Ses 01 - Caso Fastpizzas

Taller Ejecutivo: Six Sigma - Metodología de Mejora Continua
TALLER: SIX SIGMA

ESTRATEGIA DE
MEJORA CONTINUA
DESARROLLO CASO
APLICATIVO FASTPIZZA´S
Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 1

DESCRIPCIÓN CASO PIZZAS
FASTPIZZA´S, es una Cadena de Pizzas que se inició en 1998, que tiene

operaciones en la ciudad de Lima (Cono Sur). Es una empresa que tiene 8
años de existencia, tiempo en el cual ha ganado una marca de prestigio, al
mismo tiempo ha desarrollado su mercado en la Capital, llegando a tener 5
locales bien ubicados, como mayor personal que labora en la Cadena,
gracias al empuje y liderazgo ejercido por Walter Escudero, Gerente General
de FastPizza´s, quien administra desde sus inicios el negocio.
La Dirección actual siempre ha estado a la vanguardia de promover mejores

prácticas, ser una empresa rentable, con crecimiento sostenible que , pues
esta lo que visionan para mas adelante: ser una Red de cadenas de Pizzas
que expandan sus operaciones, primero en otros departamentos del Perú, y
luego llegar a los países cercanos de la región.
FastPizza´s ha crecido rápidamente, llegando al segundo año abrir 2 nuevas

sucursales más, y para los años 2000, 2001 logra colocar 2 locales más en la
zona Centro de Lima, y finalmente tener su ultimo local a mediados del 2003.
Su Nivel de ventas para ese entonces llega 4 millones $ anuales.
Sin embargo después de su etapa de crecimiento hasta el 2003, se empiezan a

caer las ventas, llegando a un nivel de ventas actual de 3 millones $ anuales.
Esta situación no preocupado en sobremanera, pues su nivel de costos es
elevado, e involucra el 50 % de las Ventas, en el Cual el costo Fijo es elevado
dado las Inversiones en maquinas hechas, las cuales no se aprovechan en
máxima capacidad. Ha pesar de haber hecho esfuerzos desde el 2003 por
revertir la situación, haciendo descuentos en precios y ofertando nueva
variedad de productos, no le ha permitido volver ha crecer y a ser rentable el
negocio.
Ante los malos resultados de la empresa, Walter empieza analizar la situación

mas profundamente, y percibe que las causas de los problemas se debe al
desempeño no efectivo FastPizza´s.

Pronto, se reencontraría con un amigo de la Universidad, Erick Méndez,

Consultor de Empresas, especializado en Estrategias de Mejoramiento
Continuo y Reconversión Empresarial. El escucha los problemas percibidos
por Walter en su empresa. Erick identifica algunos posibles problemas:
aumento de quejas de clientes por disconformidades, alta tasa de espera
para atender pedidos, mala calidad del producto. Pero habría que para
probarse todo ello, se tiene que tener información que demuestre identificar
los problemas dentro de los procesos y de cumplimiento de requerimientos
de Clientes, para el cual le propone realizar una reunión con la Dirección de
FastPizza´s para llevar a cabo una solución que le permita obtener una
mejora de sus resultados, usando una novedosa y efectiva metodología de
Gestión: Six Sigma, en el cual le explicaría como integrar el Six Sigma al
Sistema de Gestión de FastPizza´s , y cuales son los beneficios esperados
del poder implementarlos: mayor satisfacción de Clientes, disminución de
costos de mala calidad, aumento de Ingresos, y mejor perfomance de sus
procesos.
En base a la propuesta elaborada, ésta sería aprobada y permitirá que nuestro

Sponsor, el Gerente General de FastPizza´s seleccione a los mejores
talentos para desarrollar Proyectos Six Sigma.
La Estrategia Six Sigma a desarrollar se basará en la Mejora Continua de los

Procesos, desarrollándose todo un plan de Capacitación de las personas que
participarán en el desarrollo de los proyectos Seis Sigma, además de la
conformación de los equipos de trabajo que participarán.
Definido el plan de ejecución de los proyectos Seis Sigma, estimados en 4

meses, siguiendo el ciclo DMAMC (Definir – Medir – Analizar – Mejorar –
Controlar), se inicia la Primera Ola de Proyectos Six Sigma en FastPizza´s ,
contando con el Apoyo del Gerente General y de la Dirección.
A continuación se desarrollará la Evaluación de la Fase Definir- Medir , que es la

primera etapa de este proceso Seis Sigma que se desarrolla en la Cadena de
Pizzas.

