ERROR 1 : EXCESO DE COMPLACENCIA

El error más grande que la gente comete al tratar de transformar las organizaciones es, con
mucho, lanzarse a la empresa sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de premura en los
gerentes y empleados. Las transformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de
complacencia son elevados.

Adrien se percató que muy pocos en su organización percibían los peligros y posibilidades con la
misma claridad que él lo hacía, pero sintió, que este no era un problema insuperable, podrían ser
inducidos, empujados o sustituidos.

Dos años después observo como iniciativa tras iniciativa se hundían en un mar de complacencia.
Independintemente de sus estímulos y amenazas.

La primera etapa de su estrategia requería tanto tiempo para ponerse en practica que los
contraataques de la competencia contrarrestaban cualquier beneficio importante.

Subestiman lo dicificil que es impulsar a la gente para salir de su zona de confort, no se percatan
de que sus propias acciones pueden reforzar involutariamente el estatus quo No tienen paciencia
“basta con los preparativos, vamos al grano”Se paralizan ante las posibilidades negativas asociadas
con el hecho de disminuir la complacencia: el que la gente se torne a la defensiva o la moral y los
resultados a corto plazo empiezan a descarrirse, o lo que es peor condunden la premura con
ansiedad y al impulsar esta última empujan a la gente a esconderse todavía más en sus
madrigueras y dan lugar a la resistencia todavía mayor al cambio.

ERROR 2: NO CREAR UNA COALICIÓN CONDUCTORA LO SUFICIENTEMNTE PODEROSA

Con frecuencia se dice que la transformación esencial es imposible, a menos que la cabeza de la
organización la apoye de manera activa. En las transformaciones exitosas, el presidente, gerente
de división o jefe de departamento junto con otras cinco o quince personas con el compromiso de
lograr una mejoría en el desempeño se reúnen para construir un equipo.

La coalición siempre es poderosa desde el punto de vista de títulos formales, información,

experiencia, reputaciones.

Los esfuerzos que carecen de una coalición conductora suficientemente poderosa pueden lograr
un progreso aparente durante un tiempo.

Cuando la fuerza de trabajo no incluye a ningún directivo algunos de los integrantes del comité se
quejaron de estar excepcionalmente ocupados, y las cosas no mejoraron después. El grupo de
trabajo trastabilló durante dieciocho meses y luego se desvaneció en el olvido.
ERROR 3: SUBESTIMAR EL PODER DE LA VISION

La premura y el equipo orientador fuerte son condiciones necesarias pero insuficientes para el
cambio fundamental de los elementos restantes que siempre se encuentran en las
transformaciones exitosas, ninguno resulta más importante que una visión sensata.

La visión tiene una función esencial para producir el cambio útil ayudando a orientar, alinear e
inspirar acciones por parte de grandes cantidades de personas.

Sin una visión apropiada, el esfuerzo de transformación se puede disolver fácilmente en una lista
de proyectos confusos e incompatibles que nada mas consumen tiempo y que siguen la dirección
equivocada.

ERROR 4: FALTA DE COMUNICACIÓN DE LO QUE ES LA VISION

El cambio esencial puede ser imposible a menos que la mayoría de los empleados estén dispuestos
a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Pero la gente no
aceptara hacer sacrificios, si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y
no cree que la transformación es posible. SIN UNA COMUNICACIÓN CREIBLE Y ABUNDANTE JAMÁS
SE CAPTURARÁ EL CORAZÓN Y LA MENTE DE LA GENTE.

Son tres los patrones de la comunicación ineficaz y todos ellos están impulsados por hábitos
desarrollados en tiempos más estables.

En el primero un grupo de hecho desarrolla una visión transformadora bastante buena y luego
procede a promoverla convocando apenas a unas cuantas juntas enviando tan sólo unos cuantos
memos. Sus integrantes, que así utilizaron únicamente una reducida fracción de la comunicación
intercompañía anual, reacciona con asombro cuando perciben que la gente no parece comprender
el nuevo enfoque.

En el segundo patrón la cabeza de la organización de un tiempo considerable hacer discursos ante

grupo de empleados pero la mayoría de sus directivos permanecen virtualmente en silencio. aquí
la visión captura una mayor proporción de la comunicación anual que el primer caso pero el
volumen sigue siendo lamentablemente inadecuado.

