UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESIS

LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE
CALZADOS DE CUERO

LINEA DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD: NUEVAS TECNOLOGIAS Y PROCESOS

LINEA DE INVESTIGACIÓN DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA: GESTIÓN EMPRESARIAL

PRESENTADO POR:

----

HUANCAYO – PERÚ
2019
RESUMEN

La presente investigación debe responder al siguiente problema general: ¿De qué

manera influye la metodología Lean Manufacturing para mejorar la productividad en
la línea de producción de calzados de cuero en la empresa Valores Industriales
S.R.L.?, el objetivo general es: Determinar de qué manera influye la metodología
Lean Manufacturing para mejorar la productividad en la línea de producción de
calzados de cuero en la empresa Valores Industriales S.R.L. y la hipótesis general
que debe contrastarse: La metodología Lean Manufacturing tiene influencia
positiva para mejorar la productividad en la línea de producción de calzados de
cuero en la empresa Valores Industriales S.R.L.

El método de investigación es Inductivo – deductivo, el tipo de investigación es

aplicada, el nivel es descriptivo y explicativo, el diseño es cuasi experimental. La
población está conformada por 650 productos de modelos de calzados, el muestreo
es no probabilístico o intencionado, y el muestreo está conformado por 30 productos
del modelo más demandado que es el modelo Zandoria.

La conclusión principal es que, con la aplicación de la metodología Lean

Manufacturing influye favorablemente para mejorar la productividad de la línea de
producción de calzados de cueros en la empresa Valores Industriales S.R.L.
comparando los resultados estadísticos del contraste del pre test y el post test de un
76% a un 93%, aplicando la herramienta VSM se pudo identificar los desperdicios y
se redujo los tiempos de entrega (LT) de un 54% a un 46%, también se redujo el
valor de entrega (VA) de 55% a un 45%, por otro lado con la herramienta 5s
se redujo los desperdicios de un 33% a un 72%. Lo cual resulta favorable en un
periodo mínimo de tiempo para reducir y eliminar los desperdicios de la empresa.

Palabras clave: Productividad, Metodología de Lean Manufacturing, Línea de

calzados.
 INTRODUCCION

En la actualidad las empresas se encuentran inmersas en un mundo globalizado,

donde hay mucha demanda de competencias, por lo tanto se hace menester que las

organizaciones implementen metodologías de mejora continua al menor costo y en el

menor tiempo posible, en el desarrollo de sus procesos, así mismo es de mucha

importancia que estas metodologías puedan aportar un gran desarrollo integral en las

organizaciones

La presente investigación titulada “Lean Manufacturing para mejorar la productividad

en la línea de producción de calzados de cuero ” se desarrolló en la empresa Valores

Industriales S.R.L. en la ciudad de Huancayo, año 2018,nos hace entender la

importancia de mejorar la productividad atreves de un mejor producto de calidad para

satisfacer al cliente en sus necesidades.

La investigación se realizó en área de producción, donde se evidenció problemas en

los procesos como retrasos, reprocesos, falta de orden y limpieza .Debido a los

problemas se optó en aplicar la metodología Lean Manufacturing como proceso

enfocado en el incremento del valor agregado en productos y servicios.

Para la cual se utilizó las herramientas del lean Manufacturing como el mapa de

flujo de valor (VSM) que es una representación gráfica utilizada para analizar los

procesos e identificar aquellas actividades que agregan y no agregan valor al producto

o servicio, luego se realizó la herramienta de las 5s (ordenar, clasificar, limpiar,

organizar y estandarizar), se aplica con el fin de mejorar la productividad para

disminuir los desperdicios.

9
El objetivo de la investigación es aplicar la metodología Lean Manufacturing para

mejorar la productividad en la línea de producción de calzados, esto permitirá

mejorar la productividad del producto en su proceso de fabricación. A

continuación se presentan los cinco capítulos abordados en el presente trabajo:

En el capítulo I, presenta la investigación con aspectos generales del problema de

investigación donde se incluyen el planteamiento del problema, formulación y

sistematización del problema. Justificación, delimitaciones, limitaciones y con los

objetivos.

En el capítulo II, da a conocer el marco teórico donde se ven los antecedentes, marco

conceptual, definición de términos, hipótesis, variables

En el capítulo III, explica la metodología de la investigación el método de

investigación, nivel de investigación, diseño de investigación, población y muestra,

técnicas e instrumentos de recolección de datos procesamiento de la información,

técnicas y análisis de datos.

En el capítulo IV, hace referencia a la presentación de resultados donde se desarrolla

comparaciones de resultados obtenidos de un antes y después al aplicar la

metodología del tema de la actual tesis.

En el capítulo V, realiza el análisis de discusión de resultados obtenidos en la

investigación para demostrar los objetivos con relación al problema.

Finalmente se dan las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y

los anexos.
vii
10
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) tienen un papel importante en la

economía nacional dado que aportan significativamente al Producto Bruto

Interno (PBI) y dan empleo al 75% de la Población Económicamente Activa

(PEA), reveló la Cámara de Comercio de Lima (CCL) durante el XIII Expo Pyme

(2018).

Estas empresas enfrentan grandes desafíos, quieren competir y son

conscientes que deben producir con calidad. Las Pymes tienen ahora muy

claros sus objetivos y la forma de conseguirlos. Se plantean estrategias de

producción, de comercio, de administración y de inversión tecnológica y se

preocupan por encontrar el soporte a una estabilidad financiera a corto y

mediano plazo, según T. Castillo (2018).

El 96.7% de las empresas productoras de calzado en Perú son microempresas,

añadió que el 3.2% son pequeñas empresas y el 0.1% por ciento son medianas

y grandes, según la Sociedad Nacional de Industrias SNI ( 2007).

Mediante el contexto nos ubicamos en la empresa Valores Industriales

S.R.L. ubicada en la ciudad de Huancayo – Junín, dedicada a la fabricación y

venta de calzados, lleva por marca a DEYFUS y manejan el eslogan, “El cuero

que va contigo”.

