el mantenimiento de stock, para lo cual, en general se
fijan puntos de control y de aprobación de nuevos pedidos y compras con el
fin de que no lleguen a faltar los materiales o artículos necesarios en la
empresa; lo cual se realiza a través de:
a. Órdenes o pedidos fijos: Consiste en poner la orden cuando la cantidad
de existencias aun es suficiente para cubrir la demanda máxima que
puede haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al
almacén.
b. Resurtidos periódicos: A partir del conocimiento y control de la
existencia de existencias ha de existir un sistema de resurtido periódico
fijo.
c. Punto de pedido. Nivel de existencias en el cual se ha de realizar el
pedido para reaprovisionar el almacén. Cuando se realiza el pedido se
ha de tener en cuenta el tiempo que el proveedor tarda en servirlo
(plazo de aprovisionamiento), para no quedar por debajo del stock de
seguridad.
121
d. De seguridad: Son aquellos artículos que se tienen en existencia en
almacén, esto por un tema de resguardo y seguridad frente a posibles
problemas que pudieran ocurrir, como que falle la entrega de
materiales de los proveedores, que se incremente la producción por
algún motivo, etc.
2.2.4 Equilibrio de stock
El equilibrio entre el porcentaje sobre ventas y porcentaje sobre el
valor del inventario de cada grupo para perseguir una buena rentabilidad
del stock.
A. Stock sobrante Está compuesto por aquellos artículos nuevos o
usados en buen estado pero que dejan de utilizarse o usarse en un
momento dado. Permanecen en almacén a la espera de que se los
utilice de otra forma como hasta ahora, devolverlos al proveedor,
venderlos, o sean dados de baja en caso de que no haya otra
alternativa. Así, antes de decidir la permanencia de estos stocks en la
empresa se deberá realizar una comparación beneficio-costo y así
poder tomar la decisión correcta.
stock sobrante = stock medio - stock deseado
B. Stock medio: Este es el nivel de stock que equivale a las cantidades
de existencias almacenadas en el almacén durante un periodo de
tiempo concreto.
C. Stock deseado: Es el stock aconsejable tener según su rotación. Una
vez calculado el porcentaje de stock sobrante podemos saber
cuanto de dinero se encuentra innecesariamente inmovilizado.
% stock sobrante = (stock sobrante)/(stock medio) x 100
 Los artículos con baja rotación.
 La calidad del servicio, para evitar una reducción excesiva del
stock que perjudique la disponibilidad de productos. En un
estudio publicado, se encontró como resultado que es necesario
monitorizar a través de indicadores de gestión la calidad en la
prestación de servicios de salud, a fin de satisfacer a los usuarios
del servicio.
122
2.2.5 Costos de stock
“El stock en una empresa suponen una serie de costes, de mantenimiento
o almacenamiento, financiero, etc. y suponen una serie de implicaciones
para las empresas, por ello, es necesario herramientas o métodos para
gestionar los stocks que permitan una correcta planificación en lo que al
proceso de compra se refiere, y un control adecuado de los materiales” 23.
Pues es evidente que si se mantienen stock muy altos, el costo podría
generar en la empresa problemas de liquidez financiera; ya que inmoviliza
importantes recursos que podrían ser mejor utilizados en otra funciones
consideradas más productivas para la empresa. Así también, el nivel
insuficiente de stock podría no atenderse a los clientes de forma
satisfactoria, generando reclamaciones, reducción de ganancias y pérdida
de mercado.
El coste de mantener un artículo en el almacén o coste de
inventario del mismo dependerá siempre de su valor unitario o precio
pagado por el articulo a su proveedor, Este valor unitario puede ser
bastante complejo de calcular cuando se trate de un articulo que haya
sufrido alguna transformación en la propia empresa, con lo que su valor es
mas difícil de determinar contablemente, dependiendo totalmente del
sistema contable empleado. Además los costes más importantes desde el
punto de vista de la gestión: los costes de oportunidad no suelen
evaluarse contablemente , por lo que es necesario examinar
cuidadosamente los procedimientos de determinación de costes dese el
punto de vista de su relevancia para la toma de decisiones implicadas en
un sistema de gestión
Aquellas piezas de gran precio (grandes ejes, coronas de gran
tamaño, equipos muy especiales) no deberían stockearse, y en cambio,
deberían estar sujetas a un sistema de mantenimiento predictivo eficaz.
El coste es, pues, un aspecto fundamental.
“…una de las preocupaciones de un Jefe de Mantenimiento será
dimensionar adecuadamente su stock de repuesto,
23
García, Fernando. Herramientas para la Gestión de Stocks. España. Edit. Océano.
2016.
123
seleccionando con cuidado lo que desea tener a su disposición
inmediata. El almacén de repuestos debería contener entre el
0,5% y el 1,5% de la inversión en equipo” 24.
Al seleccionar el repuesto que debemos mantener en stock en una
planta productiva se generan una serie de situaciones:
a. Desde el punto de vista técnico, cuantas más piezas de repuesto
tengamos en el almacén más aseguraremos la disponibilidad de los
equipos.
b. Desde el punto de vista económico, cuantas menos piezas haya
almacenadas, menor capital inmovilizado tendremos.
A. Coste de aprovisionamiento: Su justificación se encuentra en
aprovisionarse de artículos de producción estacional, comprar los
productos a precios más bajos (aprovechando ofertas) o proceder a su
utilización en periodos en el que su precio sea más alto. Es el coste total
que se origina cada vez que se efectúa un pedido de un artículo. Se
compone de una parte fija (coste de lanzamiento o de emisión del
pedido), y de otra variable (coste variable de adquisición).. El mismo, se
desglosa a su vez en otros dos , a saber:
a. Coste del pedido: Resulta de multiplicar el valor unitario del articulo
por el numero de artículos de que consta el pedido. Ese coste
representa la parte variable del coste de aprovisionamiento, ya que
depende de la cantidad solicitada en el pedido. El también llamado
coste variable de adquisición resulta de multiplicar el valor unitario del
artículo por el número de artículos del pedido (siempre que no haya
descuentos en función de las cantidades adquiridas).
b. Coste de emisión del pedido: Es el coste fijo asociado a toda orden de
pedido. Se trata del coste en el que se incurre cada vez que se lanza
una orden de pedido de un articulo, siendo el coste de preparación su
parte mas importante si el articulo es producido en la propia
organización. El coste de lanzamiento se refiere a la compra de
material a un proveedor externo (correo, teléfono, tarea
24
García, Santiago. Ob. cit. Pág. 96.
124
administrativa, carga, transporte, etc.) y a la preparación de los
pedidos de artículos manufacturados en la misma empresa (puesta a
punto de máquinas, limpieza, etc.). Por tanto, lo podemos
descomponer asimismo en otros dos tipos de coste, a saber.
c. Coste de emisión en el caso de que el articulo sea comprado a un
proveedor externo. Incluye diversos conceptos de coste como
impresos y formatos, tiempo del personal administrativo, tarifas
postales y telefónicas, actualización de ficheros, inspecciones,
operaciones de carga y descarga, etc.
d. Coste de preparación del pedido, en el caso de aprovisionamiento
interno a la propia empresa, donde se incluyen todos los los
conceptos de coste junto a los asociados con la interrupción de la
producción del pedido. Durante la producción pueden surgir rechazos
e incluso siempre habrá un periodo de aprendizaje con costes
adicionales por falta de experiencia, cuyos coste habrán de tenerse
en cuenta.
B. Stock activo: Aquel que hace frente a las demandas normales del
proceso productivo, o de los clientes.
C. De ruptura de stock: Esto puede generar pérdidas de ventas o
aumentar los costos de adquisición, almacenamiento y transporte de los
suministros. Es el coste asociado a la existencia de demanda
insatisfecha. Se trata del coste de no atender a la demanda insatisfecha
perdida, es decir que implica la anulación del pedido implicado. La
determinación del coste de rotura es difícil añadidas al del coste de
carencia mencionado, ya que su cuantificación también considera el
coste de que el cliente se pase a la competencia o perdidas de ventas
futuras y, por supuesto de imagen.
2.3 EL METODO ABC EN LA GESTION DE STOCK DE REPUESTOS

