MarcoConceptual DE
MarcoConceptual DE
MarcoConceptual DE
Industrial Engineer, PhD. Professor, Department of Industries, Universidad Técnica Federico Santa
María, Avenida España 1680, Valparaíso, Chile.
Resumen
Los acelerados cambios en la sociedad chilena están configurando una serie de desafíos, para
los directivos que tienen responsabilidad de dirigir una institución o empresa. Es necesario y
pertinente que ellos puedan utilizar un marco conceptual y metodológico, basada en procesos
y métodos sencillos y sistemáticos.
Este marco conceptual provee nuevos conceptos e ideas que permitirán ver la estrategia,
desde una nueva perspectiva, no enfocada en los resultados sino en el cliente en empresas
privadas y en el “constituyente” (estudiantes, autoridades universitarias, profesores, y
sociedad) en organizaciones sin fines de lucro, como el centro de la administración.
Palabras clave - Estratégica, Modelo de actividad académica (MdAA), Sistema control de gestión.
Introducción
1
➢ Las decisiones estratégicas se vuelven cada vez más complejas en dichas instituciones,
producto de la globalización, los entornos dinámicos y turbulentos, los cambios políticos,
económicos y tecnológicos.
➢ El acelerado cambio de la sociedad está configurando una serie de desafíos, para lograr
conducir una organización. Es pertinente seleccionar un marco conceptual y
metodológico, que provea una perspectiva diferente de los enfoques tradicionales de
estrategia utilizados hasta la fecha.
➢ La apreciación que existe sobre las organizaciones chilenas es que generalmente no hay
una estrategia clara, bien definida y propiamente comunicada. Si es así, esto es una
debilidad muy importante, ya que sin una estrategia bien consolidada la organización está
a la deriva y los cambios van a ocurrir no por una voluntad e inteligencia clara que define
la transformación necesaria, sino como resultado de fuerzas externas que impulsan a la
organización de acuerdo con sus intereses particulares. Por este motivo, se hace necesaria
la incorporación de un proceso cuidadoso de la definición de la estrategia.
Revisión de literatura
2
es fundamental en el pensamiento estratégico y preside en forma incuestionada la aplicación
de los principios básicos de la planificación estratégica a las organizaciones.
Como se puede ver, hay varios paradigmas importantes que presentan los principios de
dirección estratégica, comenzando con el modelo Delta de Arnoldo Hax y Dean Wilde (Hax
y Wilde, 2003); (Hax, 2010), que ubican al cliente en el centro de la estrategia, y definen que
la esencia de la estrategia es lograr el “customer bonding”. También permite detectar las
capacidades requeridas en el futuro para desarrollar una estrategia exitosa.
Los profesores Canvar y Taskin (2013), plantean que las instituciones de educación superior
deben considerar múltiples conceptos para la gestión de manera integrada, como estrategia,
calidad, proceso, etc., a fin de hacer frente a los desafíos. La gestión estratégica sirve de
mecanismo para orientar a largo plazo a las instituciones de educación superior y, al mismo
tiempo, asignar recursos en consonancia con esta dirección.
Además, existe una propuesta desarrollada por Hax y Ugarte (2014), para adaptar el modelo
“Delta” a la realidad universitaria, el que fue aplicado de manera exitosa a una de las más
prestigiosas universidades en Chile.
Mora, Vera y Melgarejo (2015), presentan una revisión más completa de la evolución del
concepto de estrategia. Ellos también plantean que el estratega debe profundizar de manera
periódica y replantearse constantemente los paradigmas organizacionales. Además, su
experiencia se fortalecerá en la medida en que lo incierto del entorno y la organización
3
misma, construyan contextos alejados de las situaciones comunes y cada vez más desafíen la
estrategia dada la discontinuidad y la ruptura de los cambios que se susciten.
Método
Para establecer la visión estratégica, se realizaron jornadas de análisis y discusión con los
ejecutivos y “constituyentes” de diversas organizaciones.
Las etapas en este proceso de definición de políticas y estrategias son las siguientes, ver
figura N° 1: Marco conceptual de dirección estratégica.
4
Figura N°1: Marco conceptual de dirección estratégica.
Fuente: Elaboración propia
Etapa Nª 1. Aspectos fundamentales del “sistema de estudio”: aquí se realizan las siguientes
actividades: a) describir el sistema de estudio y su entorno, utilizando un enfoque sistémico.
(Se pueden contestar las siguientes preguntas: ¿qué somos?, ¿qué hacemos?); b) estudiar los
constituyentes o clientes clave; y c) determinar los Modelos de Actividad Académica
(MdAA) o Modelos de Negocios (empresa privada) actual.
5
Etapa Nª 3. Realizar el Diagnóstico Estratégico de la organización, el cual consiste en dos
subetapas: a) análisis estratégico externo: que consiste en realizar los estudios del entorno
del sistema: macroentorno, el cual consiste en estudiar las variables exógenas PESTA
(variables de tipo: políticas, económicas, sociales y legales, tecnológicas y ambientales).
