Departamento de Ingeniería Industrial

Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas

Universidad de Chile

IN46A – Guía N°4

Curso: IN46A-1: Contabilidad y Control de Gestión

Semestre: Primavera 2006
Profesores: Vicente Astorga P.
Auxiliares: Karla Carrasco J.
Leonardo López H.
PROBLEMA 1

Explique las características principales de los métodos de absorción por Centros de Costos y por
Actividades (ABC). ¿Cuáles son las principales limitaciones de cada método? Señale sólo las 2
que usted considere más importantes.

SOLUCIÓN:

1.- Centro de Costos:

En esta metodología, la unidad básica llamada “centro de costos” corresponderá a la unidad

contable en la que se acumulan ciertos costos. Cada centro de costos que acumula los costos
indirectos de producción y apoyo, los tendrá que distribuir a los diferentes productos, usando tasas
predefinidas, o prorrateando según ponderación por ventas u otro factor.
Hay centro de costos de producción y de apoyo. Los de apoyo se distribuirán en los de producción.
Distribución de los costos de los centros de Servicios a los Centros de Producción: Se deberán
distribuir de acuerdo a un criterio de asignación por “cost drivers” o inductores de costos. Es decir,
se debe identificar con qué frecuencia o dónde se usará con mayor intensidad el costo (para qué lo
voy a usar, o qué voy a producir con ello).
Los costos fijos se deberán distribuir de acuerdo a las capacidades de uso, mientras que los costos
variables se distribuirán de acuerdo al uso esperado (o efectivo si el análisis es expost) de los
servicios por parte de las áreas que lo demanden.

Limitaciones de centro de costos: (Transparencias)

1. Se usan las mismas proporciones para asignar los gastos indirectos que la usada para los
costos variables de producción, lo cual puede inducir a error.
1. Pues no consideran volumen y mix de producción ni diferencian entre el tipo de productos
fabricados (estándar o uno-a-uno)
2. En organizaciones muy complejas, puede simplificarse excesivamente el modelo al asignar
costos a muy pocos centros de servicios, distorsionando así la distribución y posterior
contabilización de costos.
3. La información es demasiado agregada, y además, se basa en proyecciones, por lo que no
se puede hacer gestión sobre algo específico a fin de mejorar u optimizar un servicio o
proceso.
4. Dada su generalidad, no es posible conocer toda la información de los costos reales de los
productos, servicios o incluso clientes. Esto se debe principalmente a que en estos modelos,
el costo de los productos no incluye (por simplificación) los costos de marketing, distribución,
ventas, servicios de post-venta, entre otros. Por lo tanto, estas ACTIVIDADES no cuentan
como parte del costo del producto sino que como gastos que se prorratean y que, no
necesariamente estarán asignados de forma correcta a un producto específico.

2.- ABC:

El objetivo de esta metodología es de disponer de información más representativa de los costos de

cada producto, y poder contar con mejor información sobre los procesos, clientes y canales de
distribución. Esto con el objetivo de poder hacer gestión sobre todo lo anterior.
Cuándo conviene usar el ABC:
1. Cuando los gastos indirectos son grandes en relación con los costos directos
2. Cuando los procesos de producción son complicados
3. Cuando hay productos múltiples, sin procesos estándares de producción
4. Cuando hay clientes que pueden obtener más de un servicio o producto de forma
simultánea.
Los sistemas ABC permiten distribuir TODOS LOS GASTOS en que incurre una
organización los productos.
Limitaciones de ABC:
1. Es muy caro
2. Requiere conocer y manejar en gran detalle toda la información de los costos y de los
flujos de actividades en la empresa.

PROBLEMA 2

Una imprenta fabrica dos tipos de formularios, A y B. El formulario A consume materia prima
directa a razón de $60 por unidad y mano de obra directa a razón de $40 por unidad. Por su parte,
cada unidad de formulario B consume $30 de materia prima directa y $50 de mano de obra directa.
Durante el período bajo estudio se produjeron 400.000 unidades del formulario A y 120.000
unidades del formulario B.

