LA GERENCIA

MODERNA
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA II
Docente: Patricia Garcia Lerma
Integrantes del equipo:

Aguirre Aguirre Gilberto

Berlanga Martínez David Israel
Pérez García Andrea
Galindo Mosqueda Julio Cesar
León Peres Luz del Carmen
Macías Sánchez Roberto Carlos

GRUPO: C

H.MATAMOROS TAMULIPAS 11/11/2019

 INTRODUCCIÓN
ABSTRACT
En esta investigación se verán los sientes temas, el primero es la naturaleza y
función de la gerencia el segundo de tema es el reto de la función directiva , después
los cambios y paradigmas gerenciales, eficacia de la función directiva, el control
como función administrativa, facilitación del cambio y la innovación, relación entre
liderazgo y empowerment, hotgroup, toma de decisiones en la organización,
certidumbre riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones y por ultimo veremos
el tema de la toma de decisiones en el entorno actual. Todos estos temas basados
en la gerencia moderna la cual se basa no solo en enfocarse en la empresa como
tal. Se basa en formar y fortalecer el capital más importante el empleado, formando
emprendedores como organizaciones que destacan la excelencia, la eficiencia, la
productividad, la efectividad, la competencia, la calidad, los cambios tanto de la
empresa como de la calidad humana que la representa, se enfoca en los cambios
a futuros y en los inmediatos que hacen que tanto la empresa como el personal
trabajador generen ganancias económicas sólidas, mejorando el beneficio mutuo
como social, la gerencia moderna no posee como base de planificación piramidal,
se forjan en una red de organización en vías a una mejor dirección y no bajo un
estricto control.
NATURALEZA Y FUNCIONES DE LA GERENCIA
 Los cambios y paradigmas gerenciales
Los paradigmas gerenciales son modelos que aplican las nuevas empresas, estos
se diferencian más por la diversidad de términos que utilizan y la posición de la que
parte, que por las cosas realmente distintas que dicen, lo cual nos lleva a visualizar
y concentrarnos en las oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizajes
para los cambios que se están produciendo al interior de las organizaciones
De acuerdo con Thomás Kuhn 1962. Según Thomas S. Kuhn, los paradigmas son
importantes, ya que, constituyen supuestos compartidos que permiten a una
comunidad científica indagar sobre algún problema en particular, siguiendo
lineamientos o parámetros comunes. Asimismo, según Kuhn, es de gran utilidad
para entender los procesos de cambio e innovación en cualquier disciplina,
incluyendo el tema que nos compete, la silenciosa revolución educativa que está
provocando la educación superior o en centros de capacitación en empresas
privadas. Para lo cual se identifican dos dimensiones: una estructurada, la cual se
divide en; planear, organizar y evaluar, la otra desestructurada y asistemática, la
cual va relacionada con la acción de dirigir, dicha acción va asociada con el
liderazgo. Del mismo modo, según Kuhn, el paradigma se entiende como el conjunto
de supuestos, creencias, valores, sobre los cuales una comunidad científica busca
acuerdos y da solución a determinados problemas. Así mismo Dimiany, afirma que
un paradigma, constituye un sistema de ideas que orientan y organizan la
investigación científica de una disciplina, haciéndole comunicable y modificable al
interior de una comunidad científica que utiliza el mismo lenguaje.
EL RETO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

El trabajo del gerente o administrador se pueden estudiar desde por lo menos cinco
puntos de vista:
 El trabajo del gerente o administrador se pueden estudiar desde por los
menos cinco puntos de vista.
 El tradicional proceso administrativo y las áreas funcionales.
 El método para la toma de decisiones y la solución de casos.
 El modelo de roles gerenciales
 El marco funcional de la administración.
 el sistema de administración estratégica.

Las herramientas y técnicas relacionadas con el éxito de la organización fueron:

Plantación estratégica, paga en función del desempeño alianzas estratégicas,
medición de la satisfacción del cliente, análisis del valor de los accionistas,
declaraciones me misión y visión, comparaciones, reducción de tiempo en los ciclos,
estrategias ágiles, equipos auto dirigidos, y tecnología para hacer más productivos
a los grupos.
Este tipo de listas son útiles, pero no permiten identificar las habilidades directivas
en sí mismas, si no que enumeran estrategias organizacionales, orientación de
personalidad, y en su implementación suelen estar fuera de control explícito de cada
directivo.
LOS CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES

Los paradigmas gerenciales son modelos que aplican las nuevas empresas, estos
se diferencian más por la diversidad de términos que utilizan y la posición de la que
parte, que por las cosas realmente distintas que dicen, lo cual nos lleva a visualizar
y concentrarnos en las oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizajes
para los cambios que se están produciendo al interior de las organizaciones

De acuerdo con Thomás Kuhn 1962. Según Thomas S. Kuhn, los paradigmas son
importantes, ya que, constituyen supuestos compartidos que permiten a una
comunidad científica indagar sobre algún problema en particular, siguiendo
lineamientos o parámetros comunes. Así mismo según Kuhn, es de gran utilidad
para entender los procesos de cambio e innovación en cualquier disciplina,
incluyendo el tema que nos compete, la silenciosa revolución educativa que está
provocando la educación superior o en centros de capacitación en empresas
privadas. Para lo cual se identifican dos dimensiones: una estructurada, la cual se
divide en; planear, organizar y evaluar, la otra desestructurada y asistemática, la
cual va relacionada con la acción de dirigir, dicha acción va asociada con el
liderazgo. Del mismo modo, según Kuhn, el paradigma se entiende como el conjunto
de supuestos, creencias, valores, sobre los cuales una comunidad científica busca
acuerdos y da solución a determinados problemas. Así mismo Dimiany, afirma que
un paradigma, constituye un sistema de ideas que orientan y organizan la
investigación científica de una disciplina, haciéndole comunicable y modificable al
interior de una comunidad científica que utiliza el mismo lenguaje.
INICIOS DE LOS MODELOS GERENCIALES.