Además, del sector industrial en el cual participa la organización. Con estos estudios se
deduce la matriz de factores externos, donde se presentan las oportunidades y amenazas del
entorno.
b) análisis estratégico interno, el cual consiste en estudiar las variables estratégicas, que son
controlables por la organización. Para realizar este análisis se estudian a) ratios financieros;
b) la cadena de valor de la organización y se compara con el mejor de la industria; y c) los
recursos distintivos de la organización.
Etapa Nª 5. Determinar y analizar escenarios futuros. Las preguntas clave que se deben
responder son las siguientes (¿qué seremos? y ¿qué haremos?). Se revisa, analiza y evalúa el
posicionamiento estratégico de los modelos de actividad académica (MdAA), y modelos de
negocios, pensando en los escenarios futuros. Estos modelos pueden mantener el mismo
posicionamiento estratégico y estrategia fundamental, o evolucionar a un nuevo
posicionamiento. Esto es “transformación y cambio”, según Arnoldo Hax (Hax, 2014).
Revisar y declarar la misión. Se expresa quiénes son los constituyentes o clientes (empresa
privada) a quienes están dirigidos los servicios y, cuál es la necesidad y valor agregado que
se ofrece.
Etapa Nª 7: Revisar los cambios necesarios que la organización debe implementar para
desarrollar la estrategia y las consecuencias y riesgos asociados.
Etapa Nª 8: Diseñar y desarrollar un sistema de control de gestión por cada MdAA, o modelo
de negocios. Se deben realizar las siguientes actividades, utilizando el método de cuadro de
mando integral (Kaplan y Norton, 2001); (Kaplan y Norton, 2004): definir y determinar las
mediciones de desempeño; diseñar los mapas estratégicos de los sistemas de gestión; diseñar
los tableros de control; desarrollar los modelos conceptuales de los sistemas informáticos a
desarrollar y determinar el software para la implementación de los tableros de control.
Etapa Nª 9. Preparar y formular los proyectos asociados a los MdAA y/o modelo de
negocios, que permite obtener el plan de desarrollo y el presupuesto.
6
Marco teórico
Según el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), Arnoldo Hax (Hax y
Ugarte, 2014), el motivo central de la estrategia en una universidad son los “constituyentes”,
que son los receptores directos de los servicios que otorga la universidad y/o aportan a las
actividades fundamentales de la institución. En el caso de una empresa privada el centro de
atracción de la estrategia es el cliente.
Ello implica que es fundamental identificar todos los constituyentes y/o clientes clave; como
estos no son iguales, se debe segmentar cada uno de estos grupos, identificar sus prioridades
y generar propuestas de valor que sean realmente diferenciadas, con un alto grado de valor
agregado.
Para comprender la universidad y sus actividades claves, se utilizó el enfoque sistémico, que
permitió establecer un modelo de actividad académica (se explica este modelo, porque es
una modificación de un modelo de negocios como es el CANVAS en una empresa privada)
(Ver Figura 2). Se trata de un modelo conceptual que expresa la esencia lógica de cómo una
organización cumple su misión, a través de un conjunto coherente de proposiciones de valor,
que le permiten tener éxito en su relación con los constituyentes (alumnos, autoridades,
profesores, funcionarios, aliados estratégicos, empresas y sociedad), en la entrega de sus
productos y/o servicios, de forma eficiente y sustentable.
El modelo propuesto de actividad académica (MdAA), tiene que ver con las tareas propias
de la universidad (docencia de pregrado, docencia de postgrado, investigación, vinculación
con el medio), y su relación con los constituyentes.
Los elementos que conforman un MdAA son los siguientes: 1) beneficiarios, corresponde al
subconjunto de constituyentes que perciben la propuesta de valor; 2) propuesta de valor, la
suma de beneficios que se ofrece a los constituyentes. Esta promesa debe ser atractiva y
valorada. Porque constituye el motivo por el cual el beneficiario elige el servicio de la
organización, por sobre otros servicios; 3) relación con los constituyentes, corresponde a la
forma de vinculación entre la unidad y sus beneficiarios, esta puede ser una: a) relación
personal; b) relación genérica; c) relación automatizada; y d) relación de co-creación; 4)
canales: son los medios o mecanismos a través de los que se mantiene la comunicación con
los beneficiarios, para ofrecer el servicio o para sostener un vínculo durante el servicio.
También existen canales de comunicación interna en la organización, que facilitan la
coordinación entre sus componentes; 5) actividades clave: los procesos que son
imprescindibles para poder ejecutar y entregar el servicio a los beneficiarios; 6) recursos
clave: recursos físicos, financieros, tecnológicos y humanos que permiten facilitar el servicio.
Sin ellos no es posible realizar las actividades clave, ni llevar a cabo el o los servicios; 7)
aliados estratégicos: agentes externos, que proveen recursos de algún tipo o facilitan la
entrega de servicios, y que soportan las actividades clave; 8) entorno inmediato: los
7
stakeholders (personas, empresas, instituciones, etc.), políticas, reglamentos,
procedimientos, que condicionan o norman el actuar de la organización. Por ejemplo, el
MNEDUC, Modelos educativos, etcétera.