Los costos indirectos están todos localizados en el Departamento de Planificación de la Producción

y corresponden a los siguientes:

 Sueldos: $60.000.000
 Depreciación computadores y equipos: $ 2.000.000
 Arriendo oficinas: $10.000.000

En este departamento se realizan dos actividades principales: Programar la producción y lanzar

órdenes de fabricación. Un estudio ha arrojado los siguientes resultados en relación con el uso de
los recursos:

 De los cinco empleados que trabajan en el departamento, el equivalente a 3,5 empleados

trabajan programando la producción, mientras que 1,5 empleados usan su tiempo en el
lanzamiento de órdenes de fabricación.
 Los computadores se destinan en un 90% a la programación de la producción y en un 10% al
lanzamiento de órdenes de fabricación.
 El desarrollo de la actividad de programación requiere del 70% del espacio físico del
departamento, mientras que el lanzamiento de órdenes de fabricación ocupa el restante 30%.

Se estima que los generadores de actividad adecuados para las actividades de programación y
lanzamiento de órdenes de fabricación son el número de órdenes de fabricación y el número de
cargas de trabajo, respectivamente. Durante el período analizado, se han recibido 200 órdenes de
fabricación para el formulario A y 400 órdenes de fabricación para el formulario B. En el mismo
período, el formulario A requirió 200 cargas y el formulario B sólo 60 cargas.

a) Determine el costo unitario de producción para cada formulario, utilizando costeo ABC.
b) Calcule ahora el costo unitario utilizando el costeo tradicional. Utilice como base de
asignación de los costos indirectos el costo de la mano de obra directa.
c) Compare los resultados. ¿Qué método le parece más adecuado? ¿Por qué? ¿Qué
implicancias puede tener para la gestión de la empresa usar uno u otro método?

SOLUCIÓN:

a)
5. Determinamos el costo de cada actividad, usando los generadores de recursos del
enunciado:

Programar = 60.000.000*3,5/5 + 2.000.000*0,9 + 10.000.000*0,7 = 50.800.000

Lanzar OF = 60.000.000*1,5/5 + 2.000.000*0,1 + 10.000.000*0,3 = 21.200.000

2. Determinamos el costo indirecto de cada formulario, usando los generadores de actividad:

 Actividad Generadores N° de Costos Costo Unitario
Generadores Totales
Programar N° de OF 600 50.800.000 84.666,7
Lanzar OF N° de cargas 260 21.200.000 81.538,5

C.I. Form. A = 84.666,7*200 + 81.538,5*200 = 33.241.040

C.I. Form. B = 84.666,7*400 + 81.538,5*60 = 38.758.960

3. En resumen, los costos de cada producto son los siguientes:

Form. A Form. B
Materia prima directa 400.000*60 = 24.000.000 120.000*30 = 3.600.000
Mano de obra directa 400.000*40 = 16.000.000 120.000*50 = 6.000.000
Costos indirectos 33.241.040 38.758.960
Costos totales 73.241.040 48.358.960
Unidades producidas 400.000 120.000
Costos unitarios 183,1 403,0

b) Base de Asignación = costo de mano de obra directa

Cuota de asignación de C.I. = 72.000.000 / (16.000.000 + 6.000.000) = 3,2727

C.I. Form.A = 3,2727*16.000.000 = 52.363.636

C.I. Form.B = 3,2727*6.000.000 = 19.636.364

Form. A Form. B
Materia prima directa 400.000*60 = 24.000.000 120.000*30 = 3.600.000
Mano de obra directa 400.000*40 = 16.000.000 120.000*50 = 6.000.000
Costos indirectos 52.363.636 19.636.364
Costos totales 92.363.636 29.236.364
Unidades producidas 400.000 120.000
Costos unitarios 230,9 243,6

c) El costeo ABC otorga un costo unitario bastante mayor para el formulario B, en

comparación al costeo tradicional. En general, el costeo tradicional tiende a favorecer o
subsidiar a aquellos productos que se producen en menor cantidad. En efecto, al asignar
los costos en función de la mano de obra, aquel producto que se produce menos, y por
ende consume menos mano de obra, se lleva una menor parte de los costos indirectos. El
costeo ABC corrige esta distorsión, al considerar que los productos consumen actividades
y que hay actividades, como la programación, que son generadas por el número de
órdenes de fabricación, con independencia del volumen o tamaño de la orden.

