SECCIÓN 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

10.- ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de
información, materiales y servicios de los proveedores de materia prima a través de
fábricas y bodegas al usuario final. El término cadena de suministro proviene de una
imagen de la manera en que las organizaciones están vinculadas, desde el punto de
vista de una compañía en particular.
Muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de
configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, Dell
Computer se salta los pasos de distribución y ventas al detalle típicos de la cadena de
suministro de una compañía de manufactura. Dell recibe pedidos de computadoras por
parte de los clientes a través de Internet y fabrica basándose directamente en esos
pedidos. Las computadoras nunca se envían a centros de distribución ni se muestran
en tiendas detallistas. Gracias a esta estrategia, los clientes pueden conseguir los
modelos más recientes a precios muy competitivos en sólo cinco o seis día.
El propósito de este capítulo es demostrar cómo las cadenas de suministro deben
estar estructuradas para cubrir las necesidades de distintos productos y grupos de
clientes.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Una de las perspectivas sobre la cadena de suministro se centra en la posición de los
inventarios en el sistema. El inventario sirve como amortiguador, permitiendo que cada
paso funcione de manera independiente de los demás.
Dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro son
rotación de inventario y semanas de suministro.

En algunas operaciones que manejan un inventario muy bajo, los días e incluso las
horas constituyen una mejor unidad de medida para determinar el suministro.

ESTRATEGIA DE DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Lee define cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro, como lo muestra
la ilustración 10.5. Las tecnologías de la información desempeñan un papel importante
en la formación de esas estrategias.
Cadenas de suministro eficientes. Emplean estrategias dirigidas a crear la
eficiencia de costos más alta. Para lograr estas eficiencias, es necesario
eliminar las actividades, buscar economías de escala, manejar técnicas de
 optimización para aprovechar al máximo la producción y la distribución, y
establecer vínculos de información.
Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Usan estrategias dirigidas
a reunir y compartir los recursos, de modo que permiten compartir los riesgos
en cuanto a la interrupción del suministro.
Cadenas de suministro responsivas. Emplean estrategias dirigidas a ser
responsivas y flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas
de los clientes.
Cadenas de suministro ágiles. Usan estrategias dirigidas a ser responsivas y
flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos
de escasez o interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros
recursos.

CADENAS DE SUMINISTRO DE SERVICIOS

Se enfocan en la interacción del cliente y el proveedor, los clientes cumplen una
función adicional en la que proporcionan retroalimentación al prestador del servicio.
una cadena bidireccional de suministro de servicios
En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas, sino
centros radiales. Los gerentes de servicios se interesan por los flujos de
información en los dos sentidos.
En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser cortas.
Las ventajas de las cadenas de suministro cortas incluyen menor complejidad y
mayor facilidad de compartir la información.
En tercer lugar, los prestadores de servicios no pueden tratar a los proveedores
que son clientes de la misma manera que a proveedores que no son clientes.
En cuarto lugar, las operaciones de servicio tienen que ser bastante flexibles
para manejar las variaciones de los insumos de proveedores-clientes.

SUBCONTRATACIÓN
Es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa y las
responsabilidades sobre las decisiones a prestadores foráneos. Los términos del
acuerdo se asientan en un contrato.
No sólo se transfieren las actividades, sino también los recursos con los que ocurren
las actividades, incluyendo gente, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos.
También se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones sobre ciertos
elementos.
Uno de los inconvenientes de la subcontratación es que da por resultado despidos.
Incluso en los casos en que el socio contrata a los ex empleados, los vuelve a
contratar con sueldos bajos y menos prestaciones. Muchos sindicatos consideran que
la subcontratación es una iniciativa para esquivar los contratos laborales.

DISEÑO LOGÍSTICO
La interfaz logística con adquisiciones y manufactura, así como con ingeniería y
marketing, se refuerza notablemente si se incorpora un concepto conocido como
diseño logístico en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto
incluye la consideración de los costos de adquisición de materiales y distribución
durante la fase de diseño del producto.
DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)
Una decisión común e importante es el modo de transporte

La densidad es una medida importante cuando se decide dónde deben almacenarse

los productos y cómo deben embarcarse.