Con Fayol otro de los más importantes investigadores dispuso 14 principios

generales que se decidieron enseñar en universidades como conocimientos
universales los cuales eran los siguientes: División, Autoridad, disciplina, unidad de
mando, unidad de dirección subordinación de los intereses particulares del interés
general, remuneración, Centralización, Cadena escalar, orden, equidad, estabilidad
personal, iniciativa, Unión personal. Fayol separo la administración de términos
como finanzas, distribución etc.

1. Visión compartida:

Tareas como parte de un propósito común más amplio.

2. Dominio personal

El dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo.

3. Modelos mentales:

Representaciones mentales que se hacen del mundo y no coinciden con la realidad

EFICACIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Tal y como nos dice Esopo “Los buenos líderes necesitan para los momento
difíciles, ya que en los buenos momentos es muy fácil ser un Líder excelente”, la
función directiva es la que nos permite que la organización se mantenga en su
funcionamiento el entender que tener poder para un estilo directivo y eficaz es
clave para avanzar en el desarrollo de capacidades directivas que aseguren aportar
valor a las organizaciones a través del tiempo nos encontramos con diferentes tipos
de enfoques que han logrado aportar mucha “ciencia” a las teorías del liderazgo, se
hará una breve mención de estas:

1. Teoría X e Y de McGregor
2. El pensamiento y las actitudes de los directivos (Blake y Mouton)
3. Función de la madurez profesional de las personas del equipo y las tareas
que estas tienen que realizar (Hersey y Blanchard).
4. (Warren Bennis On becoming a leader, Stephen Covey The seven habits of
highly effective people, Peter Drucker, Ram Charam,

Todos los estudios realizados hasta la fecha nos indican que en los altos niveles de
compromiso y satisfacción se correlacionan con altos rendimientos de los equipos
y explican hasta un 33% del rendimiento (D. McClelland).
EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Para empezar, definiremos que es el control y lo que menciona el autor Stephen P.

Robbins y Mary Coulter en su libro administración octava edición es que el control
es un proceso, el cual consiste en supervisar las actividades para garantizar que se
realicen según lo planeado o lo previamente establecido y corregir cualquier
desviación significativa. Esto quiere decir que se deben vigilar los procesos de la
organización controlando los márgenes de error ya establecidos y ver si lo que se
logro fue lo que se planteó en la etapa pasada del proceso administrativo además
si no se logró el objetivo analizar las causas del porque no se obtuvieron los
resultados esperados y en base a eso tomar una decisión.

Se dice que un sistema de control eficaz es aquel que asegura que las actividades
se lleven a cabo de tal manera que den como resultado el logro de los objetivos de
la organización los cuales pueden ser mejorar los tiempos de producción, aumentar
las ventas etc.

Las organizaciones manejan diferentes sistemas de control ya que sus objetivos

son distintos y sus enfoques son diferentes ya que existen tres tipos de control, de
mercado, burocrático y de clan. El control de mercado se enfoca en analizar la oferta
y la demanda del mercado además de la competencia y los precios del mercado y
de ahí se establecen las normas para el sistema de control.

El control burocrático es aquel que se basa en mecanismos administrativos y

jerárquicos como son las normas, reglamentos, procedimientos, políticas y
estandarización de actividades etc. Esto quiere decir que se basa en la autoridad
organizacional que como su nombre lo indica lleva un proceso burocrático apegado
a todo lo ya antes mencionado.

El control por medio del enfoque de clan se basa en regular el comportamiento de

los empleados por medio de los valores organizacionales y las tradiciones,
creencias entre otros aspectos culturales de la organización.
Ahora viene la pregunta clave que es porque es importante el control en una
organización y la respuesta es que el control es importante en una organización
porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia es la única manera que
tienen los gerentes para saber si los objetivos de la organización se están
cumpliendo o no y si no se están cumpliendo saber cuáles son las razones por las
que no se están cumpliendo los objetivos. Si los gerentes no ejercieran control, no
tendrían forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni
qué acciones deben tomar en el futuro.

Otra razón por la que el control es importante en una organización es el

empowerment (empoderamiento de los empleados para que sean capaces de
tomar decisiones y resolver problemas sin tener que recurrir a sus superiores) se
dice que el control ayuda a que los gerentes apliquen el empowerment en su
organización ya que si se desarrollan un buen sistema de control eficaz que
proporcione informes y retroalimentación sobre cómo se están desempeñando los
empleados de la empresa el gerente se sentirá más seguro ya que controlara a
quien darle ese empowerment dentro de la organización sin miedo a que este o
estos empleados cometan un error por el cual se le responsabilice a él.

Una de las razones para ejercer el control en una organización es la misma

protección de la organización y el cuidado del personal y el espacio de trabajo ya
que en un área de trabajo existen muchas amenazas desde accidentes problemas
con empleados etc. Por ejemplo en una empresa maquiladora se debe llevar un
control para que no ocurran accidentes en el área de trabajo se deben revisar el
calzado y las protecciones que debe llevar una persona al momento de entrar a una
área de la fábrica o realizar cierta actividad ya que si no se lleva ese control y ocurre
un accidente la empresa podría ser demandad y perder millones de dólares todo
por no llevar un control sobre las normas de seguridad en el área trabajo.

