Diagnóstico Organizacional

Actividad eje 2

INTEGRANTES

Franklin Joel Mayorga Cambindo

Daniela Mina Castaño
Raúl Adolfo Huertas Méndez
Yesi Caterine Marín Santos

Docente

Sergio Humberto Sánchez Rojas

Fundación Universitaria del Areandina

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Financieras

Diagnóstico Empresarial

Bogotá D.C

febrero de 2020
 Introducción

En la actualidad que viven las empresas podemos visualizar que día a día se

enfrentan a retos competitivos más complejos, los cuales exigen mantener una postura

eficaz frente al cambiante mercado, para mantener un liderazgo y reconocimiento.

Existe una evolución en el diagnóstico empresarial el cual está rodeado de

herramientas que han fortalecido el proceso y hoy día es posible realizar diferentes tipos de

diagnósticos.

El diagnóstico organizacional según [ CITATION Kap14 \l 2058 ] es el medio que sirve

a los administradores para dar a conocer la situación interna y externa de la empresa, el

insumo para desplegar la planeación y los parámetros para tomar decisiones de forma

adecuada.

El presente trabajo se realizó con el fin de emplear uno de los tipos de diagnóstico

verificando cual es viable, teniendo en cuenta el análisis realizado en la matriz FODA.

Se tomó para el desarrollo de esta actividad la empresa transporte ETF SAS.

 3. TIPOS DE DIAGNOSTICO

Diagnóstico funcional: El diagnóstico funcional permite establecer los factores incidentes

en la comunicación organizacional que afectan a la organización entre los trabajadores en

los diversos ámbitos productivos y sociales, este diagnóstico permite mediante el uso de

cuestionarios, entrevistas, sistematización de experiencias, análisis grupal establecer los

mecanismos de comunicación generales de toda la organización.

1. Objetivos del diagnóstico funcional

 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los

diferentes canales de comunicación.

 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.

 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,

entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación

organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo,

en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

2. Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el

cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de

experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una

conversación personal con los miembros de una organización.

 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad

de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita

el análisis estadístico.

 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado

que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su

punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.

Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso

comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación

informal y la manera como se procesa la información.

  El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las

experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la

efectividad o inefectividad de las mismas.

 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una

organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos

existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los

bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de

información difundida.

 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros

representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista

se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

Diagnóstico cultural: El diagnóstico cultural reconoce el clima organizacional en función

de los principios y valores compartidos por los integrantes de la organización, en donde

existen factores sociales, espirituales, materiales y estructurales que definen el

comportamiento organizacional, este tipo de diagnóstico también utiliza técnicas como

entrevistas cuestionarios, técnicas proyectivas entre otras, que más adelante se abordaran

más ampliamente.

Objetivos del diagnóstico cultural

 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de

la cultura de una organización.

 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que

tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
  Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva

de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los

campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se

analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes

categorías y elementos:

 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de

interacción.

 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,

estructura del poder.

 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y

su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del

investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde

fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en

cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y

evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las

actividades cotidianas del grupo.

 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que

se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima

de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el

entrevistado.

 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos

diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que

contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a

inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

  Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos

papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco

estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera,

cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables:

 Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para

un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los

problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método

que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

Diagnóstico integral: Está conformado por la aplicabilidad de variables empresariales que

se pueden aplicar, el diagnóstico de competitividad es un ejemplo, conocer las

oportunidades debilidades, fortalezas y las amenazas de la empresa, y la evaluación de

variables empresariales mediante un análisis.

Diagnóstico específico: Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) : Cuando se

considera el BSC como herramienta de diagnóstico, es necesario abordarlo con un enfoque

positivo en vez de normativo, porque lo que se pretende es evaluar lo que actualmente está

haciendo la empresa, lo que está dado(positum) a nivel de la realidad. Esto implica evaluar

desde las capacidades que tiene la empresa hasta el estado de la estrategia, es decir, si está

articulada, desarticulada, explícita, implícita, clara o difusa. Como se mencionó

anteriormente, el BSC como herramienta de diagnóstico debe partir al revés del sistema de

gestión estratégico, en vez de iniciar por “lo que quiere” conseguir la empresa, empezar por

