ASOCIACIONES PÚBLICO PRIVADAS

ESTEBAN E ZARATE CARDENAS

Asociación Público Privada
1.1. Concepto

Las Asociaciones Público Privadas – APP, según el artículo 3° del Decreto Legislativo N°
1012, son modalidades de participación de la inversión privada en la cual se incorpora
experiencia, conocimientos, equipos, tecnología y se distribuyen riesgos y recursos,
preferentemente privados, con el objeto de crear, desarrollar, mejorar, operar o mantener
infraestructura pública o proveer servicios públicos. Pueden comprender bajo su ámbito,
de manera enunciativa, la infraestructura de transporte en general, incluyendo redes
viales, aeropuertos, puertos y similares, las obras de servicios públicos, como las de
telecomunicaciones, de energía y alumbrado, de agua y saneamiento, otras obras de
interés social como la infraestructura turística, la infraestructura de tratamiento y
procesamiento de desechos, la infraestructura urbana y de recreación, la infraestructura
penitenciaría, de salud y de educación, entre otras. Asimismo, puede incluir la prestación
de servicios vinculados a la infraestructura antes referida.

Las Asociaciones Público Privadas se ejecutan bajo la modalidad de concesión, operación,

joint ventures, gerencia u otra permitida por la ley. No se considera una Asociación
Público Privada cuando el alcance del proyecto sea únicamente la provisión de mano de
obra, de oferta e instalación de equipos o de ejecución de obras públicas. Se puede
acceder a una Asociación Público Privada ya sea por iniciativa estatal o por iniciativa
privada, dependiendo de si el origen del proyecto se produce en el sector público o en el
sector privado.

1.2. Clasificación
 Autosostenibles

Aquellas que se financian a través de las tarifas que pagan los usuarios o de precios,
peajes o modalidad similar de recuperación de inversión, no requiriendo el uso de
recursos públicos para el cofinanciamiento. También califican como Asociación Público
Privada autosostenibles, aquellas que de requerir garantías financieras por parte del
Estado, la probabilidad de activación de estas garantías debe ser mínima o nula. Se
consideran garantías mínimas si no superan el 5% del costo total de inversión, el que no
incluye los costos de operación y mantenimiento.
Asimismo, serán Asociación Público Privada autosostenibles aquellas que de requerir
garantías no financieras éstas tengan una probabilidad nula o mínima de demandar uso
de recursos públicos, es decir, que la probabilidad del uso de recursos públicos no sea
mayor al 10%, para cada uno de los primeros 5 años de ejecución del proyecto.

 Cofinanciadas

Aquellas que requieran el cofinanciamiento o el otorgamiento o contratación de

garantías financieras o garantías no financieras que tengan una probabilidad
significativa de demandar el uso de recursos públicos.
 1.3. Principios
 Valor por dinero
Establece que un servicio público debe ser suministrado por aquel privado que pueda
ofrecer una mayor calidad a un determinado costo o los mismos resultados de calidad a
un menor costo. De esta manera, se busca maximizar la satisfacción de los usuarios del
servicio así como la optimización del valor del dinero proveniente de los recursos
públicos.

 Transparencia
Toda la información cuantitativa y cualitativa que se utilice para la toma de decisiones
durante las etapas de evaluación, desarrollo, implementación y rendición de cuentas de
un proyecto de inversión llevado a cabo en el marco de la presente norma deberá ser
de conocimiento ciudadano, bajo el principio de publicidad establecido en el artículo 3º
del Texto Único Ordenado de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.

 Competencia
Deberá promoverse la búsqueda de la competencia a fin de asegurar eficiencia y
menores costos en la provisión de infraestructura y servicios públicos, así como evitar
cualquier acto anticompetitivo y/o colusorio.

 Asignación adecuada de riesgos

Deberá existir una adecuada distribución de los riesgos entre los sectores público y
privado. Es decir, que los riesgos deben ser asignados a aquel con mayores capacidades
para administrarlos a un menor costo, teniendo en consideración el interés público y el
perfil del proyecto.