El proceso de control consiste en tres etapas la primera es la medición del

rendimiento real, el segundo es la comparación del rendimiento real con una norma
ya establecida y por último la toma de medidas administrativas para corregir
desviaciones o normas inadecuadas. En la etapa de control se asume que ya
existen normas de desempeño esto quiere decir que ya hay un estándar esperado
en el desempeño de la organización, estas normas son las metas específicas
establecidas en la etapa de planeación y son con las que se mide el progreso del
desempeño si se lograron o no.

La primera etapa es la medición la cual como su nombre lo indica mide el progreso

de la organización en base a las normas ya establecidas.

Como se mide este dicho progreso es una pregunta interesante y para eso hay
algunas fuentes de información usualmente utilizadas por los gerentes las cuales
son la observación del personal, los informes estadísticos, los informes orales y los
informes escritos. Después de saber cómo se mide es importante saber que
debemos medir y esto dependerá de la organización más sin embargo usualmente
se utilizan los siguientes criterios los cuales son: La satisfacción de los empleados
o las tasas de rotación de personal y ausentismo además de factores como
presupuestos y datos financieros.

Las observaciones personales como método para obtener información tienen las
siguientes ventajas: Obtiene información de primera mano, la información no se
filtra, cobertura intensiva de las actividades las ventajas se explican ya que si el
gerente está ahí al pendiente observado a los empleados será más fácil obtener
información de primera mano lo cual hará que la información no se filtre entre
departamentos de la organización además de que cubriría la mayor parte las
actividades de la organización analizándolas pero sin embargo también tiene estas
desventajas ya que está sujeta a prejuicios personales, requiere tiempo, y es muy
evidente.

Los informes estadísticos son otra manera de obtener información para llevar acabo
la etapa de control en una organización y tienen estas ventajas: fáciles de visualizar
eficaces para mostrar relaciones. Y las siguientes desventajas: Proporcionan
información limitada e Ignoran los factores subjetivos.
Los informes orales tienen las siguientes ventajas: forma rápida para obtener
información, permiten retroalimentación verbal y no verbal. Tiene estas desventajas:
la información se filtra, la información no se puede documentar.

Los informes escritos tienen estas ventajas: son completos, son formales y fáciles
de archivar y recuperar. La desventaja es que se requieren más tiempo para su
elaboración.

La comparación es la etapa que determina el grado de variación entre el desempeño

real y el estándar. Lo que quiere decir que se compara lo que se ha logrado realizar
con lo que se esperaba realizar analizando las variaciones y midiendo si son
variaciones dentro del límite o no y si no están dentro el límite hacer algo para
resolver este problema.

Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la

atención del gerente. En la etapa de comparación, los gerentes se interesan de
manera particular en el tamaño y la dirección de la variación si pasa el límite
establecido se analiza el motivo y se busca una solución.

Las medidas administrativas para solucionar una variación que se encuentre fuera
del límite permitido son que los gerentes elijan entre estas acciones la primera es
no hacer nada al respecto la segunda corregir el desempeño real o revisar los
estándares.
La primera se explica sola la segunda de corregir el desempeño real se refiere a
que si la variación se dio a causa de un trabajo insatisfactorio del personal el gerente
puede tomar acciones correctivas como el cambio de estrategia, cambiar las
prácticas de compensación o los programas de capacitación o en dado caso el
despido de empleados.

La revisión de estándares se refiere a que una variación se puede dar por que los
estándares sean poco realistas y no se puedan alcanzar de manera objetiva ya que
sean o estándares muy altos o muy bajos y esto puede ocasionar variaciones
frecuentes sin embargo se debe tener claro cuando es un problemas de desempeño
real y cuando es uno de estándares ya que si un trabajador no cumple con los
estándares lo primero que hará es culpar a los estándares en sí mismos diciendo
que son poco realistas e inalcanzables pero si se está seguro y se cuentan con los
estudios e información que respalde a esos estándares no se debe ceder a la
presión. Por el contrario, si se sabe que son estándares muy altos o bajos se deben
modificar ya que si son muy altos los trabajadores se sentirán muy presionados e
incluso desmotivados al no alcanzar los estándares o en demasiada confianza al
superarlos sin esfuerzo lo que en ambos casos hará que baje su rendimiento en la
organización.
FACILITACIÓN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

¿Qué es el cambio?

El cambio es un factor que modifica la realidad sin que esto fuera necesariamente
deseado sin embargo otras veces es promovido por la organización en los dos
casos siempre habrá personas que deseen el cambio y otras que no lo deseen.

Al cambio se lo clasifica en dos tipos; 1) Reactivo: Este tipo de cambio se da cuando

ya ha pasado algo que afecte a la organización se da después de que surge el
problema por ejemplo un cambio en el mercado con un competidor nuevo sale al
mercado reduciendo sus ventas se genera un cambio reactivo de la organización
ya que deben cambiar sus estrategias o productos para mejorar y superar en ventas
a su nuevo competidor, 2) Proactivo : Este tipo de cambio es aquel que se da con
una planeación y previsión previa para a la hora del cambo se aprovechen las
oportunidades y la organización pueda generar más beneficios de este cambio, un
ejemplo en base al ejemplo pasado es que la empresa analiza a sus posibles
nuevos competidores para en caso de que salgan al mercado tengan ya una
estrategia definida para lograr superarlos además de siempre mantener una área
de investigación e innovación para así ser una empresa con un cambio proactivo
que vea el cambio como una oportunidad de crecimiento no como una reacción de
emergencia.