En el tercer patrón se invierte mucho más esfuerzo en boletines informativos y discursos pero
alguno de los individuos más notorios siguen comportándose en forma antietica respecto de la
visión y el resultado neto es que sí mismo entre las tropas agudiza en tanto que el convencimiento
en el nuevo mensaje disminuye.
ERROR 5: PERMITIR QUE LOS OBSTACULOS BLOQUEEN LA NUEVA VISIÓN

Para poner en práctica cualquier tipo de cambio fundamental se requieren acciones por parte de
un gran número de personas. Las iniciativas nuevas fracasan con demasiada frecuencia cuando los
empleados sienten que no tienen la facultad de actuar a causa de los enormes obstáculos que les
impiden seguir su camino, a pesar de que aceptan la nueva visión. Ocasionalmente los obstáculos
se encuentran solamente en la mente de la gente y el desafío consiste en convencerlos de que no
existen barreras externas. Pero en un sinfín de casos los bloqueadores son por demás reales

STOPERS

Quiza lo peor sean los supervisores que se niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias y que
tienen exigencias inconsistentes con la transformación.

Un bloqueador en un buen puesto puede detener todo el esfuerzo de cambio.

ERROR 6: NO DAR LUGAR A TRIUNFOS A CORTO PLAZO

La verdadera transformación se lleva tiempo. Los esfuerzos complejos por transformar strategias o
reestructurar negocios corren el riesgo de perder impetú si no existen objetivos a corto plazo que
se puedan cumplir y celebrar. La mayoría de la gente se niega a recorrer largos trechos si no
perciben evidencias contundentes en el transcurso de 6 a 18 meses en el sentido de que el camino
andado esta produciendo los resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo son demiaso los
empleados que se dan por vencidos o que se unen activamente a la resistencia.

La gente con frecuencia se queja de que los obligan aproducir triunfos a corto plazo, pero bajo las
circunstancias adecuadas esa clase de presión puede constituir un elemento útil en el proceso del
cambio.

En una transformación exitosa los directivos buscan activamente formas de obtener mejorías
claras en el desempeño, establecer objetivos y recompensar a las personas implicadas con
reconocimientos, promociones y dinero.

ERROR 7: CANTAR VICTORIA DEMASIADO PRONTO

Después de algunos años de trabajo arduo, la gente puede sentirse tentada a cantar victoria en un
esfuerzo de cambio esencial con la primera mejoría importante del desempeño. Aunque no es
malo celebrar un triunfo, cualquier acción que apunte hacia el hecho de que la labor
prácticamente ha concluido por lo general constituye un terrible error.
 ERROR 8: OLVIDARSE DE ARRAIGAR FIRMEMENTE LOS CAMBIOS EN LA CULTURA CORPORATIVA

Son dos los factores que resultan particularmente importantes para arraigar nuevos enfoques en
la cultura de una organización. El primero es el intento consciente por mostrarle a la gente de que
manera comportamientos y actitudes específicos han contribuido a mejorar el desempeño.
Cuando la gente tiene que hacer las conexiones por si misma, como suele ser el caso, es fácil que
de lugar a vínculos inadecuados. Como el cambio.

Si no se modifican los criterios para promociones, otro error frecuente, raramente perdurean las
transformaciones.

FUERZAS ECONOMICAS Y SOCIALES QUE IMPULSAN LA NECESIDAD DE CAMBIOS FUNDAMENTALES

EN LAS ORGANIZACIONES

Cambio Tecnológico Interacción económica Maduración de los Caída de los regímenes

internacional mercados en países comunistas y
socialistas.
.Comunicación más .Menos .Crecimiento .Más países ligados
rápida y eficaz aranceles(GATT) doméstico más lento al sistema capitalista
.Transporte más .Mayores flujos .Exportadores más .Más privatización
rápido y eficiente globales de capital. agresivos
.Más redes de .Mayor reducción de
información que las regulaciones
enlacen gente a
nivel global

LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS Y LA COMPETENCIA

Mayores riesgos: Mas oportunidades:

. Más competencia . Mercados más grandes
.Aumento de la velocidad .Menos barreras
 PARA EVITAR LOS RIESGOS Y APROVECHAR AL MAXIMO LAS OPORTUNIDADES, LAS EMPRESAS
DEBEN TRANSFORMARSE EN COMPETIDORES MÁS FUERTES. LOS METODOS DE TRANSFORMACIÓN
CARACTERISTICOS INCLUYEN:

 Reingenieria
 Reestructura
 Programas De Calidad
 Fusiones Y Adquisiones
 Cambio Estratégico
 Cambio Cultural

EL PROCESO DE OCHO ETAPAS PARA DAR ORIGEN AL CAMBIO FUNDAMENTAL

1. INFUNDIR EL SENTIDO DE PREMURA

Analizar el mercado y las realidades competitivas

2. DAR ORIGEN A LA COALICIÓN ORIENTADORA

Ayudan Integrar un grupo con el poder suficiente para dirigir el cambio.
asuavizar Lograr que el grupo trabaje conjuntamente como equipo.
el estatus
QUO 3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA
Dar origen a una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo en pro del cambio.
Desarrollar estrategias para alcanzar dicha visón

4. COMUNICAR LA VISIÓN DEL CAMBIO

-Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y
estrategia.
-Hacer que la coalición conductora sirva de modelo del comportamiento que se espera de
los empleados.

