Reseña

Los hermanos Chip y Dean Heath, expertos en conducta organizacional y empresas

sociales, explican cómo tomar mejores decisiones en cuatro pasos. Para ello,
respaldan su mensaje con datos científicos y estudios de caso. Los lectores
conocedores de temas de liderazgo encontrarán que muchas de las ideas del libro
les resultarán familiares. Otras obras han hablado de costos de oportunidad, exceso
de confianza, predicciones o ratios base; no obstante, vale la pena revisarlos una
vez más con la agradable narrativa de los Heath y enterarse de los interesantes
ejemplos que los autores han incluido para ilustrar su visión. Los lectores que se
acerquen por primera vez al tema disfrutarán de su ameno estilo. Especialmente
útiles son los resúmenes al final de cada capítulo. getAbstract recomienda estos
prácticos consejos a empresarios, ejecutivos de niveles altos y medios y a todo
aquel que deba tomar una decisión, tanto personal como empresarial.

Ideas fundamentales
• Es necesario contar con un proceso de toma de decisiones para evitar los sesgos
que aquejan a la mente.
• Para tomar buenas decisiones, hay que variar el foco de atención para no ignorar el
panorama más amplio.
• Los cuatro “villanos” que obstaculizan la toma de decisiones son la “visión
estrecha”, el “sesgo de confirmación”, la “emoción a corto plazo” y la “confianza
desmedida”, que se combaten con el “proceso WRAP”.
• Las posibilidades son más abundantes de lo que la visión estrecha muestra, por lo
que hay que incrementar las alternativas.
• La mente favorece la información que apoya nuestros conocimientos; para variar el
enfoque, busca la contradicción y el desacuerdo.
• La crítica es necesaria y noble, y debe aceptarse con humildad para combatir el
sesgo de confirmación.
• Las emociones pueden ser útiles, pero deben ser reconocidas y encauzadas.
• Es sensato tomar distancia emocional para decidir con claridad.
• Hay que prepararse para todos los posibles resultados de una decisión.
• El proceso WRAP se concibió para ayudar en la toma de decisiones sin sesgos
mentales y sin anular las emociones.

Resumen
Decidir mediante un proceso de toma de decisiones
 Las decisiones a las que te enfrentarás en tu vida son muchas y muy variadas. En
casi todos los casos, para tomar una decisión, la mayoría de las personas se limita a
contemplar la información que tiene a la mano y olvida buscar más allá de lo que
está en su “foco”.

“La mayoría de las organizaciones parece que emplean el mismo proceso de

decisión que un adolescente con las hormonas disparadas”.
Aunque mucha gente confía en sus instintos para decidir y muchos empresarios
toman decisiones después de ver unos cuantos análisis presentados en Power
Point, un proceso de toma de decisiones bien implementado mejoraría por mucho
los resultados.

Un proceso de toma de decisiones debe resolver los sesgos más comunes que se han
hallado en la investigación científica. Eliminar estos sesgos que aquejan a nuestro
pensamiento al tomar una decisión es como liberarse de cuatro villanos.

Los cuatro villanos

Por lo general, al tomar una decisión la gente tiende a concentrarse en los datos a
los que tiene acceso y olvida que al enfocarse en ellos está dejando de lado un
panorama más amplio que debe considerarse.

“El simple acto de hacer aflorar otra opción (incluso aunque acabemos
decidiéndonos en contra) nos ayuda a tomar mejores decisiones”.
Es recomendable que varíes tu foco de atención. No cambiar el foco genera cuatro
villanos que actúan en contra de un buen proceso de toma de decisiones: la visión
estrecha, el sesgo de confirmación, la emoción a corto plazo y la confianza
desmedida. Estos villanos pueden combatirse con los “cuatro pasos” del proceso
WRAP, que significa, por sus siglas en inglés: Widen your options (“Aumenta tus
opciones”), Reality-Test Your Assumptions (“Contrasta tus suposiciones”), Attain
Distance Before Deciding (“Toma distancia antes de decidir”) y Prepare to Be
Wrong (“Prepárate para el error”).

Contra la visión estrecha, aumentar las opciones

Una de las maneras para combatir el sesgo mental de la visión estrecha es

incrementar las alternativas. Es común que los individuos sientan que se hallan
ante una encrucijada: “Hago esto o lo otro”. La gente suele enfrascarse en una
disyuntiva binaria o en un conflicto que solo admite limitadas posibilidades y
pierden de vista que las posibilidades son mucho más abundantes de lo que la
mente nublada por la visión estrecha nos lleva a creer. Para salir de esta cerrazón
mental, se recomienda usar uno o varios de los siguientes recursos:

• Considerar el “coste de oportunidad” – Toda elección es también una

renuncia. Al elegir una opción se pierde la oportunidad de elegir otras. Hay que
 tomar en cuenta esas alternativas perdidas. Examinar estas pérdidas potenciales es
hacer variar el foco. ¿Cuál sería la segunda mejor cosa que podría haberse hecho
“con la misma cantidad de tiempo y dinero?”
• “Eliminar opciones” – Ante una decisión de tipo “la opción A o la B” se puede
usar el “test de eliminación de opciones”: imagina que las únicas opciones que no
puedes elegir son justo la A y la B. Borrar del mapa mental las alternativas que se
han barajado obliga a la mente a ser creativa e investigar donde no había indagado
antes.
• Buscar ayuda externa – Un asesor que no esté implicado en la toma de la
decisión puede ver con más claridad desde afuera. Esta búsqueda hacia afuera
puede incluir a los competidores. Por ejemplo Sam Walton, fundador de Wal-Mart,
“dijo: ‘Casi todo lo que he hecho lo he copiado de alguien’”. Walton “adoptó la
costumbre de husmear en las tiendas de la competencia, en busca de ideas que
fueran mejores que la suya”.
• Mirar hacia adentro – Echa un vistazo hacia adentro: los colegas o el propio
pasado pueden ejemplificar casos de éxito que deberían ser revisados y catalogados
en una especie de “lista de reproducción” para referencias futuras.
• Usar un “proceso multipista” – La decisión no es una, sino varias. Dar varias
respuestas a un mismo problema nos reenfoca. El proceso multipista trata de
tomar en cuenta varias opciones al mismo tiempo. El ego de los participantes en la
toma de decisión se controla más fácilmente cuando hay numerosas opciones. No
obstante, las opciones no deben ser tantas que se se incurra en “una parálisis ante
la decisión”. Para hallar múltiples opciones se puede seguir una “mentalidad
preventiva” (eludir lo negativo) o un enfoque de “promoción” (ir tras lo positivo) o
ambas perspectivas.
• Buscar analogías – Compara una situación actual con una análoga, luego con
otra menos parecida y luego con otra solución que se halla desarrollado y aplicado
en terrenos que no tienen nada que ver con el problema original.

“Las decisiones más sabias pueden combinar la cautela de la mentalidad

preventiva con el entusiasmo de la mentalidad de promoción”.
Tener la impresión de contar con opciones limitadas es una señal de alerta:
significa que se está cayendo en el error de no aumentar las opciones y que se
padece de “visión estrecha”.

Contra el sesgo de confirmación, contrastar las suposiciones

La mente resalta y halla con más facilidad la información que apoya nuestros
conocimientos iniciales. Hay que variar el foco e ir en pos de la datos que no hemos
 contemplado o información que contradice lo que creemos saber. Aplica estos
consejos:

• Contar con un abogado del diablo – Es útil buscar voluntariamente el

desacuerdo para asegurarse de que no haya perspectiva sin considerar. El sistema
judicial es un ejemplo de esta lógica, pues se enfrentan las posiciones opuestas de
los abogados.
• Preguntar – Formar cuestionamientos inquisitivos o “preguntas discordantes”.
Un ejemplo de ello es una de las prácticas del Pentágono, en la que asigna a ciertos
funcionarios clave que lleven a cabo “interrogatorios asesinos” para provocar que
se aborte una misión cuyo diseño no supere niveles exigentes de efectividad.
• Pensar lo contrario – “La búsqueda de información discordante puede parecer,
a simple vista, un proceso tremendamente negativo: intentamos perforar nuestros
propios argumentos o los ajenos”, pero es efectiva contra el sesgo de confirmación.
• Buscar ratios base – Informarse sobre el resultado que otras personas han
tenido en una toma de decisiones similar y los promedios de éxito o error. Esta
información numérica es externa y debe contrastarse con la “visión interna” o
“instintiva”.
• Consultar a un experto – Si no hay ratios base disponibles, el consejo de una
autoridad en la materia puede ayudar a combatir el sesgo de confirmación. Se debe
pedir al experto que exponga toda la información que tenga sobre la situación
actual y nunca solicitarle que hable sobre circunstancias futuras ni que trate de
predecir.
• “Tantear” – En lugar de hacer predicciones, hacer una prueba; experimentar las
opciones antes de tomar una gran decisión.

“Cuando la vida nos plantea una elección entre ‘esto o aquello’, deberíamos tener
las agallas de preguntar si la respuesta correcta podría ser ‘ambos’”.
El sesgo de confirmación dejará de obrar en contra de la toma de decisiones cuando
se valore la necesidad de la crítica. Se debe “entender la crítica como una actividad
noble” y ser lo suficientemente humilde como para aceptar que otras opiniones y
otros datos que no habíamos considerado pueden ser correctos.

Contra la emoción a corto plazo, tomar distancia

Las emociones forman parte de la toma de decisiones. En ocasiones son útiles para
hacer que las opciones sean más evidentes. Sin embargo, otras veces, pueden
empañar los procesos mentales al momento de tomar decisiones.