Las consecuencias para la gestión de la empresa son directas: si los costos indirectos son
importantes, una mala asignación de ellos impide conocer la verdadera rentabilidad de los
productos, lo que llevaría a mantener o impulsar productos que tal vez convendría
desechar.

PROBLEMA 3

Una empresa decide implantar un sistema de costos ABC en una división que procesa cuatro
líneas básicas de productos.
Los productos se comercializan a sus costos más un porcentaje de margen, observándose que los
productos A y B resultan muy difíciles de colocar, mientras que C y D son fuertemente
demandados.
Los valores normales para los volúmenes de producción, y para los costos directos unitarios se
indican a continuación.
Se espera incurrir en costos indirectos (CI) equivalentes a $ 12.500.000.-

SOLUCIÓN:

La distribución de los costos indirectos, de acuerdo con la metodología convencional, empleando

como base de asignación el costo de la mano de obra directa, se efectúa empleando la tasa:

Tasa de distribución CI = $ 12.500.000 / $ 830.000 = 15,06

Las actividades y las respectivas unidades de medida identificadas son:

Asignación de costos indirectos a las actividades:

Cada rubro del costo indirecto se asigna a las actividades empleando los “costs drivers” en cada
caso apropiados; por ejemplo: mantenimiento, de acuerdo con los costos de las órdenes
respectivas; energía, conforme al consumo de cada equipamiento; seguros, valores de las pólizas,
etc.
Consumo esperado de cada actividad por producto:

Costo unitario de cada actividad:

Distribución del costo de las actividades a los productos:

El costo de cada actividad se distribuye a los productos como el producto del costo unitario de la
actividad por el consumo de la actividad (expresado en unidades de medida de la actividad) por
producto.
Costo de los Productos:

En general, el procedimiento es el siguiente:

PROBLEMA 4

Recientemente una lectora del diario La Cuarta envió la siguiente carta a la sección del Doctor
Amor:

“Estimado Doctor Amor: Mi marido y yo hemos tenido algunas fuertes discusiones producto de lo
que a continuación paso a relatar. Resulta que quedó sin trabajo hace ya más de un año, razón por
la cual nos estamos dedicando a vender películas piratas en DVD. Mi esposo compra en $40 mil
una copia de la película más taquillera estrenada cada mes y hacemos unas 100 reproducciones
de la misma, en nuestro computador personal, las que luego vendemos a $1.500 cada una, en la
feria del barrio. Cada disco virgen nos cuesta $350.

Resulta que ahora le ha dado por ir a visitar todos los viernes en la noche a la vecina soltera del
segundo piso, con la excusa de que le vende películas. Lo que más me molesta no es que se
quede dos horas mostrándole las películas, sino que se las venda a $600 cada una. Con ese
precio ni siquiera cubrimos el costo, que como usted podrá calcular con los datos que le doy, es de
$750 por DVD. Él me dice que no le puede cobrar más caro, porque la vecina revende las películas
en su oficina y tiene que marginar algo para que le convenga. Yo le digo que en nuestra situación
no podemos estarle regalando los pocos pesos que ganamos a nuestros vecinos. ¿No encuentra
que tengo razón?”

El Dr. Amor, que sabe de todo menos de contabilidad, no sabe qué responder. ¿Podría sugerirle una
respuesta?

