PRODUCTO ACADÉMICO

N° 2
EL PROCESO ESTRATÉGICO: UNA
VISIÓN GENERAL

FACULTAD DE INGENIERÍA
E.A.P:
Ingeniería Industrial

CURSO:
Planeamiento Estratégico

CATEDRÁTICO:
Ing. Flores Palomino Juan José

ALUMNOS:
 Aguilar Mamani Yofre Froylan
 Castillo Martinez Juan José
 Miguel Segura Miguel Angel
 Roque Sánchez Ángel
 Yllesca Rojas Juan Carlos

HUANCAYO
2020 10
 Planeamiento Estratégico

ÍNDICE
CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA.........................................................................................2
3.1. Análisis del Entorno PESTE............................................................................................2
3.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P)...........................................................4
3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)............................................................................4
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)............................................................4
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)............................................................................4
3.1.5 Fuerzas econlógicas y ambientales (E)..........................................................................4
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)...........................................................2
3.3. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter................................................................................2
3.3.1 Poder de negociación de los proveedores....................................................................4
3.3.2 Poder de negociación de los compradores...................................................................4
3.3.3 Amenaza de los sustitutos............................................................................................4
3.3.4 Amenaza de los entrantes.............................................................................................4
3.3.5 Rivalidad de los competidores......................................................................................4
3.5. Conclusiones.................................................................................................................2

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA.........................................................................................5

4.1. Análisis interno AMOFHIT.............................................................................................5
4.1.1 Administración y gerencia (A).......................................................................................8
4.1.2 Marketing y ventas (M).................................................................................................9
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)................................................................10
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)..........................................................................................12
4.1.5 Recursos humanos (H)................................................................................................15

ÍNDICE DE IMAGENES
Imagen 1: Organigrama Administrativo.......................................................................................3
Imagen 2: Organigrama Operativo...............................................................................................3
Imagen 3: Reconocimiento...........................................................................................................5
Imagen 4: Proyectos.....................................................................................................................6
Imagen 5: Gerencias.....................................................................................................................7
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CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA

3.1. Análisis del Entorno PESTE

3.1.1. Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P)

a. Legislación arancelaria:

El intercambio comercial tales como la OMC, Comunidad Andina (CAN), Mercado

Común del Sur (MERCOSUR), ALCA, Tratados de Libre Comercio, entre otros, y la
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relevancia relativa de los socios comerciales o bloques de socios que tiene Perú
facilita a los empresarios y favorece ya que todos los tratados y bloques que se
generen gracias a un acuerdo mutuo entre Perú y los demás países, hacen que se
genere un intercambio comercial sin impuestos o  preferencias arancelarias
mutuas y la reducción de barreras no arancelarias al comercio de bienes y
servicios.
Fuente: Diario El Peruano 8/12/2019

b. Corrupción:

Perú se percibe como el 3 país más corrupto en América Latina después de

Venezuela (50%), y México (34%) y quedando como tercer lugar Perú (30%), los
ciudadanos perciben que la corrupción está aumentando y este genera el
retroceso de crecimiento y desarrollo en las regiones debido a una elevación de
costos, esto es un indicador negativo porque esto conlleva a los sobre costos o
sobrevaloración y pagos para facilitar los procesos con el estado el cual no debería
ser.
Fuente: Diario Gestión/Transparencia internacional

c. Informalidad:

73% de la fuerza laboral en el Perú es informal según diario RPP NOTICIAS

publicado el 5 de abril del 2019, la formalidad cuesta, pero brinda beneficios en el
marco de seguridad, un sistema de justicia eficiente, cumplir contratos entre
otros, las empresas necesitan garantizar que los contratos se cumplirán y la
justicia trabaje de una manera eficiente y oportuna, así como también garantizar
la seguridad de las inversiones y otros. La informalidad es un factor importante
que lamentablemente no favorece en las negociaciones del Perú.
Fuente: Diario RPP NOTICIAS/Andina

3.1.2. Fuerzas Económicas y financieras (E)

a. Evolución del PBI:

Según el INEI en el cuarto trimestre de 2019 el Producto Bruto Interno registró un

crecimiento de 1,8%, por la evolución favorable de la demanda interna (1,2%), y
un balance comercial positivo resultado del mayor crecimiento del volumen de
exportaciones (2,4%).
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Fuen
te:
b. Evolución del PBI nacional:

El ministerio de economía y finanzas (MEF) indico un decrecimiento de un -2%, y

según el Banco Mundial y el fondo monetario proyectaron una recesión de -4,7%
y -5%. Donde estaríamos entrando a la peor caída que tuvo Perú.

c. PBI del sector agropecuario:

El poder ejecutivo indico que el PBI tendrá cifras de perdida de S/1611 millones
tras la coyuntura del covid – 19. Una crisis que perjudicara, a los agricultores
principalmente a los pequeños, ya que no tienen acceso a sistemas financieros ni
programas del estado, esto está referido en el decreto de urgencia N° 041 – 2020.

d. Tasas de inflación y devaluación:

El Banco Central de Reserva del Perú informó que la inflación anual bajó de 1,9 a
1,8 por ciento en marzo, la tasa más baja desde setiembre de 2018, ubicándose,
con ello, dentro del rango meta por veintidós meses consecutivos, la inflación del
mes de marzo fue de 0,65%.

Inflación Marzo 2020

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(12 meses) 1,82

Inflación sin alimentos y energía Marzo 2020

(12 meses) 1,73

Expectativas de inflación Marzo 2020

(12 meses) 2,02

Tasa de Abril 2020

Referencia 0,25

Fuente: BCR. Banco Central de Reserva del Perú

Fuente:
3.1.3. Fuerzas Sociales, culturales, y demográficas (S)

a. Tasa de desempleo y subempleo:

Según indicadores de la INEI se ve que actualmente la tasa de desempleo va en

aumento. La tasa trimestral del primer trimestre del 2020 (Enero- Febrero-Marzo)
es de 7.8%, considerando el anterior trimestre subió un porcentaje considerable.
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Fuente: https://www.inei.gob.pe/

Como también se da a conocer que el efecto del incremento del desempleo se

mantendría en el 2021, pues el FMI proyecta una tasa ligeramente superior de
7.3%.
La producción nacional, en febrero de este año, estuvo favorecida por la mayor
producción del sector primario (4.25%), sector secundario (2.09%) y servicios
(3.51%). Enfocándonos en el sector agrícola que creció en 4.37%, dado a conocer
por el Instituto Nacional Estadística e Informática (INEI).

Fuente:https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/volumen-total-exportado-
disminuyo-06-en-febrero-de-este-ano-12150/

b. Cultura e idiosincrasia:

El diario Gestión (12/04/2020) informa que en el Perú, la indisciplina y el carácter

inoperante, reconocibles a nivel local o regional frente al COVID-19, no dan el
ánimo en cuanto a la necesidad de aplanar la curva rápidamente, a pesar de todos
los esfuerzos del Gobierno, que se ha visto entre lo mejor de América Latina,
hasta en la capacidad de ir corrigiendo lo que no funciona, un proceso de
aprendizaje por el que han tenido que pasar también varios países desarrollados a
causa de la indisciplina de sectores de su población.

Por otra parte, el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP) realiza

operativos con el objetivo de brindar protección a personas adultas mayores en
situación de calle, a fin de prevenir el contagio de COVID – 19. Así mismo pone a
disposición de la población herramientas de comunicación, para atender de
manera inmediata los casos que se presenten estado de abandono familiar,
estado de desprotección familiar, la Dirección de Personas Adultas Mayores
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(DIPAM) está al tanto de brindar atención integral durante el estado de

emergencia nacional por la pandemia Covid-19 en nuestro

c. Estilos de vida de la población:

RPP (17/04/2020) informa que Ante el COVID-19 se ha modificado los hábitos de

consumo, patrones, los cuales se ve en el mayor consumo de alimentos, lácteos y
productos de limpieza. Así mismo se ve que las bebidas gasificadas están a la baja,
como también la infidelidad a marcas, ya que la población busca solo acomodarse,
sobrevivir ante la situación.

