Investigacion Unidad 5

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

CATEDRÁTICO:

ING. MARIA DEL CARMEN PEÑA ANDRADE

EQUIPO 5

CARRERA:

INGENIERIA CIVIL

PRESENTAN:

ACUÑA PÉREZ ULISES

GUTIÉRRE GUILLÉN FRANCISCO MARCELO

ESCALANTE HERNÁNDEZ LIZBETH GUADALUPE

ROSARIO LÓPEZ EDDIE ALBERTO

TAPACHULA, CHIAPAS A 26 DE ABRIL DEL 2020


ÍNDICE

5.1 CONCEPTO DE DIRECCIÓN ...................................................................... 3

5.2 RECUSO HUMANO (SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN) ........................ 4

5.3 ESTILOS DE DIRECCIÓN ........................................................................... 5

5.4 TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. ...... 6

5.5 CONTROL CONTABLE................................................................................ 9

5.6 CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA Y POR EMPRESA ............ 12

5.7 FASES DE UNA AUDITORIA..................................................................... 28

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5.1 CONCEPTO DE DIRECCIÓN
En administración de empresas, se conoce como dirección (o directamente
como dirección administrativa), a una de las etapas más importantes del
proceso administrativo, en la que se aplica el conocimiento adquirido para
llevar a cabo una toma de decisiones pertinentes. Dicho en términos más
simples, la dirección administrativa equivale al capitaneo de un barco.

La dirección administrativa es una labor complicada y de alta responsabilidad,


que generalmente llevan a cabo gerentes y otras figuras de liderazgo y
autoridad dentro de las organizaciones, y que tiene como objetivo garantizar
que los objetivos trazados de antemano se cumplan, lo cual significa lidiar con
imprevistos, corregir sobre la marcha el funcionamiento de la organización y a
menudo tomar decisiones estratégicas.

Por esta razón, la dirección está muy emparentada con el control y la


retroalimentación dentro del proceso administrativo: únicamente manejando la
información necesaria y surgida de la evaluación del funcionamiento de una
organización, se podrán tomar decisiones informadas y sensatas que tengan
una mayor probabilidad de éxito. Es por eso que la conducción empresarial no
es demasiado distinta de la conducción política de una nación, aunque ambas
cosas manejen elementos muy diferentes y tengan principios distintos.

A grandes rasgos, podemos esquematizar las etapas de la dirección


administrativa en:

Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o


evaluación de la organización, se impone la necesidad de una toma eficiente
de decisiones, lo cual pasa a su vez por determinadas etapas:

Definir el problema. Es decir, comprender la situación, los retos surgidos y/o los
objetivos que se persiguen y que nos brindarán la orientación inicial respecto a
cómo abordar el problema.

Evaluar las alternativas. Todo problema puede abordarse desde distintos


puntos de vista y puede resolverse o enfrentarse de modos distintos, más
agresivos, más pacientes, más sagaces, etc. Antes de decidirse por alguno se
deben revisar todas las opciones.

Tomar una decisión. Finalmente deberemos decantarnos por alguna opción y


aplicarla de manera específica, teniendo en cuenta un panorama de
consecuencias posible y algún tipo de previsiones anticipadas.

Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos


necesarios para ejecutar la decisión previamente tomada, a través también de
diversas estrategias, como son:

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Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el personal
necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.

Capacitación. Brindar al personal ya existente las herramientas teóricas,


conceptuales o prácticas para poder llevar a cabo las labores que acarrea la
decisión.

Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas


herramientas, etc., para poder llevar a cabo la decisión.

Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son también


fundamentales para conseguir los objetivos y materializar el plan decidido, así
que la dirección deberá llevar a cabo una revisión de las dinámicas
motivacionales de la organización y emplear nuevas, reforzar las existentes o
eliminar las contraproducentes.

Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo


interno como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones
iniciales que se tomaron, de modo que cada segmento de la organización
tenga claro lo que se espera de ella y que cada cliente sepa qué cambios
esperar de la organización.

Liderazgo y supervisión. No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se


implementen correctamente, sino que se debe mantener abierto un canal de
retroalimentación y control que permita percibir la eficacia de los cambios
introducidos, que identifique complicaciones, que perciba amenazas y
oportunidades derivadas del cambio, en fin, que suministre a la dirección la
información necesaria para poder volver a tomar decisiones y mantener así el
circuito andando.

5.2 RECUSO HUMANO (SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN)

EL RECURSO HUMANO.

Tradicionalmente los recursos humanos de una organización se han definido


como el conjunto de empleados, en cualquier tipo de modalidad y rango, de los
que dispone una compañía para desarrollar sus proyectos.

Pero actualmente se suele asociar a un departamento concreto de la empresa,


el departamento de gestión de los mismos. El departamento de Recursos
Humanos es el encargado de seleccionar, contratar, formar y emplear a los
empleados base a las necesidades de esta.

RECUSO HUMANO (SENSIBILIZACION)

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Los recursos humanos son el asesor de la cabecera de dirección general de la
organización en lo relativo al factor humano en la empresa. Sensibilizar a este
factor es aclarar, proponer y participar en la implantación de las acciones de
corto y largo plazo que aseguran la existencia operativa de los valores sociales;
como la Honestidad, Lealtad, Colaboración mutua y de un clima de confianza
para la organización.