SOLUCIÓN:

En resumen se tiene lo siguiente:

 Costo fijo de $40.000 por comprar cada película
 Costos variables: $350 del cd virgen
 Q = 100 reproducciones

Tenemos dos posibles tarifas

 Venderlas en la feria a $1.500 c/u => mc = 1500-350 = 1.150
 Venderlas a la vecina a $600 c/u => mc = 600-350 = 250

Lo importante, es la argumentación; ya que lo que sucede es que con ambos se obtiene un margen
de contribución por producto mayor que cero. Aunque siempre será necesario que el ingreso total
alcance también a cubrir los costes fijos.

También es cierto, que la utilidad aumenta a mayor cantidad de copias vendo en la feria y no a la
vecina, pero esto se atiene al supuesto de que todas las unidades disponibles para la venta son
demandadas por el público de la feria.

En el caso de que la demanda se vea satisfecha en una cantidad menor a las 100 unidades
producidas, todas aquellas copias que le pueda vender a la vecina serán utilidades que no tenía
consideradas y también debería comparar el ingreso por la venta a la vecina con el costo de
almacenar por un mes más las copias y arriesgarme a que el público las demande o no (al ser
películas, puede que algunas de ellas pasen de moda y ya nadie las quiera al segundo mes)

PROBLEMA 5

Un restaurante de comida rápida ofrece tres productos: Combo 1, Combo 2 y Combo 3. Los datos
estándares presupuestados para el próximo trimestre son los siguientes:

Ítem Combo 1 Combo 2 Combo 3

 Precio de Venta 1.000 1.500 2.000
Costos Variables:
- Materia Prima 250 500 700
- Mano de Obra 50 50 50
Margen de Contribución 700 950 1.250

Las ventas presupuestadas de Combo 1, Combo 2 y Combo 3 son 48.000, 36.000 y 18.000
unidades respectivamente. Además, se presupuestan costos fijos de producción de $ 15.000.000 y
de administración y ventas de $ 25.000.000.

a) Confecciones un presupuesto de estado de resultados contribucional, por producto, para el

próximo trimestre.

b) Estime las ventas de equilibrio de la empresa para la mezcla de ventas presupuestada.

¿Qué cantidad habría que vender de cada producto?

c) El gerente comercial propone que a partir del próximo trimestre la empresa haga repartos a
domicilio, para lo cual habría que contratar repartidores que contaran con su propio medio
de transporte. Se estima que una comisión razonable para los repartidores sería del 15%
de la venta. Por otra parte, las labores de recepción de pedidos, coordinación de
vendedores y publicidad, significarían un costo fijo adicional por trimestre de $ 3 millones.
Además, de acuerdo a estudios realizados en EE.UU., la implementación de este tipo de
estrategias reduce las ventas en el local en un 5%, pero genera un aumento de las ventas
totales en torno al 10%. ¿Recomendaría usted llevar a cabo esta idea?

SOLUCIÓN:

combo 1 combo 2 combo 3

Precio de Venta (P) 1.000 1.500 2.000
Costos Variables:
- Materia Prima 250 500 700
- Mano de Obra 50 50 50
Margen de Contribución 700 950 1.250

ventas presupuestadas (Q) 48.000 36.000 18.000 102.000

CF. De producción 15.000.000

GAV 25.000.000

a) EERR presupuestado

combo 1 combo 2 combo 3 Total

Ingresos por venta 48.000.000 54.000.000 36.000.000 138.000.000
Costos Variables:
-de producción 14.400.000 19.800.000 13.500.000 47.700.000
-de admin y vtas 0 0 0 0
Margen de contribución 33.600.000 34.200.000 22.500.000 90.300.000
Costos Fijos:
-de producción 15.000.000
-de admin y vtas 25.000.000
Resultado Operacional 50.300.000
 b)
MC 90.300.000,00
mc=MC/Q 885,29
Qeq=CF/mc 45.182,72

combo 1 combo 2 combo 3 Total

Q 48.000 36.000 18.000 102.000
Mezcla de ventas 47,06% 35,29% 17,65% 100,00%
Q de equilibrio 21262,45847 15946,8439 7973,421927 45182,72

c)

Interpretación 1: Las ventas totales suben 10% => que las de reparto equivalen al 15%

Comisión vendedores 15%

CF adicional 3000000
Aumento Ventas por
proyecto 15%
Disminución ventas por proy 5%

alternativa 1: variación de la utilidad

combo 1 combo 2 combo 3 Var. Utilid.

