Implementación de la metodología BIM en

la construcción del proyecto multifamiliar

DUPLO para optimizar el costo establecido

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Chirinos Santander, Lizett Rosario; Pecho Llacta, Julio Cesar

Citation Chirinos Santander, L. R., & Pecho Llacta, J. C. (2019, April

1). Implementación de la metodología BIM en la construcción
del proyecto multifamiliar DUPLO para optimizar el costo
establecido. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú.
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Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Implementación de la metodología BIM en la construcción del proyecto

multifamiliar DUPLO para optimizar el costo establecido

TESIS

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción

AUTOR(ES)

Chirinos Santander, Lizett Rosario (0000-0002-0352-4788)

Pecho Llacta, Julio Cesar (000-0002-2300-2880)

ASESOR

Salinas Saavedra, José Roberto (0000-0001-7075-595X)

Lima, lunes 01 de abril del 2019

 DEDICATORIA

Dedicada a mis padres que siempre me enseñaron que con la constancia y perseverancia
se logran grandes cosas.

Julio Pecho

DEDICATORIA

Dedicada a mi madre por su gran amor y su apoyo incondicional, a mi hija por su

comprensión, por el tiempo que he dejado sin estar con ella por este gran esfuerzo
profesional.

Lizett Chirinos

I
 AGRADECIMIENTOS

A todas las personas que siempre estuvieron a nuestro alrededor para poder terminar la
maestría.

Al Ingeniero José Salinas por todo el apoyo brindado para materializar la tesis.

II
 RESUMEN

El mundo de la construcción viene cambiando, siempre buscando la mejora continua y la

optimización de los procesos. Debido a ello surge la necesidad de usar nuevas
metodologías aplicadas en otros países donde los procesos de la construcción se vienen
industrializando.

Dentro de estas metodologías tenemos:

 Las Tecnologías de Información y Comunicación, donde resalta la manera correcta

de gestionar un proyecto de construcción.
 Lean Proyect Delivery System, introducido por Ballard (2000).
 Virtual Desing and Construction (VDC).
 Bim Execution Plan (BEP). Siendo el BEP el plan de implementación del BIM a un
proyecto.

Nosotros optamos por usar la metodología BIM en el proyecto Multifamiliar DUPLO

ubicado en el distrito de Breña, tiene 28 pisos y cuenta con 05 sótanos. El plazo para la
ejecución otorgado según contrato fue de 12 meses.

La finalidad de aplicar la metodología BIM es poder controlar el costo del proyecto según
el presupuesto adjudicado. Con la aplicación del BIM pretendemos evitar:

 Los tiempos muertos por consultas a los proyectistas durante la construcción.

 Las ampliaciones de plazo por indefiniciones o RFI´s no resueltos.
 El sobrecosto que conlleva una ampliación de plazo (mayores gastos generales,
sobre costo por alquiler de equipos, máquinas y herramientas, mano de obra).

La aplicación de la metodología BIM al proyecto Duplo servirá para identificar todas las
interferencias de las diversas especialidades antes de la ejecución en el terreno. Realizando
las reuniones colaborativas y/o ICE SESIONS encabezadas por un Bim Manager se logran
identificar y resolver las incompatibilidades, cada participante sabe el papel que
desempeña.

Al finalizar el proyecto, se evaluará los resultados con la aplicación de la metodología

BIM, en nuestro caso el resultado fue favorable.

III
Palabra Clave: Metodología BIM reduce las incompatibilidades en un proyecto; con ello
se optimiza y controla el costo establecido en el presupuesto.

IV
 “Implementation of the BIM methodology in the construction of the DUPLO multifamily
project to optimize the established cost”

ABSTRACT

The world of construction is changing, always looking for continuous improvement and
optimization of processes. Due to this, there is a need to use new methodologies applied in
other countries where construction processes are being industrialized.

Within these methodologies we have:

 Information and Communication Technologies, where the correct way to manage a

construction project stands out.
 Lean Project Delivery System, introduced by Ballard (2000).
 Virtual Design and Construction (VDC).
 BIM Execution Plan (BEP). The BEP being the BIM implementation plan for a
project.

We chose to use the BIM methodology in the DUPLO Multifamily project located in the
district of Breña, it has 28 floors and has 05 basements. The term for execution granted
under the contract was 12 months. The purpose of applying the BIM methodology is to be
able to control the cost of the project according to the allocated budget. With the BIM
application we intend to avoid:

 Downtime due to consultations with the designers during construction.

 Term extensions due to undefined or unresolved RFIs.
 The cost of extending the term (higher overhead costs, cost of renting equipment,
machines and tools, labor).

The application of the BIM methodology to the Duplo project will serve to identify all the
interferences of the various specialties before the execution in the field. Conducting
collaborative meetings and / or ICE SESSIONS led by a BIM Manager can identify and
resolve incompatibilities, each participant knows the role it plays. At the end of the project,
the results will be evaluated with the application of the BIM methodology, in our case the
result was favorable.

Keyword: BIM Methodology reduces incompatibilities in a project; This optimizes and

controls the cost established in the budget

V
 TABLA DE CONTENIDOS

1 TABLA DE CONTENIDO
2  CAPITULO 1: GENERALIDADES ........................................................................ 11 

2.1  INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 11 

2.2  TEMA ................................................................................................................... 11 
2.3  RELEVANCIA O IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN....................................... 11 
2.4  OBJETIVOS .......................................................................................................... 12 
2.4.1  Objetivo general. ............................................................................................. 12 
2.4.2  Objetivos específicos. ...................................................................................... 12 
2.5  METODOLOGÍA ................................................................................................... 12 

3  CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ........................................................................ 1 

3.1  GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS: LA GESTIÓN DEL DISEÑO. ....................... 1 

3.1.1  Fases de la gestión del diseño. ........................................................................... 3 
3.1.2  Constructabilidad. .............................................................................................. 4 
3.2  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN. ............ 5 
3.3  TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. ..................................... 6 
3.3.1  Elementos importantes en el TI. ........................................................................ 7 
3.3.2  Gestión del proyecto. ......................................................................................... 8 
3.3.3  Tecnologías de la información y las comunicaciones. ...................................... 9 
3.3.4  Lean Proyect Delivery System (LPDS) ........................................................... 11 
3.3.5  Modelado de información de construcción (BIM) ......................................... 15 
......................................................................................................................................... 18 
3.4  VIRTUAL DESIGN AND CONSTRUCTION (VDC). ................................................ 20 
3.4.1  Definición. ....................................................................................................... 20 
3.4.2  Pilares del VDC. .............................................................................................. 22 
3.4.3  Gestionar la evolución del producto final a través del BIM. ........................... 22 
3.4.4  Gestionar los procesos y la producción. .......................................................... 23 
3.4.5  Gestionar la organización del proyecto y la interacción entre equipos
multidisciplinarios (ICE SESIONS). ........................................................................... 24 
3.4.6  Gestionar la ejecución del proyecto por objetivos a través del uso continuo de
indicadores de performance ......................................................................................... 26 

VI
 3.4.7  Importancia del VDC ...................................................................................... 27 
3.5  BIM EXECUTION PLAN (BEP)............................................................................. 28 
3.5.1  Definición ........................................................................................................ 28 
3.5.2  Objetivos.......................................................................................................... 28 
3.5.3  Estructura del BEP. ......................................................................................... 29 

4  CAPITULO III: DESARROLLO DE LA PROPUESTA ...................................... 35 

4.1  ANTECEDENTES DEL PROYECTO. ........................................................................ 35 

4.1.1  Como se concibe el proyecto y cuáles fueron los motivos para el desarrollo del
BIM. 35 
4.2  ALCANCES DEL PROYECTO ................................................................................. 38 
4.2.1  Presupuesto de Obra. ....................................................................................... 44 
4.2.2  Cronograma de Obra. ...................................................................................... 45 
4.3  IMPLEMENTACIÓN DE BIM EN EL PROYECTO DUPLO. .................................... 46 
4.3.1  Gestión de implementación del BIM. .............................................................. 46 
4.4  MODELAMIENTO DEL PROYECTO DUPLO. ......................................................... 60 
4.5  IDENTIFICACIÓN DE INTERFERENCIAS. .............................................................. 64 
4.5.1  Descripción de reuniones colaborativas que permitieron la identificación de
interferencias (ICE SESSIONS). ................................................................................. 64 
4.5.2  Presentación de cuadro de interferencias por especialidades. ......................... 67 
4.6  EVALUACIÓN Y COMPARACIÓN DE LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LA

IMPLEMENTACIÓN DEL BIM........................................................................................... 69 

4.6.1  Costeo de interferencia por especialidades ...... ¡Error! Marcador no definido. 

5  CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 72 

6  REFERENCIAS ........................................................................................................ 72 

7. ANEXOS .................................................................................................................... 73 

VII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Alcance del Modelo Estructuras ............................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 2 Alcance del modelo Arquitectura ........................................................................... 49
Tabla 3 Alcance del Modelo Instalaciones .......................................................................... 50
Tabla 4 Plan de reuniones de coordinacion de Ingeniería ... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5 Cantidad de RFI por Especialidad .......................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 6 Costeo de Interferencias por especialidad .............. ¡Error! Marcador no definido.

VIII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Características de un proyecto y de gestión de proyectos ...................................... 2 

Figura 2. Desarrollo esquemático de un proyecto ................................................................. 3 
Figura 3. Estructura organizacional tradicional de un Proyecto............................................ 5 
Figura 4. Estructura organizacional moderna de un proyecto ............................................... 6 
Figura 5. Lean Project Delivery System- (Ballard et al, 2000) ........................................... 13 
Figura 6. Esquema de integración del BIM (stakeholders) ................................................. 16 
Figura 7. Aplicaciones de BIM ........................................................................................... 18 
Figura 8. Beneficios de BIM ............................................................................................... 18 
Figura 9. Factores que limitan la expansión de BIM........................................................... 19 
Figura 10. The CIFE Mission .............................................................................................. 21 
Figura 11. Pilares del DVC ................................................................................................. 22 
Figura 12. Intercambio de información sin BIM y con BIM .............................................. 23 
Figura 13. Integración de Fases ........................................................................................... 24 
Figura 14: Planear y replantear el diseño ............................................................................ 24 
Figura 15. Integracion del product ...................................................................................... 25 
Figura 16. Reducción de tiempos ........................................................................................ 25 
Figura 17: Integración de procesos...................................................................................... 25 
Figura 18. Layout que promueven ICE ............................................................................... 25 
Figura 19. Reducción en tiempo de construcción ............................................................... 26 
Figura 20. Reducción en RFI´s ............................................................................................ 27 
Figura 21. Estructura BEP ................................................................................................... 29 
Figura 22: Uso y metas BIM ............................................................................................... 30 
Figura 23. Partir por el fin ................................................................................................... 31 
Figura 24. Procedimientos de selección .............................................................................. 31 
Figura 25. Mapa de uso detallado BIM ............................................................................... 32 
Figura 26. Flujo de intercambio de información ................................................................. 33 
Figura 27. Comparación del contenido de entrada y salida................................................. 34 
Figura 28. Definición de infraestructura de apoyo .............................................................. 35 
Figura 29. Área de intervención del edificio ....................................................................... 39 
Figura 30. Planta del Edificio Duplo ................................................................................... 39 
Figura 31: Cargas térmicas y consumos estimados ............................................................. 44 
Figura 32. Presupuesto de obra............................................................................................ 45 

IX
Figura 33. Planificacion Master........................................................................................... 45 
Figura 34. Planificacion master ........................................................................................... 46 
Figura 35. Programación de Reuniones Colaborativas ....................................................... 47 
Figura 36. Organigrama del equipo BIM ............................................................................ 55 
Figura 37. Modelo de RFI .................................................................................................. 58 
Figura 38: Análisis de RFI .................................................................................................. 60 
Figura 39. Renderizacion de la Arquitectura ....................................................................... 60 
Figura 40. Modelamiento de la estructura ........................................................................... 61 
Figura 41. Modelamiento de Gas ........................................................................................ 62 
Figura 42. Modelamiento de instalaciones eléctricas .......................................................... 62 
Figura 43. Modelamiento de redes Contra incendio............................................................ 63 
Figura 44. Vista del casco con acabado húmedo ................................................................. 63 
Figura 45. Equipo de trabajo BIM ....................................................................................... 64 
Figura 46: Configuración de las sesiones ICE .................................................................... 64 
Figura 47. Secuencia de Sesiones ICE ................................................................................ 65 
Figura 48. Histograma de RFI ............................................................................................. 67 
Figura 49. RFI por Especialidad .......................................................................................... 67 
Figura 50. Cantidad de RFI por Especialidad ..................................................................... 68 
Figura 51. Costo Total del Proyecto .................................................................................... 71 
Figura 52. Utilidad del Proyecto ......................................................................................... 71 

X
2 CAPITULO 1: GENERALIDADES

2.1 Introducción
En estos tiempos donde la tecnología y la globalización marcan el avance o retraso de una
nación, es inaceptable que el sector de la construcción en nuestro país siga obteniendo
resultados del pasado: baja productividad, considerables pérdidas de dinero, propietarios y
usuarios insatisfechos.
Estamos acostumbrados a encontrar los expedientes técnicos llenos de planos
incompatibilizados de todas las especialidades; con los recursos tecnológicos que
contamos ahora esto no debería suceder más.