El cambio laboral se define como cualquier alteración ocurrida en el entorno del

trabajo. Un ejemplo que se da es como en un globo inflado cuando a este globo se
le ejerce presión en algún punto el globo cambia su forma de esta manera vemos al
aire dentro del globo como a los trabajadores que son los que se adaptan al cambio
generado por un factor que en el ejemplo es externo, aunque también puede ser
interno o ambos a la vez.
El cambio indudablemente genera una respuesta en todos los individuos esta
respuesta se clasifica en tres tipos; 1) Iniciativa para el cambio: Se centra en poner
en marcha nuevos proyectos, nuevos programas, nuevas estrategias o
procedimientos. 2) Cambios de procesos: Estos tipos de cambios realizan
modificaciones a los ya existentes no cambian todo por completo si no hacen
cambios parciales a lo ya establecido. 3) Cambios culturales: Estos cambios ocurren
cuando en una organización se realizan cambios de fondo sobre cómo hacen sus
negocios o en relación con su estrategia, básicamente se renueva su identidad
como organización tanto para los empleados como para los clientes.

En relación con la respuesta al cambio por parte de la persona se dice que cada
persona interpreta el cambio de manera diferente y tiene su propia respuesta
probable ante el mismo. Sin embargo las personas suelen unirse al grupo para dar
una respuesta uniforme a lo que se le denomina “respuesta real”. Esta respuesta
uniforme de un grupo hace posible que se presente una respuesta al cambio que
en primera instancia no necesariamente es la más lógica o la correcta.

La resistencia al cambie se define como las conductas de un empleado o un grupo

de ellos tendientes a desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de una
modificación en el ámbito laboral. El motivo de que algunos empleados se resistan
al cambio es que ven amenazadas sus necesidades de seguridad, interacción
social, prestigio, aptitud o autoestima.

En una organización es casi imposible no encontrar un problema o una resistencia

al cambio es muy raro tener un pleno apoyo en toda y cada una de las propuesta
dada por los jefes de la organización y que todos los empleados la acepten y la
pongan en marcha pero en el caso de tener una resistencia se debe estar prepara
para lidiar con situaciones de apoyo moderado, apoyo mínimo u oposición se debe
de dialogar buscando un cambio de opinión de los que están en contra del cambio
o también puede darse el uso de la autoridad pero es preferible no llegar a eso ya
que los empleados lo pueden ver como una actitud hostil y podría desencadenar
más problemas y más oposición.
Unos de los mejores instrumentos para generar apoyo de los empleados de la
organización a favor del cambio es la participación de las personas en nuevos
proyectos básicamente es el involucrar a los empleados en los proyectos de cambio
en la organización es algo que va más allá de comunicarles el cambio es darles un
sentido de pertenencia y hacerles ver que el cambio es algo necesario y que
beneficiara a la organización al tener un sentido de pertenencia los empleados
estarán más receptivos a el cambio.

Algo clave con respecto al cambio son las competencias para llevar acabo un
cambio en una organización las cuales son: Liderazgo para el cambio, Adaptabilidad
al cambio, Pensamiento estratégico, Entrepreneurial y algo muy importante es la
Iniciativa e Innovación ya que estas últimas son las que fomentan el cambio sin
iniciativa y sin innovación no hay cambio alguno ya que es eso mismo quien da la
idea para el cambio ya sea la nueva estrategia o algún nuevo producto etc.

Los tipos de cambio cultural que existen en una organización son 3 los cuales son:
1) De lado a lado: esta variante del cambio hace referencia al que se lleva a cabo
mediante modificaciones de procesos y sistemas de trabajo un ejemplo es en
cuando en una línea de producción se reduce uno o varios procesos para hacer más
eficiente l línea de producción y el producto terminado salga más rápido.

2) De arriba abajo este tipo de cambio cultural en la organización es conducido

desde la dirección de la organización. Los cambios que suceden en una
organización suelen venir de la máxima conducción y baja en manera de cascada
a el resto de la organización este tipo de cambio se relaciona con los subsistemas
de capacitación y entrenamiento, comunicaciones internas y si correspondiera con
los subsistemas de compensación un ejemplo que se menciona en la información
del libro de comportamiento organizacional de la autora Martha Alles son los
cambios relacionados con las normas de calidad por ejemplo las ISO que son
normas de calidad total, el acrónimo ISO se refiere a ( Organización Internacional
de Normalización).

3) De abajo a arriba: Este tipo de cambio se refiere a que cuando en una

organización detectan problemas y se identifican con ellos pero no culpan a la
organización ni mandan quejas ni sugerencias a los directivos de la misma si no que
simplemente adoptan conductas para resolver ese problema en la organización un
ejemplo podría ser cuando en una organización existe el problema de poca
comunicación entre departamentos por ejemplo el departamento de finanzas y el
de recursos humanos una vez que los empleados detecten el problema aumentaran
la internación y la comunicación entre ellos resolviendo el problema.

Ahora mencionaremos los 7 factores críticos del cambio los cuales son:

1.- Liderazgo del cambio: Esto se refiere a tener una persona líder para dirigir el
cambio en la organización una persona que se capaz de ser seguido por todos los
miembros de la organización.

2.- Crea una necesidad compartida: Se refiere a que básicamente los miembros de
la organización se identifiquen con el cambio y la necesidad del mismo.

3.- Crea una visión: Este factor para el cambio se refiere a mostrarle a la
organización hacia donde se pretende llegar con el cambio por ejemplo mostrar los
beneficios que se darán por el cambio en la organización.

4.- Movilizar el compromiso: Se refiere a que debemos identificar a aquellas

personas que aceptaran más rápido el cambio, aquellas personas que les interesa
el cambio y lo aprobaran.

5.- Cambiar sistemas y estructuras: Se refiere a que hay que cambiar los
subsistemas de recursos humanos para que sean coherentes con la nueva cultura.

6.- Controlar los avances: Se refiere a que cuando haya un cambio de cultura en la
organización se vigilen los avances del cambio y la implementación del mismo
además de como lo están tomando los miembros de la organización si hay
aceptación o resistencia al cambio.