11
La empresa Valores Industriales S.R.L. Se creó en el año 1998 y se formalizo

el año 2002, está conformada por tres socios, cuentan con dos áreas de ventas

ubicadas en la calle Cajamarca Nº 288 y galerías Open plaza en la Av.

Ferrocarril tienen un taller de fabricación de calzados ubicado en Jr. Arequipa

Nº 1336.

Actualmente la empresa cuenta con treinta trabajadores en las diferentes áreas

de administración, logística, producción y ventas. Los trabajadores trabajan a

destajo según al rendimiento, menos el área administrativa, la empresa fabrica

8 líneas de producción para damas, caballeros, niños(as) calzados de sport y

de vestir. En el área de producción hay cinco procesos estas son el área de

corte, aparado, armado, pegado, y acabado

En la empresa se evidencio que existen problemas como elementos

innecesarios resultantes propios de la producción, materiales en desorden,

herramientas y equipo fuera del lugar después de uso, para eso es necesario

un movimiento más de los operadores para poder encontrarlas todo esto

genera un ambiente de trabajo desordenado y sucio, llegando en ocasiones a

dificultar el paso, se pueden ver oportunidades de mejora y posibles

sugerencias que se puedan realizar y mejorar para lograr tener un mejor

ambiente de trabajo.

También se observó ciertos desperdicios como movimientos innecesarios, ya

que los materiales se encuentran muy lejos del área de trabajo se pierden por

no colocarlos en su respectivo lugar, tiempos de espera, las esperas se dan

porque no existe un control de calidad por cada proceso esto se pudo

12
observar en el área de acabado en ella se pudo observar defectos en los

calzados. Esto produce a la vez reprocesos ya que se vuelve al área que hizo

mal la parte defectuosa del producto.

Según los datos proporcionados por la empresa en los últimos años 2016 y

2017, su producto tiene un alto costo y baja ganancia. En el 2016 era del 65%

para el año 2017 se registró un 50%, lo que indica la disminución en el 15% de

los volúmenes de fabricación del producto. Su origen es la cantidad de

productos producidos, lo cual no genera ganancias sino perdidas por las

constantes fallas como: reprocesos, tiempo de esperas falta de orden y

limpieza, en las áreas de producción.

De continuar así la empresa no se mejorara la productividad de la empresa

porque no hay valor agregado en los procesos, habrá pérdida de tiempo y

gastos económicos en el producto final, si no existe una herramienta que pueda

eliminar o reducir estos errores.

Dicho el contexto anterior existe una metodología Lean Manufacturing que a

inicios de los ochentas durante una de sus visitas al fabricante de automóviles

japonés Toyota.

Según los autores Womack & Jones (2003) afirman que “Se ha convertido en

el vocablo universalmente aceptado para hacer referencia tanto al incremento

en valor como en reducción de desperdicio”.

13
La palabra Lean se traduce como “sin grasa esbelto” pero aplicada a un

sistema productivo significa “ágil y flexible” es decir capas de adecuarse a las

necesidades del cliente.

La metodología Lean Manufacturing consiste en el incrementar el valor

agregado en productos y servicios con la reducción del desperdicios.

Cuando hablamos de valor, nos referimos a todo aquello relacionado con el

producto o servicio y por lo cual los clientes están dispuestos a pagar de más.

El desperdicio, contrariamente, se refiere a todas aquellas actividades que no

agregan valor a los ojos del cliente, en otras palabras, todo aquello por lo cual

el cliente no está dispuesto a pagar de más por el producto o servicio que se

ofrece.

El valor agregado se dice que para bienes manufacturados incluyen

características consideradas valiosas por los clientes, tales como menores

tiempos de entrega o tamaños de lote más pequeños y convenientes. De forma

contraria, actividades tales como el mantenimiento de inventarios excesivos,

transporte innecesario, tiempos de espera o reprocesamiento son

considerados desperdicio, Womack (1991)

Por lo concerniente se aplicó la metodología Lean Manufacturing, para poder

incrementar el rendimiento en el área de producción con la finalidad de

identificar en el área los desperdicios que no agregan valor al producto y así

poder obtener un impacto que se reflejen en los resultados.

14
1.2. FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema general

¿De qué manera influye la metodología Lean Manufacturing para

mejorar la productividad en la línea de producción de calzados de cuero

en la empresa Valores Industriales S.R.L.?

1.2.2. Problemas específicos

a) ¿Cuál es la evaluación de la herramienta VSM mapa de flujo de valor

para mejorar la productividad en la línea de producción de calzados de

cuero?

b) ¿Cuál es la incidencia de la herramienta 5s para mejorar la productividad

en la línea de producción de calzados de cuero?

1.3. JUSTIFICACION

1.3.1. Justificación práctica

El presente estudio se realizó como consecuencia de los problemas que

se observó en la empresa, existe la necesidad de mejorar la
productividad en la línea de producción de calzados de cuero en la
empresa Valores industriales S.R.L. la empresa no cuenta con un
sistema de gestión de calidad para la elaboración de sus procesos.

Para la obtención de los resultados se deberá aplicar las herramientas

de la metodología lean Manufacturing que nos ayudara a reducir y

eliminar los diferentes desperdicios como reducción de tiempos,

reprocesos, mejorar el orden y disciplina para obtener un mejor

producto de calidad.
15
 1.3.2. Justificación metodológica

La presente investigación propone un método de gestión de producción,

que busca demostrar la capacidad de cumplir con las exigencias del

mercado y los requisitos, fortaleciendo su capacidad de competitividad

en el mercado, teniendo en cuenta el nivel de satisfacción de los clientes

y la mejora continua.

Cabe agregar que esta investigación se orienta a la aplicación de la

metodología Lean Manufacturing, para mejorar la productividad en la línea de

producción de calzados de cuero de la empresa Valor Industriales

S.R.L. La cual nos brindara una valiosa información, así mismo servirá de

ejemplo a otros empresarios que valoren el esfuerzo y lo consideren para su

gestión en sus empresas. Crearemos conciencia sobre la importancia de

una de las herramientas de gestión y mostraremos los beneficios que agregan

valor a la empresa.