 Responsabilidad presupuestal
Deberá considerarse la capacidad de pago del Estado para adquirir los compromisos
financieros, firmes y contingentes, que se deriven de la ejecución de los contratos
celebrados dentro del marco de la presente norma, sin comprometer la sostenibilidad
de las finanzas públicas ni la prestación regular de los servicios.

2. Asociaciones Público Privadas en el Mundo

A nivel global, los contratos de Asociaciones Público Privada en salud comenzaron a ser
utilizados desde fines de la década de los 90. Su uso se ha ido extendiendo de manera
paulatina y a inicios del 2014 los proyectos de APP en salud sumaban poco más de 290 en el
mundo, comprometiendo un capital de más de US$75.000 millones.

De este universo de proyectos, el 67% de las adjudicaciones se concentra en el Reino Unido,

Canadá, Australia y España, países en los cuales se han llevado a cabo la mayor parte de las
evaluaciones y estudios disponibles, citados en este documento. La cartera incluye proyectos
en diversas fases de desarrollo, la mitad de ellos se encuentra operativo y los demás en fase de
diseño o construcción.

En la siguiente tabla se presenta la cartera de proyectos de APP en salud adjudicados por país
al mes de mayo del 2014. Los estudios muestran que las APP generan mayor satisfacción en el
grupo directivo y del personal:
 En relación a la motivación y clima laboral, los hospitales españoles del modelo de “bata
blanca” muestran en sus encuestas realizadas a los profesionales de sus APP que
éstos presentan una satisfacción global con su entorno de trabajo, la que alcanza un
76% (frente al 58% de media en los centros del modelo tradicional) y más del 90%
recomendaría a otro profesional trabajar en su centro (De Rosa 2012).

 En modelos APP de “bata blanca” de España, el 70% del personal optó por perder su
condición de funcionario público y pasar a ser funcionario de la concesionaria que se
rige por un convenio colectivo que se revisa periódicamente y su incentivación
profesional va ligada al desempeño de su labor (Saltman, Durán y Dubois 2011).

 En una encuesta efectuada a los treinta y dos gerentes de los hospitales públicos de
Madrid de gestión directa, con relación al impacto producido por las nuevas APP y
sobre el Servicio Regional de Salud, se valoró la influencia que habían ejercido tres
factores innovadores sobre el desempeño global. Éstos son:
- Las nuevas fórmulas de Asociación Público Privada.
- El desarrollo de centros de servicios compartidos que siguen el modelo
Asociación Público Privada (laboratorio y centro de atención personalizada) y el
modelo de empresa pública (anillo radiológico).
- La implantación de nuevos avances en materia de tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) a través de la figura socio-tecnológica.
Tabla 1: Proyectos APP en salud adjudicada por país al mes de mayo del 2014

País N° CAPEX
Reino Unido 113 23.248
Canadá 56 18.038
Australia 16 8.681
Italia 13 2.472
India 11 253
España 10 2.498
Turquía 10 1.158
Brasil 8 2.799
Francia 7 2.191
Chile 6 1.682
Estados Unidos 6 3.821
Irlanda 5 273
Malasia 3 313
África de Sur 3 887
Dinamarca 2 321
Japón 2 1.983
Nigeria 2 -
Pakistán 2 1.500
México 5 297
Perú 3 100
Portugal 2 422
Bermuda 1 248
 Egipto 1 -
Estonia 1 -
Alemania 1 696
Kenya 1 176
Lesotho 1 100
Nueva Zelanda 1 542
Filipinas 1 140
Polonia 1 100
Puerto Rico 1 -
Suecia 1 1.366
TOTAL 296 76.305
Fuente: IJOnline; Infrastructure UK 2014.