Como también para los milenios cambiaran su estilo de vida, ya que se ve el

deterioro de las finanzas personal y los cambios en las regulaciones hipotecarias,
lo cual la compra de viviendas dejo de ser popular, avocándose más en las
primeras necesidades.

3.1.4. Fuerzas Tecnológicas y científicas (T)

a. Importancia de la revista de base de datos:

En el Perú, por ejemplo, una evidencia clara de este proceso es que organismos
como el CONCYTEC, presenta una plataforma denominada Portal de Revistas
Peruanas.

“El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, que incluye en los criterios generales
de evaluación de su Índice de Revistas en el Perú, indica los registros, índices y
resúmenes internacionales relevantes a su especialidad“ (IANNACONE OLIVER,
2012-Futuras Generaciones, págs. 2-3) . Según la revista BIOLOGIST.

Fuente: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/biologist/biologist.htm

b. Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones inalámbricas:

La influencia del uso de las redes sociales promete mucho hoy en día debido al
COVID-19 que género que se incrementó en la tecnología debido a la coyuntura
actual los trabajadores migraron de un trabajo en oficinas a trabajar desde sus
casas asi tambien a nivel global se incrementó los juegos virtuales, compras en línea
o bien llamados E-commerce, se incremento Netflix en un 30% el trafico de datos
de la red fija, 64% los juegos en línea, 44% de la red fija subio a tikok y un 50% del
trafico de red fija subio Facebook.
Fuente: CIRCUIT, 2019.

c. Inversión de i + d:
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En el Perú, el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica

(CONCYTEC) es el ente que regula y establece las directivas que para la gestión de
repositorios. Implementación de un Sistema de Gestión de la Investigación basado
en Dspace-CRIS: Caso en la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.
Cuenta con un Repositorio de Investigación USAT (UsatCRIS), para almacenar,
gestionar y preservar los resultados de investigación de sus investigadores.

Fuente: CONCYTEC
3.1.5. Fuerzas Ecológicas y ambientales (E)

a. Protección del medio ambiente:

Según un informe del Ministerio del Ambiente (Minam,29/04/2020), más de un

millón de toneladas CO2e (equivalentes de dióxido de carbono) se han dejado de
emitir en la atmósfera por el aislamiento social. También ha habido una reducción
de más de 460 mil toneladas de CO2e porque muchos carros han dejado de
circular.

Por otro lado, gracias a que se ha disminuido el consumo de energía eléctrica, se

ha logrado reducir más de 400 mil toneladas de CO2e. 

De igual modo, el hecho de que se cerraran los aeropuertos ha evitado que se

emitan por lo menos 360 mil toneladas de CO2e, algo así como el consumo de 35
millones de galones de combustible.

b. Cultura de reciclaje:
El Ministerio del Medio Ambiente (30/04/2020) llamó a los municipios y
asociaciones municipales a postular al Fondo para el Reciclaje, nueva línea de
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apoyo destinada a financiar proyectos que, basados en la economía circular,

potencien la formalización de los recicladores de base.

Dicho fondo busca financiar la adquisición de equipamiento para el manejo de

residuos del producto prioritario de envases y embalajes y fomenten la
sensibilización ciudadana para abordar la problemática asociada al manejo de
residuos.

La ministra del Medio Ambiente, explicó que “este fondo busca promover el
reconocimiento y la formalización de los recicladores de base, actores clave en el
impulso de la cultura del reciclaje y la economía circular”.

c. Manejo de desperdicios y desechos:

Una nota de prensa del gobierno (16/04/2020) informa que Ministerio del
Ambiente desarrolla jornadas de capacitación y asistencia técnica virtual para el
adecuado manejo de residuos sólidos durante la emergencia sanitaria.

El Ministerio del Ambiente (MINAM) inició una serie de jornadas a funcionarios

municipales de todo el país con el fin de promover el adecuado manejo de los
residuos sólidos en viviendas, hoteles y mercados durante la emergencia sanitaria
declarada por el COVID–19, los cuales son desarrolladas por los especialistas de la
Dirección General de Residuos Sólidos y la Dirección General de Educación,
Ciudadanía e Información Ambiental del MINAM.