7.-Lograr que el cambio sea perdurable: se refiere a realizar acciones específicas,

asignar responsabilidades y plazos. Esto se puede definir como que cada miembro
de la organización realice las actividades que le asignen y/o correspondan para
llevar acabo el cambio.
Las respuestas más frecuentes al cambio en una organización son las siguientes:
Ausentismo, Huelgas, Demandas, Mal humor, Trabajo más intenso, todas estas
pueden ser respuestas de un solo individuo de un grupo lo que se denomina
respuesta real como son las demandas colectivas o las huelgas.

Para el cambio debemos tener en cuenta varios lineamentos los cuales mencionare
a continuación:

1.- Haga solo cambios necesarios y útiles: Esto se refiere a que no se abuse del
cambio ya que varias veces las cosas que ya existen en una organización funcionan
muy bien y si se pretende cambiar todo solo por cambiar se provocaran errores y
una ineficiencia en la organización.

2.- Cambiar a través de la evolución no de la revolución: Se refiere a que el cambio

tiene que ser algo progresivo no algo como lo es una revolución que, si es un
cambio, pero es un cambio brusco y que genera muchos problemas en el proceso
por eso es ir cambiando, pero de una manera progresiva no de un momento a otro.

3.- Reconozca que la resistencia al cambio existe, desarrolle estrategias positivas

para neutralizar las fuentes de resistencia: Este lineamiento se refiere a que deben
existir estrategias claras en una organización para neutralizar la resistencia ante los
cambios esto basándose en la fuente de esa resistencia que son el que los
empleados sientan amenazados sus interés y necesidades como la necesidad de
seguridad basada en la pirámide de las necesidades de Maslow, además se refiere
a que las estrategias sean positivas sin tener que llegar a el uso de la autoridad en
su lugar una estrategia es la integración del personal a los proyectos de cambio y el
plantear bien los beneficios buscando una relación ganar-ganar.

4.- Involucre a los empleados, reducirá la resistencia: Este lineamiento va muy de

la mano al lineamiento pasado ya que es una de las estrategias para neutralizar la
resistencia al cambio de los miembros de la organización.

5.- Comparta con los empleados los beneficios del cambio: Este lineamiento de la
misma manera se relaciona con los lineamientos anteriores refiriéndose a que hay
que compartir con los empleados los beneficios que se obtendrán del cambio y a si
mismo se minimice la resistencia al cambio.

6.- Conciba el cambio como un proceso extenso: Este lineamiento se refiere a que
debemos tener claro que para que un cambio es un proceso largo que lleva una
serie de pasos y que conllevan mucho tiempo el cambio en una organización no es
algo que se establezca de la noche a la mañana

7.- Diagnostique los problemas persistentes después de ocurrido el cambio: Este

lineamiento se refiere a que después de que se implante el cambio en la
organización se deben vigilar los problemas que surjan de este cambio en la
organización y poner especial atención a aquellos problemas que se repitan
constantemente esto servirá para desarrollar una estrategia para resolverlos.

Algo muy importante en el cambio dentro de una organización es el responsable de

recursos humanos ya que este lidia con las personas el libro dice que un
responsable de recursos humanos debe conocer las opresiones técnicas de la
organización pero también debe tener estas responsabilidades dentro de la
organización: Asesoría y consultoría: El gerente de RRHH funciona como un
consultor de gerentes, supervisores y ejecutivos. Implica la habilidad para analizar
los problemas poniéndose en el lugar de cada uno de ellos, junto con la habilidad
para comunicarse y comprenderlos a fin de ayudarlos en su gestión.

• Servicio: brindar servicios como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas,

planificación y conducción de programas de capacitación, etc.

• Formulación e implementación de políticas: proponer y evaluar políticas para

resolver problemas recurrentes o evitar problemas de antemano.

• Defensa de los trabajadores: de algún modo deben ser “abogados” de los

empleados, escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a
otros gerentes.
RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

Empowerment: Es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los

empleados, con lo cual aumenta su confianza en su capacidad para desempeñar
sus trabajos y su creencia en que contribuyen con influencia en su organización. Es
un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente. Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto
o servicio, que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso
del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:

-Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

-El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
-Son comprometidos flexibles y creativos.
-Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
-Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
-Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron

a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración
del personal. La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde
las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control
de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en
conclusión, la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura
de involucración del personal y un mayor compromiso está en forma de circulo o de
red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en función de un mismo objetivo.

HOTGROUP

Son grupos que energizan la efectividad organizacional, son oportunos y dinámicos,

como ya lo menciona el libro de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt.

Los Hot Groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son lo que necesita una
organización para lanzarse productivamente a una economía cambiante y confusa,
hoy en día.

Lipman-Blumen y Leavitt nos presentan un metodo estándar de cómo hacerlos,

ofrecen un brillante mapa detallado y completo; nos dicen qué es un Hot Group y
qué no es (no es un equipo ni una agrupación de fuerzas para una tarea especial).

También explican cómo funcionan exactamente: aman su tarea, no siempre se

aman el uno al otro; no es cuestión de sentimientos. En su libro, describen los retos
que enfrentan los líderes de estos grupos, pero lo más importante, brindan consejos
para preparar un ambiente en el que crecerá una cantidad de Hot Groups.

Ha llegado el momento de que las organizaciones grandes, jerárquicas y bien

ordenadas den cabida a los Hot Groups. Sin embargo, los Hot Groups no son lo
mismo que los equipos para una tarea especial, las asociaciones de expertos, los
consejos ni los comités. Cualquiera de los anteriores se puede transformar en un
Hot Group, pero pocos lo hacen. Hot Group no es sólo un nombre para otro tipo de
unidad estructural; es un estado de ánimo obsesionado por una tarea, una actitud
compartida por los miembros de un grupo. Las organizaciones necesitan muchos
grupos de este tipo para afrontar el caos de sus ambientes, los cuales cambian con
rapidez.