2.1. Modelo ALZIRA

En la Comunidad Valenciana se implantó el día 1 de enero de 1999 el primer modelo de

concesión administrativa en un servicio sanitario público. Se realizó en el área sanitaria
10, en la comarca de La Ribera. Esta área constituía un marco ideal donde iniciar el
nuevo modelo sanitario, ya que sufría de carencias en infraestructura sanitaria,
principalmente en lo concerniente a la atención especializada, al no tener hospital, lo
que obligaba a los ciudadanos a desplazarse a Valencia .No en vano la construcción del
hospital había sido un compromiso político que se venía arrastrando desde las anteriores
legislaturas.
Así pues, el modelo de concesión administrativa denominado “Modelo Alzira” se inicia
con la puesta en marcha del Hospital de La Ribera y se consolida con la integración de la
Atención Primaria en abril de 2003, pasando la empresa concesionaria a gestionar la
atención pública sanitaria integral de los 235.000 habitantes que residen en los 29
municipios que abarca el área de salud 10 de la Comunidad Valenciana. El modelo se
basa en cuatro principios fundamentales: la financiación, la propiedad y el control es
público, y tan solo la prestación es privada, de manera que la calidad asistencial queda
garantizada y la Administración no pierde el control de la prestación.

 Financiación Pública: El sistema de contraprestación se basa en un pago capitativo. La

Administración paga a la empresa concesionaria una cantidad anual fija y
preestablecida por cada uno de los habitantes adscritos.

 Propiedad Pública: En todo momento se garantiza la naturaleza pública del servicio

de salud. El centro objeto de concesión es un hospital público, construido en suelo
público y perteneciente a la red de hospitales públicos.

 Control Público: La empresa concesionaria está sujeta al cumplimiento de las

cláusulas establecidas en el pliego de condiciones. La Administración tiene capacidad
de control y de inspección, así como facultad normativa y sancionadora.

 Prestación Privada: La prestación del servicio sanitario se adjudica durante un

periodo de tiempo preestablecido a una empresa concesionaria, que se compromete
a la buena marcha y gestión del servicio público.
La apuesta por este modelo supuso un punto de inflexión respecto a otras iniciativas
similares puestas en marcha en Europa al incorporar, también por primera vez, un
modelo de financiación basado en el pago capitativo en el sistema público sanitario. Esto
es muy importante porque este modelo financia la salud de la población y no la actividad
realizada. Es un cambio trascendental para desarrollar una gestión eficiente y centrada
en el ciudadano. Este modelo tiene dos etapas:

 Hospital de La Ribera 1999-2002

La creación de un hospital público de gestión privada llevaba aparejado la existencia
de unos retos iniciales que había que ir superando. Se trataba de un proyecto
emblemático y tenía la dificultad de ser el primero, existía un temor a lo distinto y la
confusión social de la gestión privada con la privatización. Era notorio un entorno
político de debate continuo, y por otra parte era necesario construir una relación
UTE-Conselleria de Sanidad, con la aceptación por parte del sistema público de la
existencia de un hospital público “atípico”.

Al inicio constituyó una situación compleja que con el tiempo ha sido altamente
satisfactoria. La estrategia que se llevó a cabo para superar estos retos iniciales fue la
de dar respuesta al ciudadano con una organización orientada al paciente y
demostrar la viabilidad de un modelo de gestión basado en altos niveles de eficiencia,
con una elevada productividad e innovaciones importantes en infraestructura,
tecnología y sistemas de gestión, con una cultura propia y diferenciada.
Los aspectos diferenciales que se ofertan al ciudadano son: la libre elección de
hospital por parte de los pacientes de fuera del área, así como los pertenecientes al
área también pueden ir a otros hospitales; la libre elección de profesionales médicos;
habitación individual; horario de consultas ampliado de lunes a viernes de 8 a 22 h;
horario de quirófanos completo de lunes a sábado de 8 a 22 h.

