SISTEMAS DE COSTOS “ABC”

ALUMNO:
STEVE RAMOS QUINTANILLA
CURSO:
CONTABILIDAD DE COSTOS
DOCENTE:
JUAN CARLOS VARGAS CONDE
CONTABILIDAD III – TURNO NOCHE
 INTRODUCCIÓN

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno

tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que
rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las
normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial.

La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente

al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el
problema más importante a resolver de cualquier sistema de costos.
Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener
información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de
sus productos, para una correcta toma de decisiones.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma

importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad
y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no
puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor
determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o
poco representativo de lo que en realidad simboliza.

A continuación, se presentará una explicación clara del fundamento y los

componentes del sistema de costos basado en las actividades ABC
(Activity based costing o Costeo Basado en Actividades).
ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC

Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades

(ABC) no han supuesto nada más, que la vuelta a los orígenes de la
Contabilidad de Costos. Esta aseveración se fundamenta en que la
Contabilidad de Costos nació científicamente, pareja a la revolución
Industrial y como consecuencia de que la producción empezó a
desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisión directa del
empresario.

La necesidad del empresario de conocer el desempeño en las distintas

tareas que realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos,
la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las
actividades que se desarrollaban en la organización.

La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de

medios técnicos e informáticos fueron los factores que provocaron que la
Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades
como núcleo del cálculo de costos y más de las diferentes partes de la
organización al frente de los cuales fueron apareciendo responsables de la
gestión. Justificándose así el auge tradicional de los costos por
Departamentos.
¿QUÉ ES ABC?
El ABC (siglas en inglés de “Activity Based Costing” o “Costeo Basado en
Actividades”) se desarrolló como herramienta práctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para
satisfacer las normas de “objetividad, verificabilidad y materialidad”), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando
se les utiliza con fines de gestión interna.

Dos defectos especialmente importantes son:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un

nivel razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-información útil para la
administración de la empresa a los efectos del control de las
operaciones.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de

productos toman decisiones importantes sobre determinación de precios,
composición de productos y tecnología de procesos basándose en una
información de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del “costeo” en el

producto.

Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento

del producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por
lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el número de
horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en
materiales, se utilizan como “direccionado res” para asignar costos
indirectos.

Estos direccionado res de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la

diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. Tampoco hay
una relación directa entre volumen de producción y consumo de costos.

En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa

en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de
valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada
las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos,
minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los

procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se
acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

Los procesos se definen como “Toda la organización racional de

instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final”. En los estudios que se
hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos,
a continuación, se relacionan las más comunes:

Actividades

 Homologar productos
 Negociar precios
 Clasificar proveedores
 Recepcionar materiales
 Planificar la producción
 Expedir pedidos
 Facturar
 Cobrar
 Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos

 Compras
 Ventas
 Finanzas
 Personal
 Planeación
 Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista
de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones
operativas de los productos.
IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer
lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos
que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a
las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos
adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los
transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para
medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente
el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos

asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los
puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para
realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de
valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil
aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de
la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la
combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora
de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir
reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y
a reducir costos.

Por último, es necesario establecer un sistema de indicadores de control que

muestren continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y
procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste
en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto,
estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de
valor propuesta.

La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión

tratan los costos como una variable solamente si cambian con las
fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que
muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de
producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el
diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa.
Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los
productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método
para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las
actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre
líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes,
simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de
Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC
como un sistema de medición.

ALCANCE
Suministra una apreciación global del proceso de diseño e implantación de
un sistema ABC. Si la organización es grande o pequeña, de manufactura o
de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un
efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos
básicos del ABC.

Una comprensión de las responsabilidades y papeles de los administradores

contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organización de la
necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensión
de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las
actividades como un medio más comprensible para la toma de decisiones
comerciales.

FUNDAMENTOS DEL MÉTODO ABC

El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los
departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para
calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades
porque reconoce dos verdades simples pero evidentes:

1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos.
2. Son los productos los que consumen las actividades

El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los

productos siguiendo los pasos descritos a continuación:

1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de

apoyo que proveen los departamentos indirectos
2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando
asI agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el
comportamiento de todos los costos de cada agrupación es
explicado por la misma actividad.
3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos
costos agrupados, entonces se deben encontrar las “medidas de
 actividad” que mejor expliquen el origen y variación de los gastos
indirectos de fabricación.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD
Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades
y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar
también con el producto terminado. Cada “medida de actividad” debe
estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.