El análisis ABC es un método que facilita la disminución del stock
sobrante y el equilibrio entre ventas e inversión del stock, mejorando la
eficiencia de la gestión sin perjudicar la calidad del producto. Este método,
establece un control individualizado sobre cada tipo de existencias,
125
determinando la gestión que mejor se adapta a cada artículo en función de la
importancia que cada uno de ellos aportada a la empresa.
“El análisis ABC es un método de clasificación basado en el
principio de Pareto; generalmente el 80% del valor del inventario
está representado por el 20% de los artículos y el 80% de los
artículos representan el 20% de la inversión. En el análisis ABC
se clasifican los productos que componen el stock en grupos A,
B, C; siendo en el grupo A en el que se concentran los productos
de mayor demanda. Esta clasificación facilita la gestión del stock
y su riesgo asociado cuando éste es muy grande” 25
Se clasifican según su importancia de la siguiente manera: Generalmente
se clasifican por el precio de adquisición o fabricación, según la cantidad
consumida en un periodo de tiempo o por la utilidad que representa para el
funcionamiento de la empresa. De allí la importancia de la toma de decisiones
en el proceso de compra, siendo lo más correcto, establecer un proceso más
riguroso e individualizado al producto, o grupo de productos.
Según este modelo de gestión de stocks, repartir los artículos en las
clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupación solo representa
una interpretación bastante directa del principio de Pareto. En la práctica, el
volumen de ventas no es la única métrica que mide la importancia de un
artículo; este método ha estado en el sector desde hace varias décadas.
2.3.1 Productos A:
Pocos productos (ex. 15%) pero que tienen un alto nivel de uso o un alto
costo y que representan el 80% del valor total de uso del inventario. La gestión
que se debería aplicar a este grupo de artículos debería ser excesivamente
rigurosa. El nivel de stock es recomendable que no sea demasiado elevado.
a. Gestión muy cuidadosa y efectiva
b. Estimaciones adecuadas sobre uso futuro
Control para ZONAS "A" Las unidades pertenecientes a la zona "A"
requieren del grado de rigor más alto posible en cuanto a control. Esta zona
corresponde a aquellas unidades que presentan una parte importante del
valor total del inventario. El máximo control puede reservarse a las materias
25
Ramírez, Ramón. Gestión de proyectos de instalaciones de telecomunicaciones. Edit.
Paraninfo. 2011. Pág. 91
126
primas que se utilicen en forma continua y en volúmenes elevados. Para esta
clase de materia prima los agentes de compras pueden celebrar contratos
con los proveedores que aseguren un suministro constante y en cantidades
que equiparen la proporción de utilización, tomando en cuenta medidas
preventivas de gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La
zona "A" en cuanto a Gestión del Almacenes debe de contar con ventajas de
ubicación y espacio respecto a las otras unidades de inventario, este Control
para ZONAS "A", estas ventajas son determinadas por el tipo de
almacenamiento que utilice la organización.
Las ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice
la organización.
2.3.2 Productos B:
Número de productos (ex. 25%) que representan en total el 15% del valor
total de uso de inventario. Puede existir un margen de error, pudiendo exceder
el nivel de stock almacenado del óptimo determinado para este grupo de
artículos.
c. Gestión de rutina
d. Esfuerzo de rutina en previsión de la demanda
Control para ZONAS "B" Las partidas B deberán ser seguidas y
controladas mediante sistemas computarizados con revisiones periódicas por
parte de la administración. Los lineamientos del modelo de inventario son
debatidos con menor frecuencia que en el caso de las unidades
correspondientes a la Zona "A". Los costos de faltantes de existencias para
este tipo de unidades deberán ser moderados a bajos y las existencias de
seguridad deberán brindar un control adecuado con el quiebre de stock, aún
cuando la frecuencia de órdenes es menor.
2.3.3 Productos C:
Gran cantidad de productos (ex. 60%) con un poco uso individual o un
bajo valor que representan solamente el 5% del uso total de inventario. Se
permite un mayor margen de error que en el caso anterior.
*Poco esfuerzo en predicción de la demanda
*Sin embargo, ser cuidadosos con los productos estratégicos (inventario
de seguridad).
127
Control para ZONAS "C" Esta es la zona con mayor número de unidades
de inventario, por ende un sistema de control diseñado pero de rutina es
adecuado para su seguimiento. Un sistema de punto de orden que no
requiera de evaluación física de las existencias suele ser suficiente.
El siguiente cuadro de Análisis ABC muestra la importancia relativa de
los productos:
128
CUADRO N° 2
CLASIFICACION ABC
Clase de producto % del producto % del valor
Clase A 15% 80%
Clase B 25% 15%
Clase C 60% 5%
Gráficamente, se representa de la siguiente forma:

Figura N° 4
Análisis ABC
Fuente: Ramírez, Ramón. Gestión de proyectos de instalaciones