La revolución de la información no sólo ha reducido distancias en el mundo, sino

también tiempos. Este nuevo mundo es pequeño y lo está siendo cada vez más,
obligando a las organizaciones grandes y lentas a volverse más activas para
innovar, y reaccionar más rápidamente. Los Hot Groups son un instrumento,
necesario para que las empresas hagan las dos cosas. Son sumamente
innovadores y reaccionan con rapidez en caso de urgencia.

TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se

selecciona entre varias alternativas el curso de acción a tomar. En todos los niveles
y áreas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre
dos o más alternativas. Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las
metas de sus organizaciones, dónde situar las fábricas, en qué nuevos mercados
penetrar y qué productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior
toman decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual,
problemas que surgen, aumentos de salario y castigos para los empleados. Pero no
sólo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan. Aunque la
toma de decisiones se considera habitualmente una “elección entre alternativas”, la
idea es demasiado simplista. Porque la toma de decisiones es un proceso completo,
no sólo el acto de escoger entre opciones. El proceso de toma de decisiones es una
serie de ocho etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la
eficacia de la decisión.

Etapa 1. Identificar un problema: El proceso de toma de decisiones comienza con

la existencia de un problema o de una discrepancia entre la situación actual y la
situación deseada.

Etapa 2. Identificar los criterios de decisión: Cuando un gerente detecta un

problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo.
Es decir, los gerentes tienen que determinar qué es pertinente para tomar una
decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus
decisiones.

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios: Si los criterios que se identificaron en la etapa
2 no tienen la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en
forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión.

Etapa 4. Desarrollar las alternativas: En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene
que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se
hace ningún intento por evaluar las alternativas, sólo se enumeran.

Etapa 5. Analizar las alternativas: Después de identificar las alternativas, quien toma
la decisión tiene que analizarlas críticamente. Las evalúa de acuerdo con los
criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las
ventajas y desventajas de cada alternativa.

Etapa 6. Seleccionar una alternativa: La sexta etapa consiste en elegir la mejor

alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de
la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos
aquella que generó el total mayor en la etapa 5.

Etapa 7. Implementar la alternativa: En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo

que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.
Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es más
probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si sólo se les dice lo que
deben hacer.

Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión: La última etapa del proceso consiste en

evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema.

Todos los integrantes de una organización toman decisiones, pero la toma de

decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. Los gerentes
(cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes toman
las decisiones. Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo
anterior entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo
valor para el contexto de sus restricciones específicas. La toma de decisiones
gerenciales es racional si se siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un
solo problema con metas claras y alternativas limitadas, las presiones de tiempo
son mínimas y pocos los costos de buscar y evaluar alternativas, la cultura de la
organización apoya la innovación, y la capacidad de correr riesgos, y cuyos
resultados sean concretos y mensurables. A pesar de las limitaciones de la
racionalidad perfecta, se espera que los gerentes sean racionales cuando deciden.
Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad acotada; es decir, toman
las decisiones racionalmente, pero están limitados (acotados) por su capacidad de
procesar la información. Como es imposible que analicen toda la información sobre
todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de
una óptima. La racionalidad acotada es la toma de decisiones que es racional pero
limitada (acotada) por la capacidad del individuo de procesar la información. La
mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no corresponden a las
premisas de la racionalidad perfecta, sino que siguen el método de la racionalidad
acotada; es decir, los gerentes toman sus decisiones de acuerdo con alternativas
satisfactorias.

Una de las responsabilidades más importantes del directivo es la toma de

decisiones. De la adecuada selección de alternativas depende el éxito de cualquier
organización. Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función
que es inherente a los directivos, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de
todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones.
CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DECISIONES

Según menciona ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER MARY son tres condiciones

que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones, los cuales son: certeza, riesgo
e incertidumbre.

A continuación, se mencionan cuáles son las características de cada una.

La certeza: Es cuando el gerente conoce cada uno de los resultados de las

diferentes alternativas, se menciona que es ideal para tomar las decisiones, es
decir, la situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas ya que
tiene un alto grado de información.

El riesgo: De acuerdo con los autores una situación mucho más común es la de
riesgo ya que es aquella en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de
ciertos resultados, más no de todos. La capacidad de asignar probabilidades a los
resultados es producto de experiencias personales o de información de segunda
mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar
probabilidades a las alternativas, es decir, se basan más en los datos e información
pasada para guiarse en las decisiones.

Incertidumbre: Es cuando se tiene que tomar una decisión sin estar seguro de los
resultados o incluso sin tener los cálculos razonables de las probabilidades en mano
Llamamos a esta situación incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una
alternativa está influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca
información, así como por la psicología de esta persona. Se mencionan dos tipos
de gerentes, los optimistas que se les llama "maximax" (maximizar el máximo
resultado posible) y segundo, el pesimista se inclinará por la opción maximin
(maximizar el mínimo resultado posible).
LA TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO ACTUAL

De acuerdo con ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER MARY el mundo de las

empresas gira en torno a las buenas y malas decisiones que se toman, muchas de
las cuales resultan riesgosas debido a la información incompleta, inadecuada y con
mucha presión de tiempo, se menciona que casi todos los gerentes toman
decisiones una tras otra y eso aumenta lo complicado que resulta y más aún cuando
una mala decisión puede llegar a costar millones; se mencionan 3 consejos o guías
a seguir para que resulte más fácil la toma de decisiones en un mundo cambiante y
acelerado.