SUBCONTRATACIÓN GLOBALIZADA
Las compañías que enfrentan decisiones tan variadas de subcontratación, producción
y distribución tienen que ponderar los costos asociados con los materiales, transporte,
producción, almacenamiento y distribución para poner en práctica una red general
diseñada para minimizar los costos.
Ejemplo NIKE

MATRIZ DEL DISEÑO DE SISTEMAS

DE SUBCONTRATACIÓN Y ADQUISICIÓN
En muchas compañías, la subcontratación la hace el grupo de compras. Compras es
responsable de desarrollar una estrategia para adquirir los artículos que necesita una
empresa. Dependiendo de factores como los costos de los artículos, volumen
requerido y escasez, una empresa puede usar diferentes procesos.
La matriz del diseño de sistemas de subcontratación y adquisición representa cuatro
tipos de procesos que pueden usarse.
La solicitud de propuesta se usaría con compras importantes cuando hay
pocos proveedores posibles.
La solicitud de oferta y concursos inversos. Las compañías usan a menudo
este enfoque cuando tienen artículos similares o relacionados que les gustaría
comprar.
El catálogo electrónico, que se ha vuelto popular cuando una firma establece
una relación de trabajo más formal y está diseñado para reducir los costos de
las transacciones y hacer eficiente la interfaz entre el proveedor y la compañía
compradora.
El inventario administrado por el proveedor. Es cuando el proveedor asume
toda la responsabilidad por un grupo de artículos que necesita un cliente.

PRODUCCIÓN EN MASA PERSONALIZADA

Se ha usado para describir la capacidad de una compañía de entregar productos y
servicios altamente personalizados a diferentes clientes en todo el mundo.
Tres principios de diseño de producción en masa personalizada.
 Principio 1: Un producto debe ser diseñado de manera que conste de módulos
independientes que puedan ser ensamblados n diferentes formas del producto
de manera fácil y barata.
Principio 2: Los procesos de manufactura y servicio deben diseñarse de
manera que consten de módulos independientes que puedan moverse y
reordenarse fácilmente para corresponder a diversos diseños de la red de
distribución.
Principio 3: La red de suministro (el posicionamiento del inventario y la
ubicación, número y estructura de las instalaciones de servicio, manufactura y
distribución) deben diseñarse para que ofrezcan dos capacidades. La primera
debe ser capaz de abastecer en forma costeable el producto básico a las
instalaciones que realizan la personalización. La segunda debe tener la
responsabilidad y la capacidad de respuesta para aceptar pedidos de los
clientes y entregar rápidamente productos terminados a la medida.

11.- LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES

LOGÍSTICA:
Un aspecto importante al diseñar una cadena de suministro eficiente para bienes
fabricados es determinar la forma en que esos artículos se mueven de la planta del
fabricante al cliente. En el caso de los productos para el consumidor, este proceso
comprende a menudo mover el producto de la planta de manufactura al almacén y
luego a la tienda detallista.

Logística:
La Association for Operations Management define la logística como “el arte y la ciencia
de obtener, producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las cantidades
apropiados”. Ésta es una definición muy amplia, y este capítulo se enfoca en la forma
de analizar la ubicación de los almacenes y las plantas, y en cómo evaluar el
movimiento de los materiales a y desde esos lugares.
Logística internacional:
El término logística internacional se refiere a la gestión de estas funciones cuando el
movimiento es en una escala mundial. Es evidente que, si la sudadera hecha en China
se vende en Estados Unidos y Europa, su comercialización requiere de una logística
internacional. Hay compañías que se especializan en logística, como United Parcel
Service (UPS), Federal Express (FedEx) y DHL

Compañías de logística de terceros (tercerización):

En la actualidad, una compañía de manufactura contrata una de estas empresas para
que se haga cargo de muchas de sus funciones de logística. En este caso, las
compañías de transporte se conocen como compañías de logística de terceros
(tercerización). La función más básica es mover los productos de un lugar a otro; pero
es probable que además ofrezcan servicios adicionales como manejo de almacenes,
control de inventario y otras funciones de servicio a clientes.
DECISIONES SOBRE LOGÍSTICA:
El problema de decidir cómo transportar mejor los bienes de las plantas a los clientes
es complejo y afecta el costo de un producto. Comprende esfuerzos importantes
relacionados con el costo de transporte del producto, la velocidad de la entrega y la
flexibilidad para reaccionar ante los cambios. Los sistemas de información
desempeñan un papel importante en la coordinación de actividades e incluyen tareas
como distribución de los recursos, manejo de los niveles de inventario, programación y
rastreo de pedidos. Un análisis completo de estos sistemas sale del alcance de este
libro, pero en capítulos posteriores se revisa el control de inventarios básico y su
programación.

