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Marco conceptual para la dirección estratégica

Oscar Saavedra Rodríguez (oscar.saavedra@usm.cl)

Industrial Engineer, PhD. Professor, Department of Industries, Universidad Técnica Federico Santa
María, Avenida España 1680, Valparaíso, Chile.

Resumen

Los acelerados cambios en la sociedad chilena están configurando una serie de desafíos, para
los directivos que tienen responsabilidad de dirigir una institución o empresa. Es necesario y
pertinente que ellos puedan utilizar un marco conceptual y metodológico, basada en procesos
y métodos sencillos y sistemáticos.

El objetivo fundamental de este estudio fue proponer un marco conceptual de dirección


estratégica para una organización en Chile.

El método utilizado fue la teoría fundamentada en modelos y conceptos aplicados en la


dirección empresarial a nivel mundial, a los que se realizaron cambios adecuados, para
adaptarlos a la realidad local.

Se revisaron algunos modelos de administración estratégica que se han presentado como


paradigmas diferentes, que enfatizan distintas dimensiones de la estrategia, pero todos ellos
se pueden enriquecer y complementar entre sí.

Este marco conceptual provee nuevos conceptos e ideas que permitirán ver la estrategia,
desde una nueva perspectiva, no enfocada en los resultados sino en el cliente en empresas
privadas y en el “constituyente” (estudiantes, autoridades universitarias, profesores, y
sociedad) en organizaciones sin fines de lucro, como el centro de la administración.

El procedimiento de planificación estratégica se puede aplicar en jornadas de trabajo,


utilizando un proceso top-down, desde el ápice estratégico hasta el nivel funcional de la
organización.

Palabras clave - Estratégica, Modelo de actividad académica (MdAA), Sistema control de gestión.

Introducción

Al estudiar la realidad de las empresas e instituciones de educación superior en Chile se puede


encontrar una serie de problemas o dificultades:

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➢ Las decisiones estratégicas se vuelven cada vez más complejas en dichas instituciones,
producto de la globalización, los entornos dinámicos y turbulentos, los cambios políticos,
económicos y tecnológicos.
➢ El acelerado cambio de la sociedad está configurando una serie de desafíos, para lograr
conducir una organización. Es pertinente seleccionar un marco conceptual y
metodológico, que provea una perspectiva diferente de los enfoques tradicionales de
estrategia utilizados hasta la fecha.
➢ La apreciación que existe sobre las organizaciones chilenas es que generalmente no hay
una estrategia clara, bien definida y propiamente comunicada. Si es así, esto es una
debilidad muy importante, ya que sin una estrategia bien consolidada la organización está
a la deriva y los cambios van a ocurrir no por una voluntad e inteligencia clara que define
la transformación necesaria, sino como resultado de fuerzas externas que impulsan a la
organización de acuerdo con sus intereses particulares. Por este motivo, se hace necesaria
la incorporación de un proceso cuidadoso de la definición de la estrategia.

Las preguntas que motivaron la investigación son las siguientes:

▪ ¿Es posible modificar los métodos de planificación estratégica aplicados a una


organización internacional y utilizarlos en una organización local?
▪ ¿Se pueden reunir diversos modelos y conceptos de administración estratégica en un
método sistemático e integral?
▪ ¿Es posible aplicar un procedimiento simple e integral para establecer la visión
estratégica de la organización?

El objetivo de la investigación es: “proponer un marco conceptual de dirección estratégica


para una organización en Chile”. Este procedimiento permite establecer las políticas,
objetivos y estrategias para la dirección de una institución.

Los objetivos específicos son:

▪ Analizar métodos de planificación estratégicas utilizados en organizaciones públicas y


privadas.
▪ Analizar modelos y conceptos de dirección estratégica.
▪ Proponer un procedimiento sistemático e integral para la dirección estratégica.

Revisión de literatura

El gran precursor intelectual del enfoque estratégico en organizaciones ha sido Michael


Porter, brillante profesor de la escuela de negocios de Harvard, que ha publicado dos libros
fundamentales sobre este tema. En 1980 escribe “Competitive strategy”, en el que presenta
su famoso modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, 1980). En 1984, escribe un segundo libro,
titulado “Competitive advantage”, introduciendo la Cadena de Valor (Porter, 1985). Porter

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es fundamental en el pensamiento estratégico y preside en forma incuestionada la aplicación
de los principios básicos de la planificación estratégica a las organizaciones.