EVALUACIÓN CASO
PIZZAS
FASE ANALIZAR – MEDIR

IDENTIFICAR CLIENTES Y CTQs
CONCEPTOS:
CTQ (Critical to Quality) : Son los atributos o factores críticos para la Calidad de
un producto o servicio que influyen en la decisión de compra por parte del
Cliente.
VOC: (Voice of Client) : Es la Voz del cliente que se obtiene por dos medios:
 Sistemas Proactivos: Quejas del consumidor, llamadas telefónicas,
devolución del producto.
 Sistemas Reactivos: Observación del cliente, encuestas, entrevistas.
PROCEDIMIENTO ELABORACIÓN:
1. Definir Clientes Internos y Externos.

2. Definir el tipo de Cliente y el Canal de Comunicación para obtener la VOC
(cuales existen y cuales hay que crear).
3. Identifique preguntas claves para cada uno de ellos.
4. Elaborar un plan de contacto con el cliente (quién, cómo, cuándo, dónde, etc).
5. Identificar los CTQs.
CASO DESARROLLADO:
 La Definición de los Clientes:

Consumidores finales de pizza, del Sector Socioeconómico A, B, C; que hacen
pedido para comer en grupo (familiar generalmente). Valoran la calidad del
Producto y el tiempo de entrega.
 Los Canales de Comunicación

Serán: La encuesta de Satisfacción, las llamadas telefónicas y la observación
directa.
 Identificando preguntas claves:

Apuntará evaluar la calidad del servicio y del producto, buscando priorizar los
factores claves.
 La identificación de los CTQs :

PONDERACIÓN
CTQ
(Escala: 1-10 )
Tiempo de Entrega 8
Sabor de la Pizza 7
Cantidad de Ingredientes 7
Ingredientes Correctos 10
Cortesía del Repartidor 5
DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO:
DIAGRAMA DE PARETO
CONCEPTOS:
DIAGRAMA DE PARETO: Gráfica de barras que representa en forma ordenada el

grado de importancia de las causas de un determinado problema,
considerando la frecuencia con el que se ocurren las causas.
PRINCIPIO DE PARETO (Regla 80-20): Es el comportamiento que sigue la

gráfica de Pareto:“ El 80% de los problemas se encuentra en el 20% de las
causas”.
1. Elaborar lista de causas potenciales del problema.

2. Registrar la frecuencia con que ocurre el problema.
3. Ordenar de mayor a menor las distintas causas conforme a su frecuencia.
4. Calcular el porcentaje de defectos respecto al numero total de causas
identificadas.
5. Calcular el porcentaje que se va acumulando para cada causa.
CASO DESARROLLADO:
Resultados Encuesta de Satisfacción: Quejas de Clientes
 Elaboración de lista de factores potenciales de problemas, y su

respectivo porcentaje de defectos según el total.

 Elaboración del Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto N°1
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tiempo de Tipo de masa Cantidad de Ingredientes Descortesia del
entrega incorrecta ingredientes incorrectos repartidor
inaceptable reducidos
 Identificando las causa de problema más importantes de la variable

anterior con mayor frecuencia: Tiempo de Entrega
 Elaboración del Segundo Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto N°2

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Mañana Fines de Semana Feriados Noche

MAPA DE PROCESOS
CONCEPTOS:
MAPA DE PROCESOS: Representación grafica del proceso desde un punto de

vista de cómo se realiza el trabajo.
VALOR AGREGADO: Característica dada a aquellas operaciones indispensables
por las cuales el cliente esta dispuesto a pagar.
ENTRADA: Es lo que ingresa al proceso en análisis.
ENTRADA CONTROLABLE: Aquella que puede ser controlada.
ENTRADA RUIDOSA: Es impredecibles, altera el proceso.
ENTRADA EXPERIMENTAL: Aquella que puede ser estudiada bajo diversos
parámetros para ver su comportamiento en el proceso
1. Determinar el alcance del proceso.