Durante las sesiones se abordan pautas como: orientaciones a la ciudadanía para

el manejo adecuado de residuos sólidos durante la inmovilización social; para el
adecuado manejo de residuos sólidos en mercados de abasto; para el personal de
limpieza pública; para el manejo de residuos en casa si algún familiar se contagia
del COVID–19; para la limpieza y desinfección de calles.

Fuente: https://www.gob.pe/institucion/minam/noticias/125894-ministerio-del-
ambiente-desarrolla-jornadas-de-capacitacion-y-asistencia-tecnica-virtual-para-
el-adecuado-manejo-de-residuos-solidos-durante-la-emergencia-sanitaria
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3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

CALIFICACIÓ CALIFICACIÓN
FACTOR CRITICO DEL ÉXITO VALOR
N PONDERADA
OPORTUNIDADES
Suministrar soluciones completas de
automatización industrial, utilizando
0.14 4 0.56
herramientas de hardware y software de
última generación.
Brindar servicios integrales y especializados
0.14 3 0.42
para los sistemas en energía eléctrica.
Brindar un conjuntos de servicios, redes,
software y dispositivos con el fin de disponer 0.12 4 0.48
de información fiable e inmediata.
Implementar y mejorar en forma continua las
estrategias de mantenimiento para asegurar el
maximo beneficio de nuestros clientes
0.1 4 0.4
mediante practicas innovadoras, económicas y
seguras cumpliendo con procedimientos
recomendados por los fabricantes.
Brindar el asesoramiento técnico para la
0.08 4 0.32
correcta operación del proceso.
AMENAZA
         
S
Muchas empresas brindan soluciones de
0.12 2 0.24
automatización industrial en medio.
No contar con los equipos para poder brindar
0.1 2 0.2
los servicios de manera rápida y oportuna.
No contar con el proveedor de red con la mejor
0.08 1 0.08
cobertura a nivel nacional.
No contar con proveedores que suministren de
0.06 1 0.06
manera inmediata equipos y repuestos.
El medio local se ha vuelto competitivo ya que
constantemente se están abriendo nuevas 0.06 2 0.12
empresas que brindan asesoramiento.
VALOR PONDERADO 2.88

LEYENDA
  CRITERIO PUNTAJE
Menos importante 0.0
VALOR
Muy importante 1.0
Debilidad mayor 1
CALIFICACIÓN Debilidad menor 2
Fuerza menor 3
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Fuerza mayor 4

3.3. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta que ayuda a comprender qué determina la
rentabilidad y el nivel de competencia de cualquier industria de una manera global. El
objetivo de este modelo es calcular la rentabilidad de un sector, teniendo en cuenta el valor
actual y la proyección de la empresa.

Enumeración de las fuerzas que influyen el modelo y la explicación de los diferentes factores
en cada una, esto servirá posteriormente de guía para elaborar el análisis del sector:

1. Rivalidad entre los competidores existentes: A medida que haya menos empresas
compitiendo en el sector, menor rivalidad existirá y mayor será la rentabilidad del mismo.
Es la más importante de las cinco fuerzas, y está determinada por los siguientes factores:
 Tasa de crecimiento de la industria.
 Peso de los costes fijos en el valor total del negocio.
 Grado de diferenciación de los productos.
 Grado de concentración y equilibrio entre los competidores.
 Costes de cambio de proveedor.
 Barreras de salida

2. Amenaza de nuevos competidores: La entrada de nuevas empresas produce alteraciones

en el sector.
El grado de amenaza de nuevos competidores está determinado por las barreras de
entrada al sector, sé listan los tipos de barrera de entrada existentes:
 Economías de escala
 Efecto experiencia y aprendizaje
 Necesidades de capital
 Acceso a canales de distribución

3. Amenaza de productos y servicios sustitutivos: Son aquellos que realizan la misma función
o satisfacen la misma necesidad, aunque pertenezcan a sectores diferentes.
Su intensidad dependerá del precio en relación con las prestaciones y del coste de cambio
por parte del cliente.

