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Asignatura: INGENIERÍA DE PROCESOS - E-ERP

Periodo académico: 2020-I

Escuela Profesional Semestre: IX
INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA Unidad: II
 ESTRUCTURA
1. Presentación y entrega del silabo. Prueba de evaluación diagnóstica. Naturaleza del proceso de innovación. Definición de proceso.
Innovación y Cliente.
2. Innovación de procesos. Revisar los elementos de la Selección de Procesos. Explicar la Importancia Estratégica. Revisar los conceptos de
Tecnología de Información (TI). Analizar la relación TI- Proceso- Productividad. Examinar a la TI como facilitador del proceso de innovación.
3. Proceso e innovación. Informar los conceptos de Proceso e Innovación. Describir la Función de la información en los Procesos. Analizar la
Administración de Información de Procesos.
4. Facilitadores de cambio.- Revisar los conceptos Organizacionales. Distinguir la importancia de los factores Culturales. Examinar los
aspectos de Recursos Humanos. Definir administración de Recursos Humanos y Cambio Organizacional (1ra práctica calificada)
5. Visión del proceso. La Estrategia Empresarial. Formulación de objetivos del proceso.
6. Mejoramiento del proceso existente. Metodologías tradicionales.
7. Diseño e implementación del nuevo proceso. Alternativas de diseño.
8. Concepto de Prototipo. Estructuras Organizacionales y Sistemas. (EXAMEN PARCIAL).
9. Innovación de procesos (IP). Conceptos de IP. Cambio Organizacional orientado a procesos. La Administración del cambio organizacional.
10. Innovación con TI. Selección de procesos. Estructura y flujo de procesos. Diseño del nuevo proceso. El Prototipo del nuevo proceso. La
Implementación del proceso. Relación entre procesos y sistemas de Información.
11. Definición, clasificación, identificación y beneficios de los procesos. Enfoque de procesos vs enfoque funcional.
12. Desarrollo de productos y servicios. Determinar formatos a utilizar en el Proceso. Determinar indicadores de los procesos. Definir la
importancia de Servicio. (2da Práctica Calificada)
13. Administración de la innovación de procesos. Importancia estratégica.
14. Producto final, oportunidades de mejora o innovación y recomendaciones de automatización de la información de los procesos o el flujo de
trabajo.
15. Significado y enfoques de mejora. Deslinde entre mejora gradual (Kayzen) y mejora radical (Reingeniería/ Kayrio)
16. Análisis de las herramientas de los procesos. Exposición de trabajos. (EXAMEN FINAL)
 SEMANA 05

• Visión del proceso.

• La Estrategia Empresarial.
• Formulación de objetivos del proceso.
 LOS CONCEPTOS DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO

➢ Un proceso es un conjunto de actividades

relacionadas y secuenciales que
convierte unos factores iniciales (inputs)
en bienes o servicios deseados (outputs),
añadiendo un valor a los mismos.

➢ Un proceso es una serie de actividades

relacionadas entre sí que convierten
insumos en productos.
 LOS CONCEPTOS DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO

➢ Un procedimiento es la descripción o representación

gráfica de las actividades inherentes a un proceso.

➢ También podemos definir que un proceso nos dice lo QUE

hacemos y para QUIEN lo hacemos y un procedimiento
nos dice COMO hacerlo.
 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)

➢ Una organización es una unidad viva (conjunto de

personas proveedoras) que pretende sobrevivir en un
determinado entorno. Para ello a partir del análisis del
mismo, lleva a cabo una serie de actividades
(procesos) dirigidas a añadir valor a recursos propios y
ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por
otras organizaciones (conjunto de personas cliente).

➢ Así pues la voluntad y capacidad de adaptarse a las

necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de
añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las
cuales la mejora continua se convierte en algo mas, se
convierte en una forma de vida.
 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)

➢ La reingeniería requiere que los procesos

fundamentales de los negocios sean observados
desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfacción del cliente. La reingeniería se basa en crear
procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

➢ La base fundamental de la reingeniería es el servicio al

cliente.