En el marco estratégico de la Visión Basada en Recursos de (Hamel y Prahalad, 1990, 1989;


1998); ellos establecen que la fuerza central de una organización o sus ventajas competitivas
dependen de sus recursos (activos físicos e intangibles, financieros, por ejemplo) y sus
capacidades internas. Pero no ofrecen un marco o guía para identificarlos. Según Hax (2010),
este paradigma funciona bien para explicar cómo una organización ha logrado ventajas
competitivas (ex post), pero no explica como adquirirlas.

David (2003) presenta la estrategia como la capacidad de formular, implementar y evaluar


las decisiones concernientes a la interfuncionalidad que le permite alcanzar los objetivos a
largo plazo de una organización. También, plantea la necesidad del análisis de las
oportunidades y amenazas del entorno de la organización, basadas en las tendencias del
comportamiento de cambios políticos, económicos, sociales, demográficos, tecnológicos,
ambientales, entre otros aspectos (David, 2009). A su vez, los aspectos internos resultan de
vital importancia; las debilidades y las fortalezas resultan claves al momento de la
formulación de la estrategia (David, 2003, 2009).

Como se puede ver, hay varios paradigmas importantes que presentan los principios de
dirección estratégica, comenzando con el modelo Delta de Arnoldo Hax y Dean Wilde (Hax
y Wilde, 2003); (Hax, 2010), que ubican al cliente en el centro de la estrategia, y definen que
la esencia de la estrategia es lograr el “customer bonding”. También permite detectar las
capacidades requeridas en el futuro para desarrollar una estrategia exitosa.

Los profesores Canvar y Taskin (2013), plantean que las instituciones de educación superior
deben considerar múltiples conceptos para la gestión de manera integrada, como estrategia,
calidad, proceso, etc., a fin de hacer frente a los desafíos. La gestión estratégica sirve de
mecanismo para orientar a largo plazo a las instituciones de educación superior y, al mismo
tiempo, asignar recursos en consonancia con esta dirección.

Además, existe una propuesta desarrollada por Hax y Ugarte (2014), para adaptar el modelo
“Delta” a la realidad universitaria, el que fue aplicado de manera exitosa a una de las más
prestigiosas universidades en Chile.

En el artículo de Aguirre (2015), se realiza una interesante discusión sobre inteligencia


estratégica y su importancia en las organizaciones.

Mora, Vera y Melgarejo (2015), presentan una revisión más completa de la evolución del
concepto de estrategia. Ellos también plantean que el estratega debe profundizar de manera
periódica y replantearse constantemente los paradigmas organizacionales. Además, su
experiencia se fortalecerá en la medida en que lo incierto del entorno y la organización

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misma, construyan contextos alejados de las situaciones comunes y cada vez más desafíen la
estrategia dada la discontinuidad y la ruptura de los cambios que se susciten.

Finalmente, Fooladvand, Yarmohammadian y Shahtalebi (2015), plantean que, en los


últimos años, muchos modelos y enfoques de mejora de la calidad, como la gestión de la
calidad total, la mejora continua y el modelo EFQM han sido aceptados y utilizados por
universidades y otros centros de investigación y educación, y los resultados también se han
utilizado de manera eficaz. La planificación estratégica y balanced scorecard (BSC) también
están entre los enfoques y modelos que se ocupan de la planificación y la evaluación del
desempeño de las organizaciones, con una visión estratégica amplia.

En este estudio se propone un marco conceptual de dirección estratégica, que integra y


extiende algunos paradigmas y teorías, para ser aplicado en instituciones chilenas. Se
agregaron nuevos métodos y procesos, para adaptarlo a la realidad local, lo que nos permitió
realizar un proceso riguroso de administración estratégica en varias instituciones.

Método

El método de investigación utilizado fue exploratorio – descriptivo y teoría fundamentada,


cuyo propósito es familiarizarse con un fenómeno o concepto, para analizar cómo es y cómo
se manifiesta y luego desarrollar un procedimiento en base a los datos empíricos obtenidos
en la propia investigación.

Para establecer la visión estratégica, se realizaron jornadas de análisis y discusión con los
ejecutivos y “constituyentes” de diversas organizaciones.