4. Poder de negociación de los clientes: Si los compradores tienen un poder de negociación

notable en la industria, pueden forzar los precios a la baja o exigir mayor calidad en
aquello que demanden.
Las circunstancias que convierten a los compradores en un grupo poderoso son:
 Alto grado de concentración.
 Escasa diferenciación entre los productos.
 Amenaza real de integración hacia atrás del comprador
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5. Poder de negociación de los proveedores: Los factores que influyen su poder de

negociación son los siguientes:
 Baja concentración de los clientes.
 Venden sus productos a sectores distintos.
 Costes altos de cambio de proveedor.

Argumentando las cinco fuerzas que comprenden este análisis, mostramos su representación
gráfica.

Cinco fuerzas competitivas de Porter de V&C Corporation SAC

PODER DE
AMENAZA
NEGOCIACI
DE LOS ON DE LOS
ENTRANTE COMPRAD
S ORES

RIVALIDAD
DE LOS
COMPETIDO
RES

AMENAZA
PODER DE DE LOS
NEGOCIACI
ON DE LOS SUSTITUT
PROVEEDO OS
RES

3.3.1. Poder de negociación de los proveedores:

Poder de proveedores: ¿qué tanto depende la empresa de sus proveedores en

cuanto a precio y calidad de los insumos?
La empresa puede encontrar en el mercado local algunos distribuidores que lo
abastezcan con los materiales requeridos para la fabricación y ensamble de
productos, sin embargo, está supeditado a sus precios y cantidad de artículos
disponibles. Por ello, debe buscar alternativas en otros mercados para importar los
materiales que requiere en volúmenes que sean atractivos en costo.
El número de integradores, que serán los que realicen compras a los distribuidores,
es relativamente alto, pero disperso, este hecho ya ha sido comentado
anteriormente y, por tanto, se puede concluir que son numerosos y poco
organizados, lo que favorece el poder de negociación de los proveedores.
Por el contrario, la venta de sus productos únicamente la pueden realizar a este
sector y al sector del DIY en el que los clientes compran directamente al distribuidor
y se encargan ellos mismos de la instalación, se tiene una gran elección en cuanto a
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proveedor se refiere, por lo que el producto que venda un distribuidor en particular

puede ser fácilmente reemplazable.
Los costes de cambio de proveedor no se pueden estimar a simple vista, ya que
dependerían de las ofertas que cada uno de los proveedores hiciera, puesto que los
productos que venden distintos proveedores son los mismos, la diferencia principal
entre ambos residiría en el valor de dichas ofertas, por otro lado, también hay que
tener en cuenta otros factores como la cercanía y la facilidad de suministro, la
rapidez y la situación de cada empresa.

3.3.2. Poder de negociación de los compradores:

Poder de compradores: ¿qué significan los clientes para la empresa en volumen,

precio, diferenciación?
El poder de los compradores es alto porque el mayor volumen de ventas está
concentrado en un cliente. Además, el cliente establece límites en el precio de los
productos y exige condiciones de exclusividad y calidad que, al momento de no
cumplirlas, se terminaría el contrato entre ambas partes.
A continuación, se van a tratar los puntos que convertirían a los clientes en un grupo
influyente.
El grado de concentración de los clientes es mínimo, comúnmente, los clientes que
este tipo de empresas contratan un único servicio, o a lo sumo dos, si se incluye
alguna empresa secundaria que posean, por tanto, se puede asumir que no existirá
ningún cliente específico que suponga el grueso del negocio.
Por otra parte, el grado de diferenciación de los productos no es excesivamente alto.
Mayoritariamente, todos los integradores ofrecen los mismos productos, con únicas
diferencias en los proveedores y protocolos inalámbricos. Por tanto, ya que la
diferenciación por producto es complicada, lo que V&C CORPORATION SAC propone
es una diferenciación en el servicio y el precio, lo que se persigue con el configurador
web.
Puede existir una amenaza de integración hacia atrás del comprador, esto es que el
comprador ocupe las funciones que la empresa desempeña, este escenario
comprendería el hecho de que el cliente montara por sí mismo la instalación, esto
pueden hacerlo mediante microcontroladores personalizables como Arduino o
Raspberry Pi. Sin embargo, ya se ha enunciado la razón por la cual esto no supone
una amenaza que haya que tener en cuenta.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el producto que V&C CORPORATION SAC
ofrece no es un bien de primera necesidad, el poder del cliente reside ahí. Tiene la
elección de invertir en automatización y de no hacerlo, por tanto, si los precios o el
servicio no es atractivo para este, no consumirá, forzando los precios a la baja