 Carretera (camión). En realidad, pocos productos se mueven sin un tipo de

transporte por carretera. Las carreteras ofrecen mucha flexibilidad para
transportar bienes a casi cualquier lugar que no esté separado por agua.
 Agua (barco). Capacidad muy alta y costo muy bajo, pero los tiempos de
tránsito son lentos y grandes áreas del mundo no son accesibles para la
transportación por agua. Este modo es útil sobre todo para los artículos muy
voluminosos como el petróleo, el carbón y los productos químicos.
 Aire. Rápido pero costoso. Los artículos pequeños, ligeros y costosos son los
más apropiados para este modo de transporte.
 Vías férreas (trenes). Ésta es una alternativa de bajo costo, pero los
tiempos de tránsito pueden ser largos y estar sujetos a la variabilidad. Lo
adecuado del tren puede variar dependiendo de la infraestructura férrea. La
infraestructura europea está muy desarrollada, por lo que resulta una
alternativa atractiva en comparación con los camiones, mientras que en
Estados Unidos, la infraestructura ha declinado en los últimos 50 años, por lo
que resulta menos atractiva.
 Ductos. Un modo de transporte muy especializado y limitado a líquidos, gases
y sólidos suaves. No es necesario empacarlos y los costos por milla son bajos.
Aunque el costo inicial de construir un ducto es muy alto.
 Entrega a mano. Éste es el último paso en muchas cadenas de suministro.
Hacer llegar el producto al cliente es una actividad relativamente lenta y
costosa debido al alto contenido de mano de obra.

Cross-docking:
Cross-docking Se utilizan almacenes de consolidación especiales cuando los
embarques de varias fuentes se unen y combinan en embarques mayores con un
destino común. Esto aumenta la eficiencia de todo el sistema. El cross-docking es una
estrategia utilizada en estos almacenes de consolidación, donde en lugar de hacer
envíos más grandes, éstos se dividen en envíos más pequeños para la entrega local
en un área. A menudo esto puede hacerse de manera coordinada a fin de que los
bienes nunca se almacenen como inventario.

TEMAS DE LA UBICACIÓN DE INSTALACIONES:

El problema de la ubicación de las instalaciones está presente tanto en las empresas
nuevas como en las existentes, y su solución es crucial para el éxito eventual de una
compañía. Un elemento importante al diseñar la cadena de suministro de una
compañía es la ubicación de sus instalaciones. Por ejemplo, 3M cambió una parte
importante de su actividad corporativa, incluido Investigación y Desarrollo, al clima
más templado de Austin, Texas.

 ZONAS DE LIBRE COMERCIO.

 BLOQUES COMERCIALES.
 Proximidad con los clientes.
 Clima de negocios.
 Costos totales.
 Infraestructura.
 Calidad de mano de obra.
 Proveedores.
 Regulaciones ambientales.

MÉTODOS DE UBICACIÓN DE PLANTAS:

Como se verá, hay muchas técnicas para identificar los sitios potenciales para las
plantas y otro tipo de instalaciones. El proceso requerido para centrar la decisión en un
área en particular puede variar en gran medida dependiendo del tipo de negocio en el
que está la empresa y las presiones competitivas a considerar. Como ya se estudió, a
menudo existen muchos criterios diferentes que es necesario tomar en cuenta al
seleccionar de un grupo de sitios factibles.
SISTEMAS DE CALIFICACIÓN DE FACTORES
Los sistemas de calificación de factores son quizá las técnicas de ubicación generales
que se utilizan con mayor frecuencia porque ofrecen un mecanismo para combinar
diversos factores en un formato fácil de entender.
Por ejemplo, una refinería asignó el siguiente rango de valores porcentuales a los
principales factores que afectan un grupo de sitios posibles:

MÉTODO DE TRANSPORTE DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL

El método de transporte es un método de programación lineal especial. (Recuerde que
la programación lineal se estudia con detalle en el capítulo 2A.) Obtiene su nombre de
su aplicación en problemas que comprenden la transportación de productos de varias
fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes de estos problemas son 1)
minimizar el costo de enviar n unidades a m destinos o 2) maximizar la utilidad de
enviar n unidades a m destinos.