Destaca en la gestión el uso de la tecnología más avanzada para facilitar los procesos
asistenciales; es un hospital que nació totalmente informatizado con historia clínica
electrónica y sistema radiológico digital (PACS), con profesionales altamente
motivados mediante sistemas de retribución variable, basados en el cumplimiento de
objetivos asistenciales.
Durante los años de funcionamiento del hospital se han realizado varias encuestas de
satisfacción mostrando que el 91 % de los ciudadanos se muestran satisfechos con el
servicio y el 80 % desconoce el modelo de gestión. En cuanto a estrategias de calidad
se han implantado 40 guías de práctica clínica.,
La ampliación del “Modelo Alzira” en abril de 2003, ha supuesto el pasar de gestionar
el Hospital de La Ribera a realizar una gestión integral de la atención sanitaria pública
del área 10, lo que convierte a la empresa gestora en una organización integrada de
servicios sanitarios. Las características del nuevo modelo constituyen una
refundación, así el hospital desaparece en su concepción actual y se integra en una
nueva organización conjunta que fusiona todos los niveles asistenciales del área. Con
la integración de niveles asistenciales el hospital dejará de ser el eje fundamental, y la
organización pasa de gestionar servicios especializados a gestionar el conjunto de
servicios de salud de un área.
 Así pues, se cuenta con 1.696 trabajadores involucrados en el proyecto, 1.112
profesionales en atención hospitalaria y 584 en Atención Primaria. Estos
profesionales desarrollan su labor en 11 centros de salud, 18 consultorios
permanentes y 12 consultorios estacionales (verano), además del Hospital de La
Ribera.

 En el año 2018 se inician los trámites para devolver el hospital de la Rivera al sector
público con problemas de reclamaciones administrativas en curso.

3. Asociaciones Público Privadas en el Perú

En la legislación peruana, la APP adopta la forma de una concesión, de un contrato firmado

entre el Estado y una empresa (o consorcio de empresas) por el cual el Estado (Gob. nacional,
regional, municipal) otorga la ejecución y explotación de determinadas obras públicas de
infraestructura o la prestación de servicios públicos por un plazo determinado. En las
concesiones incluidas las tipo APP, el Estado no abandona nunca su obligación de que los
servicios públicos se presten respetando niveles de calidad, tarifas convenientes y búsqueda
del mayor acceso posible a los mismos. Estos compromisos explícitos forman parte de los
contratos firmados y que el órgano regulador competente se encargará de hacer respetar.
Obliga al Estado a asumir un nuevo rol, de supervisor y regulador en vez de prestador.

En el año 2008 se emite en nuestro país el Decreto Legislativo N° 1012, que aprobó la Ley
Marco de Asociaciones Público – Privadas para la generación de empleo productivo y dicta
normas para la agilización de los procesos de promoción de la inversión privada (en adelante
Ley de APP). Esta norma señala que las APP son modalidades de participación de la inversión
privada en las que se incorpora experiencia, conocimientos, equipos, tecnología, y se
distribuyen riesgos y recursos, preferentemente privados, con el objeto de crear, desarrollar,
mejorar, operar y mantener infraestructura pública o proveer servicios públicos. El primer
reglamento del Decreto Legislativo fue aprobado por Decreto Supremo N° 146-2008-EF. Este
ha sido derogado por el Decreto Supremo N° 127-2014-EF, publicado el 31 de mayo de 2014,
que aprueba un nuevo reglamento de la Ley de APP.

Las APP se consolidan como un hito de evolución para el desarrollo de infraestructura y

prestación de servicios públicos en el país, habiéndose realizado a la fecha proyectos por un
monto significativo bajo esta modalidad. La infraestructura pública en general: incluyendo
redes viales, aeropuertos, puertos, plataformas logísticas, la infraestructura urbana y de
recreación, la infraestructura penitenciaria, de riego, de salud y de educación.

Los servicios públicos: como los de telecomunicaciones, de energía y alumbrado, de agua y

saneamiento, u otros de interés social, relacionados a la salud y el ambiente, como el
tratamiento y procesamiento de desechos, la educación, los proyectos de investigación
aplicada y/o innovación tecnológica, entre otras. Prestación de servicios vinculados a la
infraestructura: como sistemas de recaudación de peajes y tarifas, y otros servicios públicos
que requiera brindar el Estado. Asimismo, el artículo 4° de la Ley Marco de APP y el artículo 5°
de su reglamento, realizan una clasificación de las APP en autosostenibles y cofinanciadas,
bajo el criterio de cantidad y aporte que brinda el Estado en la inversión.

