Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

1. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

La Gestión del Alcance del Proyecto es el Proceso encargado de definir y planificar
que trabajos son necesarios en el Proyecto, se trata de asegurarnos de que solo ese
trabajo es el que se realizará durante el Proyecto
Hemos tenido en claro lo siguiente:
Alcance del producto
Refiere a las características y funciones que definen un producto, servicio o
resultado.
Alcance del proyecto
Refiere al trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado
con las características y funciones especificadas.
El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar
qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Alcance del producto en el proyecto
“AMPLIACION, MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE E
INSTALACION DE LETRINAS EN EL CASERIO PLATANAL, DISTRITO DE
HUARMACA - HUANCABAMBA - PIURA”
Descripción del Alcance del producto
 EDT (La estructura de desglose del trabajo)

ELABORADO : Ing. Robespier Chinchay Tineo

RESPONSABLE Municipalidad de Huarmaca (Administración
Directa)
CRONOGRAMA 90 Días Calendarios
PRESUPUESTO S/. 306,500.00 (TRESCIENTOS SEIS MIL
QUINIENTOS Y 00/100 NUEVOS SOLES)

INICIO Y 1 de Setiembre – 30 Noviembre del 2013

FINALIZACION

2. PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO

El tiempo es un bien escaso en todas las relaciones humanas, laborales y
organizacionales. No podemos variar, adelantar ni retroceder el tiempo.
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo; no es la habilidad de ganar más horas al día para
realizar más actividades. Tampoco es la habilidad de multiplicar nuestro esfuerzo
para poder hacer más cosas corriendo el riesgo de reducir la calidad de nuestros
productos o servicios. De hecho, no tiene nada que ver con hacer más cosas; se trata
únicamente de concretar lo que es más importante en un tiempo adecuado sin
interferir en la calidad de nuestros productos o servicios.
Gestionar el tiempo es algo más que una prioridad en cualquier trabajador, es la
principal de las tareas y la más complicada. Si tenemos en cuenta que la vida no es
más que tiempo, entonces el trabajo no es más que la gestión eficaz de este tiempo.
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo.
“Gestionar” el tiempo significa dominar nuestro propio tiempo y trabajo en lugar de
ser dominados por ellos.
Una adecuada gestión del tiempo abre nuevos caminos para:
 Obtener una mejor panorámica de las actividades y prioridades que se tiene.
 Dominar, reducir, y evitar, a sabiendas, el stress.
 Otras de ámbitos recreativos, sociales y personales.
Asimismo, la Gestión del Tiempo, nos ayuda a saber si nuestra planificación diaria,
mensual, etc., es efectiva, si cada uno de nuestros planes se refleja de manera eficaz
en nuestro desempeño.
Objetivos
El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto “es concluir el
proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costos y calidad
requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto”.
Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las siguientes acciones:
 Definir claramente el objetivo del proyecto (Poner los pies en la tierra; la
naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable).
 Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo.
 Determinar el calendario de trabajo (debe tener un programa de actividades
o plan de trabajo).
 Fijar las duraciones de las distintas actividades, así como hitos importantes.
 Planificar la realización de las tareas.
 Asignar recursos a dichas tareas.
 Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos.
 Establecer los costos de las tareas.
 Seguir la obra en curso y compararla con el plan.
 Seguir los costos y compararlos con el presupuesto.
 Prever, analizar y llevar a cabo las acciones correctoras debidas.
 Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (Desglose
estructurado del Trabajo – DET).
 Hacer partícipe al equipo en la programación y en la resolución de los
problemas.
 Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.
Controlar el cronograma consiste en dar seguimiento al grado de ejecución del
cronograma del proyecto y en controlar los cambios en la línea base del cronograma. El
control del cronograma implica:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma con el
objetivo de estabilizarlos y controlarlos
Determinar qué elementos del cronograma del proyecto han cambiado y
cuantificar su impacto
Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden
Con objeto de mejorar el rendimiento del cronograma del proyecto, el control del
cronograma solicita cambios y/o recomienda acciones correctivas y preventivas al
proceso.  Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del cronograma comprueba
la implementación de todas las que hayan sido aprobadas en el proceso de control de
cambio que afecten al cronograma del proyecto, en coordinación con el proceso. 
Controlar la Calidad, el cual, debe validar la correcta implementación de todos los
cambios aprobados.
 Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Cronograma del Proyecto
 Datos sobre el desempeño del trabajo
 Calendario del Proyecto. Un modelo de programación podría requerir más
de un calendario del proyecto, para permitir considerar diferentes periodos
de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular los pronósticos del
cronograma.
 Datos del Cronograma. De esta manera, los datos del cronograma se
revisarán y actualizarán durante el proceso de controlar el cronograma
 Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas
 Revisiones del desempeño. Miden, comparan y analizan el desempeño de las
fechas reales de inicio y finalización, los porcentajes completados. Así como
la duración restante para el trabajo comenzado. La técnica del Valor Ganado