de
129
telecomunicaciones. 2011
La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categoría de
existencias requiere de un nivel de control diferente; cuanto mayor sea el
valor de los elementos inventariados, más estrecho deberá ser ese
control. Como las existencias A suponen una mayor cantidad de recursos
inmovilizados deben ser controladas estrechamente; será necesario reducir
las existencias de las mismas en la medida de lo posible y minimizar los
stocks de seguridad. Esto suele requerir detallados pronósticos de la
demanda, sistemas de inventario continuo y una minuciosa atención a las
políticas de compra. Sin embargo, para los elementos de las categorías B y
C la mera observación puede ser un método de control válido; para ellas, se
pueden emplear modelos periódicos de gestión de stock.
Puesto que se trata de tener un almacén con el menos coste posible, el
precio de las piezas formará parte de la decisión sobre el stock de las
mismas.
Desde este punto de vista, los repuestos se clasifican en tres
categorías:
a. Repuesto A: Piezas que son necesarias mantenerlas en stock en
planta
b. Repuesto B: Piezas que son necesarias tener localizadas, con
proveedor, teléfono y plazo de entrega.
c. Repuesto C: Piezas que no son necesario preveer, pues un fallo en
ellas no afecta la operatividad de la planta (solo supondrán ligeros
inconvenientes)26
Antes de acometer la labor de fijar los stocks de repuesto, es
necesario analizar los equipos y determinar su importancia. Esto se
denomina “Análisis de Criticidad”, y establece tres categorías para los
diferentes equipos de la planta: “A” o equipos críticos; “B” o equipos
importantes; y “C” o equipos prescindibles.
26
Manene, Luis. Ob.cit. Pág. 2
130
Según a clasificación de repuestos A,B y C, el repuesto que debe
permanecer en planta o stock es el A, por ser de uso muy alto, por ejemplo
aceites y filtros o tornillos. Y, en menor medida, por componentes de
equipos “B” y “C”.
Para saber sobre las cantidades más o menos stock necesarias para
el mantenimiento se ha de realizar un análisis del histórico de averías, o
de la lista de repuestos adquiridos en periodos anteriores (uno o dos
años) para el stock, puede determinarse que elementos se consumen
habitualmente. Así también habría que estudiar los movimientos de
almacén, a ser posible, movimientos anteriores a la fecha actual, y
diferenciar dos puntos de partida. Uno para estudiar el stock de aquellos
materiales que salen con más frecuencia y determinar el stock necesario.
Y otro para estudiar el stock de los materiales que no salen o apenas
salen del almacén.
“Se ha de tener en cuenta para determinar un stock de repuestos
la cantidad de equipos y maquinas que hay en planta para utilizar
dicho repuesto, el estado de los mismos, su ciclo de vida (aunque
ahora se encuentren en perfecto estado), la capacidad de
reparación en taller propio o si se subcontrata la reparación (si
puedo y/o merece la pena stockear el material para la reparación
del subcontratista)”27
Todos aquellos elementos que se consuman habitualmente y que sean
de bajo coste deben considerarse como firmes candidatos a pertenecer a
la lista de repuesto mínimo. Así, los que no son críticas pero que
frecuentemente se averían, deben estar en stock (retenes, rodetes,
cierres, etc.), y también, aquellos consumibles de cambio frecuente
(aceites, filtros) deberían considerarse
Generalmente en las plantas de producción, algunas piezas se
encuentran en stock permanente en proveedores cercanos a la planta; en
cambio otras se fabrican bajo pedido, por lo que su disponibilidad no es
inmediata, e incluso, su entrega puede demorarse meses.
27
García, Santiago, Ob.cit. Pág. 65
131
Un stock insuficiente provocaría la realización de más pedidos y con ello el
aumento de costos fijos. Un stock superior al necesario disminuye la
realización de pedidos y de costos fijos, pero aumenta costo de compra y
de inmovilizado. El tema de costes fijos por pedido suele ser un factor muy
importante a tener en cuenta sobre todo en aquellas situaciones en la que
independientemente del número de piezas se pagan portes
internacionales (terrestres, marítimos o aéreos), tasas, aranceles.
Así, un buen stock y una eficaz gestión de pedidos reporta un coste
mínimo para un nivel óptimo de inventario. Sin embargo, determinar la
cantidad de respuestas necesarios en stock es difícil de normalizar, ya
que depende muchos factores, como el número de equipos que hay en
planta, el estado de los mismos y el número de intervenciones que
requieren, la disponibilidad del material requerido.
“Minimizar los costes de repuesto requiere de un continuo
análisis del estado de la planta, se trata de llevar a cabo un
consumo de piezas de repuesto habituales (rodamientos, juntas,
retenes), que además en cualquier sistema de gestión debería
poderse especificar un punto de pedido automático para
despreocuparnos de esos materiales y centrarnos en la reducción
equipos de primer nivel”28
2.4 Gestión de stock según el método ABC
A. Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”.
a. Se usa para productos de bajo valor, productos no críticos (ex.
Productos C).
b. Basado en la inspección visual de las bajadas de inventario
c. Un cajón contiene material suficiente para atender las necesidades
desde el momento en que se recibe un pedido hasta el momento en
que se recibe la siguiente.
d. El segundo cajón (llamado reserva) contiene suficiente material para
atender las necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el
momento que se reciben los materiales.
28
Ojeda, Daniel. Gestión de repuestos. 2014. En: https://es.scribd.com
132
e. Si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir materiales
adicionales inmediatamente.
B. Sistema de punto de pedido: Cantidad a pedir cuando el stock baja hasta
un nivel predeterminado. Y considera cuando hacer el pedido (punto de
pedido) y cuánto pedir (cantidad a pedir).
C. Sistema de revisión periódica: Se introducen pedidos por cantidades
variables a intervalos de tiempo. Considera cuánto pedir (cantidad a pedir)
y el intervalo de tiempo entre pedidos (intervalo de tiempo de pedido).
D. Planificación de requerimiento de materiales:
a. Asume demanda variable durante todo el proceso de producción.
b. Calcula requerimientos de componentes basándose en el Listado
Maestro de Producción (LMP), lista de materiales y datos de inventario.
c. La compra de materiales se realiza solamente cuándo el LMP los ha
listado para su uso.
d. Los materiales son empujados.
e. Los sistemas comparten información con otros departamentos,
funcionales distintos del área de operaciones (ej. Compras, ventas,
control de costes). Estos sistemas planifican el uso de los recursos de
la compañía, incluyendo la planificación de materias primas,
vendedores, producción, equipos y procesos.
2.5 DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA DE LAVADO Y PEINADO EN LA