El origen de las asociaciones público privadas se basan en las siguientes iniciativas:

 a. Iniciativas privadas auto sostenibles, que se realizan sobre proyectos de inversión en
activos, empresas, proyectos, infraestructura pública, servicios públicos, y/o otros servicios
que requiera brindar el Estado, así como desarrollar proyectos de investigación aplicada
y/o innovación tecnológica;

b. Iniciativas privadas cofinanciadas, estarán destinadas a cubrir el déficit de infraestructura

pública, servicios públicos y/o prestar los servicios que requiera brindar el Estado, así como
desarrollar proyectos de investigación aplicada y/o innovación tecnológica.

A octubre de 2015 se tiene una cartera de proyectos por un monto de inversión de más de
US$ 5,000 millones en todos los sectores, incluyendo:
 4 proyectos en transporte terrestre. Inversión: US$ 534 millones
 6 proyectos en electricidad e hidrocarburos. Inversión: US$ 3,821.7 millones
 2 proyectos en saneamiento. Inversión: US$ 680 millones
 2 proyectos en Inmuebles. Inversión: US$ 38 millones
 2 proyectos en Telecomunicaciones. Inversión: Por definir.
 1 proyecto en Plataformas Logísticas. Inversión: US$ 158 millones

3.1. Asociaciones Público Privadas en Salud en el Perú

El tema de APP para servicios de salud en el Perú, viene desde septiembre de 2008 cuando se
crea el primer comité de Inversión del Ministerio de Salud cuya finalidad era evaluar los
proyectos de obras públicas de infraestructura y de servicios públicos que serán otorgados a
los promotores de la Inversión privada. A finales del 2013 se inicia la etapa de
implementación de las APP para servicios de salud. Aquí conviene mencionar los tres tipos de
servicios a prestar:

 Los de bata blanca, incluyen servicios clínicos que raramente son parte de las obligaciones,
debido a que suelen ser prestados por médicos estatales y no aportados por el
concesionario.
 Los de bata verde, vinculados a la OyM de servicios intermedios (e.g. laboratorio,
diagnóstico de imágenes o esterilización)
 Los de bata gris, asociada a servicios complementarios (e.g. lavandería, vigilancia, gestión
de residuos, seguridad, mantenimiento de equipos, etc.).

Según la hoja de ruta para la implementación de asociaciones público privadas en salud del
Ministerio de Salud, las APPs se han consolidado como una estrategia complementaria para la
mejora del acceso y la disponibilidad de la oferta de servicios de salud a la población,
principalmente a aquella pobre y excluida, se entiende que se abordará solamente el
componente estructura del proceso asistencial: estructura, proceso y resultado.
Las APPs para servicios de salud ya están en marcha en el Perú, entre ellas se encuentran el
Instituto Nacional de Salud del Niño-San Borja, el complejo Alberto Leopoldo Barton
Thompson y el hospital Guillermo Kaelin de la Fuente el distrito de Villa María del Triunfo, al
sur de Lima. Sobre la denominación APP en salud, en sendos documentos del MINSA aluden
a asociación público privada para servicios de salud de atención de soporte, nosotros usamos:
APP para servicios de salud ya que el servicio médico es un todo para las necesidades del
paciente, que incluye servicios de salud de atención directa más servicios de salud de
atención de soporte. Si bien se puede dividir al momento de facturar, la suma total equivaldrá
al servicio prestado, suma que deberá costear el paciente o reembolsar el Estado. Se puede
acceder a una APP ya sea por iniciativa estatal o por iniciativa privada, dependiendo de si el
origen del proyecto está en el sector público o en el sector privado . Por otro lado, las APPs
para servicios de salud no implican privatización, la participación del sector privado no ha
implicado una transferencia hacia él, de los bienes institucionales del sector público.

• Bata blanca: provisión del conjunto de servicios del Hospital incluyendo la provisión de los
servicios médicos y clínicos, como también de los servicios generales y la operación y
mantenimiento de los equipos.