3.3.3. Amenaza de los sustitutos:

Productos sustitutos: ¿existen otros productos que se ofrecen en el mercado y que

satisfacen la misma necesidad?
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Los productos sustitutos pueden ser incluso la ausencia de estos para que la
operación del producto final sea manual o versiones básicas que se han usado
tradicionalmente.
Antes de analizar los productos sustitutivos que puede tener este sector, hay que
definir qué se considera como un producto sustitutivo.
Se considera un producto sustitutivo a aquel que realiza la misma función, o satisface
la misma necesidad, que otro, aunque pertenezcan a sectores diferentes.
Primero se va a tratar de conceptualizar la optimización y automatización de
procesos para encontrar qué productos sustitutivos se tienen que tener en cuenta
Una optimización es el proceso de modificar un sistema para mejorar su utilidad y el
rendimiento de los recursos disponibles con el objetivo de encontrar la manera más
eficiente de realizar su actividad, aumentando la producción y la seguridad de los
trabajadores, con un menor gasto energético.
La automatización se refiere al proceso de racionalización, optimización y
automatización de los procesos clave que impulsan una organización con el objetivo
principal de reducir los costos mediante la integración de aplicaciones, reduciendo la
mano de obra, acelerando el tiempo de ejecución de las actividades y sustituyendo
los procesos manuales con aplicaciones de software.
Este mismo concepto se da en el campo de la electrónica en general, actualmente
existen dispositivos que pueden realizar las funciones que se han descrito
anteriormente, estos
dispositivos son los microcontroladores low-cost. Entre ellos, destacan Arduino y
Raspberri Pi, que podrían replicar las funciones de un sistema, sensores,
accionadores, botones y otros con facilidad gracias al microcontrolador que ambas
placas poseen, este tiene la capacidad de controlar las salidas dependiendo de las
entradas al sistema mediante un software de programación.
“Arduino es una plataforma de hardware libre, basada en una placa con un
microcontrolador y un entorno de desarrollo, diseñada para facilitar el uso de la
electrónica en proyectos multidisciplinares” – fuente (Wikipedia)
Actualmente se pueden encontrar bastantes proyectos de optimización y
automatización de procesos realizados con Arduino en la web, sin embargo, no existe
ninguna empresa, ni instaladora ni integradora, que utilice esta tecnología para sus
instalaciones, esto puede ser debido a la mayor dificultad por parte del instalador
para integrar los sistemas, ya que actualmente existen en el mercado productos cuya
integración es muchísimo más fácil, o a que visualmente dan un grado menor de
profesionalidad para el cliente.
V&C CORPORATION SAC, cuenta con productos innovadores como:
ACD System: Sistema basado en estrategias de Control Avanzado tales como
predictor Smith, Fuzzy Logic, MPC, etc.
SIS_GPS: Sistema para la Gestión de Proyectos y Servicios basada en el modelamiento
de procesos organizacionales, buenas prácticas del PMI e ideas ágiles de gestión.
Para poder instalar un sistema hace falta tener bastantes conocimientos de
electrónica y programación.
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3.3.4. Amenaza de los entrantes