2. Identificar todas las operaciones requeridas para la producción de un bien o
servicio.
3. Identificar cada operación como de valor agregado (VA) o de no valor
agregado (NVA).
4. Relacionar las salidas internas como externas en cada operación.
5. Relacionar tanto las entradas internas como externas en cada operación.
6. Clasificar todas las entradas como: Controlable (C),Ruido (N) y
Experimental(X).
7. Verificar documentación de trabajo estandarizado y personal entrenado en
SOP´s (Operaciones Estandarizadas) para todas las entradas controlables.
8. Agregar especificaciones operativas conocidas en cada entrada y salida.
9. Identificar los puntos de recolección de Información del proceso.
CASO DESARROLLADO:
 El Alcance del Proceso ya está identificado (resultado del Diagrama de

Pareto). Se identifica la secuencia de operaciones.

Secuencia de operaciones
Recepción recibe las ordenes / pedidos vía Telefónica
Las ordenes/pedidos son entregadas al cocinero
El cocinero procede a preparar la masa, agregar

ingredientes y ponerla al horno
Encargado de logística organiza las ordenes / pedidos

con las pizzas correspondientes y entrega al repartidor
El repartidor coloca las pizzas en transportador térmico,

verifica las rutas y procede a conducir el vehículo
El repartidor llena de combustible al vehículo
El repartidor verifica la dirección, entrega la pizza, cobra

y procede a realizar otra entrega
 Identificación de cada operación como de valor agregado (VA) o de no

valor agregado (NVA). Se relaciona las salidas internas como externas
en cada operación
Recepción recibe las ordenes / pedidos vía Telefónica VA
Las ordenes/pedidos son entregadas al cocinero NVA

VA

NVA

NVA
El repartidor llena de combustible al vehículo NVA
El repartidor llena de combustible al vehículo NVA

VA
 Se identifica los tipos de entradas como: Controlable, Ruido y

Experimental. Se selecciona las entradas controlables.

ENTRADA CLASIFICACIÓN
Head Set C
Orden No C
SOP para preparación de la pizza C
Rutero para entrega de pizzas X
Repartidor N
Vehículo X
 Luego se procede a verificar la documentación de todo el trabajo

estandarizado y personal entrenado en Operaciones Estandarizadas
(SOPs) para todas las entradas controlables. Se debe verificar que todos
los empleados están entrenados en los SOPs y que le trabajo se realiza
de manera uniforme.
ENTRADA ESPECIFICACIÓN
Head Set Verificar pilas tipo AAA cargadas
Orden No Usar formulario de pedido
SOP para preparación de la pizza Usar manual de franquicia
Rutero para entrega de pizzas Usar sectorización
SALIDA ESPECIFICACIÓN
Guía de despacho Usar Formulario
Factura Requerimientos regulatorios locales
 Finalmente se identifica las operaciones donde se recolecta información.
Recepción recibe las ordenes / pedidos vía Telefónica INFO
Las ordenes/pedidos son entregadas al cocinero


INFO

El repartidor llena de combustible al vehículo

INFO

MATRIZ FMEA
CONCEPTOS
MATRIZ FMEA: (Matriz de Análisis de efectos y modos potenciales de fallas):

Permite identificar los modos potenciales de falla y sus causas asociadas para su
análisis.
FUNCION DEL PROCESO: Descripción simple del proceso analizado. Se debe
mencionar el propósito del proceso que se analiza.
MODOS POTENCIALES DE FALLA : Son los defectos del proceso. Es la forma
como el proceso no podría cumplir con las consideraciones.
EFECTOS DE FALLAS: Son los efectos percibidos por el cliente debido a una falla.
CAUSAS POTENCIALES DE FALLA: Es lo que origina la falla que puede ocurrir, en
términos de ser corregido o controlado.
CONTROLES DE PROCESO ACTUALES: Son los controles que detectan la falla si
estas ocurren.
ACCIONES RECOMENDADAS: Son necesarias para disminuir el NPR
SEVERIDAD (SEV): Es la evaluación del impacto que le defecto puede causar en el
cliente. Se da en escala de 1 a 10.
OCURRENCIA (OCC): Es la frecuencia que se espera ocurra un defecto. Se da en
escala de 1 a 10
DETECCIÓN (DET): Es la evaluación de la probabilidad de que los controles
actuales puede detectar una falla. Se da en escala de 1 a 10
NIVEL DE PRIORIDAD DE RIESGO (RPN): Indica la prioridad de riesgo. Se obtiene
de la multiplicación de la ocurrencia, detección y severidad.
1. Identificar todas las funciones de cada operación del proceso.