5. FACULTAR A UNA BASE AMPLIA PARA LA ACCIÓN

Deshacerse de los obstáculos
Modificar los sitemas o estructuras que socaven la visión del cambio.
Fomentar el impulso por corregir riesgos y las ideas, actividades y acciones que salgan de
lo tradicional.

6. GENERAR TRIUNFOS A CORTO PLAZO

-Planear mejoras visibles en el desempeño o “triunfos”
-Dar lugar a esos triunfos
-Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho posibles
los triunfos.
 7. CONSOLIDAR LAS GANANCIAS Y GENERAR MÁS CAMBIOS
-Utilizar el aumento en la credibilidad para modificar todos los sistemas, estructuras y
políticas que no se adapten entre sí y que no encajen con la visión de transformación.
-Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en práctica la visión del
cambio.
-Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

8. ARRAIGAR LOS NUEVOS ENFOQUES EN LA CULTURA

-Dar origen a un mejor desempeño a través de un comportamiento orientado hacia el
cliente y hacia la productividad, un mayor liderazgo, más efectivo y una administración
más eficaz.
-Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito de la organización.
-Desarrollar medios para garantizar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de puestos en
el organigrama.

Un ejecutivo astuto y capaz me manifesto recientemente que sus intentos por introducir una
reogranización estaban siendo bloqueados por la mayor parte de su equipo directivo, nuestra
conversación en forma resumida estuvo así

¿Su gente cree que el status quo es inaceptable?

algunos

¿Realmente perciben el sentido de premura?

algunos

¿Quién este impulsando este cambio?

yo

¿Tiene usted una visón contundente del futuro y las estrategias para alcanzarlo que le ayudan a
explicar los motivos por los cuales es necesaria esta reorganización?

¿Alguna vez ha intentado plasmar por escrito la visión y las estrategias en forma resumida, en
cuántas hojas de papel?

En realidad no

¿Comprenden sus gerentes esa visión y creen en ella?

Yo creo en 3 o 4 jugadores clave en este juego

LA IMPORTANCIA DE LA SECUENCIA

Aunque Uno Normalmente Opera En Multiples Fases Al Mismo Tiempo, El Saltarse Aunque Sea Un
Solo Paso O Adelantarse Demasiado Sin Fundamento Sólido Casi Siempre Ocasiona Problemas. Es
Importante Seguir La Secuencia De Todos Los Pasos.

INFUNDIR UN SENTIDO DE PREMURA

Cuando el grado de premura es bajo, resulta difícil reunir a un grupo con el poder y la credibilidad
suficientes para dirigir el esfuerzo o convencer a individuos clave para que dediquen el tiempo
necesario para generar una visión de cambio y transmitirla.

FUENTES DE COMPLACENCIA (ELIMINAR)

COMO INTENSIFICAR LA SENSACIÓN DE URGENCIA

 Para elevar el sentido de urgencia es indispensable que desaparezcan las fuentes de

complacencia o se reduzca al mínimo su impacto
 Establecer normas más elevadas tanto de manera formal en el proceso de planeación
como informalmente en las interacciones cotidianas
 Transformar los sistemas de medición internos que se concentran en los índices
equivocados
 Incrementar ampliamente la proporción de retroalimentación externa que todo el mundo
recibe en cuanto a su desempeño.
 Recompensar tanto los comentarios honestos expresados en las juntas como a las
personas que están dispuestas a enfrentar los problemas y poner un alto a las palabras
felices sin fundamento provenientes de los altos directivos.

Intensificar sentido de urgencia puede generar un conflicto cuando están acostumbrados a la

cultura de tener todo bajo control.