“Para tomar buenas decisiones, los consejeros delegados necesitan tener el valor
de buscar el desacuerdo”.
 Es importante encauzar las emociones. Para que las emociones sirvan y no
interrumpan un buen proceso de toma de decisión se recomienda:

• Alejarse en tiempo y distancia – Aplazar la decisión hasta que hayan pasado

las emociones efímeras y evitar estar en contacto con lo que las genere.
• Aplicar la prueba “10/10/10” – La herramienta inventada por Suzy Welch,
periodista financiera, consiste en considerar qué pensarías de cierta decisión
dentro de diez minutos. Repensarla como si hubieran pasado diez meses y,
finalmente, volver a considerarla a la luz del paso de diez años.
• Ser cauto con lo familiar – Es común dejarse convencer por algo que vemos
con frecuencia. Las circunstancias nuevas no se deslizan tan fácilmente en nuestro
foco de atención ni forman parte de nuestras preferencias. La “mera exposición”
repetitiva a un factor puede sesgarnos en su favor. Hay que evitar decidir con base
en “ideas absurdas que han acabado gustándonos porque las hemos visto mucho”.
• Identifique el temor de la pérdida – Temer perder algo que creíamos ganado
también puede sesgar el juicio y dificultar la toma de decisiones. La mente tiende a
favorecer las opciones que ayudan a conservar el statu quo.
• Cambiar el punto de vista – Tomar decisiones puede ser algo muy personal,
pero si cambiamos el punto de vista e imaginamos que estamos aconsejando a un
amigo se establece cierta distancia que agudiza la mente.
• Regresar a las prioridades – Volver a lo básico: manteniéndose fiel a los
principios personales o corporativos que deben guiar toda decisión. Eliminar lo
superfluo y conservar solo las prioridades nucleares.

“A los expertos se les dan de maravilla las ratios base y son mediocres
prediciendo”.
“Un área relativamente nueva en psicología, llamada teoría formal, demuestra que
con más distancia podemos ver más claramente las dimensiones más importantes
del problema con el que nos enfrentamos”. Es sensato intentar separarse
emocionalmente de los factores implicados en la toma de decisión.

Contra la confianza desmedida, prepararse para el error

Por mucho que se estudien, se amplíen y se consideren las opciones y las

evidencias, es imposible garantizar que una decisión será la mejor. Sin embargo, se
puede imaginar el mejor y el peor resultado, como si fueran los sujetalibros a cada
extremo del estante.

“El tipo adecuado de emoción puede ser exactamente lo que necesitamos para
tomar una decisión sensata”.
 Hay que prepararse para todos los posibles resultados de una decisión, incluso los
imprevistos. Para ello se aconseja:

• Prepararse para la adversidad – Estar preparados para la adversidad es un

hábito positivo que puede ahorrarnos muchos dolores de cabeza en el futuro. Para
ello, procura imaginar las consecuencias negativas de una mala decisión después de
transcurrido un año. Imaginar que se hace un análisis “premortem” para indagar
las razones del fracaso.
• Prepararse para el éxito – Con el fin de estar preparados para el éxito, resulta
aconsejable que se procure concebir los efectos positivos que se han generado tras
una buena decisión al cabo de un año. Imaginar una especie de “predesfile” y
asegurarse de que se está a la altura para responder al éxito.
• Prepararse para lo imprevisible – Se han de tomar medidas ante las
circunstancias poco probables. Por ejemplo, los ingenieros suelen usar cables once
veces más resistentes de lo necesario en los ascensores, solo por si acaso.
• Revisar las decisiones pasadas – Es muy importante poner en práctica el sano
hábito de esforzarse lo más posible por abandonar la perjudicial operación en
piloto automático. Es importante establecer un signo de alarma para que la toma
de decisiones sea un proceso consciente y no una simple repetición.

“Siempre que sea posible, deberíamos evitar toda clase de predicción”.

Al momento de tomar una decisión, desde donde nos encontramos ubicados, el
futuro no es un punto lógico en una línea segura, sino toda una gama de
posibilidades.

Un proceso a su medida y conveniencia

El objetivo del proceso WRAP es mejorar la toma de decisiones y evitar los sesgos
mentales, pero no contempla anular las emociones. Incluso usando el método
WRAP puede que “dos personas que tengan que tomar la misma decisión hagan
elecciones diametralmente opuestas; ¡y quizá sea lo más conveniente para ambos!”.

“Tantear es preguntar: ¿por qué predecir algo que podemos probar? ¿Por qué
adivinar cuando podemos saber?”
Al final de cuentas, se trata de tomar decisiones que sean idóneas para cada
individuo en particular. Cada persona y cada organización debe decidir de acuerdo
con su conveniencia, su pasión, sus intereses. El proceso WRAP ayuda a tomar las
decisiones que conducen a ser el tipo de persona o de organización que se aspira
ser.

Sobre los autores

Chip Heath es profesor de conducta organizacional en la Universidad de
Stanford. Dan Heath es colaborador del Center for the Advancement of Social
Entrepreneurship de la Universidad Duke. Juntos, los hermanos Heath han escrito
otros dos libros: Cambia el chip e Ideas que pegan.
Este resumen solo puede ser leído por MADELEIN ESPINOSA (madel_0711@hotmail.com)