Las etapas en este proceso de definición de políticas y estrategias son las siguientes, ver
figura N° 1: Marco conceptual de dirección estratégica.

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Figura N°1: Marco conceptual de dirección estratégica.
Fuente: Elaboración propia

Etapa Nª 1. Aspectos fundamentales del “sistema de estudio”: aquí se realizan las siguientes
actividades: a) describir el sistema de estudio y su entorno, utilizando un enfoque sistémico.
(Se pueden contestar las siguientes preguntas: ¿qué somos?, ¿qué hacemos?); b) estudiar los
constituyentes o clientes clave; y c) determinar los Modelos de Actividad Académica
(MdAA) o Modelos de Negocios (empresa privada) actual.

Etapa Nª 2. Analizar y evaluar el posicionamiento estratégico de los modelos de actividad


académica, utilizando el esquema del triángulo de Hax (Hax y Ugarte, 2014). Cada modelo
de negocios y/o MdAA, tiene asociado un posicionamiento estratégico y estrategia
fundamental, en la situación actual.

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Etapa Nª 3. Realizar el Diagnóstico Estratégico de la organización, el cual consiste en dos
subetapas: a) análisis estratégico externo: que consiste en realizar los estudios del entorno
del sistema: macroentorno, el cual consiste en estudiar las variables exógenas PESTA
(variables de tipo: políticas, económicas, sociales y legales, tecnológicas y ambientales).
Además, del sector industrial en el cual participa la organización. Con estos estudios se
deduce la matriz de factores externos, donde se presentan las oportunidades y amenazas del
entorno.

b) análisis estratégico interno, el cual consiste en estudiar las variables estratégicas, que son
controlables por la organización. Para realizar este análisis se estudian a) ratios financieros;
b) la cadena de valor de la organización y se compara con el mejor de la industria; y c) los
recursos distintivos de la organización.

Etapa Nª 5. Determinar y analizar escenarios futuros. Las preguntas clave que se deben
responder son las siguientes (¿qué seremos? y ¿qué haremos?). Se revisa, analiza y evalúa el
posicionamiento estratégico de los modelos de actividad académica (MdAA), y modelos de
negocios, pensando en los escenarios futuros. Estos modelos pueden mantener el mismo
posicionamiento estratégico y estrategia fundamental, o evolucionar a un nuevo
posicionamiento. Esto es “transformación y cambio”, según Arnoldo Hax (Hax, 2014).

Revisar y declarar la misión. Se expresa quiénes son los constituyentes o clientes (empresa
privada) a quienes están dirigidos los servicios y, cuál es la necesidad y valor agregado que
se ofrece.

Etapa Nª 6. Determinar los objetivos estratégicos y estrategias. En esta etapa se desarrollan


las siguientes actividades: determinar y establecer los objetivos estratégicos (o lineamientos
estratégicos) fundamentales, con sus respectivos indicadores de medición, por cada modelo.

Etapa Nª 7: Revisar los cambios necesarios que la organización debe implementar para
desarrollar la estrategia y las consecuencias y riesgos asociados.

Etapa Nª 8: Diseñar y desarrollar un sistema de control de gestión por cada MdAA, o modelo
de negocios. Se deben realizar las siguientes actividades, utilizando el método de cuadro de
mando integral (Kaplan y Norton, 2001); (Kaplan y Norton, 2004): definir y determinar las
mediciones de desempeño; diseñar los mapas estratégicos de los sistemas de gestión; diseñar
los tableros de control; desarrollar los modelos conceptuales de los sistemas informáticos a
desarrollar y determinar el software para la implementación de los tableros de control.

Etapa Nª 9. Preparar y formular los proyectos asociados a los MdAA y/o modelo de
negocios, que permite obtener el plan de desarrollo y el presupuesto.

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Marco teórico

Según el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), Arnoldo Hax (Hax y
Ugarte, 2014), el motivo central de la estrategia en una universidad son los “constituyentes”,
que son los receptores directos de los servicios que otorga la universidad y/o aportan a las
actividades fundamentales de la institución. En el caso de una empresa privada el centro de
atracción de la estrategia es el cliente.

Ello implica que es fundamental identificar todos los constituyentes y/o clientes clave; como
estos no son iguales, se debe segmentar cada uno de estos grupos, identificar sus prioridades
y generar propuestas de valor que sean realmente diferenciadas, con un alto grado de valor
agregado.