Para ello existe la metodología BIM, que no solo sirve para identificar interferencias como
muchos lo creen, sino para manejar la gestión integral de los procesos de la construcción,
con seguimiento minucioso de la información virtual, las métricas, el mapeo de procesos y
las sesiones ice, los cuales son puntos fundamentales para obtener los mejores resultados.

Finalmente, gracias a esta metodología, podemos optimizar en tiempo y costo, al modelar

de forma correcta los procesos constructivos (4D), podemos realizar programaciones más
precisas lo que nos permite definir mejoras en la productividad, minimizar los errores y los
desperdicios en general.

2.2 Tema
Implementación de la metodología BIM en la construcción del proyecto Multifamiliar
Duplo para optimizar el costo establecido.

2.3 Relevancia o importancia de la investigación

La metodología BIM permite identificar deficiencias en la etapa de diseño, mejorar la
coordinación entre los actores claves en la elaboración del proyecto y su ejecución.

Además, el resultado de esta metodología permite optimizar costos, logrando así grandes
beneficios para los interesados como el inversionista y constructor.

11
En esta investigación se pretende demostrar la importancia de las reuniones ICE con los
especialistas comprometidos con las optimizaciones de diseño.

2.4 Objetivos
2.4.1 Objetivo general.
Identificar a tiempo los posibles sobrecostos generados por medio de indicadores de las
incompatibilidades del Proyecto.

2.4.2 Objetivos específicos.

Identificar el 100% de las interferencias en el proyecto multifamiliar Duplo.

Reducir el 90% de adicionales del proyecto aplicando la metodología BIM.

2.5 Metodología
Se ha utilizado una metodología analítica, ya que corresponde a la recopilación de
información del proyecto multifamiliar Duplo para ser analizado y obtener indicadores que
nos ayuden a demostrar la eficiencia de la metodología BIM.

Para el proyecto multifamiliar Duplo se implementó el BIM con fines de compatibilización

y optimización del producto final, con un enfoque en las interferencias de instalaciones,
especialidad que necesita mayor seguimiento.

Mediante reuniones semanales (Sesiones ICE) donde se involucran los proyectistas, el

cliente y los constructores, se identifican las interferencias dando una solución rápida que
luego serán plasmadas en el modelo y planos listos para construcción.

12
3 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

3.1 Gestión integrada de proyectos: La gestión del diseño.

La gestión del diseño de un proyecto multifamiliar consiste en la organización, evaluación
y dirección del proceso del mismo, que permite obtener el diseño deseado en los términos
de costos, plazos, calidad, funcionalidad y uso esperados por el cliente.

 Proporciona un enfoque de sistema a todo el proceso del Proyecto, desde que se

concibe hasta que se materializa.
 Centraliza en una persona las acciones de coordinación y conciliación de los
intereses de todas las partes involucradas.
 Dirige el proceso de contratación desde que se inician las negociaciones hasta las
firmas por las partes, garantizando los objetivos de costos, plazos y calidad.
 Dirige y garantiza el proceso de planificación: preparación para el arranque del
proyecto, logrando la correcta definición de los presupuestos
 Supervisa (la fase de diseño y la fase de ejecución)

A su vez, los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización
determinada, alcances particulares, recursos asignados, resultados esperados, entre otros.
Por similar que sean las actividades y los alcance entre cada proyecto, tienen diferentes
características que difieren unas de otras.

Los proyectos inmobiliarios son administrados por un gestor inmobiliario, encargado de

controlar la utilización de los recursos disponibles. Por pequeño que sea el proyecto se
requieren habilidades de administración, para enfrentar, analizar y resolver las diferentes
situaciones que se presenten, garantizando el cumplimiento de los objetivos dentro de los
tiempos estipulados, manejo de contratos y relación con proveedores. (Valdes, 2014)

1
 Figura 1. Características de un proyecto y de gestión de proyectos

Fuente: Adaptado Tesis Barahona (2006). Páginas 7

El primer conjunto de características nos permite distinguir qué es un proyecto, así como
precisar sus aspectos más relevantes. El segundo conjunto de características corresponde a
lo que se llama triple limitación de la gestión de proyectos, es decir, variables presentes en
todos los proyectos que definen fuertemente las acciones a evaluar.

Cada proyecto inmobiliario posee sus propias particularidades son complejos de gestionar
debido que sus actividades se encuentran interrelacionadas, por lo que es preciso establecer
una ruta crítica pata el desarrollo del proyecto. Identificarlas permite establecer un
procedimiento acorde con los requerimientos, planificar las actividades y controlar
aquellas consideradas como críticas para el cumplimiento de los objetivos, de no ser así el
proyecto corre el riesgo de fracasar. (Valdes, 2014)

La triple limitación de la gestión de proyectos nos indica que cada proyecto debe realizarse
acorde a sus especificaciones, siendo fundamental en consecuencia definir las
características del proyecto, las que deben acotarse a los costos y plazos establecidos.
Características de un Proyecto Orientado a un Objetivo Actividades Interrelacionadas
Actividades Finitas Único Características de la Gestión de Proyectos (Triple Limitación)
Tiempo Costos Especificaciones.

Uno de los inconvenientes es que en los proyectos inmobiliarios habitualmente se

producen inconsistencias, por ejemplo, lo que detallan los planos versus lo señalado en las
especificaciones técnicas, lo que se traduce en conflictos manifestados en etapas
posteriores.

2
En la figura 1.2 se muestra un desarrollo esquemático de los principales procesos que
involucra la gestión de un proyecto inmobiliario, pudiendo reconocer dónde sería más
oportuno utilizar la herramienta BIM como mecanismo para reducir los conflictos de
proyecto. (Valdes, 2014)

Figura 2. Desarrollo esquemático de un proyecto

Fuente: Adaptado Campero y Alarcón (2008), página 37.

3.1.1 Fases de la gestión del diseño.

Este modelo presenta un enfoque lineal, con grados consecutivos de definición del
proyecto, de sus especificaciones y costos. Se divide en cuatro etapas principales:

1. Fase de gestación, en la que aparece la idea del proyecto y se hace un estudio muy
básico para darse cuenta de si tiene alguna racionalidad la realización del producto.
2. Fase de Definición o Ingeniería de Desarrollo, en la que se evalúa el proyecto
con información específica (estudios de mercado, estadísticas u otro que permita
sustentar la idea).
3. Fase de materialización o Ingeniería de Ejecución, en la que se realiza el diseño
y la ejecución del proyecto.
4. Fase de Operación, en la que se realiza la entrega del producto. (Valdes, 2014)

3
3.1.2 Constructabilidad.
La constructabilidad está definida por la C.I.I. (Construction Industry Institute) como “La
óptima utilización del conocimiento de la construcción en cuanto a la planificación, diseño,
procedimientos y operaciones en el campo para alcanzar los objetivos establecidos del
proyecto.” (A, 1997) Revisando la constructabilidad se podrá identificar los posibles
errores en el diseño, y permitirá seleccionar los materiales y las dimensiones de los
elementos, las especificaciones ambiguas, características constructivas que sean difíciles
de ejecutar y costosas por la complejidad de los diseños. (AACE, 20 de Mayo del 2009)

Principios de la Constructabilidad

Durante las fases del ciclo de vida de un proyecto se pueden identificar doce principios que
fueron desarrollados por el C.I.I. (A, 1997)

 Integración: La Constructabilidad debe de ser una parte integral del plan del
proyecto.
 Conocimiento constructivo: El plan del proyecto debe contar con conocimiento y
experiencia constructiva.
 Equipo experto: El equipo debe de ser experto y de composición apropiada para el
proyecto

En la figura N° 2 se muestra un desarrollo esquemático de los principales procesos que

involucra la gestión de un proyecto inmobiliario, pudiendo reconocer dónde sería más
oportuno utilizar la herramienta BIM como mecanismo para reducir los conflictos de
proyecto. (Valdes, 2014)

 Objetivos comunes: La constructabilidad aumenta cuando el equipo consigue el

entendimiento del cliente y los objetivos del proyecto.
 Recursos disponibles: La tecnología de la solución diseñada debe de ser contrastada
con los recursos disponibles.
 Factores externos: Pueden afectar al coste y/o programa del proyecto.
 Programa: El programa global del proyecto debe ser realista, sensible a la
construcción y tener el compromiso del equipo del proyecto.

4
  Métodos constructivos: El proyecto de diseño debe de considerar el método
constructivo a adoptar.
 Accesible: La constructabilidad será mayor si se tiene en cuenta una construcción
accesible en la fase de diseño y de construcción.
 Especificaciones: Se aumenta la constructabilidad cuando se considera la eficiencia
constructiva en su desarrollo.
 Innovaciones constructivas: Su uso aumentará la constructabilidad.
 Retroalimentación: Se aumenta la constructabilidad si el equipo realiza un análisis
de post construcción. (Valdes, 2014)

3.2 Estructura organizacional de un proyecto de construcción.

Dentro del modelo tradicional en cuanto a la organización de un proyecto podemos
asegurar que sigue una progresión lineal de trabajo donde no se realiza las reuniones con
todos los involucrados (proyectistas de las diferentes especialidades y cliente).

Podemos ilustrar mediante el siguiente diagrama de flujo N°1 las etapas Las diferentes
fases de un proyecto de construcción tradicional:

Figura 3. Estructura organizacional tradicional de un Proyecto

Fuente: Elaboración propia.

En este sistema el propietario entrega a cada especialista la planta de arquitectura para la

realización de las demás especialidades y optimizaciones, cada uno trabaja en paralelo
con el fin de terminar su parte del proyecto; esto no es adecuado.

5
Este sistema lineal, según la construcción tradicional genera muchas incompatibilidades;
estos se materializan en adicionales que generan un sobre costo no considerado en el
presupuesto, afectando la utilidad del proyecto.

Ahora con la metodología BIM tenemos una diferencia considerable, se aprecia la

variación en el diagrama de Flujo N° 2:

Figura 4. Estructura organizacional moderna de un proyecto

Fuente: Elaboración propia

La reunión con los profesionales de cada especialidad produce menores errores e

interferencias entre las mismas. Al momento del levantamiento del proyecto en BIM se
notará la diferencia entre la estructura organizacional de un proyecto tradicional vs el
BIM.

3.3 Tecnologías de la información y comunicación.

La gestión de proyectos con el uso de tecnologías de información (TI) es el proceso de
planear, organizar y delimitar la responsabilidad de la realización de las metas
específicas de TI de una organización. (AACE, 20 de Mayo del 2009)

6
3.3.1 Elementos importantes en el TI.
Las personas, los procesos y la tecnología forman el trípode que sostiene la TI. En pocas
palabras, tenemos que entrenar y motivar a las personas para que se integren y entiendan
completamente los procesos, buscando la mejora continua y mediante el uso de la
tecnología más adecuada para esto. (A, 1997)

 PERSONAS
Las personas son en última instancia, las poseedoras del conocimiento. El objetivo
es animarlas, no sólo a buscarlo y mejorarlo, para su uso en la mejora de los
procesos internos, también a hacerles ver los beneficios de compartirlo con la
organización.

 PROCESOS
Los procesos deben incorporar algunas tareas más enfáticamente como:

 Transformar los datos en información y la información en conocimiento.

 Sistematizar el uso de este conocimiento en nuevas prácticas y ventajas
competitivas.
 Hacer que la información y el conocimiento sean accesibles para todos.
 Determinar las mejores prácticas y tecnologías, y compartirlas con la empresa.
 Crear una memoria de la organización de todos los “activos de conocimiento”
de la organización.
 Por último, el incremento de la competitividad en la empresa.