2. Identificar los Modos Potenciales de Falla que se pueden presentar, los efectos
potenciales de éstas fallas, las causas potenciales de fallas, y si hay controles en
cada operación.
3. Indicar el valor SEV, OCC y DET para cada variable, tomando en consideración
los criterios de severidad, ocurrencia y detección.
4. Calcular el RPN para identificar las operaciones con mayor riesgo.
CASO DESARROLLADO:
 Se escribe la función para cada operación identificada anteriormente (en el

Mapa de Procesos). Luego se identificará los defectos del proceso, sus efectos,
las causas y el estado de controles respectivos

Función del Proceso (Paso) Modos Potenciales de Efectos de Fallas SEV Causas OCC Controles de DET RPN
Num Falla (Defectos del Potenciales de
Proceso) Potenciales Falla Proceso Actuales
1 Recepción recibe los pedidos vía teléfonica No hay
2 Los pedidos son entregadas al cocinero No hay
El cocinero procede a preparar la masa,

3 No hay
agregar ingredientes y poner la pizza al horno
Encargado de logística organiza los pedidos

4 con las pizzas correspondientes y entrega al No hay
repartidor disponible
El repartidor coloca las pizzas en

5 transportador térmico, verifica las rutas y No hay
procede a conducir el vehículo
6 El repartidor llena de combustible al vehículo No hay
El repartidor verifica la dirección, entrega la

7 No hay
pizza, cobra y procede a realizar otra entrega
 Haciendo uso de los criterios de las tablas, se indica el valor SEV, OCC y
DET, para calcular el RPN
Modos Potenciales de Efectos de Fallas SEV Causas OCC Controles de DET RPN
Num Función del Proceso (Paso) Falla (Defectos del Potenciales de
Proceso) Potenciales Falla Proceso Actuales

No llega pizza al
1 Recepción recibe los pedidos vía teléfonica Errores en toma de pedido cliente / pizza Head-Set defectuoso No hay
equivocada 7 4 10 280
Desorden en área de
2 Los pedidos son entregadas al cocinero Ordenes extraviadas Demora en entrega No hay
7 trabajo 7 10 490
El cocinero procede a preparar la masa,
3 Errores en ingredientes Rechazo del Cliente Falta de Iluminación No hay
agregar ingredientes y poner la pizza al horno
7 3 10 210
Encargado de logística organiza los pedidos
Pizzas con órdenes Falta de SOP y
4 con las pizzas correspondientes y entrega al Rechazo del Cliente No hay
equivocadas entrenamiento
repartidor disponible
5 2 10 100
El repartidor coloca las pizzas en
Insatisfación del
5 transportador térmico, verifica las rutas y Demora en entrega Alto tráfico No hay
Cliente / Pizza Fría
procede a conducir el vehículo
5 7 10 350
Insatisfación del Falta de SOP y
6 El repartidor llena de combustible al vehículo Demora en entrega No hay
Cliente / Pizza Fría 7 entrenamiento 7 10 490
El repartidor verifica la dirección, entrega la Insatisfación del Demora en la entrega

7 Demora en entrega No hay
pizza, cobra y procede a realizar otra entrega Cliente / Pizza Fría anterior
7 7 10 490

Tablas de Criterios para Análisis Riesgo
SEVERIDAD
Efecto Criterio: Severidad de Efecto Definido Rank

Modo de falla que puede poner en peligro la operación por clausura SIN previo aviso por
Peligroso: Sin
incumplimiento del marco regulatorio establecido. Defecto puede poner en peligro la 10
Aviso
vida del empleado o el funcionamiento esencial de la operación
Modo de falla que puede poner en peligro la operación por clausura SIN previo aviso por
Peligroso:
incumplimiento del marco regulatorio establecido. Defecto puede poner en peligro la 9
Con Aviso
vida del empleado o el funcionamiento esencial de la operación
Interrupción Total del servicio al Cliente. Imposibilidad de atención al público o pérdida

Muy alto 8
de tiempo y/o información. Clientes altamente insatisfechos.
Interrupción Semitotal del servicio al Cliente. Atención al público únicamente en ciertas
Alto 7
operaciones, pérdida de tiempo y/o información. Clientes insatisfechos.
Interrupción Parcial del servicio al Cliente. Atención al público se entorpece
Moderado visiblemente. Sistemas/Operaciones disponibles pero ciertas funciones no están 6
activas. Clientes experimentan Insatisfacción.
Interrupción Parcial del servicio al Cliente. Atención al público se vuelve más lenta.
Bajo Sistemas/Operaciones disponibles pero ciertas funciones no están totalmente activas. 5
Clientes experimentan alguna Insatisfacción.
Interrupción Menor del servicio al Cliente. Atención al público lenta.