Para comprender la universidad y sus actividades claves, se utilizó el enfoque sistémico, que
permitió establecer un modelo de actividad académica (se explica este modelo, porque es
una modificación de un modelo de negocios como es el CANVAS en una empresa privada)
(Ver Figura 2). Se trata de un modelo conceptual que expresa la esencia lógica de cómo una
organización cumple su misión, a través de un conjunto coherente de proposiciones de valor,
que le permiten tener éxito en su relación con los constituyentes (alumnos, autoridades,
profesores, funcionarios, aliados estratégicos, empresas y sociedad), en la entrega de sus
productos y/o servicios, de forma eficiente y sustentable.

El modelo propuesto de actividad académica (MdAA), tiene que ver con las tareas propias
de la universidad (docencia de pregrado, docencia de postgrado, investigación, vinculación
con el medio), y su relación con los constituyentes.

Los elementos que conforman un MdAA son los siguientes: 1) beneficiarios, corresponde al
subconjunto de constituyentes que perciben la propuesta de valor; 2) propuesta de valor, la
suma de beneficios que se ofrece a los constituyentes. Esta promesa debe ser atractiva y
valorada. Porque constituye el motivo por el cual el beneficiario elige el servicio de la
organización, por sobre otros servicios; 3) relación con los constituyentes, corresponde a la
forma de vinculación entre la unidad y sus beneficiarios, esta puede ser una: a) relación
personal; b) relación genérica; c) relación automatizada; y d) relación de co-creación; 4)
canales: son los medios o mecanismos a través de los que se mantiene la comunicación con
los beneficiarios, para ofrecer el servicio o para sostener un vínculo durante el servicio.
También existen canales de comunicación interna en la organización, que facilitan la
coordinación entre sus componentes; 5) actividades clave: los procesos que son
imprescindibles para poder ejecutar y entregar el servicio a los beneficiarios; 6) recursos
clave: recursos físicos, financieros, tecnológicos y humanos que permiten facilitar el servicio.
Sin ellos no es posible realizar las actividades clave, ni llevar a cabo el o los servicios; 7)
aliados estratégicos: agentes externos, que proveen recursos de algún tipo o facilitan la
entrega de servicios, y que soportan las actividades clave; 8) entorno inmediato: los

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stakeholders (personas, empresas, instituciones, etc.), políticas, reglamentos,
procedimientos, que condicionan o norman el actuar de la organización. Por ejemplo, el
MNEDUC, Modelos educativos, etcétera.

Este modelo conceptual (MdAA), responde a las siguientes preguntas básicas: quién o
quiénes son los constituyentes, que tienen una necesidad o requerimiento; cuál es la propuesta
de valor o servicio; qué se ofrece al constituyente: servicio, experiencias, relación,
vinculación y medios para la vinculación; cómo: los procesos fundamentales, la
infraestructura operacional, los recursos necesarios y las capacidades, y la red de aliados
estratégicos.

Posicionamientos estratégicos y estrategias en una organización

El modelo “Delta” del profesor Arnoldo Hax fue modificado para ser aplicado en una
organización (Figura 3).

Figura 3: Delta modificado para una universidad.


Fuente: Hax y Ugarte (2014).

1. Mejor servicio: se centra principalmente en los procesos internos para su desarrollo. Se


debe lograr alcanzar un alto nivel de eficiencia. Necesidad de ser cuidadoso en la manera en
que se emplean y administran sus bienes y activos. El “benchmarking” relevante son las otras
organizaciones, para determinar la naturaleza de la oferta, a quienes tratamos de igualar o
sobrepasar.

Las estrategias fundamentales en este posicionamiento estratégico son: a) eficiencia


administrativa (o liderazgo en costo, en una empresa privada): es una opción de bajo
costo, oferta de servicios que tienden a ser estandarizados, lo que se convierte en una oferta
“comodotizada”. Los “constituyentes” (clientes en una empresa privada) se consideran
genéricos y masivos. Su fuerza motriz es la economía del servicio y la innovación se centra
solo en procesos internos para su desarrollo. Existe mínima vinculación con constituyentes y

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es vulnerable a la oferta de las otras organizaciones. b) Diferenciación: a través de un
riguroso proceso de segmentación, se definen los constituyentes (clientes en una empresa), a
quienes se les ofrece un servicio diferente, original y único. Es una proposición de valor
específica. Las ventajas obtenidas con la incorporación de características innovadoras del
servicio son de corto plazo, ya que por muy innovador que sea un producto, al momento de
ser conocido y aceptado, puede ser rápidamente imitado.