 TECNOLOGIA
No se puede hablar sobre el conocimiento compartido sin pensar en el uso de la
tecnología para hacerlo. Vea algunos ejemplos:

 Ayudar en el proceso de difusión de la información proporcionando

transparencia y agilidad.
 Ser capaz de mantener el conocimiento de forma segura y fiable.
 Facilitar el mapeo de las habilidades personales necesarias para cada tarea, en
base a los conocimientos adquiridos.
 Ayudar en la creación de una universidad corporativa virtual.

7
  Proporcionar herramientas de enseñanza y entrenamiento, tales como e-
learning, por ejemplo.
 Proporcionar apoyo tecnológico adecuado para la correcta identificación y/o
mapeo de procesos y su modelado.

3.3.2 Gestión del proyecto.

Estos cinco grupos de procesos comprenden el ciclo de vida de la gestión de proyectos y
son universales para todos los proyectos. Las fases específicas dentro de un proyecto, sin
embargo, son únicas para cada proyecto y representan el ciclo de vida del proyecto (Rouse,
2016)

 Iniciación – se identifica el objetivo del proyecto, necesidad o problema. El

director del proyecto es asignado al proyecto y se crea la carta del proyecto.

 Planificación – el director del proyecto y el equipo del proyecto trabajan en

conjunto para planificar todos los pasos necesarios para llegar a una
conclusión exitosa del proyecto. Los procesos de planificación de proyectos
son de naturaleza iterativa y se espera que la planificación suceda con
frecuencia durante todo el proyecto.

 Ejecución – una vez que se ha creado el plan del proyecto, el equipo busca
ejecutar el plan de proyecto para crear los entregables. El proyecto puede
pasar por la fase de planificación según sea necesario a lo largo de la
ejecución del mismo.

 Seguimiento y control – conforme el proyecto es ejecutado por el equipo, el

gerente de proyecto monitorea y controla el trabajo para evaluar los factores
de tiempo, costo, alcance, calidad, riesgo y otros relacionados. El seguimiento
y control es también un proceso continuo para asegurar que el proyecto
alcanza las metas para cada objetivo del proyecto.

 Cierre – al final de cada fase y al final de todo el proyecto, el cierre del

proyecto garantiza que todo el trabajo se ha completado, es aprobado, y

8
 finalmente se transfiere la propiedad del equipo del proyecto al de
operaciones. (Rouse, 2016)

3.3.3 Tecnologías de la información y las comunicaciones.

Las TI pueden ser utilizadas en las diferentes fases de un proyecto de construcción (diseño,
abastecimiento, construcción). Ello demanda una adaptación o rediseño de dichos
procesos, para aprovechar así el potencial ofrecido por las TI.

Los esfuerzos por insertar las TI en la construcción tienen como objetivo final lograr
productos (proyectos de construcción) mediante procesos eficaces y eficientes, que
garantizando la calidad debida minimicen pérdidas o desperdicios y que proyecten a los
agentes involucrados (diseñadores / proveedores/ constructores) como actores eficientes
del proceso.

El aprovechamiento de las TI se da ventajosamente en los diferentes ciclos de vida de un

proyecto. Particularmente es importante notar que la incorporación temprana de las TI
resulta sumamente ventajosa, si se considera que la mayor posibilidad de hacer cambios sin
afectar significativamente los costos de construcción se da en las etapas iniciales del
proyecto.

El potencial de las TI puede observarse en los siguientes ámbitos de la industria de la

construcción:

• TI en el diseño.
• TI en el abastecimiento.
• TI en la planificación y la construcción.
• TI en la interoperabilidad.
• Ti en la gestión del conocimiento.

Las TI en el diseño tienen particular presencia a través de las herramientas avanzadas de

visualización por medios computacionales (Computer Advanced Visualization Tools-
CAVT), las cuales han sido definidas por Rischmoller y otros, 2000, como la colección de
herramientas que permiten la representación visual de los fines y medios necesarios para
desarrollar un proyecto de diseño construcción AEC/EPC.

9
Las CAVT contribuyen a lo que puede denominarse Lean Design o Diseño Esbelto, al
propiciar el cumplimiento de los cinco principios que cubren el ciclo de generación de
valor en el proceso de diseño.

• Los requerimientos del cliente deben ser efectivamente capturados por el

diseño.
• Los requerimientos del cliente deben estar disponibles durante todas las fases
de producción.
• Garantizar una capacidad adecuada del sistema de producción
• Asegurar el cumplimiento de requerimientos constructivos
• Minimizar el impacto de los errores de diseño en la construcción

Las tecnologías 3D CAD (Computer Aided Design) permiten la realización de modelos

tridimensionales de un proyecto, durante la etapa de diseño. Estos modelos pueden
utilizarse con mucha ventaja para:

• Efectuar metrados del proyecto

• Realizar análisis visuales o automatizados de interferencias físicas de diseño
• Proveer datos para el análisis estructural de elementos
• Obtener los planos finales del proyecto.
• Efectuar intercambio electrónico de datos de diseño con proveedores (por
ejemplo, para detallamiento y fabricación del acero estructural)
• Revisar visualmente el proyecto.

En los aspectos relacionados con la planificación y ejecución de obras, las tecnologías 4D

no solo mejoran la constructabilidad del proyecto, sino que permiten optimizar el uso de
los recursos durante la etapa de construcción, a través de la evaluación temprana y de
manera digital de varias alternativas de secuencias constructivas, visualizando tanto los
productos que se desea construir como los procesos para lograrlo. (García, 2009)

Las tecnologías 4D combinan modelos 3D CAD con la cuarta dimensión (tiempo),

asociada a la duración de actividades de construcción, que se registran en un software de
programación. Al combinar las actividades de un programa de ejecución de la construcción

10
con elementos de un modelo 3D CAD se obtiene una simulación visual de la secuencia
constructiva, que también es conocida como modelo 4D.

Las tecnologías 4D combinan modelos 3D CAD con la cuarta dimensión (tiempo),

asociada a la duración de actividades de construcción, que se registran en un software de
programación. Al combinar las actividades de un programa de ejecución de la construcción
con elementos de un modelo 3D CAD se obtiene una simulación visual de la secuencia
constructiva, que también es conocida como modelo 4D.
Si la secuencia planteada en la modelización no es correcta, la programación puede ser
rápidamente ajustada y la simulación readecuada para verificación.
La grafica muestra el diagrama simplificado de flujo de trabajo en un proceso de esta
naturaleza denominado proceso 4D-PS.
El papel de la tecnología de información (TI) resulta esencial para cualquier compañía que
desea gestionar sus activos de conocimiento. (García, 2009)

3.3.4 Lean Proyect Delivery System (LPDS)

El LPDS introducido por primera vez por Glenn Ballard en 2000. LPDS es un sistema de
entrega donde las áreas del equipo de proyectos ayudan a los clientes a decidir lo que
desean.

Según las publicaciones de Ballard donde describe al LPDS como un “sistema de

producción basados en proyectos”. Ballard quería trasladar los procedimientos de la
industria automotriz de Toyota a los procedimientos para una mejor producción en la
construcción.

La diferencia entre el LPDS y los sistemas tradicionales de administración de proyectos de

construcción es en la entrega de información a detalle de los responsables y lo que se tiene
que hacer para iniciar un proyecto.

11
Características del LPDS:

 El proyecto está armado y gestionado como un proceso de generación de valor.

Cada entregable aporta el ingreso o la intervención de otro equipo de proyecto
hasta la finalización.

 Todos los involucrados en el proyecto tienen participación desde un inicio para

poder planificar y diseñar los pasos del proyecto a través de equipos funcionales
cruzados.

 Se usan técnicas y metodologías para poder gestionar el flujo de la información

y material entre todos los involucrados.

 La aplicación de buffers se emplea para cubrir los tiempos que generan los
cambios en el sistema de producción a través de la optimización global.

FASES DEL LPDS.

El modelo LPDS consta de 05 fases, cada fase del LPDS consta de 03 pasos del
proyecto. Cada triangulo representa una fase del proyecto que se interceptan y algunos
casos forman parte de 02 fases por la interconexión de entrega del proyecto; debido a
ello cada fase del proyecto tiene un impacto en la fase siguiente y se ve influenciada por
la fase anterior.
Todas las decisiones que se toman en una fase afectan directamente a las fases
siguientes.

12
 Figura 5. Lean Project Delivery System- (Ballard et al, 2000)

Fase 1: Definición del proyecto.

Es la primera fase del LPDS, en esta fase se trata de comprender el proyecto, mejorar la
comprensión. Por tanto, los extremos (lo que quería), los medios (lo que tiene que ser
proporcionado), y las limitaciones (ubicación, tiempo, costo, reglamentos) se aclaran a
través de la conversación.
El “Concepto de diseño”, alinea los intereses de la parte interesada
a través de valores, conceptos, criterios y especificaciones y conecta las dos primeras
fases de las LPDS, ya que es el final de la primera fase y el comienzo de la segunda
fase.

Fase 2: Diseño Lean.

Es la segunda fase del LPDS, se continúa con las conversaciones entre la parte
interesada para desarrollar el proceso y diseño de productos en conjunto basado en el
diseño conceptual. Con el fin de tener la mayoría de la información y por lo tanto el
mejor conocimiento acerca de las alternativas, las decisiones se toman en el último
momento y con el enfoque en la maximización de valor para el cliente y la
minimización de residuos. Si se presentan nuevas oportunidades durante la conversación

13
el proyecto puede volver a la fase N°1 Definición del proyecto.

Fase 3: Abastecimiento Lean

Es la tercera fase del LPDS, basado en el diseño de productos, ingeniería de detalle y la
puesta en marcha de la fabricación por parte del área logística. Esta fase implica un
concepto de logística para minimizar el inventario y reducir el tiempo de espera.

“En los proyectos de construcción es común que se necesiten profesionales que se

aseguren de que el abastecimiento de los materiales esté disponible para un flujo de
trabajo óptimo, para evitar la escasez de materiales en el lugar donde se necesitan. Las
consecuencias directas de la falta de abastecimiento de los materiales traen como
consecuencia atrasos en el proceso constructivo de los proyectos. El abastecimiento
“Lean” aborda el problema de falta de abastecimiento a través de tres enfoques
principales: 1) Mejorar el flujo de trabajo de fiabilidad, mantenimiento, identificación,
restricción y remoción. 2) El uso de software de gestión de proyectos basado en la web
para aumentar la transparencia a través de las cadenas de valor. 3) La vinculación de
flujo de trabajo de producción con suministro de material” (Ballard, 2000)

Fase 4: Ensamblaje Lean

Es la cuarta fase del LPDS, esta fase inicia con la entrega de la información,
herramientas, materiales, maquinaria y equipos. Durante esta fase, las actividades de
construcción se realizan; está fase termina con la entrega del producto al cliente.

Fase 5: Uso
Es la última fase del LPDS, dentro de esta fase se contempla la entrega del producto al
cliente final; para ello previamente se realizaron pruebas para garantizar la calidad del
producto entregado.
Dentro de esta fase también están consideradas las acciones de modificaciones y
mantenimientos; estas se pueden presentar durante el uso del producto.
En la entrega tradicional de proyectos esta fase a menudo no es parte del proceso y
regularmente lleva a los usuarios finales insatisfechas.

14
Cada fase del proyecto implica trabajo de Estructuración y Control de la Producción. La
estructuración de trabajo tiene el propósito de obtener un flujo de trabajo fiable
rompiendo el trabajo en partes más pequeñas.

3.3.5 Modelado de información de construcción (BIM)

El modelado de información de construcción (BIM, Building Information Modeling),
también llamado modelado de información para la edificación, es el proceso de generación
y gestión de datos de un edificio durante su ciclo de vida utilizando software dinámico de
modelado de edificios en tres dimensiones y en tiempo real, para disminuir la pérdida de
tiempo y recursos en el diseño y la construcción. Este proceso produce el modelo de
información del edificio (también abreviado BIM), que abarca la geometría del edificio, las
relaciones espaciales, la información geográfica, así como las cantidades y las propiedades
de sus componentes.