Las medidas de actividad son conocidas como “COST DRIVERS”, término

cuya traducción en castellano aproximada sería la de “origen del costo”
porque son precisamente los “cost drivers” los que causan que los gastos
indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de
actividad del “cost driver” específico identificado para una actividad dada
se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con
esa actividad.

Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar”

NÚMERO DE PROVEEDORES
a. Número de órdenes de producción hechas
b. Número de entregas de material efectuadas.

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que

hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir
distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de
promediación de un sistema tradicional de asignación de costos que falla
en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos
indirectos de fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de
asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa.

El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo

del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.

El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de

fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por
lo tanto por una “Medida de Actividad” diferente. Dicho de otro modo, lo
que explica el comportamiento de los costos de los departamentos
indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos según el pensamiento
contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que
consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.
OBJETIVO DEL METODO ABC
Es hacer consciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización
del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro
del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación
incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.

El papel de los administradores contables

Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de

los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para
enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visión contribuye a la
identificación de las unidades de análisis apropiadas (producto, procesos,
etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.

En el proyecto ABC los administradores contables tienen la información para

juzgar el nivel de detalle que el sistema deberá estudiar y el mejor
entendimiento del flujo de los costos a través de la organización y la
capacidad de detallar el flujo necesario de información para apoyar el
sistema cuando es implementado.

Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacía su exitosa

implementación a través de su entusiasmo, conocimiento técnico,
comprensión conceptual, creatividad, innovación, persistencia, habilidad
para superar la realidad y desalojar los obstáculos.

Recolección de la información

La información requerida para un proyecto ABC es de dos tipos:

1. Conceptual y
2. Estadística

La información conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del

diseño, la información estadística es necesaria para simular el flujo del costo
a través del modelo, sirve además como dato real para validar la
información conceptual.

El objetivo de la recolección es acumular la información necesaria para:

 1. Identificar las actividades realizadas en la organización (para asignar
el costo y visualizar el proceso)
2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignación del
costo) y medir el desempeño (para visualizar el proceso)
3. Determinar la relación entre las actividades y los elementos del costo
(para visualizar la asignación del costo)

Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del
trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las
actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y
servicios de la organización (para visualizar la asignación del costo)

Fuentes de información del sistema ABC

 Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo

de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema
computacional de la organización.
 Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente
de información. Proveen datos acerca de las actividades de la
organización, el consumo de los recursos y las mediciones de
desempeño utilizadas.
 El balance provee la información acerca de los elementos del costo
de la organización y las salidas realizadas.

Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca de

los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de
facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debería obtenerse a
través del pago de cuentas del sistema.

Ventajas del ABC

1. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de
gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura
organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades
y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es
precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización
no quedan reflejados en el sistema.
2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la
organización y por otra parte es una herramienta de gestión que
permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente
debe informar del incremento o disminución en los niveles de
actividad.
3. La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas
que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas.
 Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo
desde sus raíces.
4. Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que
sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la
participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta)
perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para
el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.
5. Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo
no financiero muy útiles para la toma de decisiones.
6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una
cantidad de información que reducirá los costos de estudios
especiales que algunos departamentos hacen soportar o
complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es
doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra
parte reduce los costos del propio departamento de costos
7. Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es
porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal
manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que
está basado en las actividades

Desventajas del ABC

1. Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el
ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseño
e implementación.
2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa
la implantación del ABC es la determinación del perímetro de
actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad.
3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición
de las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor
número de problemas es en la definición de los “inductores” o factores
que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores
deberemos utilizar el método de causa – efecto con el objeto de
analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que
desencadenan el cúmulo de actividades.
4. Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va
acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y
para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el
uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los
usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la
misma para la toma de decisiones.
¿Cuándo se debe implantar un sistema de gestión de costes por
actividades?

1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de

la compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no
tendría sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo
producto para un cliente único.
2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde
estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y
deseen conocer exactamente la composición del costo de los
productos ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen
incorporar los costos indirectos de fabricación en función de
volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos
de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en
definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente.
3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del
ABC es en compañías que posean una alta gama de productos con
procesos de fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer
la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.

Por último incluso se podría llegar a plantear la recomendación de

implantación del ABC en compañías con altos niveles de gastos
estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos -organizativos.