MÉTODO DEL CENTROIDE

El método del centroide es una técnica para ubicar instalaciones que considera las
instalaciones existentes, las distancias entre ellas y los volúmenes de bienes a enviar.
A menudo, la técnica se emplea para ubicar almacenes intermedios o de distribución.
En su forma más sencilla, este método supone que los costos de transporte de
entrada y salida son iguales y no incluye costos de envío especiales por menos que
cargas completas.
El centroide se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan como resultado
el costo de transporte mínimo. Se usan las fórmulas

UBICACIÓN DE INSTALACIONES DE SERVICIO:

Debido a la variedad de empresas de servicios y el costo relativamente bajo de
establecer una instalación de servicio en comparación con una planta de manufactura,
las instalaciones de servicio nuevas son mucho más comunes que las fábricas y
bodegas nuevas. De hecho, hay pocas comunidades en las que el rápido crecimiento
de la población no ha ido acompañado de un crecimiento rápido de las tiendas
detallistas, restaurantes, servicios municipales e instalaciones de entretenimiento.
Las necesidades de mercado afectan también el número de sitios a construir, así
como el tamaño y las características de los mismos. Mientras que las decisiones de
ubicación de la fábrica a menudo se toman para minimizar los costos, muchas técnicas
de decisión sobre la ubicación de los servicios maximizan el potencial de utilidades de
diversos sitios. A continuación se presenta un modelo de regresión múltiple que se
puede usar para ayudar a seleccionar sitios adecuados.
 LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing o manufactura esbelta/ágil es una filosofía de trabajo que tiene un
conjunto de técnicas, en sus inicios fueron desarrolladas por TOYOTA, trae consigo
herramientas cuya finalidad es reducir desperdicios, tiempo y costo aumentando la
calidad del producto.
El desperdicio, según lo defi ne el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es “cualquier
cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de
trabajo) absolutamente esencial para la producción”. Una definición amplificada de la
producción esbelta dada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio
a eliminar de la cadena de suministro:
1) el desperdicio de la sobreproducción.
2) el desperdicio del tiempo de espera.
3) el desperdicio del transporte.
4) el desperdicio del inventario
5) el desperdicio del procesamiento
6) el desperdicio del movimiento
7) el desperdicio de los defectos en los productos.
Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identificar los
pasos que es posible mejorar se conoce como esquema de la cadena de valor. La
idea consiste en desarrollar un diagrama detallado de un proceso que muestra con
claridad aquellas actividades que agregan valor, las actividades que no lo agregan y
los pasos que sólo comprenden una espera. Véase el ejemplo que proporciona
Superfactory Learning Center en el cuadro. Trazando un diagrama que identifica las
actividades que no agregan valor, se puede entender qué cambios podrían tener el
mayor impacto al volver esbelto el proceso.
Tecnología de grupos
Es una filosofía en la cual las piezas similares se agrupan en familias y los procesos
necesarios para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo especializada.
En lugar de transferir trabajos de un departamento a otro a los trabajadores