1.4. DELIMITACIONES

1.4.1. Delimitación espacial. El trabajo de investigación se realiza, en la

empresa Valores Industriales S.R.L. ubicada en el Jr. Arequipa

Nº 1336 - Huancayo.

1.4.2. Delimitación temporal. –la investigación tiene poco tiempo para su

desarrollo de investigación la cual fue aproximadamente de 6 meses del

mes de Mayo al mes de Octubre.

16
 1.4.3. Delimitación económica. - El desarrollo de la investigación tiene un

alto costo ya que es auto subvencionado.

1.5. LIMITACIONES

Es importante mencionar en este apartado cuando las fuentes informativas,

artículos, libros o sitios de internet sea insuficiente para continuar con el

desarrollo de la investigación, es necesario acudir al lugar donde se, encuentra

la información que se necesita, es importante también contar con tiempo

disponible, organización y recursos financieros.

1.6. OBJETIVOS

1.6.1. Objetivo general

Determinar de qué manera influye la metodología Lean Manufacturing

para mejorar la productividad en la línea de producción de calzados

de cuero en la empresa Valores Industriales S.R.L.

1.6.2. Objetivos específicos

a) Evaluar de qué manera influye la herramienta VSM mapa de flujo de

valor para mejorar la productividad.

b) Definir de qué manera incide la herramienta 5S para mejorar la

productividad.

17
 CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes del estudio

En cuanto referentes a la siguiente investigación, se analizó dichas

investigaciones en función a las variables de estudio.

2.1.1. Antecedentes internacionales

 Betancurth, Jhon (2013) Menciona en su tesis “Modelo para la

implementación de técnicas lean Manufacturing en

empresas editoriales” UNC – COLOMBIA

Su objetivo es elaborar el marco teórico y referencial que sirva

como base conceptual y contextual para la construcción del

modelo, diseñar los elementos conceptuales y metodológicos

del modelo a partir de los aportes del estado del arte y de las

realidades del objeto de estudio y realizar diagnóstico al

proceso de producción de los productos desde el punto de

vista técnico y operativo, para determinar las pérdidas de valor,

estándares de producción, reprocesos, tiempos de ciclo entre

otros factores mejorables que afecten al sistema.

Como conclusión indica que el desarrollo de un modelo de gestión

como el Lean Manufacturing, cuyo enfoque se determina

especialmente en la eliminación de los desperdicios en cualquier

sistema productivo o empresarial, establece una nueva condición

para la administración de las empresas, puesto que

18
 con su orientación hacia la mejora apunta a la optimización de

resultados como la disminución de tiempos de preparación de las

máquinas es realizable e implementable, con resultados muy

auspiciosos.

 López, Liliana (2013) Menciona en su tesis “Implementación

de la metodología 5 s en el área de almacenamiento de

materia prima y producto terminado de una empresa de

fundición” de la universidad autónoma de occidente facultad

de ingeniería departamento operaciones y sistemas

programa ingeniería industrial Santiago” - CHILE

Mediante la elaboración de su tesis menciona como objetivo ,

Implementar la metodología de 5s aplicando sus principios

básicos a las áreas de almacenamiento de materia prima y

producto terminado con el fin de generar espacios limpios y

ordenados de manera permanente y aumentar los niveles de

productividad.

En la conclusión nos menciona después de haber analizado todo

el contexto en el cual se desarrolla el proceso productivo de

Fundelec Ltda., se concluye que los 5 principios a los cuales hace

referencia la metodología de 5S aplica siempre y cuando se

observe el flujo integral de la operación, la identificación de los

hallazgos en las áreas de almacenamiento exigió profundizar

sobre los aspectos previos y posteriores a tales puntos pues

como señala Toyota, lo que importa es el éxito de la cadena

19
 productiva, es evidenciar los temas de gran impacto sobre ella. Al

eliminar el inventario obsoleto se reducen los costos de almacén

y se permite la ventaja financiera al disponer de materia prima

que en una situación opuesta debiera ser comprada, se dispone

de menos volumen de materiales por mantener y limpiar, menor

número de transacciones internas.

 Masapanta Marco (2014) menciona en su tesis “Análisis de

despilfarros mediante la técnica value stream mapping (VSM)
en la fábrica de calzado lenical”- ECUADOR

El objetivo principal del trabajo fue identificar y disminuir los

despilfarros. Para el estudio correspondiente se eligió la familia

de zapatos conformada con los modelos más demandados,

además se desarrollaron herramientas para facilitar la recolección

de información.

En conclusión plantea lo siguiente para la elaboración del mapeo

de la cadena de valor permitió a los empleados de la empresa

conocer los procesos de producción de una manera detallada,

identificando las operaciones que agregan valor al producto a lo

largo proceso de producción, es decir desde la recepción de los

pedidos hasta su despacho.

20
2.1.2. Antecedentes Nacionales

 Gamarra, Marco (2016) Menciona en su tesis “Aplicación del

Lean Manufacturing, para la mejora de la productividad en

una empresa manufacturera”. UMSM – PERÚ.

Tiene por objetivo esta tesis de presentar los conocimientos y

herramientas del Lean Manufacturing que permitan convertir en

verdaderos agentes del cambio dentro de sus organizaciones.

Presentar los aspectos que debe contemplar el Lean

Manufacturing, para mejorar de la productividad en la empresa

manufactura y aplicar la metodología kanban para reducir costos

y aumentar la productividad del proceso.

Como conclusión se determina los conocimientos y

herramientas del Lean Manufacturing convierten en verdaderos

agentes del cambio a las organizaciones mejora la calidad de la

productividad en un 100% y que la metodología Kanban reduce

costos y aumenta la productividad del proceso.

 Pérez, Billy (2015) menciona en su tesis “Propuesta de mejora

de la producción de calzado mediante lean manufacturing

para incrementar la rentabilidad en la empresa creaciones

ruhtmir S.R.L.” TRUJILLO - PERU

Tiene por objetivo general esta tesis Incrementar la Rentabilidad

en la empresa Creaciones Ruthmir S.R.L así como también

21
 Incrementar la eficiencia en el proceso productivo y aplicar las

principales estrategias planteadas en la teoría de Lean

Manufacturing aplicadas al proceso de producción.