PRODUCCIÓN TEXTIL
Esta planta tiene dos áreas:
2.6.1 Área de Lavado
Se puede decir que es el primer proceso, previo a esto debe de haber
una apertura del material, esto se realiza en unas abridoras que funcionan
con teleras alimentadoras, es muy importante ya que ayuda a reducir la
cantidad de materia prima no lavada y aumenta la eficiencia del lavado.
El lavado de la lana se realiza en unas máquinas llamadas lavaderos,
estos están compuestas por varias tinas (entre 4 y 5 tinas o barcas) donde
están llenas de agua y detergentes especiales que están a una
temperatura adecuada, en la primera tina esta entre unos 65 y 70 grados
133
centígrados y en las tinas siguientes la temperatura de esta mezcla va
bajando progresivamente de 1 a 2 grados por tina, estas tinas tienen unos
mecanismos de arrastre que su función es hacer que la lana pase de una
tina a otra, terminando el proceso de lavado en unos secaderos que son a
continuación de las tinas, estos también tienen temperaturas especiales ya
que un exceso en el secado puede hacer que la lana pierda algunas
propiedades como la elasticidad y la resistencia y también puede hacer
que la lana se torne de un color amarillento. Pero también si el proceso de
secado no es bueno y la lana sale del proceso de lavado conteniendo
bastante humedad va hacer que esta tenga demasiados problemas en el
proceso de cardado.
La grasa o suarda que trae la lana de oveja esta compuesta por
fracciones oxidadas y fracciones no oxidadas, entonces estas dos partes
de la grasa no se disuelven y eliminan por igual en el lavado. La parte de
la grasa no oxidada sale de forma fácil en el proceso de lavado, mientras
que la parte oxidada sale en su mayoría, pero queda una cantidad de esta
grasa que es difícil de remover.
El proceso de lavado ayuda a eliminar la suciedad que “está
conformada por tierra mineral, suciedad orgánica no proteica y suciedad
proteica. Estas fracciones de suciedad son removidas en tiempos
diferentes, tal cual lo evidencia el porcentaje de ceniza de los barros de
cada baño”29.
En términos generales, el proceso de lavado hace que la lana pierda
grasa innecesaria y también parte de impurezas solidas que trae.
2.6.2 Área de Peinado
Los procesos de la planta son variados y a continuación y en el orden que
se realizan, se detallan así:
A. Abridoras: Este es el primer proceso en la planta de peinado, aquí
se da primero el desmanche del material realizado por el abridor, este
desmanche es necesario para sacar algunas impurezas que pueden
29
Castillo, M. Estudio demográfico de los atributos morfológicos y productivos en ovinos
y auquénidos de la provincia de Jujuy, Argentina. Edit. AGRI-FAO. 2014. Pág. 31.
134
ser visibles por ellos, o sacar partes del material que sean de otro
color o que la lana se encuentre mojada.
Una vez el material desmanchado ya está listo para que ingrese a la
abridora para que pueda darse el proceso de apertura del material
para poder facilitar más adelante el proceso de paralelización de las
fibras en las cardas.
Una abridora cuenta con dos cargadores y un morley (máquina para
retirar impurezas de la lana), el material es ingresado por el abridor al
primer cargador, donde por medio de una telera el material es
transportado y a través de unos peines se da el inicio de la apertura
del material. Este material por succión es llevado al morley que tiene
unas aspas que hacen que el material gire y debajo de las aspas hay
una zaranda que sirve para que todas las impurezas que han sido
removidas del material por las aspas caigan, luego el material sigue
su camino por un ducto e ingresa al segundo cargador, que por medio
de una segunda telera la lana es transportada hacia los peines de la
abridora para continuar con el proceso de apertura. A continuación la
lana cae a una tercera telera donde se le dosifica el ensimaje por
medio de unos atomizadores, una vez la lana ya ensimada cae a un
ducto y por succión de aire es llevado a unos casilleros para su
reposo.
B. Reposo: En los casilleros es donde se da el reposo de la lana. El
tiempo aproximado de reposo es de seis a ocho horas y todo este
tiempo el casillero debe permanecer cerrado. Esta operación es
importante ya que sirve para que la humedad que tiene la lana por la
dosificación del ensimaje migre y se comparta por igual en todo el
material. Luego el casillero es abierto por el jefe turno o el cardero
para dar inicio al proceso de cardado, pero antes se realiza una
prueba de laboratorio para determinar cuál es el porcentaje de
humedad de la lana, ya que la lana muy húmeda o muy seca va a
tener problemas al pasar por las cardas haciendo que ésta se enrede
o rompa fibra. Si la lana se encuentra demasiado húmeda se la debe
135
sacar del casillero para que se ventile, pero si se encuentra
demasiado seca se le agrega ensimaje de forma manual.
C. Cardado: En el cardado se inicia el proceso de paralelización de las
fibras. El cardero es quien saca la lana del casillero y alimenta la
carda, el producto resultante después de haber pasado la lana por la
carda es una mecha o velo de fibras casi paralelizadas y empalmadas
entre sí. En este proceso es importante controlar el título de salida de
carda, es decir, el grosor de salida de la mecha, dependiendo del tipo
de lana que va a ser cardada se tiene una tarjeta de regulación de la
carda, en donde se indica el peso en Kg/h que se debiera obtener en
la carda, para esto el cardero cuando va a iniciar un lote, hace que
primero la carda solo trabaje por diez minutos, entonces el cardero va
a una balanza y pesa toda la mecha que se obtuvo de la carda en
diez minutos y eso lo multiplica por seis para saber cuál sería la
producción por hora, entonces si es que esa producción que se
obtendría por hora es igual a la que figura en la tarjeta de regulación
de la carda continua cardando todo el material, de lo contrario llama
al jefe de turno para que regule la máquina para poder cumplir con lo
que se especifica en la tarjeta de regulación.
La carda se compone de:
a. Una telera alimentadora
b. Una balanza que está muy relacionada con el título de salida
del velo
c. Un cilindro giratorio de un diámetro regular llamado linkerin.
d. Tres cilindros giratorios de gran diámetro llamados Avantren,
Gran tambor y tambor peinador.
Alrededor de los cilindros giratorios se encuentran unos cilindros de
menor diámetro llamados trabajadores y se tiene cinco trabajadores en
el Avantren y cinco en el Gran trabor, estos trabajadores son los puntos
de cardado, también se tiene en las cardas los moreles que por medio
de unos ventiladores se encargan de eliminar las impurezas.
El camino que sigue la fibra es el siguiente, se alimenta la carda en
el cargador, la fibra sube por la telera y cae a la balanza, luego la fibra
136
cae a una telera y es transportada al linkerin, y por medio de unos
cilindros y escobillas la fibra pasa al Avantren donde se inicia el cardado
con los trabajadores, luego la fibra pasa por el primer morel y después
por el segundo morel donde se eliminan las impurezas, después el
material por medio de cilindros y escobillas sube al gran tambor donde
se continúa con el proceso de cardado ya más fino, luego la fibra pasa al
tambor peinador que se encarga de hacer que la fibra ya salga de la
carda y en forma de velo.
En la carda se obtienen los desperdicios del linkerin, del 1er morel y
del 2do morel que son más que todo materia vegetal con polvo, luego se
tiene los desperdicios del “bajo carda”, se puede encontrar el “bajo carda
malo” y el “bajo carda bueno”.
El “bajo carda malo” es el desperdicio que cayó de la mitad de la
carda hacia atrás, tiene este nombre porque la fibra no llegó a
convertirse en velo, es la fibra que cayó debajo del Avantren, y el “bajo
carda bueno” es el desperdicio que cayó de la mitad de la carda hacia
adelante, se le denomina “bajo carda bueno” porque ya estaba en la
última parte de la carda a punto de convertirse en velo, es la fibra que
cayó debajo del gran tambor y del tambor peinador.
Una vez que el material ya salió de la carda en forma de velo, ya
está lista para pasar al siguiente proceso que es el estiraje.
D. Estiraje: En esta empresa se cuenta con cuatro pasajes de estiraje por
cada línea de producción, constituidas por gilles, que se encargan de
estirar las fibras y darles una mejor paralelización, volviendo la mecha
más regular. Esta parte del proceso inicia con los tachos llenos de
mecha que se obtuvieron de la carda, los cuales pasan a la 1ra gill,
luego los tachos que se obtienen de la 1ra gill pasan a la 2da gill, los
tachos que se obtienen de la 2da gill pasan a la 3ra gill, los tachos que
se obtienen de la 3ra gill pasan a la 4ta gill y por último estos tachos que
se obtienen de la 4ta gill ya están preparados para ir al siguiente
proceso que es el peinado. En todos los pasajes de las gilles se produce
el estiraje, cabe mencionar que en la 1ra y 2da gill se le dosifica una
137
pequeña cantidad de ensimaje para preparar aún más la fibra para el
peinado.
La persona que se encarga de este proceso es el gillero que se
encargará de alimentar y limpiar la máquina. Como en este proceso el
material debe salir con regularidad, el gillero debe pesar frecuentemente
las mechas de salida de las gilles, ya que también aquí al igual que en
las cardas existe una tarjeta de regulación, la cual dice cuanto debe
pesar cinco metros de mecha y cuál debe ser el estiraje aproximado
para el tipo de lana que se está trabajando.
El funcionamiento de una gill es el siguiente: La gill se encuentra
formada por una barreta que es por donde avanzarán todas las mechas
de los tachos, luego tiene una cabeza de estirado, ésta se compone de
unos cilindros de alimentación que son los que jalan las mechas de los
tachos que se deslizan por la barreta introduciéndolas a la cabeza de
estirado, después de los cilindros de alimentación vienen dos campos de
agujas, éstos contribuyen a la paralelización de las fibras y seguido se
encuentran los cilindros de estiraje, éstos como su nombre lo indica,
estiran la fibra de forma controlada y son también los que dan la
velocidad de salida de la gill. Entonces la cabeza de estirado se
compone de los cilindros de alimentación, dos campos de agujas que
rotan y los cilindros de estiraje, la velocidad en que rotan los cilindros de
estiraje es mucho mayor a la de los cilindros de alimentación.
Para entender un poco mejor el proceso de estiraje, si en una gill
se ponen seis tachos, se dará aproximadamente un estiraje de seis
veces a la mecha de salida de la gill, teniendo la mecha de salida un
título casi igual al de las mechas de entrada. Luego de todo este
proceso de estiraje, la mecha ya se encuentra preparada para ingresar
al proceso de peinado.
E. Peinado: Las mechas después que han salido del 4to pasaje en las
gilles ingresan a los peines, los mismos que se encargan de eliminar
todas las fibras cortas que rompió la carda (noils) y que aún seguían en
la mecha, también se encargan de eliminar materia vegetal que pueda
138
haber quedado y algunos neps que son aglomeraciones de fibra y
también se encargan de contribuir a la paralelización de las fibras.
La persona que se encarga de realizar esta actividad es el peinero,
quien se encarga de alimentar la máquina, limpiarla y avisar al jefe de
turno si la máquina presentara algún inconveniente.
El funcionamiento de un peine consiste en sujetar un mechón de
fibras y peinar las fibras con un peine circular que gira, entonces
cualquier fibra corta que no esté sujeta y las impurezas, se irán como
desperdicio llevándoselas el peine circular. La longitud que ya fue
peinada ahora es sujeta por unos rodillos y la mordaza que sujetaba el
mechón sobresaliente se abre y se puede peinar con el peine fijo la cola
del mechón que no fue peinada y así se repiten varios ciclos
empalmando los mechones peinados formando una cinta sin fin.
Una vez que la mecha ya fue peinada es llevada para un último
pasaje de estirado.
F. Botatacho: Este último pasaje tiene como función devolver la
regularidad a la mecha que se perdió en los peines debido a los varios
golpes por minuto que se producen. El funcionamiento de un botatacho
es exactamente igual al de una gill. El encargado de esta actividad es el
bolerista siendo su función alimentar la máquina, limpiarla y llamar al
jefe de turno si la máquina presentara algún inconveniente.
La mecha que sale del botatacho es llevada a la bolera para la
fabricación de bolas de lana peinada (tops) o llevada a la gill bumps
para la fabricación de bumps. El top y el bumps son simplemente
diferentes formas de presentación de lana peinada.
Una vez terminados los tops o los bumps son prensados ya que
tienen demasiado volumen y ocupan demasiado espacio, además se
prensan porque de esta forma se facilita su transporte, entonces se
crean fardos con varios tops o bumps y son llevados a hilandería para
continuar con el proceso textil o son exportados para entregárselos al
cliente final como lana peinada.
139
Figura N° 5
Diagrama de bloques del proceso de peinado.
Proceso de lavar lana
Proceso de apertura y
batido
Proceso de reposo de 6
a 8 horas
Proceso de cardado
Proceso de estiraje
Proceso de peinado
Proceso de estiraje
Proceso de boleado Proceso de Bumps
Proceso de embolsar Tops

Proceso de embolsado Bumps
Fuente: Reglamento Interno Michell S.A.