Q adicionales (10%) 7.200 5.400 2.700
mc 700 950 1.250
MC adicional 5.040.000 5.130.000 3.375.000 13.545.000
disminución Q (5%) 2.400 1.800 900
menor MC 1.680.000 1.710.000 1.125.000 -4.515.000
Comisiónes 1.080.000 1.215.000 810.000 -3.105.000
CF adicionales -3.000.000
Variación Utilidad 2.925.000 Conviene!!

alternativa 2: nuevo EERR

combo 1 combo 2 combo 3

ventas presupuestadas (Q) 52.800 39.600 19.800

combo 1 combo 2 combo 3 Total

Ingresos por venta 52.800.000 59.400.000 39.600.000 151.800.000
Costos Variables:
-de producción 15.840.000 21.780.000 14.850.000 52.470.000
-de admin y vtas 1.080.000 1.215.000 810.000 3.105.000
Margen de contribución 35.880.000 36.405.000 23.940.000 96.225.000
Costos Fijos:
-de producción 18.000.000
-de admin y vtas 25.000.000
Resultado Operacional 53.225.000
2.925.000 Conviene!!
Interpretación 2: Las ventas por reparto a domicilio corresponden al 10%

Comisión vendedores 15%

CF adicional 3000000
Aumento Ventas por
proyecto 10%
Disminución ventas por proy 5%

alternativa 1: variación de la utilidad

combo 1 combo 2 combo 3 Var. Utilid.

Q adicionales (10%) 4.800 3.600 1.800
mc 700 950 1.250
MC adicional 3.360.000 3.420.000 2.250.000 9.030.000
disminución Q (5%) 2.400 1.800 900
menor MC 1.680.000 1.710.000 1.125.000 -4.515.000
Comisiónes 720.000 810.000 540.000 -2.070.000
CF adicionales -3.000.000

Variación Utilidad -555.000 No

conviene!!
alternativa 2: nuevo EERR

combo 1 combo 2 combo 3

ventas presupuestadas (Q) 50.400 37.800 18.900

combo 1 combo 2 combo 3 Total

Ingresos por venta 50.400.000 56.700.000 37.800.000 144.900.000
Costos Variables:
-de producción 15.120.000 20.790.000 14.175.000 50.085.000
-de admin y vtas 720.000 810.000 540.000 2.070.000
Margen de contribución 34.560.000 35.100.000 23.085.000 92.745.000
Costos Fijos:
-de producción 18.000.000
-de admin y vtas 25.000.000
Resultado Operacional 49.745.000

-555.000 No
conviene!!!

PROBLEMA 6

Oxford Engineering fabrica motores pequeños, los que se venden a fabricantes que los instalan en
productos como podadoras de césped. La empresa actualmente fabrica todas las piezas que usan
estos motores, pero está considerando una propuesta de un proveedor externo, que desea
suministrar el arranque que se usa en estos motores.

Actualmente, el arranque lo fabrica la división 3 de Oxford Engineering. Los costos relacionados

con la división 3 durante los últimos 12 meses fueron como sigue:

Materia Prima Directa $200,000

Mano de obra directa $150,000
Gastos generales de fabricación $400,000
Total $750,000

Durante el último año, la división 3 fabrico 150,000 arranques; se calcula el costo promedio de
ensamble de arranque en $5 ($750,000/150,000).