Como conclusión se determina se pudo identificar la falta de

comunicación clara entre las áreas de producción, sumado a esto

la acumulación de producto en el área ensuelado por no tener

balanceada la línea de producción, como consecuencia de esto

la línea de producción presenta una caída en su eficacia debido

al no cumplimiento de la producción a su debido tiempo y el

número de horas de paradas de máquina y el desorden,

afectando con esto la rentabilidad de la empresa.

 Macedo, Ana (2016) Menciona en su tesis “Análisis y

propuesta de mejora de procesos en una orfebrería (platería),

mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta”.

PUCP-PERÚ

Mediante la elaboración de su tesis menciona como objetivo

proponer en este trabajo que tiene un ato beneficio, no solo para

las demás familias de la empresa de estudio, sino para cualquier

otra empresa manufacturera que tenga la necesidad de

establecer las bases de la mejora continua en sus operaciones.

22
 En conclusión plantea que reduce los costos de operación y se

adecúa a la versatilidad de productos que demanda el cliente en

la actualidad, lo que se lograría aplicando herramientas de

manufactura esbelta.

2.1.1. Antecedentes Locales

 Huamán, Pedro (2009) Menciona en su tesis “Asociatividad

como factor principal en la productividad de las MYPE

formales de Huancayo”- UNCP. JUNIN

Tiene como objetivo esta tesis de encontrar la relación que existe

entre la asociatividad y la problemática de las MYPE formales en

la provincia de Huancayo.

Conocer los principales factores que influyen en la productividad

de las MYPE formales en Huancayo.

Como conclusión se determina que la variable que tuvo mayor

incidencia en la productividad es la participación en eventos sobre

tecnologías para mejorar productos o procesos de prestación de

servicios, con una variación total de 15.92% del año 2011 a

comparación del año 2009, seguido por la asistencia en eventos

de Servicios sobre tecnologías de información y Comunicación

(TIC) y Eventos de Gestión Empresarial, con un incremento total

de 11.81% y 10.87% respectivamente. Por lo tanto, según esta

información, claro está, que el micro y pequeño empresarios

tienen una mejor productividad al asistir a talleres y/o eventos

productivos empresariales.

23
 Medina, Roxana (2017) Menciona en su tesis

“Estandarización de los procesos de producción, basado en

la metodología Lean Manufacturing para la fabricación de

cisternas, en la empresa remolques tramontana S.A.C.”

UPLA – JUNIN

El objetivo de esta tesis es identificar los beneficios de la

estandarización de los procesos de producción basado en la

metodología Lean Manufacturing para la fabricación de cisternas,

en la empresa Remolques Tramontana S.A.C.

Como conclusión se determina que al identificar los beneficios de

la estandarización de los procesos de producción basado en la

metodología Lean Manufacturing, para la fabricación de cisternas

en la empresa Remolques Tramontana S.A.C. permitan la mejora

continua y poder satisfacer las necesidades del cliente y su

fidelidad, generando con ello que permita la eficiencia en el

cumplimiento de objetivos y metas.

 Elizabeth, Peinado (2017) Menciona en su tesis “Medición del

trabajo en la productividad en la industria de calzados” caso:

calzados marina, distrito de pilcomayo, provincia de

Huancayo, 2017. UPLA - JUNIN

El objetivo de esta tesis es determinar cuál es la Medición de

Trabajo para incrementar la Productividad en la Industria de

Calzados Marina, Distrito de Pilcomayo, Provincia de Huancayo-

2017.

24
 Determinar cuáles son las Herramientas de Medición del Trabajo

en la Productividad en la Industria de Calzados Marina, Distrito

de Pilcomayo, Provincia de Huancayo -2017.

Como conclusión se determina que realizar las herramientas de

medición del trabajo, podemos ver que al realizar el diagrama de

proceso de operaciones, podemos observar que el tiempo de

proceso de fabricación de un par de zapato es de 518 min y se

observa también el tiempo de operaciones que tiene 254 min, de

inspección 10 min, trasporte de 14 min y demora de 240 min,

también podemos deducir el tiempo de proceso de cada área, y

el área de corte tiene 37 min lo cual genera tiempos muertos,

entonces este resultado se toma para realizar el diagrama de flujo

de proceso, al realizar tenemos la siguiente información que de

09 operaciones, 02 demoras, 03 traslados.

2.2. MARCO CONCEPTUAL

2.2.1. LEAN MANUFACTURING

Las definiciones son muchas que varios autores las han definido, aquí

se menciona las más representativas.

 Womack, Jones (2003), define que el Lean Manufacturing es una

metodología que tiene el objetivo de eliminar el desperdicio e identificar

las operaciones que no le agregan valor al producto y al proceso, con el

fin de generar beneficios tangibles para el cliente final.

25
 Nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de

Producción Toyota: Shingo, Eijy Toyoda entre otros.

 Hernadez,( 2013) define que el Lean Manufacturing es una filosofía de

trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y

optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y

eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquel

procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente

necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en

la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso

de procesado, inventario, movimiento y defectos.

 Pérez (2011), define que el Lean manufacturing es un conjunto de

principios y herramientas de gestión de la producción que busca la

mejora continua a través de minimizar el desperdicio considerado este

último como toda actividad que no agrega valor.

2.2.2. ORIGENES DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING

Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a

principios de siglo XX de la mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Taylor

estableció las bases de la organización científica del trabajo y

posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de

fabricación de automóviles en masa. Estas técnicas perseguían una

26
nueva forma de organización, que poco a poco se fue desarrollando en

el resto del mundo.

TOYOTA MANUFACTURING SYSTEM

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean

Manufacturing en Japón por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del

Grupo Toyota.

El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares

y alertaba a los trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo.

La máquina de Sakichi Toyoda no solo automatizó un trabajo

anteriormente manual, sino que añadió un elemento de capacidad de

detección de error en la máquina, “Jidoka”, una máquina con un toque

humano. La producción paraba cuando un elemento era defecto, y

evitaban producción de errores. Esta medida permitió que un único

operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la

productividad.