-"sepa cuándo es hora de rendirse"

Esto es porque en muchas ocasiones los gerentes se aferran a las decisiones que
tomaron aún cuando ven que sobre la marcha no es el resultado planeado y esto
no sirve en el mundo actual, por tanto, si tú decisión es errónea no hay que temer
por hacer cambios de la misma.

-"practique los 5 porqués"

Hay que cuestionarse los porqués de las alternativas para así poder acertar la mejor,
ya que se menciona que al estarse preguntando 5 veces el "porqué" obliga a los
empleados a buscar realmente un porque y no responder con algo superficial.

-"tome buenas decisiones"

1) se enfoca en lo que es importante; 2) es lógico y congruente; 3) acepta

el razonamiento subjetivo y objetivo, y combina el razonamiento analítico con el

intuitivo; 4) requiere sólo la información necesaria para resolver un dilema; 5)

alienta y guía el acopio de información pertinente y la formación de una opinión

ilustrada, y 6) es sencillo, confiable, fácil de seguir y flexible”

 CONCLUSIÓN

Conclusión Luz Naturaleza

Con respecto a los puntos tratados; la gerencia y el liderazgo, van de la mano

trabajando juntos, ya que, buscan el cambio tanto en las personas, como en las
empresas para que los involucrados en el mismo sean el modelo que se está
señalando , tomando en cuenta que para ser un buen líder debemos saber cómo
tratar a las demás personas, cómo pedir las cosas de manera que las hagan,
cuidando y teniendo siempre presente la ética tanto profesional, como en lo moral,

Así mismo es importante señalar que los valores juegan un papel fundamental e
importante en esta labor, puesto que el liderazgo parte de allí, porque para que algo
logre como todos queremos debemos realizarlo con amor, respeto responsabilidad,
humildad y cooperación.

El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de

empresas, le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un
liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el poder legítimo y en gran medida
surge de la inteligencia emocional de él como líder y su capacidad para entender y
servir de guía a los demás.

Conclusión Eficacia de la función directiva

La eficacia es la capacidad para producir el efecto deseado, el ser eficaz es clave

para avanzar en el desarrollo de capacidades directivas que aseguren aportar valor
a las organizaciones a través del tiempo, para lograr llevar a la organización cada
vez más lejos.
EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA En conclusión se puede decir
que el control es una etapa vital para la organización ya que en esta se comparan
las metas establecidas en la planeación y los resultados reales obtenidos en la
organización y de esta manera se puede decir que es aquí donde se ve si realmente
lo que se planteo es realista y objetivo y si se cumplió seguir con las estrategias
actuales y si no establecer la causa que puede ser problema de desempeño real o
de estándares y para el primero hay medidas como el cambio de estrategias
operativas mejorar el sistema de compensación hasta un despido de personal y
para el otro se modifican los estándares de manera que no sean ni inalcanzables ni
muy bajos para que así el trabajador mantenga su rendimiento en la organización y
todo vaya bien en nuestra organización. Además, el control nos ayuda a proteger a
nuestra organización ya que si se tiene un buen control por ejemplo de las medidas
de seguridad en el área de trabajo se pueden evitar accidentes y demandas lo que
hace más eficaz a la organización.

CONCLUSIÓN FACILITACIÓN DE CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

Se puede concluir que el cambio es un proceso fundamental en la organización y

que se debe dar a través de un proceso de evolución no de revolución que es un
procesos constante ya que una organización debe estar en constate crecimiento e
innovar para no quedar atrás en el mercado aunque el cambio es un proceso difícil
que muchas veces encuentra resistencia por los miembros de la organización se
deben tener estrategias para eliminar esa resistencia al cambio integrando a los
empleados en los proyectos de cambio dándoles un sentido de pertenencia en la
organización y no dejando que se sientan amenazados por el cambio todo va
evolucionando y una organización que no evoluciona que no cambia es una
organización que muere.

Conclusión. Naturaleza y funciones de la gerencia.

Consiste en garantizar y en ayudar, que sea posible que las actuaciones de los
subordinados vallan dirigidas hacia el objetivo deseado. Delegar autoridad y definir
los resultados esperados. También ayuda a motivar al personal para que realice la
actividad y deseada, coordinar esfuerzos, superar diferencias y conflictos, estimula
la creatividad y la innovación facilitando el cambio.

Conclusión. El reto de la función directiva.

Mi conclusión es que nos da a conocer que la dirección como función admirativa es

muy importante. Ya que en esta etapa del proceso Administrativo, también llamada
ejecución, comando o liderazgo. Es una función de tal cambio para que los autores
que consideran que la administración y la dirección son una misma cosa debido a
que todos los que dirigen pueden considerarse administradores.

Conclusión Los cambios y paradigmas gerenciales

Con respecto a los puntos tratados; la gerencia y el liderazgo, van de la mano

trabajando juntos, ya que, buscan el cambio tanto en las personas, como en las
empresas para que los involucrados en el mismo sean el modelo que se está
señalando , tomando en cuenta que para ser un buen líder debemos saber cómo
tratar a las demás personas, cómo pedir las cosas de manera que las hagan,
cuidando y teniendo siempre presente la ética tanto profesional, como en lo moral,

Así mismo es importante señalar que los valores juegan un papel fundamental e
importante en esta labor, puesto que el liderazgo parte de allí, porque para que algo
logre como todos queremos debemos realizarlo con amor, respeto responsabilidad,
humildad y cooperación. El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales
en el Supervisor de empresas, le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa,
sino gestionar un liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el poder legítimo
y en gran medida surge de la inteligencia emocional de él como líder y su capacidad
para entender y servir de guía a los demás.