OBJECTIVOS ESPECIFICOS…

1.- Concientizar e informar a los participantes en los conceptos y técnicas


basadas para lograr el desarrollo del talento humano.

2.- Analizar el proceso del comportamiento del individuo y sus consecuencias,


ante situaciones gratificantes y no gratificantes.

3.- Promover circunstancias para que cada participante analice su propio


concepto de desarrollo.

RECUSO HUMANO MOTIVACIÓN

El principal reto en una organización es alcanzar los resultados deseados, con


eficiencia, calidad e innovación, costes reducidos y la motivación laboral es el
pilar por excelencia para alcanzar los resultados deseados de manera eficiente.

La motivación es definida como el empuje que nos dirige a ser tal o cual cosa y
al mismo tiempo diseña el cómo hacerlas.

Maslow, diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él


explicaban la determinación del comportamiento humano. Este orden de
necesidades sería el siguiente: fisiológicas, de seguridad, amor y sentimientos
de pertenencia, prestigio, competencia y estimas sociales, autorrealización, y
curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.

5.3 ESTILOS DE DIRECCIÓN


Existen diversas formas, tipos o estilos de dirección administrativa, los cuales
tienen que ver directamente con el tipo de liderazgo ejercido, y que deben ser
considerados orientaciones, más que categorías definidas y concretas.
Hablamos de:

Dirección autocrática. Aquella en que la autoridad impone sus normas, criterios


y decisiones sin consultar en absoluto a sus subordinados, por lo que suele
generar ambientes de trabajo tensos y dictatoriales, en los que la disciplina y la
inseguridad pueden ir de la mano.

Dirección paternalista. Se trata de una flexibilización de la dirección autocrática,


en la que los cargos jerárquicos se involucran en la labor de sus subordinados
e incluso en sus vidas personales, pero siempre desde una posición de poder y

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de autoridad, como si fueran una suerte de tutor. Suele aplicarse para
organizaciones con personal muy joven o en formación.

Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que interviene


muy poco en el desempeño de sus subordinados, permitiéndoles un altísimo
grado de autonomía y decisión, lo cual puede hacer de ellos empleados con
alta iniciativa, o puede conducir al desconcierto y al desorden.

Dirección democrática. Se inspira en los principios de la igualdad de


oportunidades y de la consulta masiva para tomar decisiones, sin sacrificar por
ello la estructura jerárquica de la organización. Suele ser la que mejores
resultados arroja en una organización diversa o amplia.

5.4 TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGÍAS DE LA


INFORMACIÓN.
Aun cuando la naturaleza basica y el prop6sito del control administrativo no
cambian, a 10 largo de los arios se han utilizado diversas herramientas y
tecnicas para ayudar a los gerentes a controlar. Como 10 mostrara el capitulo,
en primera instancia, estas tecnicas son herramientas de planeaci6n: ilustran la
verdad fundamental de que la funci6n de los controles es hacer que los planes
tengan exito; naturalmente, al hacerlo, los controles deben reflejar los planes,
por tanto, la planeaci6n debe preceder al control.

Concepto de asignacion de presupuestos2 La asignacion de presupuestos es


la formulaci6n de planes en terminos numericos para un periodo futuro
determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones anticipadas de
resultados, ya sea en terminos financieros (ingresos y gastos, asi como
presupuestos de capital) 0 no financieros (presupuestos de horas de mano de
obra directa, materiales, volumen de ventas fisicas 0 unidades de producci6n),
en ocasiones se ha dicho, por ejemplo, que los presupuestos financieros
representan la dofarizaci6n de los planes.

Peligros en la asignacion de presupuestos Los presupuestos se emplean para


planear y controlar, por desgracia, algunos programas de control presupuestal
son tan completos y detallados que se vuelven inc6modos, sin sentido e
indebidamente costosos; ademas, el control presupuestal puede usarse para
prop6sitos err6neos.

Asignacion de presupuestos base cera Un tipo de asignacion de presupuestos


es la asignacion de presupuestos base cero . La idea que subyace a esta
tecnica es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de
metas, actividades y recursos necesarios, y luego cakular los costos de cada
uno partiendo de cero. Al empezar el presupuesto de cada paquete con base
cero, quienes los elaboran, cakulan los costos de nuevo para cada periodo del

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presupuesto y, as!, evitan la tendencia COffiLll1 a elaborar presupuestos solo
buscando cam bios respecto del periodo anterior.

En general, esta tecnica se ha aplicado a las llamadas areas de apoyo, mas


que a las de produccion real, bajo el supuesto de que en la mayoria de los
programas Asignaci6n de presupuestos base cero Dividir los programas de la
emp resa en paquetes compuestos de objetivos. actividades y recursos
necesarios. y luego calcular los costos de cada uno partienda de cera. de areas
como marketing, investigacion y desarrollo, personal, planeacion y finanzas los
gastos pueden utilizarse a discrecion. Los divers os programas que se
consideran deseables se costean y revisan en terminos de sus beneficios para
la empresa, luego se clasifican segun esos beneficios y se seleccionan con
base en el paquete que rendira el beneficio deseado. La ventaja principal de
esta tecnica es, por supuesto, el hecho de que obliga a los administrado res a
planear cad a paquete del programa empezando de nuevo y, conforme 10
hacen, revisan por completo los program as establecidos y sus costoS, junto a
los programas mas recientes y sus costos.