Kiichiro Toyota desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación

ideal de creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan

juntos para añadir valor, sin generar desperdicios”. Creó metodologías y

técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones, tanto líneas y

procesos. El resultado fue el método Just- in-Time (JIT).

Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores,

añadiendo valor al sistema JIT, y estableció el Toyota Production

27
System (TPS). El modelo se basaba en producir solo lo que se demanda

y cuando el cliente lo solicita, esto se complementó con la reducción de

los tiempos de cambio de herramientas, a través del sistema SMED y

con diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Taiichi

Ohno, apoyado por Eiji Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production

System, y crear las bases del espíritu de Toyota para “crear las cosas”,

o el "Modelo Toyota".

EXPANSIÓN DEL LEAN MANUFACTURING SYSTEM EN EL RESTO

DEL MUNDO

Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o

TPS mientras que muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas.

Entonces, el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo de

Toyota a otras empresas y la industria japonesa empezó a desarrollar

su ventaja competitiva. No fue hasta principios de los 90 cuando el

modelo japonés llegó al occidente de la mano de una publicación de

Wornak, Jones y Roos titulada "La máquina que cambió el mundo". Allí

se explicaban las características de un nuevo sistema de producción que

combinaba eficiencia, flexibilidad y calidad y se utilizaba por primera vez

el concepto de Lean Manufacturing.

EL LEAN MANUFACTURING EN LA ACTUALIDAD

Hoy en día el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su

totalidad o en variantes a todo tipo de empresas. La Metodología Lean

ha ido evolucionando a nuevas aplicaciones específicas como el Lean

28
 Health, el Lean Construction y el Lean Office. El punto en común entre

todos es la actuación conjunta de directivos, mandos intermedios y

operarios, instaurando unos principios de calidad para optimizar el

trabajo, mejorar los resultados y aplicar para siempre la Mejora Continua

en todas las áreas empresariales.

2.2.3. PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING

a) Calidad perfecta a la primera: Búsqueda de cero defectos,

detección y solución de los problemas en su origen.

b) Minimización del despilfarro: Eliminación de todas las

actividades que no son de valor añadido y optimización del uso

de los recursos (capital, personal y espacio).

c) Mejora continua: Reducción de costes, mejora de la calidad,

aumento de la productividad y compartir la información.

d) Procesos "pull": Los productos son tirados (en el sentido de

solicitados) por el cliente final y no empujados por el final de la

producción.

e) Flexibilidad: Producir rápidamente diferentes mezclas de gran

variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a

volúmenes menores de producción.

f) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo

con los proveedores tomando acuerdos para compartir e riesgo,

los costes y la información.

31
2.2.4. TIPOS DE DESPERDICIOS DE LEAN MANUFACTURING

La eliminación continua y sostenible de desperdicios o despilfarros es el

principal objetivo de Lean Manufacturing. Dentro del concepto de Lean

se identifican siete tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier

clase de empresa y se presentan desde la recepción de la orden hasta

la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de

desperdicio especial. A continuación se explica cada uno de ellos:

1. Sobreproducción:

Fabricación de productos antes de que sean requeridos o invertir en

equipos con mayor capacidad de la necesaria. Origina un mal flujo

de información y productos e inventarios. Se considera como el

principal despilfarro y la causa de la mayoría de los otros despilfarros.

Puede estar causada por:

 Fabricación anticipada para cubrir posibles ineficiencias como

averías.

 Falta de fiabilidad en programas de fabricación y

aprovisionamiento.

 Exceso de capacidad que provoca más fabricación de lo necesario

sin tener en cuenta la demanda real del cliente.

2. Tiempos de espera:

Tiempos sin producir valor donde las personas y/o las máquinas

están paradas esperando a poder realizar una actividad. Disminuye

31
la productividad y aumenta el tiempo de fabricación (lead time). Se

deben, entre otras cosas a:

 Espera por averías o preparaciones de equipos.

 Espera por falta de materiales o trabajadores.

 Espera a ciclos automáticos.

 Espera a información (debido, por ejemplo a modificaciones).

31
3. Transporte:

Tiempo invertido en transportar piezas de un lugar a otro. Aumenta

el coste y el ciclo de fabricación. Corresponde a todos aquellos

movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar

materiales, etc.

4. Sobreproceso:

Aplicación de medios o recursos por encima de lo necesario para

llevar a cabo un proceso. Es decir, son procesos ineficientes que

originan la necesidad de realizar tareas sin valor añadido. Repercute

en una menor productividad. Pueden producirse por:

 Ajustes de los procesos por encima de lo requerido.

 Embalajes que se desembalan en procesos posteriores.

 Uso de herramientas inadecuadas.

 Tareas duplicadas.

 Secuencia inadecuada de operaciones de montaje.

5. Inventarios:

Acumulación de materias primas, productos en curso o productos

terminados sin una necesidad inmediata. Repercute en un mayor coste

y un mal servicio al cliente. Se debe a que hay un stock mayor al mínimo

requerido.

El inventario da lugar a una serie de tareas que no aportan valor como

por ejemplo el transporte, almacenaje, búsqueda, contabilidad,

clasificación, trazabilidad, etc. El principal problema con el exceso de

inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la

empresa.

32
6. Movimientos:

Cualquier movimiento que no es necesario para completar una

operación de valor añadido. Repercute en una menor productividad. Al

hablar de movimientos nos referimos, entre otros a:

 Desplazamientos y búsqueda de herramientas.

 Movimientos de alcanzar, agacharse, inclinarse, etc.

 Doble manipulación de piezas o componentes.

7. Defectos:

Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplan las

especificaciones. Repercute en un mayor coste, retrasos, mala calidad

y un mayor tiempo de fabricación.

Este desperdicio requiere de operaciones como la inspección y el

reproceso. Puede generar notables problemas al enviar productos

defectuosos a la siguiente operación e informaciones erróneas.

Para evitar estos defectos se propone la estandarización de operaciones

y la automatización de los equipos, de forma que éstos puedan detectar

los defectos y tengan capacidad de parada y aviso.