(EV), que utiliza términos como la variación del cronograma (SV) y el
índice de desempeño del cronograma (SPI). Nos sirve para evaluar la
magnitud de las variaciones del cronograma. Es importante determinar si las
variaciones requerirán o no acciones correctivas.
 Análisis de variación. La variación del cronograma (SV) y el índice de
desempeño del cronograma (SPI), nos permiten identificar y cuantificar la
variación con respecto a la línea base del cronograma. Por otro lado,
determinar la causa y el grado de variación, nos servirá para determinar si es
necesario o no aplicar acciones correctivas.
 Software de Gestión de Proyectos y Herramientas de planificación
 Técnicas de optimización de recursos
 Técnicas de modelado
 Adelantos y Retrasos
 Compresión del Cronograma 
Salidas
 Información del Desempeño del Trabajo. Los valores calculados de los
indicadores de desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes de la
EDT/WBS. En particular, los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se
documentan y comunican a los interesados.
 Pronóstico del Cronograma. Estimaciones o predicciones de condiciones y
eventos en el futuro del Proyecto, las cuales se basan en la información y el
conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
 Solicitudes de cambio
 Actualizaciones. A los activos, y al plan, como por ejemplo líneas base del
cronograma y/o costos, así como a los documentos del proyecto
3. PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS
En la gestión de costo del Proyecto, se realizaron los siguientes procesos:
 Estimación de Costos y Desarrollo de Presupuesto
 Controlar los Costos
Estimación de Costos y Presupuesto
La estimación de costos se realizó utilizando:
La técnica de Juicio Experto
Es un conjunto de opiniones que pueden aportar profesionales expertos en una
industria o disciplina concreta, relacionadas con un proyecto y/o un área de
conocimiento concreta. Este tipo de información puede ser obtenida dentro o fuera
de la organización, en forma gratuita o por medio de una contratación, en
asociaciones profesionales, cámaras de comercio, instituciones gubernamentales,
universidades, etc.
Estimación Análoga.
La estimación análoga se basa en utilizar parámetros de otros proyectos ya
realizados que sean similares al actual para estimar los parámetros del proyecto
actual. Entre estos parámetros están la duración, el presupuesto, el tamaño, la carga
y la complejidad. Cuando se trata de estimar duraciones, esta técnica utiliza la
duración real de proyectos similares anteriores como base para estimar la duración
del proyecto actual. Por lo general, la estimación análoga es menos costosa y
requiere menos tiempo que las otras técnicas, pero también es menos exacta. Puede
aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto
con otros métodos de estimación para poder refinarse más.
Se realizó el análisis de precios unitarios, de cada una de las actividades de cada
paquete de trabajo de la EDT, por profesionales expertos de la Municipalidad de
Huarmaca en estimación de costos de obras de infraestructura de dicha
municipalidad.
Se utilizaron diversas referencias de consulta para realizar la estimación análoga,
entre las que podemos mencionar:
Información histórica de proyectos anteriores, un activo de los procesos de la
organización.
Referencia bibliográfica de textos de Ingeniería Civil, entre otros.
La estimación de costos de cada una de las actividades de los paquetes de trabajo de
la EDT, se desglosan en los siguientes grandes rubros: Determinación del
rendimiento de trabajo, según la unidad de medida establecida (m, m2, m3, kg etc).
Estimación de costos de recursos humanos (mano de obra), en función a los
recursos y rendimientos establecidos.
Estimación de costos de materiales, en función a los recursos y rendimientos
establecidos.
Estimación de costos de equipos, en función a los recursos y rendimientos
establecidos.
Estimación de los gastos generales, en función a los recursos de personal staff
establecido que participará en el proyecto, así como los recursos no incluidos en el
costo directo.
Se elaboró la línea base de desempeño de costos (presupuesto), usando las técnicas
y herramientas de Suma de Costos, Juicios de Expertos y Análisis de Reserva.
4. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Planificación de la calidad
Consiste en:
 Identificación de los estándares de calidad relevantes para el proyecto.
 Determinación de la forma de satisfacerlos.
Describe cómo el equipo de gestión del proyecto implementará la política de calidad
de la organización ejecutante.
Debe incluir Control de Calidad, Aseguramiento de Calidad, y la mejora continua
del proceso.
Debe incluir los esfuerzos iniciales para asegurar que las decisiones tempranas sean
correctas.
Estos esfuerzos iniciales deben ser realizados por terceros.
Métricas de la Calidad
Definición operativa que describe en términos muy específicos cuales son los
factores de calidad relevantes y como serán medidos por el proceso de control de
calidad.
Se usan en los procesos de Control de Calidad y Aseguramiento de Calidad.
Listas de control de calidad
Herramienta estructurada usada para verificar que se han ejecutado una serie de
pasos requeridos.
Específica para componentes
Muchas organizaciones tienen disponibles checklists estandarizados para asegurar
consistencia en tareas que se ejecutan frecuentemente.
En algunas áreas de aplicación, los checklists también están disponibles en
asociaciones profesionales o proveedores comerciales de servicios.
Plan de mejoras del proceso
Detalla pasos para analizar procesos, que facilitarán la identificación de
desperdicios y actividades que no añaden valor.
Por ejemplo:
 Límites del proceso.
 Configuración del proceso.
 Métricas del proceso.
 Objetivos de rendimiento mejorado.
Método de mejora continua