➢ La esencia de la reingeniería es que la gente esté

dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y
accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones básicas de los procesos en la organización.
 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)

La REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)

defiende el rediseño radical de los procesos

Una de las características básicas de la

reingeniería BPR es que observa o analiza la
empresa en términos de procesos
 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)

La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que

requieren unas actuaciones en la organización para adoptarse con éxito:
➢ Sensibilización al cambio.
➢ Planificación estratégica.
➢ Automatización.
➢ Gestión de Calidad Total.
➢ Reestructuración Organizacional.
➢ Mejora Continua.
➢ Valores compartidos.
➢ Perspectiva individual.
➢ Comportamiento en el lugar de trabajo.
➢ Resultados finales.
TIPOS DE CAMBIO CON LA BPR
Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus
procesos son:

➢ Cambian las unidades de trabajo

➢ Los oficios cambian
➢ El papel del trabajador cambia
➢ La preparación para el oficio cambia
➢ El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza
➢ Cambian los criterios de ascenso
➢ Los valores cambian
➢ Los gerentes cambian
➢ Las estructuras organizacionales cambian
➢ Los ejecutivos cambian
ERRORES CON LA BPR

➢ Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

➢ No concentrarse en los procesos.
➢ No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
➢ Conformarse con resultados de poco importancia.
➢ Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
➢ Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo
de reingeniería.
➢ Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería.
➢ Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
➢ Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
METODOLOGÍA DE LA BPR

➢ La reingeniería de procesos consigue resultados en cada una

de las áreas de la organización:
✓ Logística
✓ Operaciones/producción,
✓ Compras,
✓ Ventas,
✓ Marketing,
✓ Planificación,
✓ Gestión de personas, etc.
METODOLOGÍA DE LA BPR
➢ La metodología se diseñó para que la
utilicen equipos de reingeniería en
organizaciones de negocios sin tener que
basarse de expertos de fuera.

➢ La metodología se basa en 5 etapas que

permiten resultados rápidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los
procesos estratégicos de valor agregado.
Dichas fases a considerar son las
siguientes:
 Metodología de la Reingeniería de Procesos
Mapa de
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes
Procesos
o necesarios, y creación de un mapa de dichos procesos.
Identificación de
Procesos clave

Desarrollo de la Jerarquización del mapa de procesos para su

Visión de los rediseño, y determinación de los procesos clave
nuevos Procesos
Reingeniería
de los
Creación y rediseño de procesos, Procesos
realizada por consultores externos,
o especialistas internos. Diseño y pruebas
de nuevos
Preparación y prueba de los Procesos
nuevos procesos pilotos
Mejora
Procesos posteriores Continua
de mejora continua
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 Definiciones
• ESTRATEGIA:
POSICIONAR A UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ALCANCE VENTAJAS
COMPETITIVAS. DONDE SU META ES CREAR VALOR PARA LOS
ACCIONISTAS Y LOS CLIENTES.

• VISIÓN:
ESTADO FUTURO DESEADO.

• MISION:
PROPOSITO GENERICO ACORDE CON LOS VALORES O ESPECTATIVAS
DE LOS STAKEHOLDERS.
 Definiciones
• OBJETIVO:
AFIRMACIÓN GENÉRICA DEL PROPÓSITO.

• META:
CUANTIFICACIÓN DEL OBJETIVO.

• NÚCLEO DE COMPETENCIAS:
RECURSOS, PROCESOS O HABILIDADES QUE PROPORCIONAN VENTAJAS
COMPETITIVAS.

• ESTRATEGIAS:
• DIRECCIÓN A LARGO PLAZO.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN
DIFERENTES CONTEXTOS
 Múltiples Funciones de la Estrategia
➢ La estrategia como soporte para la toma de
decisiones.

➢ La estrategia como proceso para coordinar.

➢ La estrategia como meta.

 PROCESO DE
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ANALISIS FODA

DEFINICION
DE LA MISION
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
PLANTEAMIENTO DE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

EVALUACION DE
ESTRATEGIAS

SELECCIÓN DE
ESTRATEGIA POR SEGUIR
 ANÁLISIS FODA

EXTERIOR

OPORTUNIDADES RIESGO

ANALISIS FODA

INTERIOR

FORTALEZAS DEBILIDAD
 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

▪ Consiste en definir la función

o tarea básica que tiene la
organización en la sociedad.

¿Para qué existe?

 ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS

GENERALES CORTO PLAZO

1 AÑO

OBJETIVOS MEDIANO PLAZO

1 A 5 AÑOS
ESPECIFICOS
LARGO PLAZO
5 A MÁS
PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
EMPRESA
ESTRATEGIA 4

ESTRATEGIA 5

ESTRATEGIA ...

ESTRATEGIA N
 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
•En base a criterios que la
empresa considera más ANÁLISIS FODA
importantes
 LA MODERNIDAD EN LA EMPRESA
- CADENAS Y REDES DE VALOR –
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

LA EMPRESA ELECTRÓNICA
Visión de los procesos
DEFINICIÓN DE PROCESOS
¿QUÉ SON?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos o insumos de entrada en resultados
con valor agregado.

• ACTIVIDADES
• TAREAS
• ACCIONES O
ROLES

SCM ERP CRM

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DEFINIR Y GESTIONAR LOS PROCESOS?

Satisfacer al cliente
Optimizar Recursos
(interno o externo)
La Empresa Virtual
Solución Requerida … Focus: ERP`s - e-business!
Collaborat
Intranet
Aplicaciones CRM ion BI Planificación
Interacción
ERP Búsqueda
extendido Sitios Vinculados
Del cliente

Empleados
distribuidores Ejecución
Empleados remotos
Los locales Vendedores
Sistemas
Centrales El Sistema es la Solución
Empleados de Alianzas
autoservicio Empleados de
autoservicio
Agentes Consumidor Medición
final

Comercio
ESTO NO ES TODO – CONCEPTO TÉCNICO –
NO PARTICIPA EL ADMINISTRADOR
NUEVO MODELO DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA EN
LA MODERNIDAD – COMERCIO ELECTRÓNICO

ESTRATEGIA INTEGRADA DE COMPETITIVIDAD - ROI – e_Business

Net.Commerce
Procesos XML
Site Server Commerce
Platform
Herramientas Java / Security
Planeamiento
HTML client Portal
Java client
HTML
Java Server Del cliente
Distribuidores
Empleados Ejecución
Empleados remotos
locales Vendedores
ACCIONISTAS El Conocimiento de la Persona es la Solución
Empleados de
Empleados de Alianzas
Medición
autoservicio
autoservicio Consumidor
Agentes final
Extended ERP
ERP Front End Empleado
Gerente SS
Adquisiciones
cliente SS
Proveedor SS Comercialización
CRM Configurador Comunidades

WEB SERVICES
Negocios Electrónicos - Back Office Comercio Web - Front Office
PROCESOS DE NEGOCIO
ESTRATEGIA – PROCESOS Y TECNOLOGÍA
 La Empresa Virtual
Gestión de la cadena de suministro Relación dela gestión con el cliente

Administración
Socios Socios de y Operaciones Canales de
Clientes
Comerciales Negocios distribución

Producto /
BI, Colaboración y Servicio de
la Logística y CLIENTES
Otra Información Creación Empresa Cumplimiento EMPRESARIALES
DE DESARROLLO
Industria
Proveedores
Suministro Redes
Ventas y
cadena Competidores
Servicio

Electronic Business Back Office Web Commerce Front Office

Necesidad del Mercado
 LA MODERNIDAD EN LA EMPRESA
- CADENAS Y REDES DE VALOR –
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

NUEVO MODELO DE GESTIÓN

PARA LA EMPRESA ELECTRÓNICA
COMERCIO ELECTRÓNICO
֍ NUEVO MODELO DE GESTIÓN PARA
LA EMPRESA ELECTRÓNICA:

➢ GRID COMPUTING

➢ COMERCIO ELECTRÓNICO
 CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA
EMPRESA ELECTRÓNICA

 La estructura (procesos) debe ser

diseñada para soportar la
estrategia.
 Los procesos son “un medio” (el
camino), no un fin.
CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA
ELECTRÓNICA

 El fin es la visión.

 ¿Cuál debe ser la misión?

CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA
ELECTRÓNICA
PRIORIDADES DE LAS EMPRESAS
 VELOCIDAD

 AGILIDAD

 FLEXIBILIDAD
CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA
EMPRESA ELECTRÓNICA

LAS EMPRESAS COMPETITIVAS ELECTRÓNICAS HAN CRECIDO:

80 63 66 67
61
67
60
46
39 41
40 31

20 29 31
20 27
0
1er Año 2do Año 3er Año 4to Año

Servicio Calidad Cobertura

CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA
EMPRESA ELECTRÓNICA

EMPRESAS COMPETITIVAS ELETRÓNICAS HAN REDUCIDO:

46
50 41
38
40 31

30 31 26
23
20 16
Tiempo salida
10 20 Plazo entrega
18 16 12 Precio
0
1er Año 2do Año 3er Año 4to Año

Precio Plazo entrega Tiempo salida

 CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA ELECTRÓNICA
Nociones esenciales de las empresas electrónicas:
1.- HAN DEJADO DE SER OPCIONALES

A.- NO SON UNA MODA PASAJERA

B.- SERÁN LA FORMA PRIMORDIAL DE ACTUAR EL LOS

CAMPOS DE LOS: SERVICIOS FINANCIEROS, EDITORIALES,
COMERCIO Y TODOS LOS ÁMBITOS DONDE SE REALICEN
NEGOCIOS.
CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA ELECTRÓNICA

Nociones esenciales de las empresas electrónicas:

2.- OCUPAN UN LUGAR EN LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

A.- LOS QUE NO ACEPTAN EL CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN

EXISTENTE SON VULNERABLES A LOS COMPETIDORES
QUIÉNES SACARÁN VENTAJA DE ESTA DEBILIDAD
 CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA ELECTRÓNICA

Nociones esenciales de las empresas electrónicas:

3.- ÉSTE ES EL MOMENTO DE ACTUAR EN EL CAMPO DE LAS
EMPRESAS ELECTRÓNICAS

A.- LAS EMPRESAS QUE NO COMIENCEN CON LA TRANSICIÓN A LA

EMPRESA ELECTRÓNICA EN EL FUTURO PRÓXIMO
DESCUBRIRÁN QUE SUS OPCIONES CADA VEZ ESTARÁN MÁS
LIMITADAS Y QUE SUS COSTOS SE IRÁN HACIENDO
PROHIBITIVOS
 CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA ELECTRÓNICA

Habiendo las empresas electrónicas:

 Aumentado sustancialmente la capacidad de
transferir valor a los clientes, ganando
simultáneamente ventaja competitiva, justifica la
necesidad de un nuevo modelo de gestión de
empresa electrónica
PANORAMA DE VALOR DE LA EMPRESA
ELECTRÓNICA
NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE EMPRESA ELECTRÓNICA

CONVERGENCIA

TRANSFORMACIÓN
SECTORIAL
VALOR
EMPRESARIAL INTEGRACIÓN DE
LA CADENA DE
VALOR

AMPLIACIÓN DE
CANAL

CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

POTENCIACIÓN DEL VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA

 LA EMPRESA EN LA:

CRITERIO PRINCIPAL:
 La modificación y la
creación de nuevos
Ampliación del procesos es una
Canal consideración muy
importante.
1.- La empresa en la ampliación del canal
 Modifican los procesos
operativos existentes y, en
algunos casos, crean unos
procesos nuevos con el objetivo
Ampliación
de mejorar los resultados de la
del canal
empresa.
 Para esto usan TI y pueden
contar con un nuevo canal de
salida al mercado.
La empresa en la ampliación del canal.
Primera decisión
 ¿Por dónde empezar el
uso de Internet: compra
o venta?
 ¿Por los procesos
que generen
recursos?
Ampliación del canal:
Comercio empresa consumidor: B2C
 Probablemente, concederán
prioridad al proceso de ventas,
con el fin de generar mayores
ingresos, mejorar la gestión con
los clientes, por último reducir
costes, porque tienen cadenas de
suministro muy insignificantes.
Ampliación del canal.
Comercio empresa a empresa: B2B
 Probablemente, se inclinarán a la
reducción de costos de los procesos
de venta, compra, o de ambas cosas.
 El incremento de los ingresos, y la
mejora de gestión con los clientes,
son ventajas suplementarias que
aseguran el proyecto.
HAY UNA LUCHA PARA DOMINAR
EL CANAL
Ampliación del canal.
Comercio empresa a empresa: B2B
 O sea contar con una nueva
forma simple de salida al
mercado
 Implica la creación de cadenas
de aprovisionamiento
electrónico para conectar mejor
las redes dedistribución.
PANORAMA DE VALOR DE LA
EMPRESA ELECTRÓNICA