• Bata gris: garantiza la provisión de los servicios para la operación del Hospital (incluso la
operación y mantenimiento de los equipos y su renovación según vida útil), pero excluye la
provisión de los servicios médicos y clínicos (recomendado).
El esquema denominado bata gris, en el cual el MINSA proveerá el personal de salud y un
operador privado se encargará de gestionar la operación y mantenimiento de la
infraestructura y del equipamiento. Aunque en el Convenio 015-2013/MINSA, para la
elaboración de proyectos de inversión, firmado por MINSA y ProInversión (MEF) contempla
en su literal d) Atención médica especializada en zonas rurales de difícil acceso. Es decir
Incluye todo el servicio de salud, además de bata gris.
 Además de iniciar con Proyectos Piloto de APP, en regiones: (Cajamarca, San Martín)
interesadas en financiar los primeros Hospitales por mecanismo de APP. Lima: SJL, Comas. –
Complementar los mecanismos legales específicos para la inversión en salud en los Hospitales
o redes de salud, mediante APP, apoyando a estas regiones en el desarrollo de las bases de
convocatoria, propuesta de contratos, definiciones de prestación de los servicios, con el
apoyo de asesores externos, hasta la fase de post-licitación.
En marzo de 2010 se firma el primer contrato APP en hospitales (modelo “Bata Blanca”) de
Perú y América Latina para el diseño, financiación, construcción, equipamiento y gestión
integral de dos hospitales especializados con sus respectivos policlínicos y centros de
hemodiálisis, por un periodo total de 30 años.

Los complejos Alberto Leopoldo Barton Thompson y Guillermo Kaelin de la Fuente firmaron un
contrato con el consorcio liderado por IBT Group, y sus socios han formado Callao Salud SAC y Villa
María del Triunfo SAC, para administrar los hospitales.

El consorcio empresarial que lidera IBT Group ha sido el responsable de diseñar, financiar,
construir, equipar y ahora, gestionar los centros de salud Alberto Leopoldo Barton Thompson y
Guillermo Kaelin de la Fuente.

El complejo Alberto Leopoldo Barton Thompson, es resultado de una Asociación Público Privada
entre EsSalud y la Sociedad Operadora Callao Salud S.A.C., que lidera IBT Group. Se trata de una
concesión integral (bata blanca), única en Latinoamérica, que involucra el diseño, construcción,
operación y mantenimiento por 30 años del complejo hospitalario. Este proyecto junto con el
desarrollado en Villa María del Triunfo (Lima) han sido destacados por IFC (Internacional Finance
Corporation) perteneciente al Banco Mundial entre las 10 mejores APPs en mercados emergentes
de América Latina y entre las 40 más importantes del mundo. Se reconoce así el esfuerzo de IBT
Group y las empresas del grupo, CEINSA y SUCOMEX, que han trabajado conjuntamente para el
éxito del proyecto.
 Fue inaugurado el 31 de diciembre 2013, fue abierto el 30 de abril 2014, categorizado por
el Ministerio de Salud (Minsa) como hospital II-2. Este hospital especializado y su respectivo
policlínico, ofrecen 14 especialidades médicas y 11 especialidades quirúrgicas, además de radio
diagnóstico y diagnóstico biomédico. Todo ello con un avanzado equipamiento digital, sistemas
de información y la tecnología de comunicaciones que permiten agilizar y optimizar la atención
del asegurado. El hospital alberga más 200 camas para hospitalización, 7 quirófanos, 3 salas de
partos y más de 80 consultorios. El complejo hospitalario es eco-amigable, pues cuenta con un
sistema para monitorear, supervisar y controlar los procesos de sistemas eléctricos, ventilación,
instalaciones de oxígeno y gases para uso medicinal y hospitalario, optimizando así el uso de la
energía eléctrica.
 El hospital Guillermo Kaelin de la Fuente, El 31 de marzo de 2010 el Seguro Social de Salud –
EsSalud y la Sociedad Operadora Villa María del Triunfo Salud S.A.C. suscribieron el contrato de
Asociación Público Privada para la construcción del nuevo Hospital III de Villa Maria del Triunfo,
que pertenece a la Red Asistencial Rebagliati.