En este posicionamiento estratégico para un constituyente clave, el estudiante postulante, las


dos alternativas estratégicas son: 1) ventaja asociada a un menor valor de los aranceles. Con
eficiencia administrativa y, por ende, reducción de costos, se puede rebajar aranceles o
mejorar las condiciones de pago, a igual calidad de la educación. 2) diferencia de oferta
formativa, presentando rasgos únicos, que los estudiantes valoran.

En el caso de una empresa, aquí lo fundamental es el respaldo y prestigio que ofrece la marca
del producto. El cliente sabe que esta dispuesto a pagar un precio mayor, pero el percibe en
la propuesta de valor, calidad, estatus, y diferenciación.

2. Solución integral: en este posicionamiento estratégico del modelo “Delta”, se


comprenden las necesidades de cada constituyente, y, basados en este íntimo conocimiento,
se realiza un aporte singularizado con un alto grado de valor agregado. El foco de atención
cambia desde el servicio o producto —proceso interno— hacia el “constituyente” o “Cliente”
en el caso de una empresa. A través de la creatividad e innovación en el servicio se establece
una relación única con el constituyente. Una relación de confianza, compromiso y afecto. Se
tiene que conocer a cada uno de ellos de manera particular.

En el caso de una empresa privada el mercado ya no es un mercado masivo, si no que son


clientes clave y su relación es particular, con un producto hecho a la medida, y con una
importante participación del cliente.

Las estrategias fundamentales en este posicionamiento estratégico son:

a) Atracción y desarrollo del constituyente: esta estrategia se compone de tres elementos:


atracción: diseñar una oferta singular y creativa; satisfacción: oferta que efectivamente cubra
necesidades y aspiraciones del constituyente; retención: renovar la oferta para que sea
relevante durante todo el ciclo de vida del constituyente. Lo que produce barreras de salida
de los constituyentes y de entrada a los competidores.

b) Transferencia de conocimiento: el ámbito relevante de la universidad en cuanto a la


entrega de conocimientos no tiene límites. Es la capacidad de complementar las competencias
de cada uno de los constituyentes claves, aportando lo más significativo de nuestras propias
capacidades. El conocimiento es el corazón de lo que puede entregarles a sus constituyentes.
Definir claramente qué áreas del conocimiento van a ser prioritarias y cuáles son los canales
que se van a emplear para transferir ese conocimiento a todos los constituyentes.

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c) Amplitud de la oferta: consiste en aportar a cada uno de los constituyentes una oferta que
satisfaga la totalidad de sus necesidades. Por ejemplo, programas de pregrado y posgrado
(tanto másteres como doctorados), programas de extensión y educación continua, el
otorgamiento de servicios e investigación especializada a distintos segmentos de la
comunidad. Si no es posible que esta entrega se realice de forma exclusiva, se debería buscar
entidades que complementen las capacidades para cumplir con este ideal.

3. Liderazgo del sistema: en este posicionamiento estratégico se pretende alcanzar el


dominio incuestionable del sistema industrial en el cual la institución está operando. No hay
otras opciones de igual alcance o calidad que la que se está otorgando para satisfacer las
necesidades de los constituyentes. La totalidad del sistema gravita alrededor de nuestra
universidad, incluyendo a todas las organizaciones, instituciones y empresas que son parte
de la red.

Las estrategias fundamentales en este posicionamiento estratégico son:

a) Canales de entrega: existe exclusividad para llegar a los constituyentes. Un único canal
de acceso disponible para alcanzar los servicios que la organización está entregando. El
dominio de los canales de entrega implica barreras de entrada y de salida. Establecer barreras
altas en torno al constituyente o clientes en empresa; que sea imposible que este abandone o
que una oferta competitiva nos sustituya. Por ejemplo, monopolio dentro de una región, o
una entrega exclusiva de ciertos servicios especializados, que hacen posibles aportes muy
singulares a una sola institución.