Barreras de entrada: ¿qué tan sencillo es para otra empresa ingresar al mercado y
convertirse en rival?
Competir por la posición: Si bien existen empresas que pueden ofrecer los mismos
productos y servicios, se conoce en el medio que tienen precios que no son
competitivos y que los clientes no están dispuestos a pagar cuando se ofrecen en el
mercado otras alternativas más económicas y que igualmente satisfacen sus
necesidades, la competencia se da en la oferta de un paquete de productos y
servicios que sea atractiva para el cliente y que sea difícil de copiar por otra empresa
que, al ser más grande, tiene menos flexibilidad y mayores costos fijos.
Tal y como se ha descrito anteriormente, la amenaza de los nuevos competidores
está regida por las barreras de entrada al sector. Por tanto, vamos a analizarlas para
sacar conclusiones.
Las economías de escala tendrían importancia si el objetivo de el rubro de
optimización y automatización de procesos fuera el de posicionarse como fabricante
de productos. Sin embargo, este no es el caso y, por tanto, las economías de escala
son nulas, puede existir el caso de que los integradores compren al por mayor sus
productos debido a que tengan la demanda estudiada, lo que daría lugar a una
economía de escala, ya que cuanto más se compra/produce, más barato es el precio
unitario, sin embargo, lo usual en este sector es el comprar los productos según
demanda, es decir, cuando los necesitas. Por tanto, las economías de escala no
suponen una barrera de entrada importante.
En cuanto a la experiencia, ésta sí que juega un papel muy importante. Cualquier
empresa que ya se encuentre asentada en el sector va a contar con este factor a su
favor. Tendrá un mayor conocimiento del sector y contará con un equipo de
instaladores más experimentados, esto es, sin duda, un factor en contra para
empresas que quieran introducirse en el sector, sin embargo, mediante una selección
de personal correcta, se puede tratar de disminuir esa diferencia, en V&C
Corporatión SAC, muchos de sus colaboradores con carreras técnicas optaran por
carreras de ingeniería y en este momento son parte de las unidades operativas
Las necesidades iniciales de capital no son muy altas, lo que favorece la inserción de
nuevas empresas en el sector, los accesos a canales de distribución no son nada
complicados, existen una gran variedad de distribuidores con los que se puede tomar
contactos comerciales de una forma sencilla

3.3.5. Rivalidad de los competidores:

Competir por la posición: se refiere a la competencia entre los rivales y empresas

existentes, todos con la intención de ganar parte del mercado.
Barreras de entrada: Una persona o compañía con conocimientos en electrónica,
puede entender, copiar y crear los mismos productos. De esta manera las amenazas
de entrada son altas, aunque en este momento no se conoce un rival. Una de las
barreras que pueden existir y fortalecerse corresponden a los customer switching
costs (Porter, Understanding Industry Structure, 2007), en donde se debe tomar
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ventaja de la negociación inicial con el cliente y servirle de una forma tan adaptada a
sus necesidades y tan satisfactoria, que le sea muy complejo buscar otro proveedor.
Anteriormente, ya se ha hablado acerca de las tasas de crecimiento del sector de la
optimización y automatización de procesos, la conclusión fue que se auguran unos
años venideros con un buen crecimiento en facturación y en empleo generado por el
sector, esto favorece a todas las empresas que se encuentren dentro del dominio por
igual.
El peso de los costes fijos de la empresa respecto del valor total del negocio no es
muy alto, esto quiere decir que la mayoría de los costes que tiene una empresa de
estas características son costes variables, que dependen del volumen de ventas.
Concretamente, el 80% de los gastos provienen de gastos de material y además, no
existe una infraestructura costosa a mantener.
El grado de diferenciación de los productos desde el punto de vista del cliente no es
muy grande, ya que todos ellos cumplen las mismas necesidades, puede haber
diferencias respecto al consumo en stand-by que pueden tener los aparatos o del
tiempo de respuesta, pero son diferencias que no tienen una gran importancia.
Respecto al grado de concentración del sector, no existe ninguna cabeza visible
dentro del mismo, Por tanto, no se trata de un sector concentrado, controlado por
un conjunto de empresas referente seguidas por el resto, sino que la importancia de
cada empresa está bastante distribuida.
Los costes de cambio de proveedor son bajos para las empresas del sector, esto es
debido a que la diferencia entre los proveedores existentes reside en sus precios,
pues la mayoría poseen la misma oferta. Por tanto, existe un coste mínimo de
cambio.