8. Talento humano:

Este es el octavo despilfarro y se refiere a no utilizar la creatividad e

inteligencia de los empleados para eliminar desperdicios. Cuando los

empleados no se han capacitado en los siete despilfarros se pierde su

aporte en ideas, sugerencias y oportunidades de mejoramiento, etc.

33
 Para la filosofía Lean, eliminar estos desperdicios suponen una

reducción del coste total de producción, una reducción del ciclo de

fabricación (lead time), un aumento de la productividad y competitividad

entre otros.

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

2.3.5.1. Mapa de Flujo de Valor (Valué Stream Mapping)

Es una técnica que ayuda a desarrollar cadenas de valor más

competitivas en las empresas manufactureras. El mapeo del flujo del

valor realiza un seguimiento del flujo de materiales e información y lo

plasma a través de herramientas graficas normalizadas. La técnica

realiza el seguimiento del producto desde su estado como materia prima

en los almacenes hasta la consecución del producto terminado

Se detallan todas las actividades que se realicen, añadan o no valor

agregado al producto. Al ser un mapeo detallado de todas las

actividades se hace posible la ubicación de posibilidades de mejora.

Como todas las herramientas de Lean Manufacturing.

El objetivo del VSM es proponer mejoras en los procesos y eliminar

aquello que no le añade valor. A través del VSM se identifican los

procesos que generan desperdicios. A través de un equipo de trabajo se

generan ideas para mejorar el proceso. En caso hubiesen desechos o

muda en el proceso, se procede a eliminarlo del sistema.

Según Womack, (2005) para realizar un correcto proceso de mapeado

se deben seguir los siguientes pasos:

1. Identificar el producto, familia de productos o servicio.

Se debe identificar plenamente el grupo de productos que van a ser objeto de

estudio. Se puede establecer porque su proceso productivo pasa por etapas

similares. Una forma simple de encontrar una familia de productos es con el uso de

una matriz. En las columnas se encuentras los procesos o etapas que contiene la

planta. En las filas se ubican los productos. Por cada producto se va marcando los

procesos por el cual atraviesa. De esta forma se hace más fácil la identificación de las

familias de productos.

Otra manera de elegir la familia de productos es a través de la

importancia de estos dentro de la gama total de productos que se

fabrican. Un análisis P-Q es aplicable para lograr esta identificación.

2. Determinación del VSM Actual.

Representar mediante simbología normalizada el estado actual

del flujo de materiales e información. El mapeo se inicia en el

cliente y recorre el proceso productivo hasta llegar a los

proveedores de materias primas. Se detallan flujos de información

así como flujo de materiales.

3. Determinación del VSM Futuro.

Representación de la situación futura; esta situación debe ir

acorde a la filosofía Lean y para lograrlo debe cumplir ciertos

puntos:

a) Adaptar el tiempo de procesamiento de productos según el Takt

Time. Esto mejora la respuesta de la empresa ante el periodo de

posicionamiento de pedido del cliente. Se trabaja en base al

cliente. El cliente pone el ritmo de producción. Esto implica una

resolución y respuesta rápida ante posibles problemas; eliminar

al máximo los tiempos de parada entre procesos de setup y

minimizar los desperdicios.

Takt Time = Tiempo Disponible de Trabajo/Tiempo de Demanda

b) Implementar el flujo continuo dentro de las líneas de producción.

Un flujo continuo ayuda a eliminar las “islas” de trabajo que se

producen cuando se pasa, lote por lote, las piezas de una etapa

del proceso a otra. Esto ayuda a combinar procesos, minimizar

espacios y trabajo en forma de celdas de manufactura.

 c) En los casos en los cuales la implementación de un flujo de

trabajo continuo no sea posible ser implementado se debe

trabajar a través de supermercados de reposición.

d) El marcapasos de la producción debe ir alineado con los

requerimientos del cliente.

e) El nivel de producción debe ser nivelado para evitar demoras por

restricciones de los cuellos de botella propios del proceso. Una

buena herramienta que ayuda a nivelar esto es el panel Heijunka.

En el panel se colocan las tarjetas Kanban que van a ser

distribuidas a los diferentes puestos de trabajo para iniciar el

sistema pull. Estas tarjetas van a ser retiradas cada cierto periodo

de tiempo.

f) Se debe determinar cada cuanto se da la producción de una

pieza. Esto nos ayuda a conocer cuánto tiempo pasamos en

producción efectiva y cuánto tiempo se toma para cambio de

producto y preparación de maquinaria. De esta forma se pueden

combatir estos tiempos y ganar flexibilidad a través de la

minimización de los tiempos de cambio.

4. Establecer los pasos necesarios para lograr la situación futura

Se debe tomar en cuenta cuales son las brechas existentes ente

el mapa de valor actual y el cual se pretende llegar. En base a

eso se deben planificar las labores y reorganizar las funciones.

Se planifican las actividades que se van a realizar y la secuencia

 de su realización. Se debe tener en cuenta, que todo debe

conformar parte de una metodología PDCA.

5. Implementación

Como en todo proceso de las herramientas de Lean

Manufacturing, la implementación debe ser hecha a través de un

grupo multidisciplinario. Esto proporciona diferentes perspectivas

de ataque hacia los problemas y diversas formas de eliminar

procesos que no añaden valor. Además, el jefe del equipo debe

tener potestad para poder realizar los cambios que sean

necesarios y estar profundamente convencido del funcionamiento

de la filosofía.

Las ventajas de la aplicación de VSM como parte de herramientas

de Lean, explicadas según Rother (1998) son:

 La técnica gráfica acompañada por datos numéricos que ayuda

a la comprensión de la situación actual. Esto facilita la visión del

flujo de materiales y la información.

 Todo el equipo de trabajo establece un mismo lenguaje para el

análisis y comprensión del sistema.

 La aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en una

sola técnica.

 Posibilidad de VSM como punto de partida de un plan estratégico

de mejora gracias a su gran descripción del proceso productivo.

Pasos para la aplicación de la herramienta VSM.

PASO 1:

1.1. Identificar el cliente, suplidores y controles en sus respectivos íconos. En

este caso, hay solo un cliente y un suplidor

1.2. Anotar la demanda del cliente y calcular los requerimientos de producción

y envío diarios.