Arequipa- 2016
140
Figura N° 6
Proceso gráfico de peinado.
Flow sheet del proceso de peinado.
CASILLERO
ABRIDORA
FILL
CARDA
PEINE
BOLERA
BOTATACHO
TOPS
FILL BUMPS
141
Organigrama Jefe Almacén Repuestos
LAVADO – PEINADO
Fuente: Michell y Cia S.A
142
2. RESUMEN DE LA PROBLEMÁTICA ENCONTRADA
Deficiencias en la gestión de stock
 No existe un sistema para identificar y clasificar formalmente los
repuestos por ABC, es decir por movimientos e importancia.
A nivel de  No existe una base sistemática para catalogar repuestos y armar el
codificación maestro de materiales; Normalizar, identificar, clasificar y CODIFICAR.
Tomando como principio la simplicidad, especificaciones,
estandarización.
 No existe análisis de comportamiento de cada producto por máquina o
centro de costo.
A nivel de  No existe un procedimiento formal para direccionar consumos por
Control de destino, armando un sistema de costos por máquina o actividad.
Stock o  No se aprovecha la base de datos para obtener información de
inventarios consumos por repuestos o grupo de repuestos.
 No se comparte información con usuarios.
 No se aprovecha información por máquina o actividad.
 No hay códigos de ubicación para los repuestos.
A nivel de  No se aprovecha información para analizar y proyectar consumos de
equilibrio de acuerdo a data histórica y juicio de expertos (por necesidad).
stock  No se trabaja mínimos ni máximos.
 No se trabaja pendientes.
 No hay políticas de reposición por historial.
 Problemas de espacio en almacenes.
A nivel  Problemas por alta rotación de personal en almacén.
beneficio  Problemas por poco personal en almacén.
costo  No se comparte ni capacita a personal usuario sobre bondades de
manejo de información en base de datos, históricos, por importancia,
destino específico, volúmenes, calidades, cantidades, por grupos de
trabajo, etc.
 No existe política formal para reposición por mantenimiento preventivo
programado y respetado.
 No hay políticas de “Just in Time” ni MRP.
Consecuencias de esta problemática:

 Demora excesiva en la búsqueda, localización, monitoreo y control de
los repuestos.
 Desgaste de tiempo innecesario en la ejecución de procedimientos.
 Deficiente flujo de información.
 Desconocimiento en los responsables del sistema de catalogación
 Escasa difusión de la información de procedimientos técnicos de los
repuestos.
 Retraso en el proceso de reparación o recambio de repuestos.
143
 Inversión excesiva de tiempo para lograr la operatividad de la de la
máquina.
 Errores permanentes en el llenado de datos de codificación.
 Dificultad para proyectar mantenimientos preventivos.
 Desconocimiento exacto de tiempo de vida del repuesto por máquina.
3. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Gestión Estratégica de Abastecimiento de Materiales en el Almacén Procura
de la empresa Graña y Montero para la ejecución del Proyecto Antapacay.
Autor: Martínez
En el análisis realizado se verifica que en el abastecimiento de materiales no
se está presentando una RS “Rotura de Stock” más si un sobre stocks en
ciertos materiales.
El 4.03 % de los materiales presenta un sobre stock y parte de ellos de baja
rotación por tal razón son de alto costo. Esto representa pérdidas económicas
para el proyecto.
Inadecuada clasificación de materiales ya que utilizan una clasificación
proporcionada por el sistema, lo que ocasiona la poca facilidad para encontrar
los materiales, que en la mayoría de casos ocasiona pedidos insulsos de
material. Actualmente la catalogación es compleja.
Se elaboró un programa de compras para los materiales que contiene
variables que se deben de manejar con mucho detalle.
Se busca tener un beneficio costo mejorando en un 20% el costo que
actualmente nos cuesta mantener el inventario.
“PLAN DE ABASTECIMIENTO PARA EL RESPALDO DE STOCKS
MÍNIMOS DE MATERIALES Y COMPONENTES EN LA FABRICACIÓN DE
HORNOS EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL”
Autor: CARLOS ALBERTO PINEDA GIRALDO
Concluyo en que:
El plan de abastecimiento propuesto establece una forma de trabajo para el
área de logística que garantiza el correcto abastecimiento y respaldo de
stocks mínimos, lo que permitirá un desarrollo de los procesos de fabricación
de forma fluida y con un proceso logístico dinámico y preparado para los
cambios que requiera el contexto.
144
Se realizó el diagnóstico situacional de las operaciones de abastecimiento
utilizando la observación, aplicación de encuestas y el análisis de información
contable respecto a gastos y costos. Teniendo una oportunidad de ahorro de
por lo menos S/. 269,937.89.
Se pudo definir mediante las herramientas aplicadas que los factores
críticos en el caso estudiado van relacionadas al uso de los sistemas
informáticos, falta de coordinación de tareas logísticas, problemas de
comunicación, además de los inconvenientes debido a la falta de
herramientas necesarias, siendo el apoyo gerencial también un aspecto
crítico para la mejora y búsqueda de soluciones.
Para la correcta aplicación del plan es necesario que se siga la
metodología y pasos propuestos en el Capítulo IV del presente trabajo, para
lo que es necesario disponer de los recursos tanto económicos como de
personal. De otra manera se corre el riesgo de generar vacíos que pondrían
en riesgo los resultados.
“APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIO CON REVISIÓN PERIÓDICA
PARA LA GESTIÓN ÓPTIMA DE ABASTECIMIENTO EN UNA EMPRESA
DISTRIBUIDORA”
Autora: Ana Claudia Gutiérrez Gutiérrez
Se aplicó el modelo de inventario con revisión periódica para la gestión
óptima de abastecimiento en la empresa distribuidora, obteniendo un
incremento del 19.17% en el nivel de servicio, cumpliendo con el objetivo del
95% y reduciendo el costo total del inventario en S/.46,742 para los productos
críticos, alcanzando un índice de ocupación del 64% en el almacén de
Arequipa.
La problemática planteada describe la insatisfacción de los clientes, las
limitaciones en la cadena de suministro y la generación de sobrecostos
obtenidos con la aplicación de la metodología actual para realizar los pedidos
y calcular la cantidad de reposición del inventario, generando un
abastecimiento deficiente. La metodología actual para determinar la cantidad
de pedido es la causa principal de estas deficiencias, ya que no se ajusta a
las nuevas necesidades del mercado; por lo tanto, se propone el desarrollo de
una nueva metodología de reposición del inventario para la optimización de
este proceso.
145
La revisión de investigaciones relacionadas y la descripción de bases
teóricas fundamentan que el modelo que mejor se ajusta a la gestión de
abastecimiento para este tipo de negocio es el modelo de revisión periódica
con demanda incierta, uno de los modelos de los sistemas de control
avanzado de inventarios por demanda. Es el modelo adecuado porque en
primer lugar el abastecimiento de la empresa distribuidora tiene un enfoque
PULL, ya que los procesos deben ser reactivos a la demanda del cliente y lo
que se busca es reaprovisionar el inventario con tamaños de pedidos
basados en las necesidades. Y en segundo lugar, porque es un modelo que
permite revisar al mismo tiempo los niveles de inventario de múltiples
productos, realizando un único pedido y generando un ahorro en el proceso
de compras y de transporte, brindando mayores facilidades a un tipo de
negocio que comercializa alrededor de 200 ítems diferentes en todo su
alcance geográfico.
El nivel de inventario es irregular ya que la disponibilidad de stock es
insuficiente en algunos productos, o por el contrario en otros se presenta
sobre stock por una sobreestimación de las ventas.
La irregularidad en los niveles de inventario comprueban las deficiencias en el
abastecimiento, ya que no se cumple con la meta establecida para el índice
de rotación y tampoco se satisface las necesidades de los clientes según la
encuesta de satisfacción al cliente aplicada en el 2015, además de los
sobrecostos que implica mantener un stock inmovilizado y los fletes por
transferencias entre sucursales para cubrir eventuales quiebres de stock.
Con el desarrollo del modelo de inventario con revisión periódica y su
ejecución en Optquest para Crystal Ball para la empresa distribuidora, se
logró encontrar los valores óptimos para el nivel de inventario e intervalo de
revisión del producto seleccionado en base a 1,000 simulaciones para una
demanda variable con distribución binomial negativa. Con ambos valores
definidos se calcula la cantidad de pedido de reposición, logrando
efectivamente y en simultáneo el objetivo de cumplir con el nivel de servicio
mínimo requerido para el tipo de producto y minimizar el costo total anual
relacionado al inventario.
146
APLICACIÓN DE METODOLOGÍA MEDAL EN LA DIVISIÓN DE MOTORES DE
UNA EMPRESA DE SERVICIOS INDUSTRIALES PARA IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA, AREQUIPA 2016”
Autora: MARDELY GRISELDA CRUZ MACHACA
Se analizó la situación actual de la empresa bajo las 07 áreas clave y se
encontró que solo se cubren el 74% del total de funciones del equipo
logístico, se tiene un 31.78% de material obsoleto respecto del stock
valorizado actual, el índice de rotación es de 12/12, la puntuación de
distribución física es de 45/47, el OTD de procesamiento anual de solicitudes
de orden de compra es 58%, el uso de familias para codificación es de 33/77
grupos, el uso de catálogo de materiales es de 83/303 grupos, la puntuación
de coordinación entre áreas es 3/9 y finalmente el personal con programas de
capacitación es 0%.
Se logró proponer 05 oportunidades de mejora: Clasificación ABC
multicriterio en base a valorizado y frecuencia de salidas, implementación de
indicadores logísticos, implementación de formato Poka Yoke para
seguimiento de solicitudes de Orden de Compra, mejorar y registrar
procedimientos de todo el flujo logístico y programa anual de capacitación
para los miembros del equipo logístico.
Se determinó que luego de la implementación de mejoras se logrará un
impacto de mejora en OTD de entrega de órdenes de compra en almacén y
lograr el 95%.
Se realizó un análisis de costo beneficio de la propuesta en la que se
determinó que con una inversión de S/ 8200.00 en un periodo de 01 año se
obtiene un beneficio de S/.101,980.00.
4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo general
Determinar de qué manera la aplicación del método ABC permitiría optimizar
la gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y Peinado de la
empresa Michelly Cia S.A.
4.2 Objetivos especificas
a. Identificar si la aplicación del método ABC permitiría una mejor
codificación en la gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y
Peinado de la empresa Michell y Cia S.A.
147
b. Precisar de que forma la aplicación del método ABC mejorará el control
en la gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y Peinado
de la empresa Michelly Cia S.A.
c. Detectar la medida en que la aplicación del método ABC optimizará el
mantenimiento y equilibrio en la gestión de stock de repuestos en la
Planta de Lavado y Peinado de la empresa Michelly Cia S.A.
d. Establecer los beneficios económicos de la aplicación del método ABC en
la gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y Peinado de
la empresa Michelly Cia S.A.
5. HIPÓTESIS
Hipótesis General
Dado que cada vez son más complejos e importantes los sistemas de
gestión de stock de repuestos por su importante implicancia en la continuidad
del proceso productivo de las empresas
Es probable que con la propuesta de aplicación del método ABC se logre
optimizar la gestión de stock de repuestos en la Planta de Lavado y Peinado
de la empresa Michelly Cia S.A.
Hipótesis Especificas
a. La aplicación del método ABC permitiría una mejor codificación en la
empresa Michell y Cia S.A.
b. La aplicación del método ABC optimizará el mantenimiento y equilibrio en la
c. La aplicación del método ABC permitiría lograr beneficios económicos a la
III. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
148
1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE VERIFICACIÓN
VARIABLES TÉCNICAS ITEMS
INDICADORES
Clasificación de los 31-32-33
Variable repuestos Encuesta
Independiente Codificación con el y observación 18-19-20-36-37
Aplicación del método ABC documental
Método ABC Políticas de control de 30-31-32-38-39
stock
Codificación 1-2-3-4-5-6-7-8
Variable Encuesta 9
Dependiente Control de Stock y observación
Mantenimiento de stock documental 10-11-12-13-14-
Optimización 15-16-17
de la Gestión Costos de stock 21-22-23-24-25-
de Stock
26-27-28-29-30
Beneficios económicos 34-35-36-37-38-39
Se utilizarán las técnicas e instrumentos siguientes:

a. Observación documental: A través de la revisión todos los documentos de
la empresa que contengan los proceso y flujo de información como: hojas
de pedido, inventarios y stock; así como al historial de reparaciones. Y del
historial de reparaciones y mantenimiento de las máquinas. Se utilizará
como instrumento la Ficha de Observación (Se adjunta en anexos).
b. Encuestas: Se realizarán al personal involucrado directamente con el Área
de mantenimiento y almacén. Se utilizará como instrumento el
Cuestionario. (Se adjunta en anexos).
2. CAMPO DE VERIFICACIÓN
2.1 Ubicación espacial
La empresa Michell y Cia. S.A. ubicada en Pasaje Clisa s/n en el distrito
de José Luis Bustamante y Rivero, de la provincia y departamento de
Arequipa.
2.2 Ubicación Temporal
Es transversal, en vista que el trabajo de campo se realizará de abril a
noviembre del 2017.
2.3 Unidades de estudio
El universo está conformado por 5 supervisores y 5 jefes de Mecánica del
Área de Mantenimiento y 2 encargados de Almacén; haciendo un total de 12
unidades de estudio.
149
Al incluir investigación documental se consideran como fuentes: Las
existencias en stock del almacén en la empresa Michell y Cia. S.A.
Para efectos de la investigación se trabajará con el total de la población
considerada en la investigación.
3. ESTRATEGIA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.1 Organización
Para la recolección de los datos, se procederá de la siguiente manera:
 Se realizaran las coordinaciones necesarias ante la Gerencia de la
empresa a fin de contar con la aprobación del proyecto y recibir el
apoyo respectivo en el desarrollo de la investigación.
 Se aplicarán los instrumentos a las personas consideradas en la
investigación.
 Se recopilará la información necesaria para el levantamiento de los
procesos y flujos de información de gestión del almacén de
repuestos.
3.2 Recursos
A. Humanos
Investigador, asesor, jefes de mecánica y trabajadores de almacén
B. Materiales
Archivos
Hojas
Computadora
Impresora
Movilidad
Usb.
C. Institucionales
Universidad Católica Santa María
Michell y Cia. S.A.
D. Financiamiento
El costo que demande el desarrollo de la investigación será sufragado
íntegramente por el investigador.
3.4 Criterios para el manejo de resultados
150
El manejo de los resultados se realizará a partir de los datos obtenidos
en el proceso de aplicación de instrumentos, los que serán procesados a
través del conteo y tabulación respectiva, para su sistematización se utilizarán
herramientas estadísticas, y en forma computarizada través del Programa de
Excel, elaborándose los cuadros y gráficas respectivas.
Finalmente los resultados serán debidamente interpretados teniendo en
cuenta los problemas, los objetivos, y la hipótesis planteada.
151
i. CRONOGRAMA DE TRABAJO
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octub Nov
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Elección del
tema de
investigación
Búsqueda
bibliográfica
Selección de
instrumentos
de
investigación
Elaboración del
proyecto
Presentación
del proyecto
Aplicación de
los
instrumentos
de
investigación
Procesamiento
de datos
Interpretación
de los cuadros
estadísticos
Sistematización
y presentación
final
V. PRESUPUESTO
a. Bienes Disponibles
MATERIALES DE PRECIO
EQUIPO UNIDAD CANTIDAD UNITARIO S/.
Fichas de investigación Ciento 200 0.50 100.00
Material bibliográfico Unidad 100 10.00 1000.00
Material de oficina Unidad 20 10.00 200.00
Papel bond Millar 5 25.00 125.00
Utilería Varios 20 30.00 600.00
TOTAL 2025.00
152
b. Servicios Disponibles
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD PRECIO S/.
UNITARIO
Capacitaciones Meses 5 100.00 500.00
Implementaciones 1500.00
Movilidad Traslados 10 100.00 1000.00
Luz Horas 150 0.50 75.00
Internet Horas 300 1.00 300.00
Fotocopias Hojas 450 0.05 22.50
TOTAL 3377.50
c. Presupuesto Total
DESCRIPCIÓN UNIDAD S/.
Bienes Varios 2025.00
Servicios Varios 3377.50
TOTAL 5402.50
d. Financiamiento: Los recursos financieros que demande el desarrollo de la

investigación serán sufragados con recursos propios del investigador.
153
ANEXO 2
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
154
FICHA DE OBSERVACIÓN N° 1
Documento: ____________________________________________
Tipo: __________________________________________________
Encabezado_____________________________________________
Contenido de ítem
Codificaciones: _______________________________________________
Evaluación de la funcionalidad: ___________________________________