“lo que realmente hace” la empresa. El elemento de la empresa que muestra de manera más

clara y explícita lo que ella hace está formulado en la misión. Por tanto, la herramienta de

diagnóstico basada en el BSC tiene que incluir la misión de la empresa como componente

primordial. En este aspecto, sobre la necesidad de tener en cuenta la misión al momento de

diseñar, desarrollar y evaluar la estrategia. Evaluar teniendo en cuenta la dimensión

estratégica de la empresa implica tener siempre en la mira el futuro que la empresa desea

materializar. Este futuro está expresado de manera concreta en la visión. En consecuencia,

el segundo elemento esencial de la herramienta de diagnóstico basada en el BSC es la

visión. Al examinar el estado de la empresa con respecto a su visión, el diagnóstico va a ir

poniendo de manifiesto cómo se encuentra la estrategia, que puede estar explícitamente

formulada o no. Para ir monitoreando si la empresa está actuando en función de su visión se

analiza cómo los objetivos están relacionados en cada una de las perspectivas. Por

consiguiente, el tercer elemento a tener en cuenta en la herramienta de diagnóstico son los

objetivos estratégicos de las empresas, es decir, aquellos que están directamente

relacionados con la visión. Una forma de visualizar si la empresa funciona de manera

balanceada, es ver si los objetivos están distribuidos equilibradamente a través de las

diferentes perspectivas de la empresa. La herramienta de diagnóstico se diseña entonces

articulando la visión, la misión y los objetivos en cada una de las perspectivas, teniendo

presente si funcionan de forma sistemática, balanceada y enfocada. Esta herramienta de

diagnóstico es una matriz que consta de tres tablas concatenadas, donde cada una de ellas

representa una perspectiva. Cada una de las perspectivas (dinámica organizacional,

procesos internos, clientes y actores estratégicos) tiene una finalidad, que aparece
mencionada en la tabla. Propiamente, esta matriz no incluye la perspectiva financiera

porque la empresa bajo estudio es una organización sin fines de lucro. Sin embargo, la

situación financiera de la empresa sí se analizó aparte, de acuerdo a indicadores de

solvencia y rentabilidad. La matriz está directamente relacionada con el causa-efecto, ya

que las tablas se encuentran secuencialmente conectadas entre sí, de abajo hacia arriba, a

través de los objetivos. Cada tabla tiene tres columnas principales: la misión, la visión, y los

objetivos que hay en esa perspectiva y que influyen en la perspectiva inmediatamente

superior. Esta última columna se subdividió.

EJEMPLO BSC:

Tabla 1 herramienta de diagnostico

4. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA TRANSPORTES ETF SAS

RESEÑA HISTÓRICA.

La empresa de TRANSPORTE ETF SAS es una empresa dedicada especialmente al

transporte de mercancía por carretera intermunicipal, fue constituida por uno de los socios

(mayoritario) de la empresa KANGUPOR S.A.S.

Nace en el año 2011, al ver la necesidad que tenía la empresa KANGUPOR S.A.S

de cubrir la demanda de sus clientes y la necesidad de cumplir en el menor tiempo posible.

El señor Efraín Rafael Tejada Flórez decide crear a TRANSPORTE ETF S.A.S, dando

inicio a la empresa con 10 camiones disponibles.

 En junio de 2012, en vista que la empresa necesitaba abrir más rutas y seguir

cumpliendo a sus clientes, decide adquirir nueva flota de transporte para cual compro 10

vehículos para rutas nacionales y regionales.

En mayo de 2013, la empresa pasa por un momento crucial debido a un accidente

ocurrido a uno de sus conductores el cual falleció en el hecho, la transportadora empezó a

ser investigada por los diferentes entes encargados y a revisar sus políticas de seguridad con

los vehículos y personal.

A mediados de febrero de 2014 la alta dirección propone reevaluar las actividades y

procedimientos que se vienen dando dentro de la empresa con el fin de garantizar la

eficiencia y eficacia en los procesos y ser más rígidos en las políticas de seguridad.

A finales del 2014, se adquieren otros vehículos para completar 23 unidades

disponibles, realizar la distribución de mercancía de sus clientes y cumplir a tiempo con los

requerimientos de sus aliados.

En el presente año, se pretende consolidar nuevos aliados estratégicos, crecer en

infraestructura y crear un portafolio de servicios más amplio.

5. VISIÓN

Somos una empresa dedicada al transporte de carga a nivel de la costa, buscamos

satisfacer plenamente a nuestros clientes con seguridad y cumplimiento, para esto contamos
con personal calificado y capacitado para la operación de logística y transporte y de esta

forma garantizar un servicio de excelente calidad.

MISIÓN

Brindar un servicio de primera calidad en el transporte de carga, con garantía,

eficacia y cumpliendo tiempos de entrega pactados con nuestros clientes.

OBJETIVOS

 Mantener un programa preventivo y de mantenimiento a nuestros vehículos para

mayor seguridad y garantizar el cumplimiento.

 Mantener al día las licencias de funcionamiento y demás requerimientos

implantados por el Ministerio de Transporte.

 Satisfacer oportunamente las necesidades de entrega de mercancías a nuestros

clientes.