PASO 2:

2.1 Indicar el método y la frecuencia de envío al cliente.

2.2 Indicar el método y la frecuencia de envío del suplidor.

En ambos casos el envío es por camión y la frecuencia es semanal.

PASO 3:

3.1. Agregar los procesos. En este caso hay tres procesos: Maquinado,

acabado y Empaque
 3.2 Agregar la información de los procesos en las cajas y las líneas de tiempo

de Valor Agregado (VA) y No Valor Agregado (NVA). El tiempo de NVA es

indicado en los picos de la línea (en días) mientras que los tiempos de VA

se especifican en los valles (en segundos).

PASO 4:

4.1 Agregar los métodos de comunicación con el cliente, el suplidor y su

frecuencia. Una línea roja quebrada indica que la comunicación con los

suplidores y clientes se efectúa de manera electrónica. La comunicación

interna entre el grupo a cargo del planeamiento de la producción y los

procesos se realiza por medio de un documento físico y se representa a

través de una línea roja continua.

4.2 Anotar la información respectiva en las cajas de los procesos. El tiempo de

ciclo (CT) se expresa en segundos (s), y los tiempos de cambio (ST) en

horas (h). Otro dato que puede ser importante es el tamaño de lote. A

continuación se proveen los datos del ejemplo.

PASO 5:

5.1 Incluir los puntos de inventario con sus respectivos niveles para cada proceso.

A continuación se muestran los niveles de inventario en cada punto (materia

prima, acabado, empaque y producto terminado)

Agregar los símbolos de Pull (jalar) o push (empujar). En este caso, el

sistema trabaja bajo un sistema push (basado en un programa de producción

a partir de un pronóstico de demanda). La línea punteada muestra el flujo del

material a partir del punto de inventario de materias primas hasta el punto

donde se encuentra el producto terminado.

PASO 6:

Calcular métricas finales

6.1 Indicar o calcular los tiempos de no valor agregado (NVA). En este ejemplo

en particular, corresponden a los puntos de inventario (materias primas,

acabado, empaque y producto terminado). Dado que los inven- tarios se

encuentran expresados en unidades, necesitan ser convertidos a unidades

de tiempo (en este caso días). Por lo tanto, la demanda diaria es utilizada

para este cálculo.

6.2 Indicar o calcular los tiempos de valor agregado (VA). En este ejemplo, los

tiempos VA son los tiempos de procesamiento de cada una de las 3

operaciones. Éstos están expresados en segundos.

6.3 Indicar el tiempo de cambio y calcular el tiempo disponible.

6.4 Calcular el tiempo de entrega total y el tiempo de procesamiento (VA)

5.2 Estimar el tiempo de valor agregado (VA) como porcentaje del tiempo de

entrega total. Los cálculos son realizados utilizando “días” como unidad de

tiempo, de manera que hay que convertir el tiempo de procesamiento o VA a

días en lugar de segundos.

2.2.5. La HERRAMIENTA 5´S

La herramienta de las 5´S, según Carreira (2004) nos permite organizar,

limpiar, desarrollar y mantener las condiciones para un ambiente

productivo dentro de la organización. La idea consiste en mejorar la

calidad de vida del trabajo y se basa en cinco principios, que mediante

su implementación sistemática tienen como propósito implementar una

mejor calidad, mejor entorno laboral y aumentar la productividad.
Objetivos que pretende la metodología son:

 Mejora de condiciones laborales. Un lugar de trabajo limpio y

ordenado influye en la moral de un trabajador de forma positiva.

 Minimizar gastos de tiempo. Al localizar las herramientas de

trabajo en sus lugares respectivos, la realización de las tareas se

efectúan con mayor rapidez.

 Reducción de peligro de accidentes y mejora de seguridad en el

trabajo.

 Esta técnica consiste en 5 sencillos pasos para lograr una

implementación óptima las cuales son:

1. Seiri – Seleccionar

Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios

del área de trabajo, eliminando los innecesarios. La idea es

mantener en el área de trabajo las herramientas y los elementos

que permitan realizar las tareas diarias de una forma productiva y

con calidad. Al existir solo los elementos necesarios en el área de

trabajo, se optimizan espacios y se trabaja con mayor

productividad. Una vez clasificados los elementos se procede a

desechar a los que se usan menos de una vez al año. Este criterio

se usa según el elemento sobre el cual se debe decidir, en caso

desecharlo se torne caro o la reposición sea difícil de realizar se

procede a almacenaje de este.

 Los elementos que se utilizan una vez al mes son colocados en

el almacén de la empresa o en los archivos. Los elementos

utilizados una vez a la semana deben ser apartados pero no tan

lejos del área de trabajo para hacer fácil su acceso en caso que

sea necesario su uso. Los elementos utilizables una vez por día

se colocan en la misma área de trabajo.

Beneficios de clasificar:

Al momento de aplicar seiri se obtienen algunos beneficios como:

tener un mayor espacio dentro del puesto de trabajo, ayudando

la disminución de la probabilidad de accidente, además de tener

un mejor control de inventario

2. Seiton – Ordenar

uego de la clasificación se procede a ordenar las cosas que

fueron clasificadas como necesarias. Usualmente el termino

ordenar está relacionado con una mejora de la visualización de

los elementos en el entorno de trabajo. De esta forma la demanda

de tiempo por la ubicación de herramientas, pieza y maquinas se

reduce.

Además, un lugar más ordenado promueve una mejor cultura de

trabajo y mejora el ánimo del personal.

Se procede con la organización del área de trabajo, Se trata de

realizar este ordenamiento según criterios de uso de las

herramientas u objetos. Los de mayor uso, a mayor alcance del

 operario. Definir claramente las locaciones de las herramientas

de forma que no quede ambigüedad alguna sobre su

posicionamiento.

Beneficios de ordenar:

Nos ayuda a encontrar los documentos y herramientas de una

manera rápida, economizando así tiempo de búsqueda y

movimientos, ayuda a identificar si algo hace falta y sobre todo,

mejora la apariencia del puesto de trabajo.