PLANEAR OPORTUNIDAD
OBSERVACION
ANALISIS
SOLUCION
 HACER IMPLEMENTACION
REVISAR MONITOREAR
ACTUAR ESTANDARIZAR
EVALUAR

Auditorias de Calidad – Aseguramiento de Calidad

La conformidad de obra con los requerimientos técnico-arquitectónicos
especificados para el proyecto, los materiales y la mano de obra empleada, estará
sujeta a la supervisión, quien será el responsable directo del cumplimiento de los
mismos.
Los trabajos mal ejecutados deberán ser satisfactoriamente corregidos y el material
rechazado deberá ser reemplazado por otro aprobado.
Los materiales deben ser guardados en la Obra en forma adecuada sobre todo
siguiendo las indicaciones dadas por el fabricante o manuales de instalaciones.
Las auditorias de calidad fueron realizadas a fin de realizar una revisión
estructurada e independiente de los procesos para llevar a cabo el control de calidad,
esto en función a lo indicado en las especificaciones técnicas de las actividades de
construcción, así como de las actividades de gestión de proyectos, principalmente
asociadas a:

 Procesos para evaluar la resistencia de Concreto

Procesos para evaluar los ensayos de suelos
 Compactación (Proctor)
 Granulometría
 Limites de Aterberg
 Humedad de compactación
 Densidad en campo.
 Procesos de gestión de proyectos (especificadas en las métricas de calidad).
5. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran en
la empresa ejecutora apoyen al logro de los objetivos. y es una de las principales
funciones de la empresa y es por eso  que la manera en que los empresarios
pretenden encontrar a los empleados más adecuados para cada puesto y para cada
momento, que tengan la formación suficiente para desempeñar las tareas que le son
encomendadas y desarrollen su trabajo de manera eficiente para alcanzar los fines
de la organización.
La importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente la
empresa debe dar respuestas a los cambios experimentados en la sociedad en
general y del mundo laboral en particular entre los que destacan:
Aumento de la competencia y por lo tanto de la necesidad de ser
competitivo.
Los costos y ventajas relacionadas con el uso de los recursos humanos.
La crisis de productividad
El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demográficos y educacionales.
Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de
 trabajo.
Las tendencias para la próxima década
Objetivos
Existen tres tipos de objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos:
mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el
cumplimiento de la normativa en el proyecto a ejecutar en el distrito de Huarmaca.
 Productividad
 Calidad de vida en el trabajo
 Cumplimiento de la normativa
 Objetivos a largo plazo

6. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Un enfoque en la gestión de riesgos se denomina al evento, que de ocurrir en el
futuro, logra tener un mínimo impacto en algunos de los objetivos del proyecto a
través de un proceso planificado y ordenado de identificación y evaluación de las
consecuencias del riesgo.  Los objetivos pueden incluir al alcance, el cronograma, el
precio y la calidad de la obra.
Los riesgos pueden ser:
 Previsibles: Cuando son riesgos conocidos en los proyectos, así es posible
identificarlos y gestionarlos. Este artículo está enfocado en este tipo de
riesgos.
 Imprevisibles: Cuando los riesgos no se pueden identificar o gestionar a
menudo y no hay mucho que hacer al respecto.  Ocurre en terremotos y
tsunamis inesperados.
¿Qué tipos de riesgos pueden ocurrir?
 Riesgo climático
 Riesgo laborales
 Riesgo ambientales
 Riesgo de corrupción

Sin duda, una etapa muy trascendental en la gestión de riesgos es el análisis que
consiste en evaluar la severidad del impacto y su probabilidad de ocurrir a través de
los riesgos identificados mediante una priorización. Existen diversas matrices, a
continuación se muestra la propuesta por
Matriz de probabilidad e impacto
Para el análisis de los riesgos, sea cualitativamente o cuantitativamente, se emplearon las
siguientes escalas que permiten priorizar los riesgos que se identifiquen en función de los
objetivos de tiempo, costo, calidad y alcance
Para obtener un resultado final, se multiplica la probabilidad por el impacto, y se obtienen
datos que se ubican entre los rangos riesgo Alto, Moderado o Bajo

Los valores de impactos asumidos(0.05; 0,10; 0.20; 0.40; 0.80) son valores no lineales
7. PLAN DE GESTION DE LAS COMUNICACIONES
Al cuantificar la Gestión de comunicaciones en un proyecto se obtendrán beneficios,
La Gestión de comunicaciones impacta en los tiempos y los mayores costos.
Describimos al término cuantificar como el acto de convertir determinada información
o datos numéricos, registros y/o hechos cuantificables a que tengan valor. La gestión
de comunicaciones generalmente en los proyectos de Ingeniería no son cuantificados y
evaluados, el desarrollo de esta gestión en los proyectos son un pilar importante para el
cumplimiento de los objetivos para lo cual se planifican y controlan los proyectos.
Objetivos claros en calidad, costo y tiempo.
Para lograr los objetivos del proyecto, el Director de Proyecto debe manejar la
información de cómo tratar a las personas en diferentes contextos, saber cómo liderar,
comunicar, negociar, gestionar conflictos y crisis, guiar y dirigir personas en los
proyectos de mediana o gran magnitud.
Para optimizar la gestión de los problemas entre los miembros del equipo de proyecto,
se deben comprender las emociones y sentimientos, saber reconocer inquietudes, y
hacer seguimiento a polémicas; podemos citar a las habilidades que favorecen el
desarrollo personal para cualquier líder de proyecto:

Trabajo en equipo
b) Liderazgo
c) Comunicación efectiva
d) Capacidad de Negociación exitosa
e) La Inteligencia emocional
f) La empatía.
g) La confianza
h) La pro actividad
i) La asertividad
j) La motivación.
8. PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES
El plan de gestión de adquisiciones describe cómo se gestionarán los procesos de
adquisición de bienes y servicios para el proyecto desde la elaboración de los
documentos de adquisición hasta el cierre del contrato.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, un plan de gestión de las
adquisiciones puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera
general. El plan de gestión de las adquisiciones es un componente subsidiario del
plan para la dirección del proyecto.
Trata de definir los productos, servicios o resultados necesarios para realizar el
trabajo del proyecto en cuanto al tipo, la cantidad, la forma y el momento oportuno,
incluye tareas como búsqueda de posibles vendedores, asignación de
responsabilidades en el proceso de las adquisiciones y de obtener o mantener los
permisos necesarios para el proyecto, proveer información acerca del posible efecto
de desiciones sobre el cronograma y presupuestos del proyecto.
 Criterios de evaluación para compra o alquiler de bienes o servicios

9. Plan de gestión de involucrados

El Director del Proyecto, el equipo de Dirección del Proyecto y el equipo de
 Proyecto son los que realmente trabajan en el Proyecto. En muchas ocasiones son
empleados de la compañía que dependen de los directores funcionales. Avancemos
en el análisis y estudio de los interesados en el Proyecto.