____________________________________________________________
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
FICHA DE OBSERVACIÓN N° 2
HISTORIAL DE MANTENIMIENTO Y REPARACIONES

Maquina: ____________________________________________
Función productiva: ___________________________________
Fecha en que se malogro: _______________________________
Tiempo transcurrido hasta que se ubica la pieza___________________
Fecha de inicio del recambio de pieza: _________________________
Fecha en que se termina de reparar la maquina:
_______________________
Fecha de operatividad de la maquina en la producción:_________________
Costo demandado en el mantenimiento:_______________
155
ENCUESTA
I. PROCEDIMIENTOS PARA LA REPARACION DE MAQUINAS:
1. ¿Son indispensables cada uno de los pasos considerados?
a. Todos ( ) b. La mayoría ( ) c. Algunos ( )
2. ¿Presentan duplicidad de las tareas?
a. Si ( ) b. No ( )
3. ¿Qué proporción corresponde a actividades complejas que demandan más
tiempo?
a. Todos ( ) b. La mayoría ( ) c. Algunas ( ) d. Ninguna ( )
4. Considera que se está dedicando mucho tiempo y recursos a actividades
que no agregan valor? a. Si ( ) b. No ( )
5. ¿Las tareas están distribuidas adecuadamente dentro del procedimiento?
6. ¿Qué proporción de actividades representan demora dentro del
procedimiento?
II. PROCEDIMIENTOS DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTOS
7. Señale su apreciación respecto al tiempo que demandan los siguientes
procesos de información en almacén
A. Pedido de repuestos: a. Rápido ( ) b. Promedio ( ) c. Excesivo ( )
B. Búsqueda y localización: a. Rápido ( ) b. Promedio ( ) c. Excesivo ( )
C. Salida de los repuestos: a. Rápido ( ) b. Promedio ( ) c. Excesivo ( )
8. ¿Los procedimientos se encuentran representados? a. Si ( ) b. No ( )
9. Señale su opinión sobre el tipo de documentos de gestión entre almacén y
reparación de máquinas teniendo en cuenta que B= bueno, R= regular y
D= Deficiente; respecto a:
Tipo de Encabezado Contenido Codificaciones Flujo
documento de ítems
Formatos B ( ) R( ) D( ) B ( ) R( ) D( B ( ) R( ) D( ) B ( ) R( ) D( )
)
Registros B() R( ) D( B ( ) R( ) D( B ( ) R( ) D( ) B ( ) R( ) D( )
) )
Instructivos B ( ) R( ) D( B ( ) R( ) D( B ( ) R( ) D( ) B ( ) R( ) D( )
) )
156
III. CODIFICACIÓN y CATALOGACIÓN:
10. La codificación usada para los repuestos es numérica: a. Si ( ) b. No ( )
11. Se encuentra generalizada y conocida por los responsables: a. Si ( ) b. No ( )
12. Están los repuestos codificados técnicamente:
13. Que deficiencias presenta la codificación:_______________________
14. Cuenta con una matriz de catalogación: a. Si ( ) b. No ( )
15. La matriz contiene información pertinente y es actualizada en forma
continua: a. Siempre ( ) b. A veces ( ) c. Nunca ( )
16. La información permite identificar la pertenencia del repuesto al sistema:
a. Siempre ( ) b. A veces ( ) c. Nunca ( )
17. Se ha logrado unificar un lenguaje único:_______________________
IV. NORMALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
18. Se ha normalizado la información unificando criterios respecto a las
condiciones específicas que debe cumplir un proceso y cada documento:
19. Se ha difundido la información de los procedimientos de informes técnicos
de los repuestos:
a. De todos ( ) b. De la mayoría ( ) c. De algunas ( ) d. Ninguno ( )
20. Usted tiene conocimiento pleno de los procesos y servicios:
a. Si ( ) b. No ( )
V. CONTROL DE INVENTARIOS Y STOCK
21. El control de inventario en almacén es: a. Mecánico ( ) b. Informatizado ( )
22. Registra adecuadamente toda la información necesaria respecto a las
cantidades en existencia de repuestos:
23. El sistema de información asegura la disponibilidad oportuna de los
repuestos: a. Siempre ( ) b. A veces ( ) c. Nunca ( )
24. Cuenta con el volumen adecuado:
25 Generalmente en el almacén de la empresa:
a. Se encuentra en stock los repuestos A (piezas necesarias)
157
b. Se encuentra siempre en stock los repuestos B (piezas localizadas
con proveedor) a. Siempre ( ) b. A veces ( ) c. Nunca ( )
c. Se encuentra siempre en stock los repuestos C (piezas no necesarias
de preveer) a. Siempre ( ) b. A veces ( ) c. Nunca ( )
26. Se realizó un análisis de la lista de repuestos adquiridos en periodos
anteriores (uno o dos años): Si ( ) b. No ( )
27. Se sabe que elementos se consumen habitualmente cada maquina:
a. Si ( ) b. No ( )
28. Se mantiene un control eficiente de movimientos de piezas o repuestos:
29. Es alta la cantidad de repuestos que se fabrican bajo pedido:
a. Si ( ) b. No ( )
30. Considera que el control del stock es eficiente y permite ahorra tiempo:
VI. RESPECTO A LA BASE DE DATOS:
31. Cuenta con una base de datos: a. Si ( ) b. No ( )
32. Opinión sobre la base de datos:
a. Contiene información organizada: a. Si ( ) b. No ( )
b. Contiene información útil: a. Si ( ) b. No ( )
c. Contiene información suficiente: a. Si ( ) b. No ( )
d. Fácil de encontrar datos: a. Si ( ) b. No ( )
33. Cuenta con mapa de procesos u otra representación grafica:
a. Si ( ) b. No ( )
VII. TIEMPO Y COSTO QUE DEMANDA LA REPARACIÓN DE LAS
MAQUINAS
34. El tiempo promedio que se invierte en realizar los procedimientos de
informacion (llenado de hoja de pedido o formatos existentes)
(llenado de hoja de pedido o formatos existentes) es:
a. Rápido ( ) b. Promedio ( ) c. Excesivo ( )
Costo que demanda:______________
35. El tiempo promedio que se invierte en realizar el pedido es:
Costo que demanda:____________________
158
36. El tiempo promedio que se invierte en la búsqueda del repuesto en
almacen o proveedores es:
37. El tiempo promedio que se invierte en la recepción y verificación del
repuesto es:
38. El tiempo promedio que se invierte en el montaje o recambio del
repuesto es:
39. El tiempo promedio de operatividad de la maquina:
Gracias.
159
ANEXO 3
MATRIZ DE CONSISTENCIA
160
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TEMA: “APLICACIÓN DEL MÉTODO ABC PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE STOCK DE RESPUESTOS EN LA PLANTA
DE LAVADO Y PEINADO DE LA EMPRESA MICHELL Y CIA S.A. AREQUIPA, 2017.”
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS METODOLOGIA
1. Problema principal 1. Objetivo general 1. Hipótesis general 1. Tipo, nivel y diseño de investigación
¿De qué manera la aplicación del Determinar de qué manera la Dado: cada vez son más 1.1 Tipo de Investigación:
método ABC permitiría optimizar aplicación del método ABC complejos e importantes Por la fuente de datos: Se trata de una investigación
la gestión de stock de repuestos permitiría optimizar la gestión los sistemas de gestión de documental y de campo.
en la Planta de Lavado y de stock de repuestos en la stock de repuestos por su Según su Dimensión en el Tiempo: Se trata de una
Peinado de la empresa Michelly Planta de Lavado y Peinado importante implicancia en investigación transversal por cuanto los datos se
Cia S.A.? de la empresa Michelly Cia la continuidad del proceso obtendrán en un momento dado.
S.A. productivo de las empresas 1.2 Nivel de Investigación.- Es una investigación
la empresa Michelly Cia descriptiva – explicativa dado que busca explicar el por
S.A. qué y la forma en que se relacionan las variables de
Es probable: Es probable estudio
que con la propuesta de 1.3 Diseño de la Investigación.- El diseño de
aplicación del método ABC investigación es de carácter no experimental, ya que no
se logre optimizar la gestión se manipulará ninguna variable.
de stock de repuestos en la
Planta de Lavado y Peinado
de la empresa Michelly Cia
S.A.
1. Problemas específicos 2. Objetivos específicos 2. Hipótesis específicas 2. Campo de verificación
¿La aplicación del método ABC a. Identificar si la aplicación a. La aplicación del método 2.1 Ubicación Espacial La empresa Michell y Cia. S.A.
permitiría una mejor codificación del método ABC permitiría una ABC permitiría una mejor ubicada en Pasaje Clisa s/n en el distrito de Jose Luis
en la gestión de stock de mejor codificación en la codificación en la gestión de Bustamante y Rivero, de la provincia y departamento de
repuestos en la Planta de gestión de stock de repuestos stock de repuestos en la Arequipa.
Lavado y Peinado de la empresa en la Planta de Lavado y Planta de Lavado y Peinado Ámbito geográfico: Arequipa Metropolitana.
Michelly Cia S.A.? Peinado de la empresa de la empresa Michell y Cia Ámbito funcional: A nivel de la empresa Michell y Cia.
¿De qué forma la aplicación del Michell y Cia S.A. S.A. S.A.
método ABC mejorará el control, b. Precisar de qué forma la b. La aplicación del método 2.2 Ubicación Temporal El trabajo se realizará de abril a
161
en la gestión de stock de aplicación del método ABC ABC optimizará el NOVIEMBR del 2017. Siendo una investigación de tipo
repuestos en la Planta de mejorará el control en la mantenimiento y equilibrio en transversal
Lavado y Peinado de la empresa gestión de stock de la gestión de stock de 2.3 Unidades de Estudio El universo está conformado
Michelly Cia S.A.? repuestos en la Planta de repuestos en la Planta de por 5 supervisores, 5 jefes de mecánica del área de
¿En qué medida la aplicación del Lavado y Peinado de la Lavado y Peinado de la mantenimiento y 2 encargados de Almacén, haciendo un
método ABC optimizará el empresa Michelly Cia S.A. empresa Michelly Cia S.A. total de 12.
mantenimiento y equilibrio en la c. Detectar la medida en c. La aplicación del método Al incluir investigación documental se consideran como
gestión de stock de repuestos que la aplicación del método ABC permitiría lograr fuentes: las existencias en stock del almacén en la
en la Planta de Lavado y ABC optimizará el beneficios económicos a la empresa Michell y Cia. S.A.
Peinado de la empresa Michelly mantenimiento y equilibrio en empresa Michelly Cia S.A. Para efectos de la investigación se trabajará con el total
Cia S.A.? la gestión de stock de de la población considerada en la investigación..
¿Cuáles serían los beneficios repuestos en la Planta de
económicos de la aplicación del Lavado y Peinado de la 3. ESTRATEGIAS DE RECOLECION DE DATOS
método ABC en la optimización empresa Michelly Cia S.A. Para la recolección de los datos, se procederá de la
de la gestión de stock de d. Establecer los siguiente manera:
repuestos en la Planta de beneficios económicos de la *Se realizaran las coordinaciones necesarias ante la
Lavado y Peinado de la empresa aplicación del método ABC en Gerencia de la empresa a fin de contar con la aprobación
Michelly Cia S.A.? la de la gestión de stock de del proyecto y recibir el apoyo respectivo en el desarrollo
repuestos en la Planta de de la investigación.
Lavado y Peinado de la *Se aplicarán los instrumentos a las personas
empresa Michelly Cia S.A. consideradas en la investigación.
*Se recopilará la información necesaria para el
levantamiento de los procesos y flujos de información de
gestión del almacén de repuestos
162
ANEXO 4
FORMATOS DE REGISTROS CODIFICADOS SEGÚN METODO ABC
163
164
165
166
167
168
ANEXO 5
ORGANIGRAMA DE LOGÍSTICA
169
170
ANEXO 6
PLANOS DE PLANTAS
171
172
173
ANEXO 7
REPORTES DE SISTEMAS
ALTA ROTACIÓN
A
174
175
ANEXO 7
ALTA ROTACIÓN
B
176
177
ANEXO 7
ALTA ROTACIÓN
C
178
179
ANEXO 7
ALTA ROTACIÓN
D
180
181
ANEXO 8
CONSUMOS
182
183
184
185
186
187
188
189