Existen varios puntos de vista acerca del origen de este concepto. Empresas pioneras en la
aplicación del concepto BIM fue Graphisoft] de Hungría, que lo implementó con el
nombre Virtual Building (Edificio Virtual) desde 1984 en su programa ArchiCAD
y Vector Works en 1985 (anteriormente MiniCAD de Diehl Graphspft) reconocidos como
ser los primeros software CAD para computadora personal capaz de crear tanto dibujos en
2D como 3D y también la incorporación de lenguaje capaz de producir reportes; el
profesor Charles M. Eastman, del Georgia Tech Institute of Technology, fue el primero en
difundir el concepto de modelo de información de edificación, como un sinónimo de BIM.
(Porras Hernan, 2014)

Por otra parte, el concepto de BIM, en el área de la arquitectura y la construcción, presenta

varias opciones en cuanto a plataformas y software para su implementación.

15
 Figura 6. Esquema de integración del BIM (stakeholders)
Figura 6:
Fuente: Blog.iadb.org

BIM concierne tanto a la geometría, a la relación con el espacio, a la información

geográfica, a las cantidades y las propiedades de los componentes de un edificio. BIM
puede ser utilizado para ilustrar el proceso completo de edificación, de mantenimiento e
incluso de demolición. Cantidades de materiales y propiedades compartidas pueden ser
extraídas fácilmente. Además, ámbitos laborales, detalles de componentes y secuencias de
actividades de construcción pueden ser aislados y definidos.

Los softwares BIM son capaces de lograr dichas mejoras por medio de representaciones de
las partes y los componentes que están siendo utilizados en la construcción de un edificio.
La representación asistida por computadora basada en objetos es un cambio sustancial en
la tradicional elaboración basada en la representación vectorial. (7)

La tecnología de la Información en Latinoamérica

El sector de la construcción tiene un gran peso en la economía global y regional, pero su
productividad es de las más bajas en comparación con otras industrias.

A nivel global, se estima que los proyectos de construcción suelen extenderse un 20%
más de lo programado y sobrepasan sus presupuestos iniciales en más de un 80%. En
América Latina y el Caribe (ALC) son numerosos los proyectos de infraestructura
(aeropuertos, hospitales, escuelas, autopistas, etc.) que suelen llegar a los titulares
mediáticos más por sus atrasos y aumentos de presupuesto que por la ejemplaridad de su
ejecución.

La falta de coordinación entre actores y entre las etapas de los proyectos, la baja

16
adopción de tecnologías que agilicen el flujo de la información, la informalidad y baja
capacitación de los empleados se encuentran entre los factores que hacen que
la productividad del sector de la construcción haya sido la más baja de todas las
industrias en las últimas décadas; solo creció 1% en los últimos 20 años. Además, existe
una falta de comprensión acerca de la importancia de los costos de operación de una
infraestructura al momento del diseño. Es decir, no se diseña tomando en cuenta el
mantenimiento de la obra, cuando los costos de operación y mantenimiento representan
un 80% de los costos totales de la vida útil de una infraestructura, y solo 20%
corresponde a diseño y construcción. (Pauline, 2018)

La consultora McKinsey estima que el retraso en la productividad de la construcción

le cuesta a la economía de ALC unos 50.000 millones de dólares al año. Además,
tiene un peso social importante, no sólo por el número de empleos que genera, sino
también porque las viviendas suelen constituir una parte significativa del patrimonio de
las personas en un contexto de envejecimiento de la población y bajas pensiones.

Si uno escarba un poco bajo el cemento, encontrará, sin gran sorpresa, que las inversiones
en investigación y desarrollo (I+D) y los gastos en tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) del sector de la construcción son casi los más bajos en comparación
con otros sectores y que la lenta adopción de tecnologías digitales lo vuelve a poner en la
lista de los peores alumnos de la clase según el índice de digitalización de McKinsey.
(Pauline, 2018)

La promesa de modernización y mejora de la productividad del sector de la

construcción reside en tres letras: BIM. Ya es una realidad en países desarrollados
como el Reino Unido, Francia y Estados Unidos, y está empezando a ganar tracción en
Latinoamérica.

A grandes rasgos, el Modelado de Información para la Construcción es una metodología

colaborativa de trabajo que centraliza toda la información relacionada a la construcción
y gestión de la infraestructura. Es decir, donde antes la información de los proyectos
llenaba bodegas y bodegas con planos 2D, folletos, informes y estaba repartida entre los
distintos actores del proceso de construcción sin vinculación entre las etapas de diseño,

17
construcción y operación, ahora está centralizada en una sola base de datos digital
accesible a todos y actualizada en tiempo real. (Pauline, 2018)

Figura 7. Aplicaciones de BIM

Fuente: Blog.iadb.org

Figura 8. Beneficios de BIM

Fuente: Blog.iadb.org

18
Uso de BIM en Latinoamérica
En América Latina y el Caribe (ALC), Chile ha sido unos de los pioneros en adoptar
un Plan BIM, con el objetivo de incorporar como requisito obligatorio la metodología
BIM en todas las licitaciones públicas de construcción para el 2020.

Con la excepción de Chile, y a pesar de un interés creciente en los países de la región,

hasta la fecha el uso de BIM en ALC ha recaído principalmente en la iniciativa privada,
típicamente ligada a proyectos de gran envergadura con grandes empresas de ingeniería,
dejando de lado obras de menor calado como escuelas o viviendas, o a empresas
constructoras de menor tamaño (pymes) que también pueden beneficiarse de la adopción
de BIM. La baja adopción de BIM en los países latinoamericanos se explica en gran
parte por las limitaciones del capital humano calificado con conocimiento de la
plataforma/metodología. Otros factores tales como el costo inicial de implementación
vinculado a la inversión en software y hardware, así como por la falta de uso de la
herramienta por todos los actores clave de la cadena de valor de la construcción limitan
su adopción. (Pauline, 2018)

Figura 9. Factores que limitan la expansión de BIM

Fuente: Blog.iadb.org

19
Los ejemplos de Reino Unido y otros países exitosos en el desarrollo de una estrategia
de fomento del BIM demuestran el rol crucial del Estado en impulsar su adopción a
través de su poder de compra. Es decir, que el Estado introduce el uso de BIM como
requerimiento técnico en las licitaciones de obras públicas para generar efectos de red en
todos los actores de la construcción.

Pero el rol del Estado no termina ahí. Además, se necesita construir un ecosistema que
facilite la colaboración entre los distintos actores públicos, privados y académicos, a
través del desarrollo de estándares, la creación de un marco legal y regulatorio
adecuado, la formación de capacidades en los sectores público y privado sobre la nueva
metodología de trabajo BIM y el desarrollo de una oferta formativa en estos temas. El
caso del BIM es solo un ejemplo donde la incorporación de tecnologías digitales tiene el
poder de modernizar sectores enteros de nuestra economía.” (Pauline, 2018)

3.4 Virtual Design and Construction (VDC).

3.4.1 Definición.
El término Virtual Design and Construction (VDC)se introduce en 2001 como parte
de la misión y los métodos del Centro de Ingeniería de Instalaciones Integradas
(Center for Integrated Facility Engineering -CIFE) de la Universidad de Stanford, y
explícitamente se ha utilizado los métodos de VDC en la investigación desde ese
momento (CIFE, 2012).

Se usa el método VDC en la enseñanza y la investigación, y desde el 2010 a la

actualidad el VDC se ha usado para optimizar la performance de los proyectos (VDC
Certificate Program, 2012). (Guillermo, 2012)

20
 Figura 10. The CIFE Mission

Fuente: CIFE Working Paper #097 – Stanford University, 2012.

Los proyectos requieren desarrollar y luego relacionar las definiciones de diseño, los
diseños reales y los análisis de diseño, y luego vincular el diseño, la gestión del proyecto
de construcción con la gestión de productos y los sistemas de gestión financiera. En la
práctica de hoy, varios equipos realizan la mayor parte de esta vinculación manual y
socialmente, con gran costo, latencia de interacción y confusión.

Motivados por estos impulsores empresariales y el trabajo técnico en ingeniería

concurrente, que intentó integrar estrechamente la modelización de productos,
organización y procesos, el objetivo de la interoperabilidad surgió para múltiples sistemas
informáticos para intercambiar información y utilizar la información intercambiada de
manera eficaz. Ahora distinguimos claramente el intercambio de datos sociales del
intercambio de datos técnico o informático.

La metodología Virtual Design and Construction (VDC) es el uso integrado de modelos

multidisciplinarios que permitan medir el desempeño del diseño y construcción,
incluyendo los modelos de los productos, las obras, los procesos de trabajo y las
organizaciones para lograr los objetivos del negocio

Este documento describe la teoría y los métodos de VDC, e incluye ejemplos específicos
de modelos y objetivos precisos, así como sugerencias detalladas sobre cómo implementar
VDC en la práctica.

21
El CIFE a lo largo del tiempo ha buscado que los proyectos sean construibles, sean fáciles
de operar, tenga usuarios e involucrados más productivos, mejore el contexto social,
ambiental y económico del entorno y que contribuya al aprendizaje de como diseñar,
construir y operar un proyecto mejor en la siguiente oportunidad. (Guillermo, 2012).

3.4.2 Pilares del VDC.

El uso de la metodología VDC tiene soporte en 4 pilares: Modelos virtuales (BIM), mapeo
de procesos, Sesiones ICE y Métricas. Estos pilares permiten que la metodología pueda
satisfacer los objetivos planteados por los clientes y a su vez cumplir con los objetivos del
proyecto.

Es necesario seguir una estrategia que involucre sistemas, procesos, equipos

multidisciplinarios e información integrada para poder lograr altos niveles de performance
en los proyectos (VDC Certificate Program, 2012).

Figura 11. Pilares del DVC

Fuente: VDC Certificate Program, 2012

3.4.3 Gestionar la evolución del producto final a través del BIM.

BIM puede ser visto como un proceso virtual que abarca todos los aspectos, disciplinas y
sistemas de cada una especialidad dentro de un solo modelo virtual, permitiendo a todos
los miembros del equipo de diseño (propietarios, arquitectos, ingenieros, contratistas,

22
subcontratistas y proveedores) colaborar de forma más eficiente que mediante el uso de
procesos tradicionales.

A medida que se está desarrollando el modelo, los miembros del equipo están
constantemente refinando y ajustando sus entregables, de acuerdo con las especificaciones
del proyecto y los cambios de diseño, para asegurar que el modelo sea lo más preciso
posible. (Guillermo, 2012)

Figura 12. Intercambio de información sin BIM y con BIM

3.4.4 Gestionar los procesos y la producción.
Fuente: Allien Consulting Group, 2010

El mapeo de procesos consiste en determinar cómo gestionar los procesos y la producción,

por ejemplo, a través de la ejecución del sistema del Último Planificador (Last Planner)
con los responsables de producción y el mapeo de procesos con todos los involucrados.

El mapeo de procesos tiene como finalidad poder integrar los procesos de las fases
posteriores a la fase de diseño, colaborar en el desarrollo de cronogramas y procesos,
planear y replantear el diseño. (Guillermo, 2012)

23
 Figura 14: Planear y replantear el diseño Figura 13. Integración de Fases

Fuente: VDC Certificate Program, 2012 Fuente: VDC Certificate Program, 2012

3.4.5 Gestionar la organización del proyecto y la interacción entre equipos

multidisciplinarios (ICE SESIONS).
La ingeniería concurrente es un método social, ayudado por la tecnología para crear y
evaluar múltiples modelos VDC (múltiples sistemas y múltiples stakeholders) muy rápido.
Además, permite desarrollar, mostrar y explicar modelos de productos, procesos y
organizaciones (POP) y modelos 4D (en simultáneo producto y proceso).

Asimismo, es una metodología para el desarrollo efectivo, rápido y confiable de cualquier

tipo de producto. Los beneficios del hardware y software confiable pueden desarrollar un
proyecto en un tiempo más corto y con un precio más bajo siempre, y cuando se use al
máximo una computadora aplicando las técnicas de ingeniería concurrente. Las sesiones
ICE tienen como fin resolver los problemas aquí y ahora, de tal manera que se reduzca los
tiempos (de semanas a minutos), se integren los procesos y que se integre el producto.