CONVERGENCIA

TRANSFORMACIÓN
SECTORIAL
VALOR
EMPRESARIAL INTEGRACIÓN DE
LA CADENA DE
VALOR

AMPLIACIÓN DE
CANAL

CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

POTENCIACIÓN DEL VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA

 LA EMPRESA EN LA:

 Específicamente las
empresas se centran en la
potenciación dela CdV.
Integración de
la Cadena de  No obstante, el cambio de
Valor procesos es un medio
(camino), no un fin.
2.- Integración de cadenas de valor

Integración
BI
BUSINESS INTELLIGENCE

SCM CRM
ERP MANEJO DE
CADENA SISTEMAS
DE RELACIÓN
EMPRESARIALES CON
SUMINISTROS
CLIENTES

COLABORACIÓN

INTEGRACIÓN DE CADENAS DE VALOR Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PARA INCREMENTAR EFICIENCIAS Y REDUCIR COSTOS
2.- Empresas en la integración de la cadena de valor en
estado de madurez

EMPRESAS
 Comparten la planificación en
tiempo real, los datos de los
costos y de producción con sus
sistemas ERP (planeamiento de
los recursos empresariales).

RENDIMIENTO DE INTEGRACIÓN
DE LAS CADENAS
La empresa en la integración de CdV.
Segunda decisión

 Requieren saber quiénes

son sus asociados
estratégicos y cómo se
conectará a ellos?
La empresa en la integración de CdV.
Decisión de los directivos
 Objetivo: Diseñar, planificar
y prever en un clima de
Evaluar sí se subcontrata
procesos y pasarlos a
colaboración y la puesta en
otros eslabones de la red común del conocimiento
de valor con los asociados
estratégicos, convertir la
cadena de valor en una red
de valor para salir al
mercado.
PANORAMA DE VALOR DE LA
EMPRESA ELECTRÓNICA

CONVERGENCIA

TRANSFORMACIÓN
SECTORIAL
VALOR
EMPRESARIAL INTEGRACIÓN DE
LA CADENA DE
VALOR

AMPLIACIÓN DE
CANAL

CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

POTENCIACIÓN DEL VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA

 La empresa en la :

 Se habrán agotado las ventajas

derivadas del cambio de procesos
internos y de la CdV.
Transformación
sectorial  Las oportunidades se encontrarán en
la modificación de la definición de los
elementos de la cadena de valor del
sector de la empresa.
3.- La empresa en la transformación sectorial
Intensa competencia  Crear formas de aumentar al
por nuevos
intermediarios.
máximo el valor para el
Nuevas oportunidades accionista mediante la
transformación radical de sus
sectores.
 Mediante el Internet, irán
Transformación
sectorial borrando fronteras
La empresa en la transformación sectorial.
Tercera decisión

 Realizan el esfuerzo conciente

de orientar sus estrategias
para convertirse en empresas
basadas en el conocimiento o
en los activos materiales.
 Transformación Sectorial - TS.
¿Decisión?

CONOCIMIENTO ACTIVOS
TANGIBLES
La mayoría de las empresas seguirán teniendo
capacidades internas relacionadas con la estrategia de la
empresa basada en el conocimiento y también con las
estrategias basadas en los activos tangibles.
Transformación Sectorial – TS. Pronóstico:

 Con la nueva economía o

economía de accesos,
reorientarán la inversión y el
posicionamiento competitivo
hacia una estrategia o hacia
la otra.
T.S. Las empresas que se basen en el conocimiento:

Subcontratar procesos relacionados con la

producción, que requieran gran cantidad de
capital liberando recursos para
paraconcentrarlos en su diferenciación en
elmercado

LIBERANDO Procesos que

CAPITAL
diferencien a la
empresa
en el mercado

CONCENTRANDO
Transformación Sectorial – TS. Procesos
 Se inclinarán en procesos de
crear marca, en captar la
propiedad de la relación mercado
con el cliente final e invertir en
competencias esenciales como
Mktg. y desarrollo de productos o
servicios y capacidad electrónica
para la conexión mercado cliente
final.
T.S. Las empresas que se basen en los ACTIVOS MATERIALES.
Diseñarán sus estrategias para
convertirse en el mejor proveedor de
productos o servicios de las empresas
basadas en el conocimiento