Graficas de Gantt La primera de las tecnicas para evaluar las diversas partes
de un programa fue el sistema de graficas que desarro1l6 Henry L. Gantt a
principios del siglo xx y que culmin6 en la grafica de barras que lleva su nombre
(figura 19.1). Aun cuando simple en concepro, ala graftca de Gantt (que
muestra las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de
producci6n) se la ha considerado revolucionaria en administraci6n. Lo que
Gantt reconoci6 es que las metas rotales del programa deben considerarse
como una serie de planes (0 sucesos) de apoyo interrelacionados que las
personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de control mas importantes
reflejan este sencillo principio, as! como los principios basicos de control, par
ejemplo elegir y vigilar con cuidado los elementos mas decisivos de un plan.

Puntos de referenda en la asignadon de presupuestos Como resultado del


desarrollo de tecnicas adicionales a partir de los principios de la grafica de
Gantt, y gracias a una mejor apreciaci6n de la naturaleza en red de los
programas, se diserr6 la asignaci6n de presupuestos con base en puntos de
referencia y la PERT, 10 que contribuy6 a mejorar la planeaci6n y el control de
muchos proyectos y operaciones. La asignaci6n de presupuestos a puntos de
referencia divide un proyecto en partes controlables y luego las sigue con
cuidado. Incluso los proyectos relativamente simples contienen una red de
planes 0 proyectos de apoyo. En este enfoque del control, los puntos de
referencia se definen como segmentos identificables, y cuando se cumple un
segmento determinado, se pueden determinar sus costos u otros resultados.

Tecnica de evaluadon y revision de programas (PERTP Desarrollada por la


Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, la PERT se
aplic6 formal mente por primera vez en 1958 para la planeaci6n yel control del

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Sistema de Armas Polaris y funcion6 bien para agilizar su terminaci6n. Durante
varios arros, los servicios armados la recibieron con tanto entusiasmo que
practicamente se convirti6 en una herramienta requerida a importantes
contratistas y subcontratistas en las industrias de armamentos y espacial.
Aunque la PERT ya no es tan mencionada en los contratos de defensa y
espaciales, sus elementos fundamentales continuan siendo herramientas
esenciales de planeaci6n y control; mas aun, en muchas aplicaciones no
gubernamentales, entre ell as proyectos de construcci6n, ingenierfa y
herramientas, y hasta en tareas tan simples como la programaci6n de
actividades para generar reportes financieros mensuales, se utiliza la PERT 0
su tecnica de red asociada, el metodo de ruta critica.

Principales caracterlsticas de la PERT La PERT es un sistema de analisis de


red de tiempo-suceso en el que se identifican los diversos sucesos de un
programa 0 proyecto, con un tiempo establecido para cada uno, y luego, estos
sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno con los
demas. En cierto sentido, es una variante de la asignaci6n de presupuestos a
puntos de referencia

Tecnologlas de la informacion7 EI desarrollo de las tecnologias de la


informaci6n (TI) facilita mucho el control organizacional a un cosro
relativamente bajo. EI enfoque sistemico de administraci6n (capitulo 1) muesrra
que.

para realizar las funciones gerenciales y enlazar la organizacion con su


ambiente externo, se requiere de la comunicacion; esta y el sistema de
informacion de gestion (SIG) son el enlace que hace posible la administracion.
Para empezar, debe entenderse la diferencia entre datos e informacion. Los
datos son hechos crudos que pueden no ser muy utiles hasta que se convierten
en informacion, es decir, una vez procesados se vuelven significativos y
comprensibles para el receptor (vease tambien el modelo de comunicacion en
el capitulo 17); si bien, esto se aplica a la comunicacion interpersonal, tambien
es valida para las TI, que abarca una variedad de tecnologias, incluidos
diversos tipos de hardware (computadoras e impresoras), software (sistemas
operativos y procesadores de palabras 0 datos) y tecnologias de computo y
comunicacion (telecomunicacion y administracion de base de datos). De hecho,
las nuevas tecnologias como la 4G (cuarta generacion de tecnologia
inalambrica) que amplia y mejora las capacidades de las TI, se desarrollan con
rapidez: aun antes de que la tecnologia 5G se instrumenrara con amplirud, ya
se habra desarrollado la de quinta generacion (5G). 8 Las TI han promovido el
desarrollo del SIG; la definicion del concepto sistema de gestion de la
informacion varia, aqui se define como un sistema formal para recopilar,
integrar, comparar, analizar y difundir informacion interna y externa a la
empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes
en el desempefio de sus tareas. El SIG tiene que adaptarse a las necesidades

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especificas y puede incluir informacion de rutina, como reportes mensuales;
informacion que sefiale excepciones, sobre todo en puntos criticos, e
informacion necesaria para predecir el futuro. Sistema de gestion de la
informacion Sistema formal para recopilar. procesar y difundir informacion
interna y externa a la empresa de manera oportuna. efectiva y eficiente para
apoyar a los gerentes en el desempeno de sus tareas. El equipo electronico
permite el procesamiento rapido y economico de enormes canridades de datos.
La computadora, con la programacion apropiada, procesa datos para llegar a
conclusiones logicas, los clasifica y los hace facilmente accesibles para su uso.
Como se indico, los datos no se convierten en informacion hasta que se
procesan en informes utiles.