Los beneficios de las sesiones ICE son que mejora el enfoque de los problemas, existe una
efectiva participación y coordinación, y el tiempo es mejor empleado, ya que se eleva la
productividad en el proceso de planificación y diseño. (Guillermo, 2012)

24
 Figura 15. Integracion del product
Figura 16. Reducción de tiempos
Fuente: VDC Certificate Program, 2012
Fuente: VDC Certificate Program, 2012

Figura 17: Integración de procesos

Fuente: VDC Certificate Program, 2012 Figura 18. Layout que promueven ICE

Fuente: VDC Certificate Program, 2012

La organización de una sesión ICE está integrada por el líder del equipo, que es el que
controla el contenido y los resultados de la sesión; el facilitador, quien ayuda a coordinarla
comunicación entre miembros del equipo; el recordar, quien toma nota de todas las
decisiones tomadas y data importante; y los miembros del equipo, quienes contribuyen en
el desarrollo de productos y procesos.

25
3.4.6 Gestionar la ejecución del proyecto por objetivos a través del uso continuo de
indicadores de performance

 Lo que no se define, no se puede medir.

 Lo que no se mide, no se puede mejorar.
 Lo que no se mejora, se degrada siempre.

Tiene como finalidad medir el performance y los resultados del proyecto, para determinar
si hemos cumplido con nuestros objetivos planteados. También denominada gestión por
objetivos, se requieren métricas de resultados, de procesos y de factores controlables.
(Guillermo, 2012)

Algunos ejemplos de métricas son:

Reducción en tiempo de diseño, reducción en tiempo de construcción, reducción en RFI’s,

(Request for information); reducción en emails, reducción en ordenes de cambios,
productividad de modelado, resolución de incompatibilidades, cuantificación de ahorros.
(Guillermo, 2012)

Figura 19. Reducción en tiempo de

construcción

Fuente: VDC Certificate Program,

2012

26
 Figura 20. Reducción en RFI´s

Fuente: VDC Certificate Program, 2012

3.4.7 Importancia del VDC

La metodología del Diseño y Construcción Virtual (VDC) tiene como objetivo enfocarse
en las metas de un proyecto y reducir los recursos innecesarios (tiempo, capacidad e
inventarios), a lo largo de todo su ciclo de vida; sin comprometer sus estándares de calidad,
niveles de prevención de riesgos y cuidado del medio ambiente.

La aplicación de una metodología, que incluye el uso de herramientas BIM, permite que la
variabilidad se reduzca y con ello que se logre un menor plazo y costo.

Actualmente, los proyectos que se vienen ejecutando no cuentan con una ingeniería
definida al inicio de la etapa de construcción, lo cual implica un trabajo adicional al de
programación y ejecución, por parte del equipo de obra, para realizar compatibilizaciones y
coordinar las definiciones pendientes.

En las etapas tempranas de un proyecto, desarrollar un diseño integral BIM

colaborativamente entre los stakeholders ayuda a evitar errores o incompatibilidades
durante la fase de construcción, lo que ocasionas retrasos y sobrecostos.

El nivel de beneficios esperados para un proyecto varía de acuerdo a la experiencia de una

empresa en el proceso de implementación de la gestión BIM.

27
Durante el proceso de diseño, el trabajo colaborativo e integrado nos permitirá la
generación automática de dibujos y planos, análisis de alternativas y determinar las
oportunidades de agregar valor al proyecto a través del mapeo de la cadena de valor.
(Guillermo, 2012)

3.5 Bim Execution Plan (BEP)

3.5.1 Definición
Es un documento que asegura que todas las partes y/o participantes de un proyecto en
cualquiera de sus etapas estén claramente conscientes de las oportunidades y
responsabilidades asociadas a la incorporación de BIM en el flujo de trabajo del proyecto

3.5.2 Objetivos.
‐ Desarrollar un procedimiento estructurado.
‐ Estimular la planificación y la comunicación.
‐ Primeras fases de un proyecto.
Al no existir un método único para la implementación de BIM:

‐ Estrategia de ejecución adaptada.

‐ Entendiendo las metas, las características del proyecto y las capacidades de los
miembros del equipo. (Enginnering, Abril 2010)

28
3.5.3 Estructura del BEP.

Figura 21. Estructura BEP

Fuente: Building Informatión Modeling Execution Plannin Guide, Penn State

Identificar metas y uso del BIM.

En esta etapa se definen las metas y/o alcances que se quieren lograr con la
implementación del BIM en un proyecto dentro de su ciclo de vida:

 Plan
 Diseño
 Construcción
 Operatividad y/o entrega.

29
 Figura 22: Uso y metas BIM

Fuente: Building Information Modelling Execution Plannin Guide, Penn State

Para la descripción de los usos del BIM, podemos enumerar:

 La descripción del proyecto.

 Beneficios potenciales.
 Recursos requeridos.
 Competencias del equipo.

Se debe priorizar el entender el proyecto y PARTIR POR EL FIN. Bajo esta premisa
podemos entender:

 Entender el uso futuro de la información. (Enginnering, Abril 2010)

 Identificar los usos apropiados.
 Comenzar con los finales.

30
 Figura 23. Partir por el fin

Fuente: Building Informatión Modeling Execution Planning Guide, Penn State

Debemos tener claro los Procedimientos de selección de usos:

 Identificar los usos potenciales de BIM.

 Identificar a los responsables de casa uso BIM potencial.
 Calcular las capacidades de cada parte: recursos, competencias, experiencia.
 Identificar valor y riesgo adicionales.

Figura 24. Procedimientos de selección

Fuente: Building Informatión Modeling Execution Planning Guide, Penn State

31
Diseño del proceso de ejecución.

Dentro del diseño de procesos debemos tener en cuenta los siguientes pasos:

 El Mapeo del Proceso de Ejecución del Proyecto.

 Vista general del BIM
 Mapas detallados del proceso de uso.
 Creación de un mapa general de BIM.
 Colocar los usos potenciales en un mapa
 Organizar los usos de acuerdo con la secuencia del proyecto.
 Identificar a los responsables de cada proceso.
 Determinar los intercambios de información necesarios para
implementar cada uso.
 Creación de un mapa de uso detallado del BIM
 Información de referencia.
 Procesos
 Intercambio de información. (Enginnering, Abril 2010)

Figura 25. Mapa de uso detallado BIM

Fuente: Building Informatión Modeling Execution Planning Guide, Penn State

32
  Símbolo del mapa de proceso.

Intercambio de información.

Este intercambio de información consiste en obtener información a través del proyecto.

Debemos tener una hoja de trabajo de intercambio de información para poder identificar
cada posible intercambio de información, debemos tener una estructura de desglose de
cada información que obtengamos del proyecto. Puede acompañar unos diagramas de flujo
(salidas y entradas) para tener un control de toda la información intercambiada. La
información servirá para alimentar el plan de ejecución del proyecto. (Enginnering, Abril
2010)

Figura 26. Flujo de intercambio de información

Fuente: Building Informatión Modeling Execution Planning Guide, Penn State

Debemos considerar y designar a todos los responsables de las áreas diversas para
compartir la información requerida. En esta etapa se compara todo el contenido de entrada
y salida.

33
 Figura 27. Comparación del contenido de entrada y salida

Fuente: Building Informatión Modeling Execution Planning Guide, Penn Stat

Definición de Infraestructura.

En esta fase colaborativa todos participan, podemos recomendar ciertos ítems para la
planificación:

 Participación del propietario.

 Ambiente abierto de intercambio y colaboración.
 Adaptable a múltiples usos y situaciones.
 Adaptable a diferentes estructuras de contrato.
 BEP antes de iniciar el proyecto disminuye el tiempo de planificaciones del
proyecto.
 Planificación temprana.
 Documento vivo.

34
  Revisión constante.
 Recursos apropiados. (Enginnering, Abril 2010)

Figura 28. Definición de infraestructura de apoyo

Fuente: Building Informatión Modeling Execution Planning Guide, Penn Stat

4 CAPITULO III: DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.1 Antecedentes del proyecto.

4.1.1 Como se concibe el proyecto y cuáles fueron los motivos para el desarrollo del
BIM.
El rubro de la construcción viene creciendo significativamente en el Perú debido al déficit
de infraestructuras existentes. Sin embargo, la mayoría de empresas se rige por un sistema

35
de construcción tradicional con procedimientos constructivos ineficientes lo que nos limita
como país a crecer con mayor velocidad

Entre las principales dificultades se encuentra lo siguiente: presupuesto más ajustado;

plazos de construcción más corto; diseño incompatibilizado; alta exigencia de los clientes;
poco uso de la tecnología, preocupación de las empresas en elevar su nivel competitivo;
baja productividad; y conflictos generados por el entorno de la sociedad, tales como la
informalidad en la construcción, la influencia del sindicato y pseudo sindicato de
trabajadores (Brioso, 2013). Los problemas mencionados repercuten en la producción en
obra y alteran el desarrollo del proyecto. De manera específica, afecta al adecuado
desenvolvimiento del equipo frente a las tareas planteadas. Por consiguiente, se genera una
brecha considerable entre el trabajo programado y trabajo realizado. Entre las causas de la
variabilidad se obtiene lo siguiente: la baja interacción y coordinación entre los
involucrados del proyecto, el bajo entendimiento de la planificación y la falta de
comunicación entre los últimos planificadores. Además, se pretende que el cerebro
humano pueda ser capaz no sólo de entender un proyecto en planos 2D, sino también,
comprender el proceso de ensamblaje de los sistemas con herramientas tradicionales.

Estos indicadores nos permiten visualizar la poca evolución que ha estado teniendo el
sector construcción en el Perú a pesar de su apogeo económico. (Rodríguez, Julio 2017)

La planificación y ejecución de los proyectos de construcción en el Perú está en proceso de

cambio. Su implementación está acompañada de un avance tecnológico que no está a la
medida de la industrialización, pero que poco a poco va haciendo más competitivo y
productivo nuestro rubro. (Tejada, 2014)

Estos cambios que vienen dándose en el Perú, incluyen nuevas metodologías de

construcción, entre los cuales está la filosofía Lean construction. Esta filosofía tiene la
intención de mejorar a gran nivel la producción de nuestra industria con su metodología de
trabajo enfocada en la reducción de los desperdicios a través de las herramientas que
propone, propias de su sistema o de otras corrientes, siendo las más importantes de ellas el
Last Planner System, Sectorización, tren de actividades, buffers, nivel general de actividad
y las cartas de balance

36
Ante la necesidad de mejorar, la industria peruana está implementando gradualmente la
metodología Last Planner System o Último Planificador, que es una herramienta para el
control de producción en el marco del Lean Project Delivery System (LPDS), para la
realización de los diferentes proyectos. (Tejada, 2014)

El System Last Planner: Que es más que una herramienta para gestionar el proceso
de construcción. Es importante que, para una gestión eficaz, se cuente con
información pertinente. La ausencia de esta detendrá el flujo de trabajo.

El Last Planner es una herramienta de gestión para asegurar el cumplimiento de la

planificación de un proyecto durante su ejecución. Esto lo hace mediante una
programación confiable. También, integra las responsabilidades de todos los miembros del
equipo. Además, permite llevar mejores flujos de trabajo, permite cumplir con el
cronograma y además reducir los improductivos. La reducción de la variabilidad en la
producción genera valor al cliente al tener proyectos con periodos de tiempo establecidos.

Sin embargo, siempre hay ciertas circunstancias que entorpecen la implementación de esta
metodología. Entre las principales, destacan las siguientes:

 Falta de liderazgo en las empresas constructoras, muchas veces estas iniciativas

nacen en las obras, cuando deberían ser lineamientos organizacionales. Las cabezas
no se comprometen con el cambio, y debido a la estructura jerarquizada de las
empresas este no se transmite en la organización.
 Profesionales con experiencia que llevan mucho tiempo trabajando con un modelo
de producción reactivo y son reacios al cambio.
 Desconocimiento de los potenciales beneficios de la herramienta, parcialmente
debido a la falta de análisis de los impactos de una mala programación y falta de
líneas base.
 Incorrecta implementación de la herramienta por falta de conocimiento de los
profesionales encargados.
 Responsabilidades ambiguas, por lo que los miembros del equipo de proyecto no
pueden encajar sus actividades con las del resto del equipo. (11)

37
Para lograr una correcta implementación del Last Planner es recomendable definir los roles
y responsabilidades del proyecto con claridad de manera que haya interés en asegurar el
cumplimiento de la planificación.

Del mismo modo, la implementación debe ir de la mano de la capacitación en el uso de la

herramienta. Así también, debe haber un seguimiento de su correcta aplicación en los
proyectos.

4.2 Alcances del proyecto

El proyecto consta de una edificación de 28 pisos y 5 sótanos, ubicado en Av. Brasil, en
el distrito de Breña, Lima.