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Universidad Católica de Santa María

APLICACIÓN DEL MÉTODO ABC PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE

Tesis presentada por el Bachiller:

Agradezco a Dios por bendecirme para

Agradezco a mis padres por haberme dado

Dedico esta tesis a todas las personas que hicieron

A mis padres José y Obdulia porque hicieron posible con

La gestión de stocks se constituye en una de las áreas de intervención

En el presente trabajo de investigación se propone la utilización del Método

La investigación titulada: Optimizar la gestión de stock de repuestos basado

Finalmente, se presentan las Conclusiones que responden a los objetivos

La presente investigación tuvo como finalidad: Determinar de qué manera la

La unidad de estudio comprende a un total de 12 trabajadores de las áreas de

Finalmente, hay que señalar que el estudio concluye que:

1. La ejecución de procedimientos demandan mayor tiempo de lo normal,

2. Existe una escasa normalización; así como también, las deficiencias de

3. La aplicación del método ABC permitirá una reducción del gasto en el

PALABRAS CLAVE: Stock, Método A, B y C; gestión de stock, sistema de

The study unit comprises a total of 12 workers in the Maintenance, Production

Finally, it should be noted that the study concludes that:

2. There is little standardization; as well as, the deficiencies of codification,

KEY WORDS: Stock, Method A, B and C; stock management, coding system.

En el presente capítulo se presentan los resultados obtenidos a partir de la

Todos La mayoría Algunos Ninguno

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

Finalmente para las tres cuartas partes de los encuestados o el 75% la

En general, el porcentaje mayoritario del personal encuestado considera que

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

Se precisa por tanto que a opinión de la gran mayoría de trabajadores que

Rápido Promedio Excesivo

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

OPINIÓN SOBRE LA REPRESENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de

En el cuadro y grafica N° 4 se aprecia que para la mayoría del personal

Bueno Regular Deficiente Sin información

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

Por otro lado, respecto a las codificaciones de los formatos usados en el

Bueno Regular Deficiente Sin información

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

Respecto a la catalogación en los registros usados por las áreas

Encabezado Contenido de Catalogación Flujo

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

90% 83% 83%

Bueno Regular Deficiente Sin información

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

Por otro lado y en porcentajes iguales de 83% los encuestados consideran

En términos generales se precisa que los instructivos existentes para efectuar

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

Por otro lado, respecto a si es conocida por todos los responsables un

Se precisa que no existe un buen conocimiento entre los responsables del

Todos La mayoría Algunos Ninguno

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de

Se precisa por tanto que existen deficiencias de codificación de los repuestos,

Duplicidad de códigos Deficiente descripción Ausencia de datos Ninguno

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento

Siempre A veces Nunca Sin información

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento de la

Fuente : Encuesta aplicada a los trabajadores de Área de Mantenimiento

El personal que labora en el Área de Mantenimiento y en Almacén, se aprecia en