b) Sistemas de soporte: desarrollo de sistemas para ayudar a los constituyentes a alcanzar


sus objetivos. Es la capacidad de otorgarle al constituyente un apoyo de sistema
fundamentalmente basado en información que se posee. Es cuando el constituyente carece
de las capacidades tecnológicas internas y se ve obligado a recurrir a un ente externo. La
consolidación se basa en el despliegue de sistemas exclusivos, que se conectan con los
constituyentes de maneras únicas. Esto también podría generar una red que integra a todos
los actores interesados en el servicio que se ofrece.

c) Valor intelectual: la creación y acumulación de activos intelectuales es uno de los sellos


característicos de una gran universidad. El generar algo que tiene un sentido de liderazgo,
valor único de las ideas, y en el carácter distintivo de los servicios y productos de la
universidad. Es la contribución exclusiva, basada en capacidades y competencias únicas que
poseemos y que el resto del sistema no es capaz de homologar. El valor intelectual no solo
hay que crearlo, sino que también protegerlo. Identificando toda una red que incorpora a
alumnos, profesores, administradores y exalumnos, que concurren para lograr un
enriquecimiento a través de la generación y divulgación del conocimiento. Este atributo es
quizás el más significativo de la gran universidad.

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Implementación en una Unidad Académica
La implementación de este marco conceptual se realizó en el Departamento de Ingeniería
Industrial de una universidad en Chile, la cual tiene sedes en Valparaíso y en Santiago.

Este método permitió establecer la visión estratégica del Departamento de Ingeniería


Industrial. Para conseguir este propósito se realizaron las siguientes jornadas de análisis y
discusión estratégicas: 1) Una jornada con los profesores jornada completa y autoridades de
la Sede Central de la Universidad; 2) Una jornada con los profesores de la Sede de Santiago
y autoridades de la Universidad; 3) Una jornada con profesores jornada parcial,
investigadores asociados, empresarios y estudiantes de postgrado de la Sede Central; 4) Una
jornada con profesores jornada parcial, investigadores asociados, empresarios y estudiantes
de postgrado de la Sede de Santiago; 5) Jornada de síntesis de los representantes de los
“constituyentes” involucrados en el proceso.

El propósito fue establecer los lineamientos estratégicos de largo plazo, como también revisar
la misión y la visión departamental.

El procedimiento de reflexión de las jornadas de planificación fue el del método propuesto.


Estamos en la última etapa del proceso, diseñando los sistemas de control de gestión y
terminando el plan estratégico de desarrollo con los proyectos y sus presupuestos por MdAA.

Discusión y conclusiones
La dirección estratégica es un proceso sistémico, holístico e integral en una organización,
que tiene como características principales ser sistemático, democrático y participativo.

Utilizar un método de administración estratégica es fundamental para liderar la


transformación y cambio estratégico en una organización, en un ambiente altamente
competitivo y globalizado.

Se ha cumplido con el objetivo fundamental de este estudio, al proporcionar un marco


conceptual de dirección estratégica para instituciones de Chile, que integra y extiende
modelos y teorías de diferentes autores con una perspectiva sistémica, holística, e integral.
Además de aprovechar la experiencia de la aplicación del método a un Departamento
Académico de una universidad en Chile, con muy buenos resultados.

Este método, como se ha descrito, provee nuevos conceptos e ideas innovadoras que
permitirán ver la estrategia de una unidad académica desde una nueva perspectiva, no
enfocada en la competitividad, en lugar de concentrarse en el “constituyente” como el foco
central de la gestión.

Lo que es aún más importante es que el método utiliza un conjunto de herramientas prácticas,
que son extremadamente útiles para un proceso de diagnóstico y formulación de la visión

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estratégica, que de manera sistemática y rigurosa lleva a una decisión consensuada de lo que
es el propósito de una institución.

Además, este método se caracteriza por ser un procedimiento que puede aplicarse a cualquier
tipo de organización, utilizando un proceso top-down, desde el ápice estratégico hasta el nivel
operacional de la organización.

Si bien es cierto que hay una percepción de que el método conceptual de administración
estratégica propuesto es adecuado, requiere más estudio y futuras confirmaciones. En una
etapa posterior es necesario ser capaz de demostrar resultados concretos del nuevo modelo,
que pueden ser desarrollados usando experimentos adicionales y manipulando variables y
datos con modelos cuantitativos.

También se puede continuar con la investigación, incorporando métodos de prospectiva en


el modelo conceptual de planificación estratégica para instituciones.

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