5.5 CONTROL CONTABLE


El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La
aplicación de un control en las empresas busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o
errores en los procesos.

El conocer con oportunidad los acontecimientos, permitirá estar en posibilidad


de planear la llegada de éstos, y su comportamiento dentro de las obras o la
empresa en su conjunto, aprovechando las oportunidades y evitando las
debilidades que se tienen en el presente, para que el futuro no tome por
sorpresa a la empresa. Sin embargo, todo control tiene un costo por lo que se
tiene que evaluar este costo contra el beneficio que producirá a la empresa.
Por estas razones, se considero que es un tema importante de estudio y
divulgación, por lo que aquí se hace un análisis de los parámetros más
importantes para la selección de los controles necesarios para una buena
administración, haciendo hincapié en los siguientes aspectos:

El control como proceso administrativo


Etapas del control de obras y establecimiento de controles
La planeación, la organización y la integración en la implementación de
controles.
La operación de controles.
El control presupuestal.
Costos y gastos controlables y no controlables
Reducción de costos y control de costos
El control de controles en el análisis e interpretación de controlar

La previsión nos ayuda a determinar cuáles serán los factores a controlar y la


utilidad que podemos obtener de cada uno de los controles por implantar, o
para determinar cuáles son los fines de cada control.

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Consideramos que el control tendrá que ser diferente para cada tipo de obra y
necesidad de controlar, por lo que tendremos controles objetivos, subjetivos y
mixtos. Basados en la clasificación anterior, podemos determinar la
confiabilidad y alcance de nuestro análisis e interpretación. Además, dado que
todo control implica un costo, para tal fin, se actúa generalmente por excepción,
analizando las variaciones negativas más importantes (Ley de Pareto) y que de
alguna manera son las que pueden afectar con mayor relevancia los resultados
de la empresa. Así, bajo una perspectiva amplia, el control debe ser concebido
como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la empresa, orientando a la organización hacia el cumplimiento de
los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos.

CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS.


(CONTROL DE CONTROLES) GENERALIDADES El control ha sido definido
bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación
a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la producción en términos cuantitativos, forma parte
central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es
concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional, ya que parte del principio de
que es el propio comportamiento individual, el que define en última instancia la
eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo
esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso
informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales. Por todo lo anterior, se considera que el control en la administración
de empresas constructoras es un tema importante de estudio y divulgación, por
lo que aquí se hace un análisis de los parámetros más importantes para la
selección de los controles necesarios para una buena administración.

El control como proceso administrativo Lo fundamental que debemos tomar en


cuenta es que el control es una parte muy importante del proceso
administrativo y que implica realizar una supervisión o vigilancia para ejercer
todos los demás pasos de dicho proceso, como son la planeación, la
organización y la dirección, y que de esta manera se dé una eficaz

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administración. El control, es la recolección sistemática de datos, para conocer
la realización de los planes, todo control implica, necesariamente, la
comparación de lo obtenido con lo planeado. Para toda empresa constructora
el control es una herramienta y Joaquín Gómez Morfin nos define “El Control
interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de
los empleados y los procedimientos establecidos, de tal manera que la
administración de un negocio pueda depender de estos elementos para
obtener información segura, proteger adecuadamente los bienes de la
empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a
las políticas Administrativas prescritas”. Señala Gómez Morfin que en cualquier
tipo de negocio es realizable la implantación del control interno, combinado con
el sistema de contabilidad, de modo que ayuden a que la administración
desempeñe su función de la mejor manera posible.

Control desde el punto de la administración de obras.

Dentro del proceso administrativo de las obras de edificación, cualquiera que


sea su clasificación, según número de etapas, siempre encontraremos al
control como una de ellas, iniciando o cerrando este proceso para fines
técnicos.

Al referirnos al control desde el punto de vista de la Administración de obras de


edificación podemos decir que: Control, es el conjunto de normas de
procedimientos que están incluidos en la estructura de una obra o una empresa
y que tiene como objeto la comprobación o verificación automática de las
operaciones propias de la misma, para evitar errores, proteger a las personas y
activos, y por último, la obtención de información real y oportuna con el fin de
lograr eficientemente las metas fijadas de antemano.
En esta definición encontramos como fines del control de obras:

a) La eficiencia: que estará dada por el cumplimiento de las


especificaciones, atributos
b) y propiedades que se desean del producto, y está directamente
relacionada con el
c) desempeño de la empresa a través del conjunto de normas de
procedimientos incluidos
d) en su estructura, así como de los controles que realice.
e) La seguridad para activos y personas. Dentro de los fines del control
estará la prevención, el
f) evitar errores, anticipándose para dar seguridad tanto al personal como
a la obra misma.
g) La información real y oportuna: los controles tendrán como fin que las
inspecciones,
h) vigilancias, revisiones, registros y observaciones, provean a la empresa
de todos los