- PLAZO DE OBRA: 12 meses

- MODALIDAD DE EJECUCION: Suma Alzada sin reajustes
- CLIENTE: COSAPI Inmobiliaria & Grupo Lar Desarrollos Inmobiliarios S.A.C
- SUPERVISIÓN: C&E Gerencia Y Construcción S.A.C.
- CONTRATISTA: Wescon Ingeniería y Construcción
- MONTO: S/ 18,044,703.48 sin IGV.

38
 ALCANCES DEL PROYECTO

Figura 29. Área de intervención del edificio

Figura 30. Planta del Edificio Duplo

39
ESPECIFICACIONES TECNICAS GENERALES:

AREA TECHADA

13,787.99 m2

TECHOS

Los techos son losas aligeradas prefabricadas de 0.20m de espesor

ESTRUCTURA PORTANTE DE CARGAS VERTICALES Y SÍSMICAS

La estructura portante de cargas verticales consiste de pórticos compuestos por columnas

y/o placas unidas con vigas peraltadas de concreto armado. Los elementos que aportan
rigidez y resistencia para asegurar un buen comportamiento ante cargas sísmicas son las
placas de concreto armado.

CIMENTACIÓN

La cimentación está compuesta de zapatas aisladas y combinadas de concreto armado. La

capacidad resistente del terreno se determinó en 6.5 Kg/cm2.

CARGAS SÍSMICAS

Para evaluar los efectos de las cargas sísmicas sobre las edificaciones se han considerado
los siguientes parámetros. Según la norma E-030 ya mencionada:

- ZONA .- La edificación se encuentra en Zona 3 por lo que el factor a considerar es

Z = 0.4.

40
 - SUELO. - Según el Estudio de Suelos, el suelo de cimentación se clasifica como
tipo S1, y le corresponde un factor de suelo de suelo S = 1.0 y un período
predominante de vibración de Tp = 0.4 seg.

- USO. - Categoría C (edificaciones comunes) y le corresponde un factor de U = 1.0

- FACTOR DE REDUCCIÓN DE FUERZA SÍSMICA. - Al ser una edificación en

la que la resistencia sísmica está predominada por placas de concreto armado se
consideró R=4.5 (estructura irregular).

PARTIDAS PRINCIPALES DEL PROYECTO:

‐ OBRAS PROVISIONALES:
Se considera que el propietario entregará el área libre de interferencias y listo para iniciar
los trabajos presupuestados. Los trabajos inician en el segundo nivel de casco, esto quiere
decir que todos los trabajos de estructuras, arquitectura, acabados e instalaciones estarán
completamente terminados hasta el techo del 1° nivel del edificio, incluyendo el acabado
del techo de este 1° nivel.

‐ ESTRUCTURAS:
Incluyen todas las plateas, zapatas, columnas, placas y muros de contención, vigas, vigas
soleras, dinteles y losas.

‐ ARQUITECTURA:

 Muros de Albañilería Armada con Placa P7. Los muros y tabiques divisorios no
estructurales están señalados en las plantas con achurado para diferenciarlo de la
estructura de concreto.

41
 Muros de albañilería Armada con Placa P10. En las divisiones entre ambientes que
contengan instalaciones sanitarias y/o eléctricas cuyas tuberías o elementos
requieren de mayor espesor
 Muros de albañilería Armada con Placa P14. En las divisiones entre departamentos
y entre estos y áreas comunes, en todos los casos señalados en los planos de
plantas, con leyenda propia
 Muros de arcilla, ladrillo KK 18 huecos de 9x12.5x23, en aparejo de soga cocidos
uniformemente; se aceptarán sólo piezas enteras sin defecto de presentación,
podrán tener alveolos que no excedan el 35% de su volumen. En los muros de cerco
de los pozos de luz posterior e interiores
 Tabique de Bloqueta de Concreto. Consiste en la ejecución de los muros de la
escalera de escape y su vestíbulo previo, según lo señalado en los planos de planta
y leyenda de muros
 Tabiques de Dry-Wall. Con planchas de Roca Yeso de e=5/8” según lo señalado en
los planos de Planta, con achurado según leyenda.
 Cielos Rasos de Tarrajeo Pintado para departamentos y Cielos Rasos solaqueados y
pintados. En sótanos de estacionamientos y ambientes señalados en el cuadro de
acabados.
 Tarrajeo Frotachado para pintar en muros exteriores.
 Solaqueado y Masillado de Muros y Placas de Concreto. De acuerdo al Cuadro de
Acabados, en los muros y tabiques del 1° piso al 28° piso
 Papel Mural. En todos los ambientes de los departamentos indicados en el Cuadro
de Acabados
 Cerámica Celima 30x30 Serie América Color Blanco. En Lavandería y ambientes
que indica el Cuadro de Acabados.

‐ INSTALACIONES ELECTRICAS:

 El edificio multifamiliar contara con un tablero general de condominio (T-G)

 Tendrá su propio medidor trifásico
 Contará con grupo electrógeno, para situaciones de ausencia de energía eléctrica.

42
 ‐ INSTALACIONES SANITARIAS:

 Las conexiones sanitarias del edificio están hechas siguiendo la Norma Técnica
IS.010 Instalaciones Sanitarias para Edificaciones del Reglamento Nacional de
Edificaciones 2006 y su modificación.
 El proyecto considera un sistema de abastecimiento de agua fría indirecto
independiente para cada Torre (A y B).

‐ INSTALACIONES CONTRA INCENDIOS:

 Todos los materiales utilizados en el sistema de protección contra incendios, están

certificados por Underwriter Laboratories (UL) y aprobados por Factory Mutual
(FM).

‐ INSTALACIONES MECANICAS:

Incluye la ventilación de baños y vestíbulos previos de escalera.

Se ha considerado que la ventilación sea diseñada según las normas de la NFPA así como
los códigos, regulaciones y normas nacionales. Para estas instalaciones en particular, se ha
calculado la cantidad de aire requerido para ventilar estos ambientes teniendo en cuenta
solo las áreas involucradas.

‐ INSTALACION DE GAS:

Se ha previsto el uso de gas natural en las viviendas multifamiliares DUPLO, estas tendrán
un abastecimiento de combustible continuo, limpio y seguro; así como un ahorro
económico significativo con respecto al uso estimad ode 2 balón/mes de GLP o al consumo
de energía eléctrica.

43
El diseño abastecerá de gas natural todos los departamentos del edificio multifamiliar.
Todos los departamentos contarán con 2 puntos de consumo: cocina y terma. Los equipos
son de Tipo A, estos no requieren de ducto de evacuación de gases de combustión. Se
contempla para el diseño que los equipos a instalar tendrán las siguientes cargas térmicas y
consumos estimados de gas natural:

Figura 31: Cargas térmicas y consumos estimados

‐ DETECCION DE ALARMAS E INTERCOMUNICADORES:

 Esta partida está relacionada a la de alarma contra incendios y la instalación de un

intercomunicador por departamento.

‐ SISTEMA CCTV

 Esta partida hace referencia a la instalación de cámaras de seguridad y panel de

control. Las mismas que serán instaladas en los exteriores de la edificación.

4.2.1 Presupuesto de Obra.

44
 ITEM PARTIDA UND. METRADO PARCIAL S/.
1 OBRAS PROVISIONALES glb 1 1,426,877.25
2 ESTRUCTURAS glb 1 4,397,488.93
3 ARQUITECTURA glb 1 6,767,372.60
4 INSTALACIONES ELECTRICAS glb 1 1,003,481.31
5 INSTALACIONES SANITARIAS glb 1 761,249.75
6 AGUA CONTRA INCENDIO glb 1 712,740.33
7 INSTALACIONES MECANICAS glb 1 191,987.95
8 INSTALACION DE GAS glb 1 186,200.00
9 DETECCION DE ALARMAS E INTERCOMUNICADORES glb 1 222,464.05
10 SISTEMA CCTV glb 1 22,399.19

COSTO DIRECTO 15,692,261.36
GASTOS GENERALES 10.04% 1575522.51
UTILIDAD 7.50% 1,176,919.60
DESCUENTO COMERCIAL ‐400,000.00
SUBTOTAL 18,044,703.48
IGV 18.00% 3,248,046.63
TOTAL 21,292,750.11
Figura 32. Presupuesto de obra

4.2.2 Cronograma de Obra.

Figura 33. Planificacion Master

45
 Figura 34. Planificacion master

4.3 Implementación de BIM en el proyecto DUPLO.

4.3.1 Gestión de implementación del BIM.

BIM EXECUTION PLAN PROYECTO DUPLO

Entendiendo las metas, las características del proyecto y las capacidades de los miembros
del equipo, se ha desarrollado un procedimiento estructurado para facilitar la planificación
y la comunicación

El proyecto Duplo es el primer proyecto usando el BIM como herramienta de

compatibilización de planos.

46
Por el estado del edificio (muros pantalla terminados, terreno entregado en el NTP del 2do
piso) la compatibilización fue netamente del segundo nivel al 28vo piso entre la empresa
encargada del modelamiento RENDEL, el cliente, staff de obra y los Proyectistas.

Se realizó la programación de sesiones colaborativas las cuales se desarrollaron de forma

semanal completando 13 reuniones en total.

Figura 35. Programación de Reuniones Colaborativas

Para el buen desarrollo del proyecto multifamiliar Duplo se apostó por la implementación
del BIM en el Proyecto con los siguientes fines:

 Compatibilización de planos: Identificación de incompatibilidades, revisión de

constructibilidad, elaboración de la documentación y formalización de
consultas vía Solicitudes de Información (RFI) que serán canalizadas a los
Proyectistas por medio de un formato fácil de comprender.
 Detección y solución oportuna de Interferencias entre instalaciones
 Trazabilidad y seguimiento a las Solicitudes de Información hasta el
levantamiento de las mismas y, posteriormente, actualizar los modelos BIM-3D
en función a las respuestas de las RFI de las disciplinas involucradas. El
objetivo central es tener tanto los planos CAD de cada disciplina como sus

47
 respectivos modelos 3D debidamente compatibilizados antes de iniciar la
construcción de la obra.
 Dar soporte y acompañamiento, en conjunto con el Equipo de Obra, para el
desarrollo de las Reuniones de Trabajo liderado por Rendel que serán
programadas en una frecuencia y cantidad que dependerá de la cantidad de
observaciones pendientes por resolver. La minuta de la reunión se elaboró por
Rendel.
 El nivel de detalle de implementación se enfocó en la identificación de
interferencias entre planos de arquitectura, estructuras e instalaciones.
 El Modelado BIM incluye las siguientes disciplinas, sub-disciplinas y sus
elementos que se indican en el detalle mostrado a continuación.

Tabla 1
Alcance del Modelo Estructuras

Nota: Elaboración Propia

48
 Tabla 2
Alcance del modelo Arquitectura

ARQUITECTURA Y MOBILIARIO
M P T
MODELO METRADO
U I E

3D R S C

O O H

S S O

REVIT ÁREAS LONGITUD CANTIDADES

Albañilería SI ✓

Drywall SI ✓

Barandas Si ✓

Solaqueado No

Zócalos Si ✓

Contrazócalos Si ✓

Acabados en SI ✓
pisos

Celosías SI ✓

Falso Cielo SI ✓
Raso

Puertas SI ✓

Ventanas SI ✓

Mamparas SI ✓

Mobiliario SI ✓

49
Paisajismo y SI ✓
obras
exteriores

Escaleras SI ✓
metálicas (No
estructurales)

Carpinterías SI ✓
Metálicas

Nota: Elaboración Propia

Tabla 3
Alcance del Modelo Instalaciones

SISTEMA CONTRA Modelo 3D

INCENDIO - Alimentación
de gabinetes y estación de
bombeo, líneas de purga,
cuartos de bomba.

Tuberías (Todos los diámetros: SÍ

Empotrados, colgados y
enterrados)

Montantes SÍ

Aspersores (Por tipo y según SÍ

EETT)

Equipamiento eléctrico SÍ
(Bombas de succión e
impulsión)

Estación para bombero y SÍ

cuartos técnicos

Válvulas, tapones para tuberías SÍ

50
Colgadores y soportes No
sísmicos

INSTALACIONES Modelo 3D
MECÁNICAS

- Sistemas de Aire
Acondicionado, Inyección de
Aire Fresco, Extracción
Forzada, Extracción de
Monóxido, Presurización de
Escaleras

Equipos eléctricos SÍ
(Ventiladores, extractores)

Equipos mecánicos (Chillers, SÍ

Intercambiadores de calor, Fan
Coils, Unidades Manejadoras
de Aire UMA, Condensadores,
Evaporadores, Torres de
Enfriamiento, etc.)