Muy Bajo Sistemas/Operaciones disponibles pero ciertas funciones trabajan a un menor ritmo de 4
respuestas. Defectos notados por la mayoría de Clientes.

Menor Sistemas/Operaciones disponibles pero ciertas funciones trabajan a un menor ritmo de 3
respuestas. Defectos notados por el promedio de Clientes.

Muy Menor Sistemas/Operaciones disponibles pero ciertas funciones trabajan a un menor ritmo de 2
respuestas. Defectos notados por ciertos Clientes.
Ninguno Sin efecto 1
DETECCIÓN
OCURRENCIA
Probabilidad de Posibles
Detección Fallas
**Criterio Cpk Ranking
Ranking
Casi ImposibleFalla Prueba detecta < 80% de fallas 10
Muy remotaMuy Alta ≥ 1 en
Prueba detecta 2 80% de <
hasta 0.33
fallas 109
Remota 1 en
Prueba detecta 3 82.5% de≥fallas
hasta 0.33 98
Muy Baja Prueba detecta1 enhasta
8 85% de ≥fallas
0.51 87
Alta
Baja 1 enhasta
Prueba detecta 20 87.5% de≥fallas
0.67 76
Moderada Prueba detecta
1 en hasta
80 90% de ≥fallas
0.83 65
Moderada
Altamente Moderada Prueba detecta
1 enhasta
400 92.5% de≥fallas
1.00 54
Altamente Moderada Prueba detecta hasta 95% de ≥fallas
1 en 2,000 1.17 43
Muy Alta Baja Prueba detecta hasta 97.5% de≥fallas
1 en 15,000 1.33 32
Casi SeguroMuy Baja Prueba detecta hasta 99.5% de ≥fallas
1 en 150,000 1.5 21
Remota ≤ 1 en 1500,000 ≥ 1.67 1
**Criterio: Probabilidad que la existencia de un defecto sea detectada por la prueba
conducida antes de que el producto avance al siguiente paso o proceso

DIAGRAMA DE CAUSA -EFECTO
CONCEPTOS
DIAGRAMA DE CAUSA -EFECTO (D. ISHIKAWA O D. ESPINA DE

PESCADO): Es la herramienta que nos permite identificar las causas asociadas
a partir del defecto, haciendo uso de las 6 M´s.
DEFECTO: Comportamiento no deseado de un proceso.
1. Elegir el defecto a ser estudiado.

2. Debe alentarse la participación , usando técnica de brainstorming en forma
abierta y franca.
3. Listar todas las causas principales que originan el defecto (6Ms).
4. Sugerir las subcausas que pueden estar en cada principal identificada.
5. Eliminar la subcausas que no sean relevantes para el efecto.
CASO DESARROLLADO:
 Se elige el defecto a ser estudiado: Demora en el Tiempo de Entrega,

analizado cuantitativamente con el Diagrama de Pareto.
 La identificación de Causas posibles en forma cualitativa, se derivan del
análisis del Mapa de Procesos, Matriz FMEA y la Capacidad del Proceso.
 Este análisis es importante para identificar variables relevantes, que se
tendrán que probar en la siguiente Fase: Analizar.

Diagrama Causa Efecto De La Demora En El Tiempo De Entrega De Pizzas
MEDICIÓN MATERIALES MANO DE OBRA
-Alta Rotación de
Personal.
-Sistema de
-Transportadores -Falta de
Medición No
de Pizzas viejos. Entrenamiento.
Estandarizado.
-Accidentes en el
manejo de pizzas.
TIEMPO DE
ENTREGA
-Envíos -Mal Diseño del -Proceso de
área de trabajo. control de
incorrectos al
-Accidentes en abastecimiento de
cliente.
las Vías. combustible
-Toma Incorrecta inadecuado.
de ordenes. -Lluvias
Torrenciales. -Falta de
-Errores en toma Mantenimiento del
de decisiones. -Tráfico Pesado.
Horno.
MÉTODOS MEDIO AMBIENTE MAQUINAS
Aquí se realiza una matriz Cruzada de entradas al proceso (Xs ) Vs los