Basando su
éxito en sus
Procesos
con:

VELOCIDAD CALIDAD CUMPLIMIENTO

PANORAMA DE VALOR DE LA
EMPRESA ELECTRÓNICA

CONVERGENCIA

TRANSFORMACIÓN
SECTORIAL
VALOR
EMPRESARIAL INTEGRACIÓN DE
LA CADENA DE
VALOR

AMPLIACIÓN DE
CANAL

CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

POTENCIACIÓN DEL VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA

 La empresa en la:
 Dependerá del marco jurídico, de
sus alianzas estratégicas y de la
calidad de prácticas de gestión
Convergencia de múltiples empresas que de la
renovación de sus procesos y de
las redes de valor.
4.- La empresa en la convergencia

 La convergencia es la
reunión de empresas
de diferentes sectores
para ofrecer bienes y
servicios a los
clientes.
PANORAMA DE VALOR DE LA EMPRESA
ELECTRÓNICA

ENFRENTAN AL DESAFÍO DE INCORPORAR

NUEVAS TECNOLOGÍAS Y CARACTERÍSTICAS
DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS,
PROPORCIONANDO INTELIGENCIA Y
CONVERGENCIA
AUTOMATIZANDO

VALOR EMPRESARIAL PROFUNDOS EFECTOS

TRANSFORMACIÓN TRANSFORMADORES DE VALOR.
SECTORIAL
NATURALEZA ESTRATÉGICA DE
CONSECUENCIA TRASCENDENTAL
INTEGRACIÓN DE
LA CADENA DE
PRODUCE TRANSFORMACIÓN EN
VALOR VALOR.
INFLUYE EN LOS EE.FF.

AMPLIACIÓN DE GESTIÓN TÁCTICA

CANAL GENERA EFICIENCIA Y
VALOR EN LAS
ESTRUCTURAS

CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

POTENCIACIÓN DEL VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA

RED DE VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA

INSTALADORES
ASOCIADOS
INDIRECTOS DE
PROVEEDORES DE LOGÍSTICA DE CANAL
VALOR AÑADIDO TERCEROS

CLIENTES
ASOCIADOS DE
EXISTENTES
OFERTA CONJUNTA

GESTIÓN DE LA CADENA ELECTRÓNICA DE SUMINISTROS

NUEVOS
CADENA DE VALOR CLIENTES

GESTIÓN ELECTRÓNICA DE SUMINISTROS DE LAS

SERVICIOS DE RELACIONES CON CLIENTES
INVESTIGACIÓN
NUEVOS
MERCADOS

CONTRATISTAS
GENERALES

SERVICIO DE
TERCEROS
CLIENTE
PROVEEDORES DE FABRICACIÓN POR
PRODUCTOS CONTRATO
GENÉRICOS

PROVEEDORES
ASOCIADO

FLUJO INMEDIATO DE INFORMACIÓN DE DOBLE SENTIDO ENTRE LOS CLIENTES, LAS EMPRESAS,
LOS ASOCIADOS Y LOS PROVEEDORES A ESTA ESTRUCTURA SE LE LLAMA RED EXTRAEMPRESA
TRANSFORMACIÓN DEL MODELO FUNCIONAL AL
MODELO CENTRADO EN PROCESOS

MARKETING DESARROLLO VENTAS FABRICACIÓN ABASTECIMIENTO SERVICIO

MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

SE TRANSFORMA A:

INSTALADORES CLIENTE
ASOCIADOS
INDIRECTOS DE
PROVEEDORES DE LOGÍSTICA DE CANAL
VALOR AÑADIDO TERCEROS

CLIENTES
ASOCIADOS DE
EXISTENTES
OFERTA CONJUNTA

GESTIÓN DE LA CADENA ELECTRÓNICA DE SUMINISTROS

RED DE VALOR IMPULSADA
POR PROCESOS NUEVOS
CADENA DE VALOR CLIENTES

GESTIÓN ELECTRÓNICA DE SUMINISTROS DE LAS

SERVICIOS DE RELACIONES CON CLIENTES
INVESTIGACIÓN
NUEVOS
MERCADOS

CONTRATISTAS
GENERALES

SERVICIO DE
TERCEROS
PROVEEDORES DE FABRICACIÓN POR PROVEEDORES
PRODUCTOS CONTRATO ASOCIADO
GENÉRICOS
 RED DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA
ELECTRÓNICA