Formas de elevar el sentido de premura

1. Generar una crisis permitiendo una pérdida financiera , exponiendo a los gerentes a
debilidades importantes ante los competidores, o dejando que los errores se vuelvan más
grandes en lugar de corregirlos en el último minuto.
2. Eliminar ejemplos obvios de excesos (por ejemplo, membresías de la compañía en clubes
campestres, una fuerza áerea grande, comedores de alta cocina para ejecutivos).
3. Establecer objetivos tan elevados en cuanto a ingresos, entradas, productividad,
satisfacción del cliente y ciclos, que no puedan ser alcanzados llevando a cabo los negocios
en forma habitual.
4. Dejar de medir el desempeño de las subunidades con la base únicamente en objetivos
funcionales estrechos. Insistir en que sea mayor el número de personas que se
responsabilice de medidas más amplias en cuanto al desempeño del negocio.
5. Transmitir más datos sobre satisfacción de los clientes y desempeño financiero a un mayor
número de empleados, especialmente información que demuestre debilidades en
comparación con la competencia.
6. Insistir en que la gente hable con regularidad con los clientes insatisfechos, los
proveedores molestos y accionistas descontentos.
7. Emplear consultores y otros medios para hacer que se generen datos más pertinetes y
discusiones honestas en las juntas administrativas.
8. Publicar discusiones más honestas de los problemas de la empresa en los periódicos de la
compañía y los discursos de los altos diretivos. Poner un alto a las “palabras felices” de los
altos directivos.
9. Bombardear a la gente con información sobre oportunidades futuras, las maravillosas
recompensas que habrá por aprovechar al máximo dichas oportunidades, y la incapaidad
actual de la organización para ir en pos de esas oportunidades.

Los consejos directivos tienen la responsabilidad de encontrar líderes y ubicarlos en puestos

clave. Si eluden esa responsabilidad, como hacen en ocasiones, no están llevando a cabo el
trabajo esencial del consejo.

LA FUNCION QUE TIENEN LAS CRISIS

Las crisis visibles pueden resultar enormemente útiles para atraer la atención de la gente y
elevar los niveles de premura.

Si bien esta conclusión es la correcta, en los casos que se requiere una transformación
gigantesca y difícil, creo que no aplica muy bien a la mayor parte de las situaciones que
requieren un cambio.

Si bien las transformaciones empiezan con mayor facilidad con una crisis financiera natural, si
uno esta en posición de elegir, resulta evidentemente más inteligente no esperar a que una se
presente. Es mejor que uno mismo genere el problema. Mejor aún, si llega a ser posible,
ayudar a la gente a percibir las oportunidades o la naturaleza crítica de la situación sin inducir
pérdidas devastadoras.

LA FUNCION QUE TIENEN LOS GERENTES DE NIVELES INTERMEDIOS Y BAJOS

Si el blanco del cambio es una planta, oficina de ventas o unidades de trabajo que está en la
parte inferior de una organización grande, los participantes más importantes serán aquellos
gerentes de nivel intermedio o bajo que se encuentran a cargo de dicha unidad. Ellos tendrán
que disminuir la complacencia y aumentar la premura. Deben desarrollar una visión
orientadora que le vendan esa visión a los demás. Con frecuencia lo pueden lograr si cuentan
con una autonomía suficiente.

Frecuentemente los empleados piensan que deben sentarse a esperar a que alguien de alta
dirección empiece a brindar un liderazgo firme

Como cuentan con el poder, los altos ejecutivos suelen ser los principales actores que
intervienen en el debilitamiento de la misma fuerza de la inercia.

PIDA LA OPINION DE CLIENTES , PROVEEDORES O ACCIONISTAS BIEN INFORMADOS Y

PREGUNTE ¿Es el valor de la premura lo suficientemente alto? ¿Es la complacencia lo
suficientemente baja?
PROYECTOS DENTRO DE OTROS PROYECTOS

La mayor parte de las iniciativas de cambio se componen de varios proyectos más pequeños que
también tienden a atravesar por el proceso de múltiples pasos.

La reestructura de grupos corporativos apenas estaba empezando.

Los primeros resultados se hicieron visibles al cabo de 6 a 12 meses, pero la recompensa más
grande no se hizo patente hasta que estaban cerca del final del esfuerzo total.

Puesto que estamos hablando de múltiples pasos y múltiples proyectos, el resultado final con
frecuencia es complejo, dinámico, desordenado y alarmante. Al principio, quienes tratan de dar
lugar a un cambio importante con procesos analíticos simples y lineales casi siempre fracasan.

El asunto no es que el análisis no tenga utilidad. La reflexión concienzuda siempre resulta esencial,
pero todo esto implica algo más que (a) recopliar datos, (b) identificar opciones, (c) analizar, y (d)
elegir.

P: Entonces, ¿Porqué una persona inteligente va a depender demasiado de procesos analíticos

simples y lineales?

R: Porque lo han enseñado a administrar, más no a dirigir.

ADMINISTRACIÓN VERSUS LIDERAZGO

La administración es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de

personas y tecnología funcione sin problemas. Los aspectos más importantes de la administración
incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas.
El liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar que da lugar a organizaciones en primer
lugar, o que las adapta ante circunstancias significativamente cambiantes. El Liderazgo define
como debería ser el futuro, alinea a la gente con esa visión, y los inspira para hacerla realidad a
pesar de los obstáculos.