CTQs (Ys) identificados. Nos identifica los procesos más importantes
para el cliente.
NECESIDADES DEL CLIENTE

S CORRECTOS
CANTIDAD DE
INGREDIENTE
INGREDIENTE
SABOR PIZZA
REPARTIDOR
TIEMPO DE
CORTESÍA
ENTREGA
TOTAL
DEL
(CTQs)
S
PRIORIDAD PARA EL CLIENTE 8 7 7 10 5

VARIABLES DE ENTRADA
1 RECEPCION PEDIDO 1 7 7 5 0 156
2 PREPARACIÓN PIZZA 8 8 8 1 1 191
ENTREGA PIZZA AL
3 REPARTIDOR 1 1 1 8 1 107
VERIFICACIÓN DE RUTAS
4 ENTREGA 1 1 1 8 1 107
TRANSPORTE ADECUADO
5 DE PIZZAS 5 4 1 8 1 160
ENTREGA PIZZA AL
6 CLIENTE 1 1 1 5 8 112

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 BREYFOGLE, FORREST W. Implementing Six Sigma: Smarter Solutions

Using Statiscal Methods. Nueva York: Wiley-Interscience, 1999.
 PANDE, PETER S. Las Claves del Seis Sigma: La Implantación con

Éxito de una Cultura que revoluciona el Mundo Empresarial. Madrid:
McGraw-Hill, 2002.
 BRUE, GREG. Six Sigma for Managers. Nueva York: McGraw-Hill, 2002.

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Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 1

DESCRIPCIÓN CASO PIZZAS

FASTPIZZA´S, es una Cadena de Pizzas que se inició en 1998, que tiene

La Dirección actual siempre ha estado a la vanguardia de promover mejores

FastPizza´s ha crecido rápidamente, llegando al segundo año abrir 2 nuevas

Sin embargo después de su etapa de crecimiento hasta el 2003, se empiezan a

Ante los malos resultados de la empresa, Walter empieza analizar la situación

Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 2

Pronto, se reencontraría con un amigo de la Universidad, Erick Méndez,

En base a la propuesta elaborada, ésta sería aprobada y permitirá que nuestro

La Estrategia Six Sigma a desarrollar se basará en la Mejora Continua de los

Definido el plan de ejecución de los proyectos Seis Sigma, estimados en 4

A continuación se desarrollará la Evaluación de la Fase Definir- Medir , que es la

Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 3

FASE ANALIZAR – MEDIR

Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 4

IDENTIFICAR CLIENTES Y CTQs

1. Definir Clientes Internos y Externos.

 La Definición de los Clientes:

 Los Canales de Comunicación

 Identificando preguntas claves:

 La identificación de los CTQs :

Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 5

DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO:

DIAGRAMA DE PARETO: Gráfica de barras que representa en forma ordenada el

PRINCIPIO DE PARETO (Regla 80-20): Es el comportamiento que sigue la

1. Elaborar lista de causas potenciales del problema.

Resultados Encuesta de Satisfacción: Quejas de Clientes

 Elaboración de lista de factores potenciales de problemas, y su

Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 6

 Elaboración del Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto N°1

 Identificando las causa de problema más importantes de la variable

 Elaboración del Segundo Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto N°2

Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 7

Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 8

MAPA DE PROCESOS: Representación grafica del proceso desde un punto de

1. Determinar el alcance del proceso.

 El Alcance del Proceso ya está identificado (resultado del Diagrama de

Programa de Excelencia Organizacional - BIASSO 9

Recepción recibe las ordenes / pedidos vía Telefónica

Las ordenes/pedidos son entregadas al cocinero

El cocinero procede a preparar la masa, agregar

Encargado de logística organiza las ordenes / pedidos

El repartidor coloca las pizzas en transportador térmico,

El repartidor llena de combustible al vehículo

El repartidor verifica la dirección, entrega la pizza, cobra

 Identificación de cada operación como de valor agregado (VA) o de no

Recepción recibe las ordenes / pedidos vía Telefónica VA

Las ordenes/pedidos son entregadas al cocinero NVA

El cocinero procede a preparar la masa, agregar

Encargado de logística organiza las ordenes / pedidos

El repartidor coloca las pizzas en transportador térmico,

El repartidor llena de combustible al vehículo NVA

El repartidor llena de combustible al vehículo NVA

El repartidor verifica la dirección, entrega la pizza, cobra