INSTALADORES

PROVEEDORES DE LOGÍSTICA DE
VALOR AÑADIDO TERCEROS

SERVICIO DE
TERCEROS
CONTRATISTAS DE
INGENIERÍA
GESTIÓN DE LA CADENA ELECTRÓNICA DE SUMINISTROS

FABRICACIÓN POR
CADENA DE VALOR
PROVEEDORES DE CONTRATO
PRODUCTOS
GENÉRICOS

NUEVO VALOR PARA LA PLANIFICACIÓN Y COMPLEMENTACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

▪ PLANIFICACIÓN EN RÉGIMEN DE COLABORACIÓN ▪ COMPLEMENTACIÓN EN LA WEB
▪ PLANIFICACIÓN Y PREVISIÓN EN RÉGIMEN DE COLABORACIÓN ON LINE
▪ INTRODUCCIÓN INSTANTÁNEA DE LOS PEDIDOS DEL
▪ CADENA DE SUMINISTRO DISPONIBLE EN EXISTENCIAS
▪ VISIBILIDAD DE LAS EXISTENCIAS Y LOS PEDIDOS
CLIENTE EN LOS SISTEMAS DE FABRICACIÓN
▪ PROGRAMACIÓN Y NUEVO ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ▪ FORMACIÓN E INFORMACIÓN ON LINE
▪ DECISIONES INSTANTÁNEAS BASADAS EN LA DEMANDA, LA ▪ VISIBILIDAD DE LAS EXISTENCIAS Y PEDIDOS
CAPACIDAD, LOS COSTES Y LA CAPACIDAD DE RESPUESTA ▪ CAMBIOS INSTANTÁNEOS DE LA INFORMACIÓN/ INGENIERÍA
▪ PERFILES DE DEMANDA INSTANTÁNEOS DE PRODUCTOS

GESTIÓN DE LA CADENA ELECTRÓNICA DE SUMINISTRO

▪ UTILIZA LA INFORMACIÓN COMO SUSTITUTO DE LAS EXISTENCIAS
▪ COMPITE EN AGILIDAD Y VELOCIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
▪ CONSIDERA QUE LA COLABORACIÓN DE LOS ASOCIADOS ES UN ACTIVO ESTRATÉGICO
LA MODERNIDAD EN LA EMPRESA
- CADENAS Y REDES DE VALOR –
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

COMPUTACIÓN EN RED
OBJETIVOS DEL
PROCESO
 ¿Cómo definir un objetivo de proceso?

¿Qué hace? Administrar el talento humano

¿Cómo lo hace? Selección, contratación, inducción, capacitación, etc

¿Para qué lo hace? Para contar con personal competente para el

desarrollo de las funciones de la organización.
:
ACTIVIDAD 12: Workshop XII El comercio electrónico de Fruit Of The Loom

1. En trabajo de equipo y con el uso de las TIC elaboran un resumen y responden a las preguntas asignadas en el caso (Adjuntado en
archivo).
• Caso: Workshop XII El comercio electrónico de Fruit Of The Loom con sus distribuidores.

ACTIVIDAD 13: Mapa conceptual Reingeniería

1. En trabajo en equipo y con el uso de las TIC Elaboran un mapa conceptual de reingeniería
• Considerar Google académico para obtener el enlace, la cual será verificado
• Pueden agregar gráficos relacionados al tema asignado.

ACTIVIDAD 14: Objetivos en base a procesos

En trabajo en equipo y con el uso de las TIC realizan las siguientes actividades:
1. En base a una organización de estudio realizar las siguientes actividades realizar:
✓ 5 Objetivos basados en procesos
✓ Sus respectivas estrategias
✓ Actividades
✓ Mediciones y
✓ Metas.
3. En base a los objetivos de la pregunta anterior agregar
• Nombre del proceso
• Objetivo(de la pregunta anterior)
• Visión
• Misión
¡Gracias!