Un análisis adicional de los gastos generales de fabricación proporcionó la siguiente información:

Del total de gastos generales de fabricación que se reportaron, sólo el 25% se considera variable.
De la porción fija, $150,000 es una asignación de gastos generales que permanecerían sin cambio
para la empresa como un todo, si se descontinuara la producción del ensamble de arranque. Una
suma adicional de $100,000 de los gastos generales fijos puede evitarse si se descontinúa la
fabricación interna del arranque. El saldo de los gastos generales fijos actuales, $50,000 es el
sueldo del administrador de la división. Si se descontinúa la fabricación interna del arranque, el
administrador de la división 3 será trasladado a la división 2 con el mismo sueldo. Este movimiento
permitiría a la compañía ahorrarse el sueldo de $40,000, que de otra manera se pagaría por
contratar a otra persona para este puesto.

a) Tidnish Electronics, un proveedor confiable, ha ofrecido suministrar las unidades del ensamble
de arranque a $4 por unidad. Puesto que este precio es inferior al costo promedio actual de $5
por unidad, el vicepresidente de fabricación está deseoso de aceptar esta oferta. ¿Debe
aceptarse la oferta externa? (Indicio: la producción para el año próximo puede ser diferente de la
producción del último año)

b) ¿Cómo cambiaría su respuesta a la pregunta anterior si la empresa pudiera utilizar el espacio de

la planta que quedará libre para almacenamiento y, al hacerlo, evitar el pago de $50,000 por
cargos por almacenamiento externo que se incurre actualmente?

SOLUCIÓN:
PROBLEMA 7

La empresa “Tres en Uno S.A.” es una empresa industrial que opera en el rubro alimentos, cuyos
estados financieros para el último año, 2003, son los siguientes (en millones de pesos):

ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO

Disponible 220 Cuentas por pagar 215
Existencias 320 Obligaciones con bancos CP 165
Cuentas por cobrar 350 Obligaciones LP 1.010
Activo Fijo 1.520 Patrimonio 1.020

Total Activos 2.410 Total Pasivos y Patrimonio 2.410

ESTADO DE RESULTADOS:
Ingresos por Ventas 1800
Costo de ventas (965)
Margen de venta 835
Gastos de Adm. y Ventas (620)
Resultado Operacional 215
Gastos financieros (190)
Resultado del Ejercicio 25

A principio de 2004 la empresa solicita un préstamo por $20 millones al banco XYZ, el cual será
pagado en cuatro cuotas trimestrales de $6 millones cada una, que incluyen amortización del
capital e intereses. El destino del préstamo será la adquisición de activo fijo. ¿Debería el banco
aprobar el crédito? Apoye su decisión en un presupuesto de caja para el año 2004, de periodos
trimestrales. (No incluya este crédito en el presupuesto).
Supuestos:
- Se proyecta un crecimiento de las ventas del 30% en relación al año anterior y estarán
distribuidas de la siguiente forma:
Trimestre 1: 400
Trimestre 2: 550
Trimestre 3: 600
Trimestre 4: 700
- El margen de explotación es de un 50%.
- De las ventas trimestrales un 70% se recauda en el mismo trimestre y un 30% en el siguiente
- De las compras de mercadería trimestrales un 80% se cancela en el mismo trimestre y un
20% en el siguiente.
- Durante el primer trimestre se recauda la totalidad de las cuentas por cobrar y se cancela
la totalidad de las cuentas por pagar vigentes a fines de 2003.
- Los gastos de administración y ventas anuales crecerán un 10% en relación al año
anterior, se distribuye en partes iguales en cada trimestre y se cancelan al contado.
- Los gastos financieros serán los mismos que el año anterior, pagando partes iguales en
cada trimestre y sin incluir los intereses derivados del crédito en estudio.
- Se planea tener a fines de cada trimestre un saldo de existencias de $100 millones.
- En caso de déficit de caja, la empresa dispone de una línea de crédito por un monto máximo
de $10 millones, que devenga un interés mensual del 1%

Se acompaña el formato típico de un informe de presupuesto de caja.