Desde septiembre de 2010 hasta la fecha, se han desarrollado acciones de carácter contractual
con la Sociedad Operadora, tales como la suscripción de la Adenda N°2, que contiene la
actualización de la cartera de servicios, plan de equipamiento y contraprestaciones del
contrato, siendo el cierre financiero de la operación el 30 de marzo, en virtud del cual se da
inicio a la etapa de ejecución del contrato. En ningún caso, la gestión de EsSalud ha emitido
alguna disposición, o promovido acuerdo que cambie la denominación del Nuevo Hospital III de
Villa María del Triunfo. Cabe señalar que de acuerdo al contrato, el nuevo hospital fue
inaugurado el abril de 2014 con la denominación “Guillermo Kaelin de la Fuente”. Este hospital
especializado y su respectivo Policlínico, ofrecen 14 especialidades médicas y 11 especialidades
quirúrgicas, además de radiodiagnóstico y diagnóstico biomédico. Todo ello con un avanzado
equipamiento digital, sistemas de información y la tecnología de comunicaciones que permiten
agilizar y optimizar la atención del asegurado.

 El Instituto Nacional de Salud del Niño, sede San Borja (INSN-SB), El 25 de julio de 2014, se
adjudicó la buena pro del Concurso Público Internacional – Proceso de Promoción de la
Inversión Privada del Proyecto “Gestión del Instituto Nacional de Salud del Niño – San Borja” al
Consorcio Gestora Peruana de Hospitales, integrado por las empresas Ibérica de
Mantenimiento S.A. Sucursal del Perú, DOKESIM S.L., Mediterránea de Catering S.L Sociedad
Unipersonal y MedLab Cantella Colichón S.A.C. De acuerdo con lo establecido en el numeral
25.1.2 de la Cláusula 25 del Contrato de Gerencia, el proceso de selección de la Supervisión del
referido contrato será llevado a cabo por PROINVERSIÓN, conforme a la normativa aplicable es
el contrato por el cual se entrega en gestión la conservación y mantenimiento integral de la
infraestructura, de las instalaciones y el equipamiento general del INSN-SB, así como la
prestación de servicios de apoyo al diagnóstico y servicios generales, entre otros. Asimismo se
monitorea por unos 140 indicadores de calidad de los servicios.
 El Contrato de Gerencia del INSN – San Borja es por 10 años y se efectúa por encargo del
Ministerio de Salud. La Dirección del hospital y el servicio asistencial corresponderá
íntegramente al Ministerio de Salud a través del personal médico altamente calificado con que
cuenta dicho instituto. El Instituto es un centro hospitalario especializado y de alta
complejidad que atenderá pacientes pediátricos de 0 a 17 años, derivados de otros hospitales.
Cuenta con 253 camas hospitalarias y 59 camas de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI), así
como 13 salas de cirugía. Se encuentra construido y equipado con tecnología de última
generación, entre los equipos destacan, por ser de alto costo y capacidad tecnológica, el
resonador, el tomógrafo, el angiógrafo, el neuro navegador y un espectrómetro de masas.

4. Conclusiones

 Podemos decir que en el nuevo modelo de gestión de los servicios sanitarios públicos por
concesión administrativa es necesario un sector empresarial sólido y transparente, con
experiencia, dispuesto a trabajar en innovación en la gestión de los servicios sanitarios, que
domine y apueste por la evolución tecnológica en el sector.

 El modelo ofrece a la administración la ventaja de conseguir unos servicios públicos de gran

calidad sin la necesidad de aportar inversiones iniciales y a un coste menor y planificado.

 En este momento no es factible medir resultados de las APPs en el Perú, ya que se

encuentra en proceso, y no existe una evaluación final con respecto a las APPs.

 No existen experiencias internacionales exitosas en las publicaciones del Ministerio de

salud.

 En una APP la infraestructura y equipos se mantendrán en manos del Estado, los servicios
obedecerán a estándares de calidad predefinidos y los servicios serán sobre todo de bata
gris. De ahí que no puede hablarse de privatización de infraestructura, reducción de calidad
de servicios o sustitución de médicos del Minsa o Essalud, pero sí de la reducción de costos
de los servicios y de su mayor calidad.

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