LA RELEVANCIA DE LOS GASTOS INDIRECTOS

Los costos directos han disminuido su participación dramáticamente dentro
del costo total de los productos, mientras que han aumentado por otra parte
los gastos indirectos de fabricación. Lo anterior tiene una repercusión
inmediata en los sistemas de costos: la mano de obra directa ya no explica
el comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y deja de ser por
tanto una base válida de prorrateo de los mismos.

Como muestra de ello basta por ahora mencionar que en fábricas

altamente automatizadas, las tasas de prorrateo basadas en las horas de
mano de obra directa exceden el 100 o 200 %, llegando a ser de hasta del
1000%, lo que por si sólo demuestra que la relación causa-efecto entre la
mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación ha dejado de
existir.
La poca relación causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos
indirectos de fabricación las horas de mano de obra directa siguen siendo
una base de prorrateo muy frecuente en las empresas. Dicha base supone
que aquellos productos que consumen más horas de mano de obra directa
en su producción consumen igualmente más recursos indirectos y, por tanto,
deben absorber una porción mayor del costo de los mismos.

El razonamiento anterior es válido en un medio ambiente productivo 100%

mano de obra intensiva, pero cuando ese no es el caso y hay productos
cuyo proceso productivo ha sido tecnificado, el seguir utilizando las horas
de mano de obra directa como base de prorrateo introduce distorsiones en
el costeo de los productos, es decir, la tasa de prorrateo es inflada por los
costos tecnológicos.

Esta tasa se aplica a todos los productos, hayan usado éstos o no la nueva
tecnología de producción automatizada.

El resultado es que a los productos que son mano de obra intensiva, les son
asignados incorrectamente parte de los costos originados por la
automatización, porque no fueron beneficiados de la misma, mientras que
por otro lado, los productos tecnológicos intensivos absorben menos gastos
indirectos de fabricación de lo que les corresponde.

Con un sistema de asignación de gastos indirectos de fabricación tal los

productos beneficiados por la automatización son subsidiados por aquellos
de mano de obra intensiva. Con base en el razonamiento anterior, se
concluye que actualmente se cuenta con un sistema de asignación de
gastos indirectos de fabricación que no identifica ni ataca las diversas
causas que explican el comportamiento de los distintos gastos indirectos de
fabricación y que, por tanto, no pueden asignarlos apropiadamente.
 COMPARACIÓN CON OTROS COSTEOS

COSTO TRADICIONAL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

Divide los gastos de la organización en

costos de fabricación, llevados a los Los costos de administración y ventas llevados
productos en gastos de administración y a los productos.
ventas, los cuales son gastos del periodo.

Utiliza un criterio de asignación de los Los gastos de los centros de costos son llevados
costos indirecto a los centros de costos, el a las actividades del departamento, los cuales
cual no es revisado con frecuencia. son asociados directamente a los productos.

Utiliza criterio de distribución de los costos

de fabricación a los productos: Utiliza varios factores de asociación, buscando
horas hombre, horas maquina trabajadas obtener el costo más real y preciso posible.
o volúmenes producidos.

Facilita una visión de los costos a través de las

Facilita una visión departamental de los
actividades, direccionando mejor las acciones
costos de la empresa, dificultando las
en donde los recursos de empresa son
acciones de reducción de costos.
realmente consumidos.
CASO PRÁCTICO
CONCLUSIONES
En conclusión el sistema de costos basado en actividades registra además
el costo de no hacer, como el costo de periodo de indisponibilidad de
máquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado,
etc. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a
los costos de hacer. Mientras que el costo tradicional mide lo que cuesta
hacer la tarea.
Conclusiones
 El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y
operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de
Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las
decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado
de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las
actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).
 La tecnología de la información hizo posible un Costeo ABC
de carácter complejo, con el que se puede percibir la compatibilidad
existente entre la estructura de la cadena de valor y el ABC abre el
camino para la Administración Basada en Actividades.
 Utilizar el Costeo ABC implica un cambio radical en la administración, lo
que significa que todas las personas involucradas en una actividad,
desde el Gerente General hasta los operarios.
 El éxito del costeo ABC depende de la mayor o menor intervención de la
subjetividad de empleados y ejecutivos e incluso de los que lo aplican y
las empresas deberán tener en cuenta el grado de cultura organizacional
imperante en cada una de ellas.
 Muchas empresas en el Perú han utilizado el ABC en estudios de
rentabilidad, como ayuda para decidir qué productos o clientes eliminar
o mantener, el ABC muestra cuánto efectivo están ganando o perdiendo
ciertos productos en forma individual.
 En resumen, podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo
fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y
servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero
consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones
de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las
agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de
las actividades a los productos.