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datos relevantes que se requieran para anticipar cualquier contratiempo que
puedapresentarse. Dando por resultado de todo lo anterior el grado de empuje,
y vigencia de nuestra empresa (ser competitivos). Mencionábamos que el
control inicia y cierra el proceso administrativo, así su importancia radica en
que lo instruye, dado que la observación y el análisis de los resultados
anteriores, nos sirve de base para prever y planear más correctamente el
siguiente proceso. Si una empresa prevé o planea sin analizar e interpretar los
resultados, tiene pocas posibilidades de lograr eficientemente sus objetivos.

5.6 CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA Y POR


EMPRESA
Continuación nombraremos una serie de puntos que consideramos importantes
de controlar y una explicación de los mismos, siendo muy importante la regla
de no haber ambigüedades en ningún contrato, escrito, especificación,
cuantificación, u otro parecido:

1. CARACTERÍSTICAS LEGALES DE LOS CONTRATOS.


Este control será diferente según la forma de contratación de la obra, por lo
cual hay que definir los diferentes tipos de contratos usuales en la construcción,
estableciendo que un contrato es el instrumento legal que reglamenta las
relaciones entre los elementos que intervienen en la consecución de un fin.
En México se acostumbra dividirlo en dos partes:
Declaraciones en donde se enuncia las intenciones, personalidades y
capacidades de las partes.
Cláusulas donde se establecen los derechos, obligaciones y responsabilidades
de la partes. Recomendándose que mínimo tenga aclarados los siguientes
conceptos:
 Objeto del contrato.
 Importe del contrato.
 Forma de pago.
 Tiempo de construcción.
 Reducción de trabajos.
 Aumentos de trabajos.
 Contingencias imprevistas de fuerza mayor.
 Contingencias imprevistas en el contrato.
 Relaciones con terceros.
 Garantías.
 Responsabilidades.
 Obligaciones.
 Sanciones.
 Arbitrajes.
 Actualización de precios.
 Anticipos.

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Es muy aconsejable asesorarse por un abogado y un contador con experiencia
en el ramo de la construcción, para aclaración de términos, alcances de
párrafos y aplicaciones que formen parte del contrato. Los contratos pueden
ser de tres tipos: por administración, a precio alzado y por precios unitarios.
a) Prestación de servicios profesionales.-Está muy claro en los artículos
2606 al 2615 del código civil de la federación las definiciones y
reglamentación. En Internet http://www.cddhcu.gob.rnx/levinfo/2/.
Podemos definirlo como el que se realiza entre el que presta y el que
recibe los servicios profesionales y fijan de común acuerdo la retribución
debida por ellos.
b) Contrato de obras a precio alzado.-Está muy claro en los artículos 2616
al 2645 del código civil de la federación las definiciones y
reglamentación. En Internet http://www.cddhcu.gob.mx/levinfo/2/.
Podemos definirlo como cuando el empresario dirige la obra, pone los
materiales y corre con todos los riesgos de la obra, por importe acordado
por ambas partes y las consideraciones indicadas en las características
técnicas de los contratos.

2. CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LOS CONTRATOS


Conveniente incluir ciertas características técnicas en los contratos debido a los
ordenamientos legales antes expuestos, según el tipo de contrato
consideramos las siguientes:
a) De administración (servicio profesional):
Especificaciones, pueden quedar indefinidas. Relación de conceptos, pueden
no existir. Cuantificaciones, pueden no existir. Análisis de costos, pueden no
existir. Determinación de precio de venta, puede ser aproximada.
Determinación de tiempo de construcción, puede ser aproximada.
b) A precio alzado.
Especificaciones, deber ser definidas a más del 90%. Relación de conceptos,
deben consignarse todos.
Cuantificaciones, deben ser exactas. Análisis de costos, son muy convincentes.
Determinación de precio unitario, debe ser exacto. Determinación de tiempo de
construcción, puede ser exacto.
c) De precios unitarios (a precio alzado parcial).
Especificaciones, deben estar definidas de un 60 al 90%. Relación de
conceptos, deben consignarse los más importantes. Cuantificaciones, deben
ser aproximadas del 60 al 90%. Análisis de costos, son indispensables.
Determinación del precio unitario, puede ser aproximada. Determinación de
tiempo de construcción, puede ser exacto.

3. CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS


Dadas las características legales y técnicas de los tipos de contratos, sus
controles complementarios deberán diseñarse de acuerdo al mismo.
a) Ingresos por obras por administración

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Estos ingresos son cantidades recibidas provisionalmente para pagar por
cuenta del cliente y los honorarios por el
servicio profesional que presta la empresa, por ello recomendamos que el
control complementario sea llevado en el mismo recibo, tomando en cuenta
que la comprobación al cliente estará integrada por documentación a nombre
del cliente como facturas de materiales, listas de raya, subcontratos, pagos
laborales y fiscales, recibos de honorarios y otros. Existen tres tipos de recibos,
por anticipo, por reembolso y honorarios y de liquidación.
El control se lleva a cabo con recibos y estado de cuenta en el mismo, de la
siguiente manera:
Recibo de anticipo.- En papel membretado de la empresa con RFC, IMSS,
INFONAVIT, SAR, CMIC, se pone el número progresivo de recibo, nombre y
localización de la obra, por concepto de anticipo la cantidad con número y letra,
el estado de cuenta con cuatro columnas: concepto, debe, haber y saldo,
poniendo el importe del anticipo en el haber y en el saldo, el nombre de la
empresa y dé la persona que recibe y su firma.
Recibo de reembolso.-Es semejante al anterior, el concepto es por reembolso,
pero se relacionan por grupos como materiales, subcontratos, mano de obra,
honorarios y otros, con las retenciones de ley, dando total y neto, anexando
todos los comprobantes, al estado de cuenta anterior se le agrega el importe de
la comprobación en él debe y el importe del reembolso en el haber y sacando
el saldo de cada renglón. Se recomienda que se vaya recuperando el anticipo
de la manera pactada.
Recibo de Liquidación.-Es semejante al anterior, el concepto es liquidación
total, con la diferencia que se le agrega una columna a la lista de grupos con el
acumulado de cada uno de ellos, el estado de cuenta dará una cantidad
negativa que será el importe de la liquidación y la suma del haber y el saldo
debe ser igual al debe, a continuación se muestra formato de este recibo:

b) Ingresos por obras a precios unitarios


Este control es de los más importantes debido a que en México el mayor
volumen de obra se subasta por el sistema de concurso de obra a precios
unitarios, se recomienda llevarlo con la documentación obligatoria a entregar a
la dependencia, cada una tiene la suya pero son semejantes y contienen los
documentos por contrato necesarios como: recibo de anticipo, estimaciones,
recibo de estimación, estimación de liquidación, acta de recepción, recibo de
retenido si lo hay (ya está en desuso) y estado de cuenta adicional. Además
con los programas de cómputo actuales se formulan, controlan, guardan y se
llevan estados de cuenta inmediatos, para facilidad y control efectivo, si lo
opera una persona capacitada, ordenada y entusiasta.
c) Ingresos por obras a precio alzado
Generalmente se cobra a porcentajes periódicos o al fin de etapas, de acuerdo
con un calendario previo de pagos. Los recibos son semejantes a los de obras
por administración, debiendo tener los siguientes documentos: recibo de

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anticipo, recibo a cuenta, acta de recepción, recibo de liquidación, recibo de
trabajos extras y recibo de retenidos (ya en desuso).
4. ACTA DE RECEPCIÓN
Con las dependencias oficiales y gobiernos ellos tienen el formato particular de
cada una y hay que apegarse al mismo, pero con particulares debe incluir
fecha, lugar, obra y lugar de ella, personas presentes representantes legales de
la misma, listado de todos los conceptos, volúmenes, precio de cada concepto,
importes, estimaciones y acumulado con su importe final, pagos con fecha y
No. de factura, acta de inspección de la obra completa y satisfactoriamente, de
haber entregado fianza por el 10% (usualmente) del importe final por un año
por desperfectos y vicios ocultos, hora , lugar de firma y fecha, las firmas
correspondientes de entrega y recepción a satisfacción de ambas partes.

5. CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS


El egreso debe ser controlado perfectamente en todos los negocios pues si es
mayor que el ingreso se tendrán pérdidas. Es muy importante que el residente
de obra se determine minuciosamente debido a que es la pieza clave de la
obra y su capacidad y honradez deben ser sus características principales,
porque una falta de probidad es difícil de detectar y en otros casos imposible de
demostrar; en algunos casos el maestro de obras por su carácter de líder del
personal y obligado con la productividad se hace indispensable en este
renglón.
A continuación ofrecemos una lista de rubros en edificación aplicable a
nuestros 3 tipos de empresas, con un rango de porcentajes aceptable:

a) Control de gastos indirectos de obra


El 90% del costo indirecto de obra se genera en la obra y a través del ingeniero
residente, este control se lleva en forma simple a través de la póliza semanal
(se anexa formato). Como se ve la depuración automática de la cuenta
investigada, con la gran ventaja que la codificación realizada por el mismo
residente reducirá los errores de cargo. Además la suma acumulada nos
permitirá compararla con la del presupuesto en ese rubro, así como la suma del
dinero recibido menos la comprobación nos permite determinar el sobrante en
caja de la residencia.

b) Control de mano de obra


La determinación del costo de la mano de obra (que llega a representar hasta
el 25% del precio de venta), debe basarse en un rendimiento estadístico,
producto de la experiencia de cada empresa, el cual deberá revisarse en forma
periódica en la zona principal de operaciones de la empresa y extrapolarse
hacia otras zonas de operación, donde se llegaran a realizar obras.
Desafortunadamente las condiciones climáticas, la fertilidad del suelo, y las
costumbres, inducen una alta variabilidad en los rendimientos. Por otra parte,
los ciclos agrícolas, el exceso de oferta y la falta de especialización pueden