Este modelo conceptual (MdAA), responde a las siguientes preguntas básicas: quién o
quiénes son los constituyentes, que tienen una necesidad o requerimiento; cuál es la propuesta
de valor o servicio; qué se ofrece al constituyente: servicio, experiencias, relación,
vinculación y medios para la vinculación; cómo: los procesos fundamentales, la
infraestructura operacional, los recursos necesarios y las capacidades, y la red de aliados
estratégicos.
El modelo “Delta” del profesor Arnoldo Hax fue modificado para ser aplicado en una
organización (Figura 3).
8
es vulnerable a la oferta de las otras organizaciones. b) Diferenciación: a través de un
riguroso proceso de segmentación, se definen los constituyentes (clientes en una empresa), a
quienes se les ofrece un servicio diferente, original y único. Es una proposición de valor
específica. Las ventajas obtenidas con la incorporación de características innovadoras del
servicio son de corto plazo, ya que por muy innovador que sea un producto, al momento de
ser conocido y aceptado, puede ser rápidamente imitado.
En el caso de una empresa, aquí lo fundamental es el respaldo y prestigio que ofrece la marca
del producto. El cliente sabe que esta dispuesto a pagar un precio mayor, pero el percibe en
la propuesta de valor, calidad, estatus, y diferenciación.
9
c) Amplitud de la oferta: consiste en aportar a cada uno de los constituyentes una oferta que
satisfaga la totalidad de sus necesidades. Por ejemplo, programas de pregrado y posgrado
(tanto másteres como doctorados), programas de extensión y educación continua, el
otorgamiento de servicios e investigación especializada a distintos segmentos de la
comunidad. Si no es posible que esta entrega se realice de forma exclusiva, se debería buscar
entidades que complementen las capacidades para cumplir con este ideal.
a) Canales de entrega: existe exclusividad para llegar a los constituyentes. Un único canal
de acceso disponible para alcanzar los servicios que la organización está entregando. El
dominio de los canales de entrega implica barreras de entrada y de salida. Establecer barreras
altas en torno al constituyente o clientes en empresa; que sea imposible que este abandone o
que una oferta competitiva nos sustituya. Por ejemplo, monopolio dentro de una región, o
una entrega exclusiva de ciertos servicios especializados, que hacen posibles aportes muy
singulares a una sola institución.
10
Implementación en una Unidad Académica
La implementación de este marco conceptual se realizó en el Departamento de Ingeniería
Industrial de una universidad en Chile, la cual tiene sedes en Valparaíso y en Santiago.
El propósito fue establecer los lineamientos estratégicos de largo plazo, como también revisar
la misión y la visión departamental.
Discusión y conclusiones
La dirección estratégica es un proceso sistémico, holístico e integral en una organización,
que tiene como características principales ser sistemático, democrático y participativo.
Este método, como se ha descrito, provee nuevos conceptos e ideas innovadoras que
permitirán ver la estrategia de una unidad académica desde una nueva perspectiva, no
enfocada en la competitividad, en lugar de concentrarse en el “constituyente” como el foco
central de la gestión.
Lo que es aún más importante es que el método utiliza un conjunto de herramientas prácticas,
que son extremadamente útiles para un proceso de diagnóstico y formulación de la visión
11
estratégica, que de manera sistemática y rigurosa lleva a una decisión consensuada de lo que
es el propósito de una institución.
Además, este método se caracteriza por ser un procedimiento que puede aplicarse a cualquier
tipo de organización, utilizando un proceso top-down, desde el ápice estratégico hasta el nivel
operacional de la organización.
Si bien es cierto que hay una percepción de que el método conceptual de administración
estratégica propuesto es adecuado, requiere más estudio y futuras confirmaciones. En una
etapa posterior es necesario ser capaz de demostrar resultados concretos del nuevo modelo,
que pueden ser desarrollados usando experimentos adicionales y manipulando variables y
datos con modelos cuantitativos.
Referencias
Aguirre, J. (2015). Inteligencia estratégica: un sistema para gestionar la innovación. Estudios
Gerenciales 31, 100-110.
Ansoff, I. (1980). Strategic issue management. Strategic Management Journal, 1(2), 131-148.
Ansoff, I. (1987). The emerging paradigm of strategic behavior. Strategic Management Journal, 8(6),
501-506.
Canvar, T. y Taskin, H. (2013). Integrated enterprise management system for higher education
institutions based on strategic. Procedia Social and behavioral Sciences 106, 1505-1513.
David, F. (2009). Strategic Management: concepts and cases. New York: Pearson Education.
Hamel, G. y Prahalad, C. (1989). Strategic intent. Harvard Business Review, mayo-junio, 72-83.
Hamel, G. y Prahalad, C. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review,
may-june, 79-91.
12
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1998). Compitiendo por el futuro. Barcelona: Ariel.
Hax, A. (2010). The Delta Model, reinventing your business strategy. NY: Springer Science Business
Media.
Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implementar y
gestionar su estrategia. España: Gestión 2000.
Mintzberg, H., Quinn, J. y Voyer, J. (1997). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos.
México, DF: Prentice Hall.
Samueli, G., Pastel, N. y Bruce, P. (2007). Data mining for business intelligence. NY: John Wiley &
Sons, Inc.
13