especializados, la TG considera todas las operaciones necesarias para elaborar una
pieza y agrupa esas máquinas.
Calidad en la fuente
Significa hacer bien las cosas desde la primera vez y,cuando algo sale mal, detener de
inmediato el proceso o la línea de ensamblado. Los obreros de las fábricas se
convierten en sus propios inspectores y son responsables de la calidad de su
producción. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez, de modo
que descubren los problemas de calidad. Si el ritmo es demasiado rápido, si el obrero
descubre un problema de calidad o si encuentra algún problema de seguridad, el
trabajador está obligado a presionar un botón para detener la línea y encender una
señal visual. La gente de otras áreas responde a la señal de alarma y al problema. Los
trabajadores tienen la autoridad para realizar el mantenimiento hasta que el problema
se corrija.
Producción justo a tiempo
Justo a tiempo significa producir lo que se necesita cuando se necesita y no más.
Cualquier cantidad que exceda el mínimo requerido se considera un desperdicio,
porque se invierte esfuerzo y material en algo que no es necesario en ese momento.
Este enfoque contrasta con el almacenamiento de material adicional por si algo sale
mal.
La producción justo a tiempo se aplica en la manufactura repetitiva, que es cuando se
fabrican artículos iguales o similares uno tras otro. Esta producción no requiere de
volúmenes muy altos y se puede aplicar en cualquier segmento repetitivo de un
negocio, sin importar dónde aparecen. En la producción justo a tiempo, el tamaño de
lote ideal es uno. Aunque las estaciones de trabajo pueden estar geográficamente
dispersas, los japoneses minimizan el tiempo de tránsito y mantienen las cantidades a
transferir en un nivel bajo, casi siempre una décima parte de la producción de un día.
Incluso los proveedores hacen envíos varias veces al día con el fi n de manejar lotes
pequeños y mantener bajo el inventario.
Carga uniforme en la planta
El hecho de uniformar el flujo de producción para evitar las reacciones que por lo
regular ocurren como respuesta a las variaciones en la programación se conoce como
carga uniforme en la planta (o, en japonés, heijunka). Al realizar un cambio en el
ensamblado final, los cambios se amplifican en toda la línea y la cadena de suministro.
La única forma de eliminar el problema es realizar pequeños ajustes adaptando el
plan de producción mensual de la empresa para el cual se congeló el índice de
producción.
Sistemas de control de producción kanban
Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para regular los
flujos justo a tiempo. Kanban significa “signo” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En
un sistema de control sin papel, es posible utilizar contenedores en lugar de tarjetas.
Los contenedores o tarjetas constituyen el sistema de demanda kanban. La autoridad
para producir o suministrar piezas adicionales proviene de las operaciones hacia
abajo. Considere la ilustración 12.5, donde se muestra una línea de ensamblado que
recibe las piezas de un centro de maquinado. El centro de maquinado hace dos
piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores localizados junto a la
línea de ensamblado y junto al centro de maquinado. Cada contenedor junto a la línea
de ensamblado tiene un kanban de retiro, y cada uno de los que están junto al centro
de maquinado tiene un kanban de producción. Esto se conoce a menudo como un
sistema kanban de dos tarjetas.