PRESUPUESTO DE CAJA:

T1 T2 T3 T4

1. Disponibilidad Inicial de Caja

Saldo Inicial
Ingresos de Caja
Total

2. Necesidades de Caja
a) Egresos de Caja
Compras de Mercadería
Gastos de administración y ventas
Otros gastos
Inversiones
Subtotal
b) Saldo de Caja Deseado
Total

3. Superávit (déficit) de Caja

4. Financiamiento
Endeudamiento
Amortización deuda
Intereses deuda
Total

5. Saldo Final de Caja

SOLUCIÓN:

T1 T2 T3 T4
1.-Disponibilidad Inicial de Caja
Saldo Inicial 220 417 500 576
Ingresos de Caja 630 505 585 670
Total 850 922 1085 1246

2.- Necesidades de Caja

a.- egresos de caja
compras de mercaderia 215 204 291 340
gastos de administración y ventas 170,5 170,5 170,5 170,5
Otros gastos 47,5 47,5 47,5 47,5
Inversiones
Subtotal 433 422 504 558
b.- Saldo de caja Deseado
Total 433 422 504 558

3.- Superávit (déficit) de Caja 417 500 576 688

4.-Financiamiento
Endeudamiento
Amortización deuda
Intereses deuda
Total

5.- Saldo Final de Caja 417 500 576 688

PROBLEMA 8

La empresa Piolín SA fabrica jaulas para canarios. El proceso productivo consiste en cortar, doblar
y soldar varillas de acero hasta dar la forma a la jaula, la que luego es pintada. La Gerencia
Comercial proyecta vender las siguientes cantidades mensuales, a un precio unitario de $10.000:

Mes Cantidad
Enero 2006 4.000
Febrero 2.500
Marzo 3.500
Abril 4.000

De acuerdo a los datos entregados por el departamento de producción, cada jaula requiere 10
metros de acero, cuyo costo se ha estimado en $300 el metro. Además, se requieren 0,1 litros de
pintura, a un costo de $2.000 por litro. El costo de la mano de obra directa se presupuesta en
$1.200 por unidad y los costos indirectos variables en $400 por unidad de producto. Además,
existen costos indirectos fijos estimados en $20 millones anuales por concepto de remuneraciones
y $8 millones por depreciación.

El inventario inicial de materias primas se compone de 20 mil metros de acero, valorados a $300
cada metro, y 300 litros de pintura, valorados a $2.000 el litro. Por su parte, el inventario de
productos terminados consta de 1500 unidades, a $7.000 cada una. En ambos casos se desea
mantener un inventario equivalente al 50% de los requerimientos del mes siguiente. No hay
inventario inicial de productos en proceso. Suponga que el inventario de materias primas al final del
tercer periodo son cero.

Se pide preparar, para el primer trimestre de 2006:

a) Presupuesto de ventas
b) Presupuesto de producción (en unidades)
c) Presupuesto de consumo de materias primas directas
d) Presupuesto de compras de materias primas directas

SOLUCIÓN:

Mes Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06

1. Presupuesto de Ventas
Unidades vendidas 4.000 2.500 3.500 4.000
Precio de venta (sin IVA) 10.000 10.000 10.000 10.000
Ingresos por ventas 40.000.000 25.000.000 35.000.000 40.000.000

2. Presupuesto de producción en unidades

+ Ventas presupuestadas 4.000 2.500 3.500 4.000
+ Inventario final deseado 1.250 1.750 2.000
= Necesidades totales 5.250 4.250 5.500
- Inventario inicial 1.500 1.250 1.750
= Unidades a producir 3.750 3.000 3.750

3. Presupuesto de consumo de materias primas

Unidades a producir 3.750 3.000 3.750
Consumo de acero por unidad (m) 10 10 10
Consumo de pintura por unidad (lt) 0,1 0,1 0,1
Consumo total de acero (m) 37.500 30.000 37.500
Consumo total de pintura (lt) 375 300 375
Precio del acero ($/m) 300 300 300
Precio de la pintura ($/lt) 2.000 2.000 2.000
Consumo total de acero ($) 11.250.000 9.000.000 11.250.000
Consumo total de pintura ($) 750.000 600.000 750.000