3. Seiso – Limpieza

El objetivo de esta etapa es establecer y mantener un lugar de

trabajo limpio, fuera de cualquier tipo de suciedad y polvo en

todos los elementos que lo conforman.

Para lograr ello se debe identificar las fuentes principales de

suciedad y atacarlas hasta eliminarlas o minimizarlas. Esta etapa

logra, al tener un lugar de trabajo más limpio, un mayor tiempo de

vida de la maquinaria y un mejor funcionamiento.

Además, se mejora el estado de ánimo del personal al realizar

sus labores diarias en un sitio ordenado y limpio.

Beneficios de limpieza:

Con la ayuda de la limpieza se aumenta la vida útil de los equipos

e instalaciones, reduce la posibilidad de accidentes y el lugar de

trabajo lucirá limpio, ofreciendo un mejor aspecto.

4. Seiketsu – Estandarizar

La estandarización pretende mantener el estatus alcanzado a

través de las tres etapas anteriores. Se busca establecer los

estándares de trabajo que se deben tener en cuenta para poder

realizar las labores diarias de forma productiva y con calidad.

Estos estándares buscanrecordar a los trabajadores como se

debe mantener la zona de trabajo a través de métodos operativos

estandarizados.

Beneficios de estandarizar:

Se crea hábitos de limpieza y orden en la empresa

5. Seiton– organizar

La organización es un estudio de eficacia. Es una cuestión de que

tan rápido uno puede conseguir lo que necesita y puede

devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe

encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver

a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad

requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estos

beneficios:

Beneficios de la organización:

 Menor necesidad de controles de stock y producción.

  Facilita el transporte interno, el control de la producción y la

ejecución del trabajo en el plazo previsto.

 Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

 Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y

también de los daños a los materiales o productos

almacenados.

 Aumenta el retorno de capital.

 Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

 Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor

cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Según el autor Velásquez, (2011).Para la aplicación de cada una de las

fases se necesita trabajar en equipo, tener compromiso con lo

establecido para cada paso y compartir opiniones para mejorar

continuamente.

Pasos para implementar la herramienta 5s

PASO 1: SELECIONAR

1.1. Realizar la ficha de verificación de las 5s con el fin de diagnosticar como

se encuentra el área donde se realizara la implementación.

2.1. Definir el área de trabajo donde se realizara la implementación.

2.2. Analizar cada objeto (documentos, herramientas, maquinas, etc.) del

puesto de trabajo para separar lo que se necesita de lo que no se

necesita.
PASO 2: ORDENAR

2.3. Determinar un lugar para cada objeto dependiendo de La frecuencia de

uso, para esto se toma como guía la siguiente imagen.

2.4. Realizar la señalización o demarcación de las zonas de trabajo y

lugares de almacenamiento.

PASO 3: LIMPIAR

3.1. Establecer que elementos de limpieza se van a requerir para el área y

determinado el lugar donde se ubicaran.

3.2. Crear actividades de limpieza identificando los horarios y responsables

de estas, cada persona deberá hacerse cargo de su puesto de trabajo

3.3. Establecer métodos de prevención que eviten que se ensucie el área y

el producto final.

PASO 4: ORGANIZAR

4.1. Mostrar los resultados de las 5s, ante todo el grupo de trabajo.

4.2. Realizar una retroalimentación sobre el proceso.

4.3. Realizar auditorías internas para verificar que se esté cumpliendo el

procedimiento, estas auditorías debe realizarlas el Supervisor del área

o el encargado de la implementación.
 PASO 5: ESTANDARIZAR

5.1. Realizar la estandarización de procedimientos y manuales de limpieza

para mantener las 5s ya mencionadas.

5.2. Colocar en lugares visibles dichos procedimientos para que todos lo

tengan a su alcance, así mismo colocar en el área fotos de cómo debe

mantener el puesto de trabajo.

2.3. VARIABLES

2.5.1. Definición conceptual de las variables

2.5.1.1. Variable Independiente:

LEAN MANUFACTURING(X):

El lean Manufacturing es una metodología que tiene el objetivo de

eliminar el desperdicio e identificar las operaciones que no le agregan

valor al producto y al proceso, con el fin de generar beneficios tangibles

para el cliente final.

2.5.1.2. Variable Dependiente(Y):

PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medida de qué tan eficientemente utilizamos

nuestro trabajo y nuestro capital para producir valor económico. Una alta

productividad implica que se logra producir mucho valor económico con

poco trabajo o poco capital.

2.5.2. Definición operacional de las variables

VARIABLE INDEPENDIENTE (X)

2.5.2.1. LEAN MANUFACTURING

Es un programa de trabajo para talleres u oficinas que consiste en

desarrollar actividades de eliminación de desperdicios y detección de

anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la

participación de todos a nivel individual y grupal, mejorando el ambiente

de trabajo.

VARIABLE DEPENDIENTE (Y)

2.5.2.2. PRODUCTIVIDAD

La productividad es el resultado de dividir el valor monetario de la

producción total de productos durante un periodo determinado entre el

valor monetario de los recursos insumos y mano de obra utilizados

durante dicho periodo.

 2.5.3. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLES DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES

CONCEPTUAL

Es una metodología que X1. Herramienta VSM X1.1.Tiempo total de entrega

tiene el objetivo de eliminar Mapa de flujo de valor X1.2. Tiempo total de valor
el desperdicio e identificar agregado
las operaciones que no le
INDEPENDIENTE (X) agregan valor al producto y
al proceso, con el fin de
LEAN generar beneficios X2. Herramienta 5s X2.1.Seleccionar
MANUFACTURING tangibles para el cliente Principios de orden y X2.2.Ordenar
final. limpieza X2.3.Limpiar
X2.4.Organizar
X2.5.Estandarizar

La productividad es una
medida de qué tan
eficientemente utilizamos Y1. Eficiencia Y1.1.Tiempo de entrega
DEPENDIENTE (Y) nuestro trabajo y nuestro
capital para producir valor
PRODUCTIVIDAD económico. Una alta Y1.2.Tiempo de valor agregado
productividad implica que Y2. Eficacia
se logra producir mucho
valor económico con poco
trabajo o poco capital.