Tiempos de preparación minimizados(SMED)

Como la norma es manejar lotes pequeños, es necesario preparar las máquinas con
rapidez para producir los modelos mezclados en la línea. En un ejemplo muy conocido
de finales de la década de 1970, los equipos de operadores de prensas de Toyota que
producían capotas y defensas para autos pudieron cambiar una prensa de 800
toneladas en 10 minutos, comparado con un promedio de seis horas para los obreros
estadounidenses y cuatro horas para los alemanes (sin embargo, en la actualidad, esa
velocidad es común en casi todas las plantas automotrices de Estados Unidos). Para
lograr una reducción así del tiempo de preparación, el proceso se divide en actividades
externas e internas. La preparación interna se debe realizar mientras la máquina está
detenida. La preparación externa se puede llevar a cabo mientras la máquina está
operando. Con el fin de acelerar la preparación, también se utilizan otros dispositivos
que ayudan a ahorrar tiempo como tener por duplicado herramientas para sostener
aparatos.
KPIs

• Para monitorizar la mejora con una frecuencia dada (mensual, semanal o

incluso diario), se hace uso de lo que se llama el KPI (Key Performance
Indicator) o indicador, que es normalmente un número o una proporción de
dos números que representan el estado actual de funcionamiento de un
proceso o actividad que ha sido mejorado o que se quiere evaluar.
• De esta manera podemos comparar en el tiempo la evolución del concepto a
mejorar a través del KPI. Los KPI de tipo Lean son agrupados en el cuadro de
mando, donde se mide la calidad, el coste, la entrega, la seguridad y la moral:
 CONSULTA Y REINGENIERIA DE OPERACIONES
¿QUÉ ES LA CONSULTORÍA DE OPERACIONES?
La consultoría de operaciones trata de ayudar a los clientes a crear estrategias de
operaciones y mejorar los procesos de producción. En el desarrollo de la estrategia, el
enfoque consiste en analizar las capacidades de las operaciones en vista de la
estrategia competitiva de la empresa. A manera de ejemplo, Treacy y Wiersema
sugieren que el liderazgo del mercado se puede lograr en una de tres formas:
mediante el liderazgo del producto, mediante una excelencia operacional o mediante el
acercamiento con el cliente. Cada una de esas estrategias podría requerir diferentes
habilidades y enfoques operacionales. El consultor de operaciones debe ser capaz de
ayudar a la gerencia a comprender esas diferencias y ser capaz de definir la
combinación más efectiva de tecnología y de sistemas para ejecutar la estrategia.
CUÁNDO SE NECESITAN OPERACIONES DE CONSULTORÍA
Las siguientes son algunas de las principales áreas estratégicas y tácticas en donde
las compañías por lo común buscan una consultoría de operaciones. Si primero se ven
las áreas de consultoría fabril (agrupadas bajo lo que se podría llamar las 5 P de la
producción), se tiene:
Planta: añadir y ubicar nuevas plantas; ampliar, reducir o reenfocar las
instalaciones existentes.
Personas: mejora de la calidad, determinar/revisar los estándares de trabajo,
analizar la curva de aprendizaje.
Partes: decisiones de fabricar o comprar, decisiones de selección del
vendedor.
Procesos: evaluación de la tecnología, mejora del proceso, reingeniería.
Planeación y sistemas de control: administración de la cadena de suministro,
MRP, control del taller, almacenamiento, distribución.
¿CUÁNDO SE NECESITAN CONSULTORES DE OPERACIONES?
Por lo general las compañías buscan consultores de operaciones cuando se enfrentan
a decisiones de inversión importantes, o cuando creen que no están obteniendo la
máxima eficacia de su capacidad productiva.
EL PROCESO DE LA CONSULTORÍA DE OPERACIONES
Los pasos generales en el proceso de la consultoría de operaciones son
aproximadamente los mismos que para cualquier tipo de consultoría administrativa.
Las diferencias principales existen en la naturaleza del problema que se va a analizar
y en las clases de métodos analíticos que se van a emplear. Lo mismo que la
consultoría administrativa general, la consultoría de operaciones se puede enfocar en
el nivel estratégico o en el nivel táctico y el proceso mismo por lo general requiere
prolongadas entrevistas con los empleados, los administradores y, con frecuencia, con
los clientes.
Etapas del proceso de consultoría de operaciones
HERRAMIENTAS DE LA CONSULTORÍA DE OPERACIONES
Las herramientas de la consultoría de operaciones se pueden categorizar como
herramientas para definición de problemas, recopilación de datos, análisis de datos y
desarrollo de la solución, análisis del impacto del costo y la utilidad, y para la
implantación.
HERRAMIENTAS PARA DEFINIR PROBLEMAS
Árboles de problemas McKinsey utiliza los árboles de problemas para estructurar o
delinear los problemas clave que se van a investigar y proporcionar una hipótesis
inicial adecuada como la probable solución a esos problemas.
Encuestas del cliente Incluso si las encuestas están bien hechas, una buena forma
de tener una idea del desempeño del proceso es llamar a los clientes y preguntarles
acerca de su experiencia con la compañía.
Análisis de la diferencia El análisis de la diferencia se utiliza para evaluar el
desempeño del cliente en relación con las expectativas de sus clientes, o en relación
con el desempeño de sus competidores.