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originar una gran escasez de mano de obra y por tanto elevar el costo de la
misma.
Finalmente, la magnitud de la obra, su duración, las condiciones de seguridad o
inseguridad de la misma, la integración real de grupos y las características del
liderazgo ejercido por el maestro de obras, también afectan en forma sustancial
el rendimiento.
En la industria de la construcción se acostumbran dos sistemas de pago a la
mano de obra:
1. Lista de raya. Considera jornales de trabajo a un salario acordado
anteriormente y nunca el menor al mínimo fijado por la ley.
Ventajas
A) Facilidad de control
B) Asegura la percepción del trabajado
Desventajas
a) Necesidad de sobre-vigilancia
b) Dificultad de valuación unitaria.
c) Propicia tiempos perdidos.
d) Dificulta la valuación del trabajo personal.
2. Destajo. Considera la cantidad de obra realizada por cada trabajador o
grupos de trabajadores a un precio unitario acordado anteriormente, en forma
tal que, el pago por la jomada de trabajo, nunca sea menor al mínimo fijado por
la ley.
Ventajas
A) Suprime una parte del sobre-vigilancia
B) Facilita la valuación unitaria.
C) Selecciona al personal apto para cada actividad.
D) Evita tiempos perdidos.
E) Permite a mayor trabajo mayor percepción y a menor trabajo menor
percepción.
Desventajas.
a) Incrementa las dificultades de su control.
b) Puede reducir la calidad.
c) Puede ser injusto (o bien se hace justo a través de "inventar" conceptos de
pago cada semana).
Es indudable que los dos sistemas presentan ventajas, por lo cual deseamos
sugerir al lector un sistema de computación inicial de la mano de obra por lista
de raya y bonificaciones en base a la productividad y posteriormente a la
calidad de la misma.
3. Sistema de bonificaciones por productividad. Si aceptamos como riesgo total
de la empresa constructora, la determinación del rendimiento, sugerimos un
control por excepción de la mano de obra, con los pasos siguientes:
a) Bonificar al trabajador a través del maestro de obras, cuando la
productividad se incremente.

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b) Cumplir únicamente con el salario mínimo y mínimo profesional de oficiales y
operarios, cuando la productividad se mantenga normal.
c) Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se
reduzca notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios de ley.
Para la estimación de la bonificación que, en su caso, deba repercutirse al
maestro de obras y a los trabajadores, sugerimos al empresario:
1. Control porcentual. De los análisis de costos y la cuantificación
determinaremos el monto total de la mano de obra y en una tarjeta de estado
de cuenta registraremos en forma negativa las entregas para el pago semanal
estimado, según la lista de raya, obteniendo el saldo sobrante a la fecha y
anotando el porcentaje ejecutado acumulado, para que al final de cada etapa
de nuestro presupuesto, bonifiquemos el incremento de productividad.
En los casos que por obras extras se aumente el contrato, sugerimos también
llevar a cabo la respectiva evaluación de mano de obra e incrementar la tarjeta
original por este motivo.
2. Control por destajos. La bonificación a través de destajos tiene como ventaja
que pueden ser a lapsos más cortos, aunque necesariamente requiere un
mayor esfuerzo personal para su evaluación. Por ello recomendamos en el
caso de usar este sistema, efectuar evaluaciones quincenales o mensuales y
en tanto, computar el gasto de mano de obra a lista de raya.
3. Investigación de rendimientos. Si nuestra mano de obra supuesta es
constantemente menor que lo real, deberemos investigar los rendimientos de
nuestros trabajadores.
Los grupos teóricos de trabajo consignados en los manuales y libros de
rendimientos llegarán a presentar una alta variabilidad en su integración real,
por tanto será necesario un instrumento de homologación, que nos permita,
después de investigar los rendimientos del grupo analizado, trasladarlos a los
grupos teóricos, por ello sugerimos el uso de una tabla y seguir los pagos
siguientes:
a) Anotar el nombre de la obra.
b) Describir el concepto que se evalúa explicado en la forma más amplia
posible.
c) Establecer qué personal, en cuántos jornales, con qué sueldo y con qué
importe, ejecutó el trabajo antes mencionado (personal empleado).
Una vez obtenido el importe, dividirlo entre el costo del grupo teórico
establecido para este trabajo, con lo cual se obtiene la relación:
RELACIÓN =Total mano de obra / Costo Grupo tipo
e) Evaluar la cantidad real ejecutada de este concepto, por el personal
establecido (cantidad de obra).
f) Finalmente, la cantidad de obra ejecutada del concepto, dividida entre la
relación del inciso d, determinará el rendimiento homologado.

c) Prestaciones, derechos y obligaciones de la mano de obra.

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Las prestaciones vigentes en México, a las cuales tienen derecho los
trabajadores son:
 Asistencia médica del IMSS, para él y su familia.
 Guarderías del IMSS, para sus hijos.
 Pago por incapacidad por el IMSS.
 Pago de cuotas de parte del patrón al Infonavit.
 Pago de pensión por cesantía.
 SAR
Los derechos del trabajador son:
 Aguinaldo
 Vacaciones
 Prima vacacional
 Participación de utilidades.