 Mantener al día las obligaciones fiscales y los seguros de los vehículos, cumpliendo

las responsabilidades con el Estado

6. MATRIZ FODA.

De acuerdo al análisis interno y externo realizado a la empresa TRANSPORTE EFT

SAS, donde se recopiló información por medio de entrevistas y observación, se procedió a

armar la matriz FODA, para posteriormente identificar qué tipo de diagnóstico se puede

aplicar en el caso.
 ANÁLISIS FODA. Figura 1. Fuente: Propia

FORTALEZAS -F DEBILIDADES - D

1. Ubicación estratégica 1. No existe una estructura organizacional, no se encuentra definida

2. Cobertura amplia de seguros la línea de mando.

3. Unidades de transporte propio 2. Alta dependencia de un solo sector. (fabricación desechables)

4. Implementación del sistema integral de riesgo 3. El personal no tiene claridad de la misión, visión y políticas de la

5. Capacidad de endeudamiento. empresa.

4. No cuenta con los análisis y descripción de cargos para cada

TRANSPORTES
puesto.
ETF SAS. 5. Hay deficiencia en la comunicación entre los departamentos.
OPORTUNIDADES - O AMENAZAS - A

1. Crear mecanismos de mercadeo que permitan afianzar la 1. Recesión de la economía, por la mala implementación de políticas

imagen corporativa. macroeconómicas en el sector.

2. Capacitación para mejorar los sistemas de información y 2. Aumento de los precios en los insumos

logística ofrecidos por otras entidades. 3. Mejores oportunidades para los empleados

3. Adquirir servicios con equipamiento y tecnología. 4. Paros de transporte

4. Ampliación del servicio en cobertura geográfica. 5. Mejores oportunidades laborales.

De acuerdo a la información recopilada en la matriz, pudimos identificar que el diagnóstico

adecuado para aplicar en este caso de la empresa es el diagnóstico Integral

7. DIAGNÓSTICO INTEGRAL ETF SAS.

Se especializa en realizar un análisis en un momento determinado en la

organización, analizando las diferentes áreas funcionales de la organización con el fin de

tomar acciones de mejora que permita un óptimo funcionamiento para obtener mejor

utilidad.

8. Aspectos identificados por los que se podría utilizar este tipo de diagnóstico

-Analizando los resultados obtenidos se pudo evidenciar que no se tenía claras las

funciones de cada empleado, por lo tanto, no se daba una especialización en los cargos de

cada área; además los empleados no sabían con exactitud a quien dirigirse cuando tenían un

requerimiento respecto a sus deberes y derechos, en parte debido a que la empresa no posee

un organigrama donde se especifiquen los cargos de acuerdo a sus niveles de autoridad.

-En la empresa existe definida una Misión, Visión y Política de Calidad, pero existe

el inconveniente de que los miembros de la empresa no tienen el suficiente conocimiento

y/o claridad de estos.

-El “organigrama” no existe ya que las órdenes son dadas por la gerencia la cual se

encarga de delegar a cada trabajador sus funciones; las decisiones son centralizadas.
 -Se observó que varias actividades son desarrolladas por una misma persona, sin

que estas funciones tengan relación directa con su cargo, lo que genera recargo de trabajo y

estrés entre los empleados.

En general no se tiene registrado ningún aspecto de la estructura organizacional en

documentos que soporten los objetivos a seguir, sino que todo funciona bajo las órdenes y

directrices de la gerencia, lo que genera dudas si la empresa está preparada para un

crecimiento y sobre todo su sostenibilidad.

 Conclusiones.

Con el desarrollo de esta actividad pudimos identificar los tipos de diagnósticos, los

cuales sirven de herramienta para mejorar las formas de dirigir las organizaciones, de igual

forma nos permiten detectar las fallas para corregirlas a tiempo y cambiar estrategias.

Concluimos que se debe tener claro que tipo de diagnóstico se debe aplicar de

acuerdo a la empresa y el problema que este enfrentando, debido a que esta herramienta es

utilizada de diferentes formas y no todas sirven para detectar lo mismo, es por ello que se

debe tener claro la función de cada una y como empalmarla con la matriz FODA para

alcanzar los objetivos.

Las herramientas que se utilizan en la aplicación del diagnóstico organizacional, se

fundamentan en la participación del capital social de la empresa y pueden ser de dos tipos,

cuantitativas y cualitativas. En términos metodológicos las herramientas y técnicas facilitan

y mejoran la posibilidad de recopilar y organizar la información de manera eficiente. Para

ello se pone en práctica las técnicas participativas, las más usadas son la entrevista, el

cuestionario, el análisis de la comunicación y el análisis FODA.

Bibliografía

Kaplan, R. y del cuadro de mando integral: the Balanced Scorecard. Obtenido de

https://books.google.com.co/books?id=eboSAQAAQBAJ

[ CITATION Dan19 \l 2058 ]

https://www.informacolombia.com/directorio-empresas/informacion-empresa/transportes-etf-

sociedad-acciones-simplificada

https://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/El-Diagnostico-

Organizacional-elementos.html#.XWqw8yj0nIV