REINGENIERÍA DE PROCESOS EMPRESARIALES

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de
reingeniería, define la reingeniería como “el acto de volver a pensar en los
fundamentos y el rediseño radical de los procesos de negocios, con el fi n de lograr
mejoras considerables en las medidas críticas contemporáneas del desempeño, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez”.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
La reingeniería se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de
manera que se cumpla con los requerimientos contemporáneos del cliente en lo que
concierne a calidad, rapidez, innovación, ajuste a las necesidades del cliente y
servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la
integración.
Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas Varias tareas
especializadas, desempeñadas previamente por diferentes personas, se deben
combinar en un solo trabajo. Ese trabajo lo podría desempeñar un “trabajador
de caso” individual, o un “equipo de caso”. El nuevo trabajo creado debe incluir
todos los pasos en un proceso que crean un resultado bien definido.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso desempeñen el
proceso En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde tiene
más sentido hacerlo. Esto resulta en que las personas que están más cerca del
proceso desempeñen realmente el trabajo, lo que cambia al trabajo a través de
las fronteras dentro y fuera de la organización.
Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la información con el
trabajo real que produce la información Esto quiere decir que las personas
que recopilan la información también deben ser responsables de su
procesamiento. Eso minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese
esa información y reduce considerablemente los errores al reducir el número
de puntos de contacto externos para un proceso.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si
estuvieran centralizados La tecnología de la información ahora ha convertido
el concepto de operaciones híbridas centralizadas/ descentralizadas en una
realidad. Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades
organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo y al mismo
tiempo mejora el control total de la compañía.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus
resultados El concepto de integrar sólo los resultados de actividades
paralelas que a la larga se deben unir es la causa principal del trabajo repetido,
los costos elevados y las demoras en el resultado final del proceso total. Esas
actividades paralelas se deben vincular continuamente y se deben coordinar
durante el proceso.
Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el trabajo e
incluir el control en el proceso La toma de decisiones debe ser parte del
trabajo desempeñado. Hoy día esto es posible con una forma de trabajo más
educada y conocedora, además de la tecnología para ayudar en las
decisiones.
Regla 7. Capturar la información una sola vez, en la fuente La información
se debe recopilar y capturar en el sistema de información en línea de la
compañía solamente una vez, en la fuente en donde se creó. Este enfoque
evita ingresos de datos erróneos y costosos reingresos.

GUÍA DE IMPLANTACIÓN
Los principios de la reingeniería del proceso de negocios que se acaban de enumerar
se basan en una plataforma común de utilización innovadora de la tecnología de la
información. Pero la creación de un nuevo proceso y el mantenimiento del
mejoramiento requieren algo más que una aplicación creativa de la tecnología de la
información.
Codificación de la reingeniería. Los programas de cambio a nivel de toda la
organización, como la reingeniería, son procesos complejos cuya implantación
debe estar separada por el espacio y el tiempo. A menudo se deja que los
administradores de nivel medio implanten porciones significativas de las
propuestas de reingeniería. La codificación proporciona una guía y una
dirección para una implantación consistente y eficiente.
Metas claras y una retroalimentación consistente. Las metas y expectativas
se deben establecer claramente, se debe recopilar una base de datos de la
aplicación previa y los resultados se deben monitorear y volver a
retroalimentarse a los empleados. Sin una retroalimentación clara, los
empleados a menudo se sienten descontentos y sus percepciones del éxito de
la reingeniería pueden ser diferentes de los resultados reales.
Un nivel elevado de participación de los ejecutivos en los cambios
clínicos. Un elevado nivel de participación del director ejecutivo en los cambios
importantes del proceso (cambios clínicos en los hospitales) mejora los
resultados de la reingeniería.
CONCLUSIÓN
Gran parte del éxito de un compromiso de consultoría depende de las capacidades de
los consultores para manejar a las personas y de su capacidad de lograr que su
trabajo sea visible. Esto es especialmente cierto en el caso de la reingeniería, en
donde a menudo es necesario cambiar no sólo las prácticas y procedimientos, sino
también las culturas de trabajo, si se quiere que la reingeniería tenga éxito.

CONCLUSIONES
El término cadena de suministro viene de una imagen de cómo las organizaciones
están concatenadas, vistas desde una compañía particular. Muchas compañías han
disfrutado de un éxito significativo debido a las maneras únicas en que han organizado
sus cadenas de suministro.
Las compañías que enfrentan diversas decisiones de subcontratación, producción y
distribución tienen que sopesar los costos de materiales, transporte, producción,
almacenamiento y distribución para desarrollar una red general diseñada para
minimizar los costos.