10. Plan de gestión de cronograma

Planificar la gestión del cronograma implica definir las políticas para elaborar y

gestionar el cronograma y los temas relacionados con la gestión de cambios. Se
define cómo se van a gestionar las contingencias, los cambios solicitados en
el cronograma y también cómo se va a actualizar esos cambios.

“Ampliacion, mejoramiento del sistema de agua potable e Instalacion de

letrinas en el Caserio platanal, distrito de Huarmaca - Huancabamba -
Nombre del Proyecto:
Piura”

Preparado por: Ingeniero Residente Robespiere Chinchay Tineo

Fecha: 25/08/2013
Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambio en cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
Carlos Quintana Gerente General Oficina principal
Miembros de la Junta Directiva Junta Directiva Oficina principal
CPC Johana García Recursos Financieros Oficina principal
Ing. Luis Tejada Abastecimiento y Oficina principal
Proveedores
Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
Wilfredo Aljobin Cumpa Gerente de proyecto Oficina principal
Carlos Quintana Gerente General Oficina principal
Mirta Vergara Jefe de la oficina de Oficina principal
proyectos

Razones aceptables para cambios en cronograma del Proyecto

Las razones que pueden implicar un cambio en el cronograma son:

 Retrasos por la llegada de la maquinaria brasileña.

 Disponibilidad de los especialistas para la instalación de la maquinaria.
 Cambios no programados.
 Retrasos por el clima.
 Recorte de presupuesto.
 Cambios políticos.
 Ampliaciones de alcance del proyecto.
 Desastres naturales.
 Accidentes.
 Incumplimiento del proveedor en la entrega de materiales.
 Empresa subcontratista no cumpla con los tiempos de entrega.

Describir cómo calcular y reportar el impacto en el proyecto por el cambio en cronograma

(tiempo, costo, calidad, etc.):

Para reportar el impacto por cambios en el cronograma se utilizará el formato CO-GP-FR-SC-2011 que
incluye la información siguiente:

1) Nombre del responsable del problema y fecha de ocurrencia del mismo.

2) Descripción del problema indicando el grado de urgencia.
3) Impacto resultante sobre el proyecto (Costo, Calidad, tiempo y alcance).
4) Alternativas de solución detallada, indicando el impacto en las diferentes áreas (costo,
calidad, tiempo y alcance).
5) Recomendación en la selección de la alternativa de solución.
6) Anexos: Documentos que sustenten la selección de la alternativa y el rechazo del
resto.

El informe será evaluado por las personas autorizadas para aprobar los cambios de cronograma,
quienes en consenso discutirán y tomarán la decisión de cuál es la mejor alternativa según los
alcances del informe con los ajustes necesarios según lo que se acuerde.
Describir cómo los cambios al cronograma serán administrados:

Solicitudes realizadas por personal autorizado

Cuando se presente una situación que incurra en un cambio de cronograma, este deberá ser
informado oportunamente al Gerente de Proyecto; él será el encargado de evaluar la situación
determinando la implicancia del cambio en el alcance del proyecto y tiempos establecidos según el
cronograma del proyecto, a su vez con la decisión tomada planteará alternativas de solución, las que
deberán ser justificadas.

Todo esto deberá presentarse en el formato correspondiente CO-GP-FR-SC-2011 al comité encargado

de la aprobación, quienes deberán dar respuesta a la solicitud en un máximo de 48 horas.
Según la decisión que tome el comité la propuesta será presentada al Sponsor quien tendrá la última
palabra.

Solicitudes realizadas por terceros (sub contratistas)

Las solicitudes de cambio en el cronograma producidas por una empresa sub contratista, deberán ser
presentadas a través de su representante legal. Estas solicitudes serán evaluadas siempre y cuando
estén dentro de los 7 días desde que se produjo la incidencia que producirá el retraso en la entrega del
entregable final.

Una vez presentado la solicitud será revisada por el gerente de proyectos en conjunto con el comité de
aprobación, se determinará si el cambio es viable teniendo en cuenta los términos del contrato.

Dependiendo la complejidad del cambio, la solicitud será evaluará en un máximo de 48 horas y se

informará del resultado de la evaluación para llegar a un acuerdo.