Ductos metálicos y aislamiento SÍ

térmico

Ductos de mampostería SÍ

Tuberías colgadas de agua SÍ

helada (De todos los diámetros
y materiales)

Difusores de aire SÍ
acondicionado y rejillas de
retorno

Accesorios de ductos: Dámper SÍ

manuales, cortafuegos, etc.

Accesorios de tuberías: SÍ
Válvulas, tapones, sensores

Colgadores y soportes No
sísmicos

51
INSTALACIONES Modelo 3D
SANITARIAS -Agua potable,
agua caliente, aguas negras,
aguas grises

Tuberías empotradas y SÍ
enterradas (Todos los
diámetros)

Tuberías colgadas (Todos los Sí

diámetros)

Montantes SÍ

Cajas de Registro SÍ

Accesorios de tuberías y SÍ
aparatos sanitarios

Sumideros y registros SÍ

INSTALACIONES DE GAS Modelo 3D

Y PETRÓLEO

Tuberías empotradas y SÍ
enterradas (Todos los
diámetros)

Tuberías colgadas (Todos los Sí

diámetros)

Montantes SÍ

Cajas de Registro, medidores, SÍ

válvulas de presión

Accesorios de tuberías SÍ

INSTALACIONES Modelo 3D
ELÉCTRICAS Y
COMUNICACIONES

- Alumbrado, Tomacorriente,
Baja Tensión, Media Tensión

Conductos colgados y/o SÍ

adosados mayores o iguales a

52
2”

Conductos empotrados en No
concreto

Ductos enterrados Sí

Montantes SÍ

Bandejas Eléctricas SÍ

Luminarias adosadas, colgadas SÍ

o empotradas

Dispositivos para SÍ
tomacorrientes e Interruptores

Cajas de Paso mayores a SÍ

200x200x100

Pozo y malla a tierra SÍ

Tableros eléctricos SÍ

Ductos barra eléctrico SÍ

Equipamiento de Sub-estación: SÍ
Celdas, transformadores,
grupos electrógenos

SEGURIDAD INTEGRAL Modelo 3D

- Circuito Cerrado de TV,

Intrusión y Control de
Accesos, Detección Contra
Incendio, Automatización

Conductos colgados y/o SÍ

adosados mayores o iguales a
2”

Conductos empotrados en No
concreto

Montantes SÍ

Bandejas Eléctricas SÍ

53
Dispositivos de salida: SÍ
Cámaras, detectores, alarmas,
pulsadores

Cajas de Paso mayores a SÍ

200x200x100

Tableros de distribución, SÍ
gabinetes, dispositivos de
control

Nota: Elaboración Propia

Las herramientas digitales usadas fueron:

 Planeamiento 3D: Autodesk Navisworks Manage 2017.

Usando el Navisworks en los comités de obra se integraba la programación de
obra y el BIM. Revisando el PPC y los compromisos pactados Inter diarios se
tomaban los correctivos para poder controlar el plazo.
 Revisión de Interferencias y Recorrido Virtual: Autodesk Navisworks
Manager 2018, Autodesk 360.
 Revit for Collaboration (R4C): Plataforma colaborativa de autodesk para
sincronizar directamente en la nube.
 Autodesk BIM 360: Carpeta en la nube donde se sincronizarán los modelos
Revit.

ROLES Y PERSONAL ORGANIZACIONAL

Se da a conocer el rol de cada integrante en el proceso de compatibilización y coordinación

BIM a ser ejecutados por Rendel. Se incluye: Coordinador BIM y Analista BIM.

ORGANIGRAMA DEL EQUIPO:

De acuerdo a las funciones descritas anteriormente, este es el organigrama planteado para

asegurar el éxito en la compatibilización y pre-construcción BIM del proyecto:

54
 Figura 36. Organigrama del equipo BIM

COORDINADOR BIM:

Un Coordinador BIM es un profesional que tiene un manejo de la metodología BIM en

cuanto a definiciones, procesos, software y el conocimiento del proceso constructivo;
además la capacidad para coordinar trabajos y equipos. Es por eso que, para el presente
proyecto, el líder BIM estará encargado de coordinar con los proyectistas, analistas BIM,
coordinador de disciplina Civil y de cada especialidad; haciendo que se cumplan los
estándares y asegurando la calidad de los entregables establecidos por el presente Plan de
Implementación BIM, a la vez que debe gestionar la información del modelado y lo que
conlleva en su etapa de pre - construcción.

Cada coordinador BIM tendrá uno o dos personas a su cargo que cumplirán la función de
modelador o Analista BIM, de acuerdo a lo descrito en el organigrama.

Las funciones del Coordinador BIM son:

 Crear contenidos como familias singulares del proyecto y los archivos del
modelo BIM a utilizar en Revit.

55
  Identificar incompatibilidades e interferencias mediante el uso de la plataforma
Navisworks y Revit y generar un registro de todas las observaciones
encontradas.
 Auditar los RFI generados por cada Analista BIM en planos CAD y generar las
observaciones de acuerdo al estándar de trabajo de Rendel.
 Controlar el estado de los RFI y generar el reporte para emisión al Cliente y los
Proyectistas.
 Diseñar, Coordinar y Dirigir la sesión ICE (Ingeniería Concurrente e Integrada)
donde se presentarán las RFI identificadas mediante el proceso BIM a los
proyectistas implicados para dar solución a los mismos.
 Elaborar y enviar el acta de sesión ICE, el reporte de RFI al Cliente, Gerencia
de Proyectos y los Proyectistas.
 Hacer el seguimiento a los RFI que quedaron pendientes de resolver por el
proyectista hasta su levantamiento.
 Asistir eventualmente a las oficinas del proyectista según la necesidad de
coordinación del proyecto que pueda surgir.
 Revisar los reglamentos nacionales vigentes a fin de corroborar que los criterios
de modelado cumplan con las exigencias normativas.
 Compatibilizar el proyecto identificando potenciales interferencias e
incompatibilidades en los planos de las disciplinas de estructuras, arquitectura,
instalaciones eléctricas, mecánicas, sanitarias, contra incendio y buscar una
solución oportuna que permita cumplir con las metas del proyecto.
 Realizar la compatibilización cruzada entre los planos, las memorias
descriptivas y las especificaciones técnicas que conforman el expediente
técnico del proyecto.

ANALISTA BIM

Un analista BIM es un profesional que tiene conocimientos en la elaboración de los

modelos 3D en Revit y analiza las interferencias o restricciones en el proceso de modelado.

Este proyecto cuenta con tres analistas BIM, uno por cada especialidad, los cuales estaban
ubicados en las oficinas de Rendel. Cada analista BIM tiene una cuenta en BIM 360 Team,

56
el cual se usará para todo el proceso de modelado, actualización y compatibilización del
proyecto en Revit.

Las funciones del analista BIM serán las siguientes:

1. Abrir el modelo BIM en Revit de la especialidad asignada de la nube BIM 360

Team.
2. Interpretar los planos del proyecto y realizar el modelado BIM en Revit acorde
a los estándares de diseño y proceso constructivo de la disciplina.
3. Facilitar la visualización del modelo en 3D al proyectista para que pueda
optimizar su diseño en cuanto al recorrido de las instalaciones, sin afectar a
otras especialidades.
4. Alertar los errores de diseño que pudieran surgir de parte del proyectista y
solucionarlos inmediatamente en conjunto.
5. Registrar todas las RFI encontradas en el plano CAD del Proyectista sobre las
observaciones de diseño o restricciones identificadas respecto a otra disciplina y
al final del día subir el archivo a la plataforma BIM 360 Team.
6. Solicitar familias singulares al Coordinador BIM. Toda familia Revit deberá ser
incorporada al proyecto siempre que ésta represente la geometría indicadas en
las Especificaciones Técnicas del Expediente Técnico del Proyecto.

REPORTE DE OBSERVACIONES CAD NUBES

Las consultas o RFI encontrados por el Coordinador o Analista BIM se señalan en el plano
del Proyectista que le compete levantarlo. Para ello, en el plano CAD se creó un bloque
CAD que tiene la estructura mostrada líneas abajo, en ésta se detallará la observación,
número de RFI, estado de respuesta (Pendiente, Completado, No Procede) e iniciales del
Analista BIM que lo ha reportado:

57
 Figura 37. Modelo de RFI

1. El formato de RFI tiene un color asignado según la gravedad: Rojo – Grave,

Anaranjado – Moderado y Amarillo – Leve.
2. Las consultas generadas mediante el bloque CAD descrito anteriormente, se
clasifica por capas, siendo estas las siguientes:
 BIM_NUBES_PENDIENTES. En esta capa se incluirán las consultas
pendientes de resolver. Por defecto, cada consulta (RFI) nueva o
recientemente identificada se guarda en esta capa.

 BIM_NUBES_COMPLETADO. En esta capa se incluyen las consultas

que ya hayan sido resueltas y corregidas en los planos, porque no solo es
importante explicar la solución o dejarla señalada en el Acta de
reuniones, sino que es estrictamente necesario que ésta debe estar
corregida en planos para así poder clasificar la consulta como
“completada”. Esta capa se mantendrá en color gris para dejar que
resalte visualmente en el plano. (Se muestra como ejemplo la figura
inferior. Note que resalta solo las RFI pendientes, las ya resueltas se
muestran en color gris)

Todas las consultas generadas con el bloque CAD a lo largo del proceso de
compatibilización BIM del proyecto, desde su inicio hasta su entrega, se guardan en los
planos CAD de cada especialidad, aun cuando la consulta ya haya sido resuelta o
levantada. La razón de ponerla en capas diferentes las consultas resueltas de las pendientes
es porque es posible ocultar la capa “BIM_NUBES_COMPLETADO” para poder
enfocarnos solo en las consultas pendientes. De esta manera nos enfocas en las consultas
pendientes, sin perder registro (rastro) de las observaciones generadas y ya resueltas, los

58
cuales podrán servir como antecedente para poder mapear los cambios que se han
producido en el proyecto a lo largo del proceso de compatibilización.

REGISTRO DE RFI EN LOS PLANOS DE CADA ESPECIALIDAD

Utilizando el bloque CAD descrito anteriormente, el Analista BIM procede a registrar toda
observación de diseño, incompatibilidad e interferencia que identifique durante el proceso
de pre - construcción BIM.

 Todas las consultas se crean en el plano CAD de cada especialista. (Los planos
CAD son los que la Gerencia de Proyectos proporcione a Rendel como parte de
documentación oficial para dar inicio al modelado BIM).
 La consulta se asigna al especialista encargado de corregir el tema de diseño en
cuestión. En caso se determine que la consulta requiere opinión de otro especialista,
Rendel reclasifica la RFI asignándola a la especialidad que le compete levantarlo;
esto será responsabilidad del Coordinador BIM de disciplina.
 El coordinador BIM consolida todas sus observaciones y las agrupa con aquellas
reportadas por los Analistas BIM.

REGISTRO DE RFI

El Coordinador BIM, prepara una lista donde se resuma cada RFI de acuerdo a su
disciplina y genera un reporte en un documento de Excel.

 Los bloques CAD o RFI generadas en los planos CAD de cada especialidad se
enumera automáticamente mediante un script elaborado por Rendel. Este script
permite pasar todos los RFI registrados en los planos CAD de las especialidades y
pasarlo a un documento en Excel
 El script se encarga de enumerar cada bloque CAD teniendo en cuenta que las
consultas no deben duplicarse.

59
 Figura 38: Análisis de RFI

RESUMEN DE REGISTRO DE RFI

El documento Excel de Registro de RFI, tiene una segunda hoja donde se genera una tabla
de resumen de consultas según su estado (Pendiente, completado, No procede) y se
agrupan de acuerdo a su especialidad. Esta gráfica se actualiza automáticamente.

4.4 Modelamiento del proyecto Duplo.

ARQUITECTURA. -

Usando la metodología BIM podemos obtener vistas del edificio terminado,

anticipándonos a las futuras restricciones que generarían sobrecostos y ampliación de
plazo.