Conclusión. Relación entre Liderazgo y Empowerment

Podemos decir que el Liderazgo es parte importante del proceso de Empowerment,

ya que el Lider tiene delegar responsabilidades a sus empleados de manera que
ellos pueden tomar decisiones que afectan directamente su labor en la empresa,
desde su actividad principal hasta realizar tareas asociadas a su trabajo, esto no
quiere decir que el lider deja fuera de control a sus empleados, es el hecho de que
observa que tienen las capacidades necesarias para ejercer el Empowerment y ellos
aceptan esa confianza que su jefe les otorga, correspondiendo con mejor trabajo.

Conclusión. Hot Group.

Estos grupos son necesarios en todas las empresas, se forman en crisis o en

competencias con otra empresa, suelen ser pocos sus integrantes y no están dentro
de la jerarquía de la empresa, ellos trabajan en las áreas que se necesitan con mas
necesidades, tienen un lider, el cual los guía de manera que cumplan sus objetivos
y los motivan para que no se disipe el grupo, tienden a ser innovadores y tener gran
capacidad para resolver conflictos dentro de la empresa. No solo es un grupo, es
un estado de animo, ellos se comprometen con los objetivos asignados y se toman
muy enserio su labor, al grado de pensar que esto los llevara a ser mejores en su
vida cotidiana.
 BIBLIOGRAFÍAS

ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY Administración. Octava edición

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005

MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial Prentice-

Hall Hispanoamérica, S.A. México.

Surgimiento de los Hot Groups: Hot Groups, Grupos que energizan la efectividad
organizacional- Lipman Blumen, Jean; Leavitt, Harold J.- Oxford University Press-
Primera Edición- México- Año 2000- Página N° 19

Concepto de Hot Groups: Hot Groups, Grupos que energizan la efectividad

organizacional- Lipman Blumen, Jean; Leavitt, Harold J.- Oxford University Press-
Primera Edición- México- Año 2000- Página N° 19

Caracteristicas de los miembros de los Hot Groups: Hot Groups, Grupos que
energizan la efectividad organizacional- Lipman Blumen, Jean; Leavitt, Harold J.-
Oxford University Press- Primera Edición- México- Año 2000- Página N° 26

Estructura de los Hot Groups: Hot Groups, Grupos que energizan la efectividad
organizacional- Lipman Blumen, Jean; Leavitt, Harold J.- Oxford University Press-
Primera Edición- México- Año 2000- Página N° 54.

Tipos de Lideres que componen los Hot Groups: Hot Groups, Grupos que
energizan la efectividad organizacional- Lipman Blumen, Jean; Leavitt, Harold J.-
Oxford University Press- Primera Edición- México- Año 2000- Página N° 82.

Forma de Trabajo de los Hot Groups: Hot Groups, Grupos que energizan la
efectividad organizacional- Lipman Blumen, Jean; Leavitt, Harold J.- Oxford
University Press- Primera Edición- México- Año 2000- Página N° 175

Ventajas y Desventajas de los Hot Groups: Hot Groups, Grupos que energizan la
efectividad organizacional- Lipman Blumen, Jean; Leavitt, Harold J.- Oxford
University Press- Primera Edición- México- Año 2000- Página N° 55
Importancia del Estudio de Hot Groups: Hot Groups, Grupos que energizan la
efectividad organizacional- Lipman Blumen, Jean; Leavitt, Harold J.- Oxford
University Press- Primera Edición- México- Año 2000- Página N° 270.

Referencias No Bibliográficas

Contreras R. (2004) El Paradigma Científico Según Kuhn. Desarrollo De Las

Ciencias: Del Conocimiento

Artesanal Hasta La Ciencia Normal. [On line] Consulta el 04 de Noviembre de

2019 Hora 07:45 pm.

Disponible en:

https://www.academia.edu/20805836/PARADIGMAS_GERENCIALES

https://es.wikipedia.org/wiki/Thomas_Kuhn

https://uftgerenciayliderazgo2.files.wordpress.com/2013/02/paradigmas-
gerenciales-del-siglo-xxi-caro.pdf

https://prezi.com/_hl_eurorpwc/33-cambios-y-paradigmas-gerenciales/

http://losparadigmasgerenciales.blogspot.com/2017/03/los-paradigmas-y-los-
modelos-gerenciales.html

http://direccionygerenciamodernagflores.blogspot.com/p/eficacia-de-la-funcion-
directiva.html

https://www.editdiazdesantos.com/wwwdat/pdf/9788479789787.pdf

biblioteca aedipe de recursos humanos eficacia directiva

BIBLIOTECA AEDIPE DE RECURSOS HUMANOS Director: Manuel Ordóñez

Ordóñez
Coordinadores Santiago de Miguel • Antonio Peñalver Prólogo José Luis Gómez
Alciturri

Diaz de santos

Madrid - Buenos Aires – México

AEDIPE - Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas

BIBLIOGRAFÍA

Autores:

Stephen P. Robbins, Mary Coulter.

Título del libro: Administración.

Edición: Octava

EDITORIAL: PERSON EDUCATION, MEXICO 2005

PAGINAS DEL LIBRO: 640

PAGINAS CONSULTADAS: 457-464

FECHA: 10/11/19

Bibliografía

Autora: Martha Alles

Título: Comportamiento Organizacional.

Año: 2008 y Ediciones Granica S.A.

Editorial: Ediciones Granica México S.A. de C.V.

Bibliografía

Thomas S. Bateman, Scott A. Snell. Administración: Liderazgo y Colaboración en

un mundo competitivo, 8va Edición -, Pagina 489 a 491.
Alles, Martha Alicia. Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio
cultural a través de Gestión por competencias - 1a ed. - Buenos Aires: Granica,
2007. Pag 189.

Wilson, Terry. Manual del empowerment. Gestión 2000, Barcelona, 2000.

https:://www.slideshare.net/etmol05/naturaleza-de-la-gerencia-25284143