3.4. Conclusiones:

La estrategia competitiva de optimización y automatización de procesos de V&C Corporation

SAC es ofrecer un conjunto de productos y servicios flexibles y personalizados a sus clientes,
generando relaciones de confianza que le permitan alcanzar una posición fuerte en el mercado
Software e Instrumentación tiene una finalidad clara para sus socios, la cual es la generación
de utilidades, y para obtenerla se enfocará en satisfacer las necesidades de sus clientes,
ofreciendo servicios y productos personalizados, a través de una operación flexible que le
permita modificar sus diseños y creación de productos tan rápida y efectivamente como lo
requiere el cliente.
La empresa no competirá directamente en precios, pues es la calidad y el servicio que ofrecerá
a sus clientes la propuesta de valor por la cual ellos estarán dispuestos a adquirir los productos
y servicios de V&C CORPORATION SAC.
Las actividades esenciales que deberá ejecutar la empresa y que no podrá delegar o tercerizar
son el diseño de sus productos y el relacionamiento con sus clientes, pues ambas representan
el punto crítico para la creación de confianza y credibilidad que logren ubicar a la empresa en
un lugar indispensable dentro de la cadena de abastecimiento.
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CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA

4.1. Análisis Interno AMOFHIT

4.1.1. Administración y Gerencia (A)
4.1.2. Marketing y ventas (M)
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
4.1.5. Recursos humanos (H)
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
4.3. Conclusiones

CAPITULO V: OBJETIVOS A LARGO PLAZO

5.1. Formulación de Objetivos a Largo Plazo:

Los objetivos de una empresa también nos indican aspectos muy importantes como son la
misión y valores de una empresa. Los objetivos deben impregnar su sello de calidad y de buen
hacer, y deben ser santo y seña de cómo gestionar correctamente un negocio.

Es imposible trazar un plan de acciones sin haber definido previamente los objetivos de la
empresa, ya que sin esta definición no podremos evaluar el resultado de nuestras acciones.

En ese sentido el objetivo a Largo Plazo de la empresa V&C Corporation es desarrollar

proyectos de ingeniería para la integración y modernización en los procesos industriales, los
cuales comprenden:

 Desarrollar de diagramas eléctricos de control y fuerza.

 Programación de los equipos y puesta en marcha, todo a base de Controladores

Lógicos Programables (PLC´s) y Sistemas de Control Distribuido (DCS´s), equipos de
control de velocidad (Drives) y equipo de instrumentación.

 Desarrollar aplicaciones de software para el control , monitoreo y control estadístico,

con la posibilidad del almacenaje de la información, impresión de la misma e
intercambio de información a nivel gerencial.

5.2. Conclusiones:
 Planeamiento Estratégico

V&C Corporation tiene propuesto un objetivo general a largo plazo, el mismo que dependerá
del desarrollo de tres (03) procesos industriales, detallados en el párrafo precedente.

REFERENCIAS
 Top 5 Reasons to Love Business Process Automation Publicado por Kissflow.com March 18,
2018, recuperado el 13 de agosto de 2018
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2018, recuperado el 13 de agosto de 2018
Mecanización y automatización de la industria en: The Man-Made World. New York:
Engineering Concepts Curriculum Project - Polytechnic Institute of Brooklyn, 1970, p. 301; on
Public Domain since Dec 1977. En ingles.
Computerworld from IDG. (2018). La nueva unidad Industria 4.0 de Bosch alcanza los 500
empleados. Computer word from IDG. Recuperado de http://
www.computerworld.es/tecnologia/la-nuevaunidad-industria-40-de-bosch-alcanza-los-500-
empleados
ACADEM Escuela Latinoamericana de Management y Marketing. (12 de enero de 2016).
Ventajas y Desventajas de Importar de China. Recuperado el 6 de agosto de 2017, de 100
Negocios: http://www.100negocios.com/ventajas-y-desventajas-de-importar-de-china
Balbi, M. (17 de diciembre de 2017). Las 6 tendencias en tecnologías que impactarán en 2018.
Recuperado el 21 de enero de 2018, de Infobae.com:
https://www.infobae.com/tendencias/innovacion/2017/12/17/las-6- tendencias-en-
tecnologias-que-impactaran-en-2018/