Figura 39. Renderizacion de la Arquitectura

60
ESTRUCTURA. -

Usando la metodología BIM podemos visualizar mediante códigos y nomenclaturas la

cantidad de acero, concreto y encofrados sin necesidad de medir en el plano de estructura.
Es una herramienta muy importante ya que nos ahorra tiempo al Staff de obra.

Figura 40. Modelamiento de la estructura

ESPECIALIDADES. -

Usando la metodología BIM podemos visualizar las interferencias en el proyecto entre

especialidades; está detección de interferencia nos ayuda a levantar la incompatibilidad
antes de la ejecución, nos evita un adicional de modificación que a futuro nos generaría un
sobrecosto en el presupuesto contractual y en el plazo.

61
 Figura 41. Modelamiento de Gas

Figura 42. Modelamiento de instalaciones eléctricas

62
Figura 43. Modelamiento de redes Contra incendio

Figura 44. Vista del casco con acabado húmedo

63
4.5 Identificación de interferencias.
4.5.1 Descripción de reuniones colaborativas que permitieron la identificación de
interferencias (ICE SESSIONS).
Las sesiones ICE (Integrated Concurrent Engineering) se programaron
semanalmente, donde se trataron temas de incidencias que comprometían a varias
disciplinas por lo que se llegaron a acuerdos en tiempos pactados por las partes.
El Equipo compuesto por el cliente, contratista, supervisión, especialistas y
coordinador BIM quienes fueron participes de las sesiones ICE, además la
participación de los Proyectistas mediante el compromiso con el proyecto

Figura 45. Equipo de trabajo BIM

Figura 46: Configuración de las sesiones ICE

64
Las sesiones ICE tuvieron las siguientes etapas:

ANTES DE LA SESION ICE:

Los coordinadores BIM junto con el Coordinador de Ingeniería auditan los RFI
existentes antes de la sesión ICE. Posterior a ello, el Gerente del Proyecto audita los RFI
que pueden ser solucionados en la sesión ICE.

 Se prepara la agenda, que incluyen temas a tratar sobre la definición de

ambientes que necesiten las diferentes disciplinas (etapa inicial) y RFI a debatir
para dar solución.
 Se identifica a los involucrados que deban asistir a la reunión.

DURANTE LA SESION ICE:

El coordinador BIM quien expone los RFI agendados y en coordinación con los
especialistas de las disciplinas involucradas se discuten las posibles soluciones para cada
punto. Las funciones del Coordinador BIM son:

• Redactar el acta de la sesión ICE.

• Manejar el Navisworks o Revit para la visualización del modelo integrado y actualizar

el estado de cada RFI según los acuerdos que se generen durante la reunión.

DESPUES DE LA SESION ICE:

Se envía un acta a través de correo a todos los presentes, donde se indica los acuerdos a
los que se llegó en la reunión ICE.

El Coordinador BIM, con apoyo del analista BIM, hace el seguimiento al tratamiento
que se le dé a los RFI.

65

Figura 47. Secuencia de Sesiones ICE

 Plan de reuniones de coordinación de Ingeniería

Tabla 4
Plan de reuniones de coordinacion de Ingeniería
TIPO DE REUNIÓN OBJETIVOS FRECUENCIA PARTICIPANTES UBICACIÓN

REUNIÓN DE Revisar y analizar el diseño Cuando sea Gerente de Proyecto Sala de reuniones de obra
CONSTRUCTABILIDAD del proyecto en conjunto con necesario
Coordinador de
el Coordinador de Ingeniería
Ingeniería
de OT, ingenieros de campo
y de instalaciones para Staff Contratista
resolver las
incompatibilidades de diseño, Subcontratistas

sugerir cambios, analizar uso

Áreas de Soporte
de recursos, y evaluar la
alternativa más viable técnica
y económica para la
ejecución del diseño.

REUNIÓN DE Revisar las observaciones de Cada semana Gerente de Proyecto Sala de reuniones de obra
COMPATIBILIZACIÓN diseño e ingeniería emitidas
Coordinador de
por el Contratista, hacia la
(ICE, INTEGRATED Ingeniería
Gerencia del Proyecto (por
CONCURRENT
medio de Solicitudes de Proyectistas
ENGINEERING)
Información) y buscar que
estos sean resueltos Áreas de Soporte

oportunamente y no impacten
Cliente
en la ejecución del proyecto.

Nota: Elaboración Propia

66
4.5.2 Presentación de cuadro de interferencias por especialidades.

Figura 48. Histograma de RFI

Figura 49. RFI por Especialidad

67
 Figura 50. Cantidad de RFI por Especialidad

Tabla 5
Cantidad de RFI por Especialidad

CANTIDAD
ESPECIALIDAD TIPO REFERENCIA
RFIs
II.EE-A MOV. INTERRUPTOR/REUBICACIÓN DE TOMACORRIENTE 726
II.EE-B MOVER BRACKET 158
II.EE-C ELIMINAR LUMINARIA 151
INSTALACIONES II.EE-D AÑADIR INTERRUPTOR 35
ELECTRICAS II.EE-E REUBICACIÓN DE TABLEROS ELÉCTRICOS 125
II.EE-F REUBICACIÓN DE PUNTO DE TELEFONO/ INTERCOMUNICADOR 276
II.EE-G REUBICACIÓN VIGUETA POR LUMINARIA 42
II.EE-H AUMENTO DE PUNTO DE LUZ EN BALCON 16
GAS - A VÁLVULAS/ACTUALIZARON LOS INGRESOS 225
GAS GAS - B INTERFERENCIA CON VIGA 24
GAS - C REUBICACIÓN DE PUNTO DE GAS 534
II SS - A MODIFICACIÓN DE TUBERIAS AF Y AC EN MUEBLE 99
II SS - B REUBICACIÓN DE PUNTO DE AF Y AC 310
INSTALACIONES
SANITARIAS
II SS - C TUBERÍAS DE VENTILACIÓN 22
II SS - D REUBICACIÓN DE PUNTO DE AF Y AC + DESAGUE 257
II SS - E REUBICACIÓN DE PUNTO DE DESAGUE 99
AGUA ACI - A REUBICACIÓN DE ROCIADORES 143
CONTRAINCENDIOS ACI - B REUBICACIÓN DE TUBERIAS ACI 54
ARQUITECTURA ARQ - A CAMBIO EN LAVANDERIAS 308
Nota: Elaboración Propia

68
4.6 Evaluación y comparación de la Gestión tradicional y la implementación del
BIM.

4.6.1 Costo por la implementación BIM – Empresa RENDEL. Comentado [JP1]: Añadí el ítem de la cotización de
RENDEL
La empresa RENDEL, encargada del modelamiento del proyecto, cotizó S/. 14,000
soles con IGV. Se realizaron 13 reuniones ICE durante 01 mes.

4.6.2 Costeo por la constructora WESCON, asumiendo el modelamiento.

Se realizó un análisis del costo que conllevaría a realizar la implementación de la
metodología BIM a la Constructora.

Siendo el proyecto “DUPLO” la primera experiencia nos llevaría a demoras en

tiempo durante la implementación. El tiempo estimado, al igual que en el punto
4.6.1, fue de 01 mes de duración.

69
4.6.3 Costeo de interferencia por especialidades
Tabla 6
Costeo de Interferencias por especialidad

CANTIDAD PRECIO PRECIO

ESPECIALIDAD TIPO REFERENCIA
RFIs UNIT. (S/.) TOTAL (S/.)
II.EE-A MOV. INTERRUPTOR/REUBICACIÓN DE TOMACORRIENTE 726 82 S/. 59,517
II.EE-B MOVER BRACKET 158 82 S/. 12,953
II.EE-C ELIMINAR LUMINARIA 151 10 S/. 1,510
INSTALACIONES II.EE-D AÑADIR INTERRUPTOR 35 72 S/. 2,505
ELECTRICAS II.EE-E REUBICACIÓN DE TABLEROS ELÉCTRICOS 125 250 S/. 31,250
II.EE-F REUBICACIÓN DE PUNTO DE TELEFONO/ INTERCOMUNICADOR 276 72 S/. 19,751
II.EE-G REUBICACIÓN VIGUETA POR LUMINARIA 42 200 S/. 8,400
II.EE-H AUMENTO DE PUNTO DE LUZ EN BALCON 16 370 S/. 5,920
GAS - A VÁLVULAS/ACTUALIZARON LOS INGRESOS 225 190 S/. 42,750
GAS GAS - B INTERFERENCIA CON VIGA 24 50 S/. 1,200
GAS - C REUBICACIÓN DE PUNTO DE GAS 534 90 S/. 48,060
II SS - A MODIFICACIÓN DE TUBERIAS AF Y AC EN MUEBLE 99 82 S/. 8,116
II SS - B REUBICACIÓN DE PUNTO DE AF Y AC 310 82 S/. 25,414
INSTALACIONES
SANITARIAS
II SS - C TUBERÍAS DE VENTILACIÓN 22 40 S/. 880
II SS - D REUBICACIÓN DE PUNTO DE AF Y AC + DESAGUE 257 19 S/. 4,978
II SS - E REUBICACIÓN DE PUNTO DE DESAGUE 99 32 S/. 3,165
AGUA ACI - A REUBICACIÓN DE ROCIADORES 143 60 S/. 8,580
CONTRAINCENDIOS ACI - B REUBICACIÓN DE TUBERIAS ACI 54 60 S/. 3,240
ARQUITECTURA ARQ - A CAMBIO EN LAVANDERIAS 308 220 S/. 67,760
TOTAL COSTOS (S/.) S/. 355,948

Nota: Elaboración Propia

4.6.4 Análisis de Resultados

Luego de haber obtenido el costo total de Interferencias, éste asciende a la suma de S/.
355,948.00 soles.

A continuación mostramos en un gráfico el costo del proyecto, representado por el costo

directo, los Gastos Generales y la Utilidad, valores contemplados en el presupuesto del
proyecto.

70
 COSTO TOTAL DEL PROYECTO

COSTO DIRECTO
S/15,692,261.3
S/21,292,750.11 S/1,575,522.51
S/1,176,919.60
6 GG
UTILIDAD

75% 80% 85% 90% 95% 100%

Figura 51. Costo Total del Proyecto

Procedemos a evaluar la afectación directa en la utilidad, como se observa en el gráfico.

Se observa como la utilidad proyectada inicialmente de 7.5% cae a 5.23%, representando

una pérdida en el proyecto.

Es importante mencionar el costo de interferencias representa el 30.24% de la utilidad

inicial.

UTILIDAD DEL PROYECTO
Series1 Series2

UTILIDAD PROYECTADA S/1,176,919.60 7.50%

UTILIDAD MERMADA POR COSTO DE
S/820,971.18 5.23%
INTERFERENCIAS

UTILIDAD MERMADA POR COSTO DE
UTILIDAD PROYECTADA
INTERFERENCIAS
Series1 S/820,971.18 S/1,176,919.60
Series2 5.23% 7.50%

Figura 52. Utilidad del Proyecto

71
5 CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. En el proyecto Duplo los RFI´s con mayor incidencia son los de instalaciones con
un porcentaje de 81%, debido a que el proyecto forma parte de un condominio
multifamiliar de dos torres, habiéndose construido la primera Torre en el año 2016.

2. El presupuesto total del proyecto Duplo es de S/ 18, 044,703.48 y aplicando BIM

en el proyecto se evitó el sobrecosto de S/355 948.42 soles que representa el
30.24% del monto total de la utilidad del proyecto.

3. La pérdida considerada en la utilidad del proyecto bajaría de 7.50% a 5.23% siendo

el 2.27% el costo de interferencias identificadas.

4. El costo de implementación del BIM es S/ 14,000.00 y representa el 0.08% del

costo total de la obra, y respecto al costo de las interferencias o reprocesos
detectados es 25 veces menor.

6 REFERENCIAS

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Valdes, I. A. (2014). Estudio de viabilidad del uso de la tecnologia BIM en proyecto

habitacional en altura. Santiago Chile: Tesis de Postgrado.

7. ANEXOS

A. Actas de reuniones del proyecto

73
74
75
76
77
78
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80
81
82
 B. Reportes de RFIS en planos

RFIs identificados en IIEE (piso 3 al 13)

RFIs identificados en Gas (piso 2)

83
RFIs identificados en IIEE (piso 2)

RFIs identificados en IISS (piso 3 al 13)

84
 RFI _IISS-001

RFIs identificados en ACI (piso 2)

85