4. Presupuesto de compras de materias primas

+ Consumo total de acero (m) 37.500 30.000 37.500
+ Inventario final deseado de acero 15.000 18.750 0
= Necesidades totales 52.500 48.750 37.500
- Inventario inicial de acero 20.000 15.000 18.750
= Compras de acero (m) 32.500 33.750 18.750
Costo de las compras de acero 9.750.000 10.125.000 5.625.000

+ Consumo total de pintura (lt) 375 300 375

+ Inventario final deseado de pinturas 150 188 0
= Necesidades totales 525 488 375
- Inventario inicial de pintura 300 150 188
= Compras de pintura (m) 225 338 188
Costo de las compras de pintura 450.000 675.000 375.000
PROBLEMA 9

El mini market Ahorro Hogar está confeccionando sus presupuestos financieros para los meses de
Abril a Julio. El dueño estima que las ventas del mini market serán de $50.000 para Abril, $80.000
para Mayo, $60.000 en Junio y $50.000 en Julio.

A fines de Marzo la Caja era de $10.000, las existencias de $20.000, las ventas por cobrar de
$16.000, el activo fijo bruto de $37.000, la depreciación acumulada de $12.000 y las compras por
pagar de $14.000.
Las ventas se realizan con un 60% al contado y saldo a 30 días. Las compras se realizan 50% al
contado y saldo a 30 días. El costo de la mercadería vendida es del 70% de las ventas y la mano de
obra 10% de las ventas. Los costos indirectos son de $9.000 mensuales, los cuales incluyen
$500 por depreciación.
El impuesto a la renta a es del 40% y se paga mensualmente. Se desea mantener una caja de
$10.000 a partir de Abril y un nivel de existencias de $20.000. Los excedentes se retiran
mensualmente.

Se pide para los meses de Abril, Mayo, Junio y Julio

a) Flujo de Caja
b) Estado de Resultados
c) Balance General

SOLUCIÓN:

Flujo de Caja
Abril Mayo Junio Julio
Caja Inicial 10,000 10,000 10,000 10,000
Ingresos por ventas 46,000 68,000 68,000 54,000
Total disponible 56,000 78,000 78,000 64,000
Egresos por compras 31,500 45,500 49,000 38,500
Mano de Obra 5,000 8,000 6,000 5,000
Egresos Indirectos 8,500 8,500 8,500 8,500
Impuesto a la Renta 400 2,800 1,200 400
Total Egresos 45,400 64,800 64,700 52,400
Retiros de Capital 600 3,200 3,300 1,600
Caja Final 10,000 10,000 10,000 10,000

Estado de Resultados
Abril Mayo Junio Julio
Ventas 50,000 80,000 60,000 50,000
Costo de la Mercadería 35,000 56,000 42,000 35,000
Mano de la Obra 5,000 8,000 6,000 5,000
Costo Indirectos 9,000 9,000 9,000 9,000
Resultados antes de
Impuestos 1,000 7,000 3,000 1,000
Impuestos a la renta (40%) 400 2,800 1,200 400
Resultado 600 4,200 1,800 600

Balance General Marzo Abril Mayo Junio Julio

Caja 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Ventas por Cobrar 16,000 20,000 32,000 24,000 20,000
Existencias 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000
Activo Fijo Bruto 37,000 37,000 37,000 37,000 37,000
Depreciación Acumulada 12,000 12,500 13,000 13,500 14,000
Total Activos 71,000 74,500 86,000 77,500 73,000
Compras por pagar 14,000 17,500 28,000 21,000 17,500
Patrimonio 57,000 57,000 58,000 56,500 55,500
Pasivo y Patrimonio 71,000 74,500 86,000 77,500 73,000

Dudas o comentarios a:
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