Las obligaciones que genera la mano de obra son:


 ISPT (variable y se descuenta al trabajador y lo retiene la empresa)
 ISRP (1% sobre nómina)
 Impuesto sobre nómina (2% sobre nómina, puede ser nulo en algunos
estados)
 IMSS (variable según salario y también se descuenta parte al trabajador)
 Infonavit (5% nómina)
 Guarderías (1% sobre nómina)
 SAR (2% sobre nómina)
 Impuestos locales

Como las obligaciones que genera la mano de obra son particulares, es


necesario el control personal de cada trabajador en forma bimestral con
cómputo anual, este control se lleva fácilmente con un programa de
computación de nómina como NOI u otros que hay en el mercado.
Es de vital importancia para no pagar más de lo correcto, que haya un perfecto
control sobre altas y bajas de personal, una perfecta comunicación entre
construcción, tomaduría de tiempo y el departamento de personal para evitar
personal sin dar de alta en el IMSS y omisión de bajas de personal pues las
multas por personal sin dar de alta son altísimas, y el personal que no se da de
baja en el IMSS sigue cotizando hasta el momento en que se da de baja. Otro
punto muy importante es hacer oficios de bajas de personal para que sean
recibidos por el IMSS y guardar en un lugar seguro y a la mano de las bajas
debidamente formuladas y selladas, pues el IMSS tiene la facultad de
embargar por falta u omisión de pago, y además casi siempre tiene
incompletas las listas de bajas y quiere seguir cobrando las cotizaciones, no
olvide que al referirme al IMSS incluye Infonavit, SAR y Guarderías.

d) Materiales.

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Para el control de este concepto, que llega a representar hasta el 40% del
precio de venta de la edificación, consideramos conveniente analizarlo según
su secuencia de adquisición, empleo y pago en las etapas siguientes.
Pedido
En las empresas por nosotros investigadas, hemos encontrado dos sistemas
básicos, sobre los cuales indicaremos sus ventajas y desventajas.
A. Centralización total de compras.
Ventajas.
1. Menos costos de adquisición.
2. Mayor control.
Desventajas.
1. Retardo en pedidos y entregas.
2. Aparición de proveedores "consentidos"
3. Aparición de residentes "consentidos"
4. Propicia la evasión de responsabilidad del residente.

B. Autonomía total de compras en la obra


Ventajas.
1. Aceleramiento de entregas.
2. Adecuadas prioridades.
3. Responsabiliza al residente de su consecución.
Desventajas.
1. Mayores costos de adquisición.
2. Menor control.
Es recomendación para la empresa media, el uso de un sistema combinado,
que aproveche las ventajas de los expuestos y trate de subsanar sus
desventajas.
C. Sistemas combinado.
1. Selección de proveedores. Esta selección sugerimos sea llevada a cabo a
nivel directivo con el objetivo de balancear adecuadamente costo-servicio-
calidad, ya que en muchas ocasiones el retraso en la entrega y sus efectos en
la productividad, supera con mucho e 1 mejor descuento, así como también un
material que por su falta de calidad se deteriora en su transportación un 20%,
no será tampoco económico.
2. Fijación de precio. Una vez determinado el proveedor adecuado, es
conveniente establecer un "Directorio de Proveedores Aprobados", donde se
indiquen los descuentos mínimos negociados y reiforme a los residentes y al
jefe de compras del precio final.
3. Actualización de precios. Los proveedores aprobados en ocasiones reducen
paulatinamente sus descuentos o bien aumentan sus costos, para
contrarrestarlo, es conveniente que el jefe de compras, esté investigando
continuamente otros proveedores, para reducir la exclusividad de los
aprobados y someterlos a una constante competencia (incrementando el
directorio, previa aprobación directiva).

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La selección de nuevos proveedores nos permite también la actualización de la
empresa en el uso de nuevos materiales de construcción.
4. Pedidos locales. En el sistema propuesto, los pedidos los ejecuta
directamente el residente de la obra a los proveedores aprobados, teniendo
que justificar cualquier compra a proveedores "no aprobados" a través de
menores precios o bien de una condición de extrema urgencia. Con el objeto
de que el jefe de compras coadyuve eficientemente a la consecución del
producto, es conveniente el uso de una libreta minutario, donde cada residente
anotará los pedidos realizados ese día, a cuál proveedor, quién tomo el pedido
y su fecha de llegada deseable, para que al otro día y en forma telefónica, el
jefe de compras insista en ellos. La responsabilidad del pedido será total de
residente.
5. Pedidos foráneos. Para el caso de obras fuera de la localidad de la empresa,
los pedidos, control y pagos serán ejecutados por la residencia, previa revisión
de costos de adquisición (oficina central más fletes), para determinar el más
económico.
Recepción.
Para la recepción de materiales, sugerimos al lector el uso de la forma "Control
de proveedores, donde el bodeguero anotará semanalmente los recibos del
material y en forma muy especial señalando la calidad y la cantidad real
ingresada, quedándose con una copia y enviando semanalmente a la oficina
central dicho control debidamente autorizado por el residente de la obra.
Control en obra.
Para conocer los requerimientos de materiales, se hará necesario controlar la
existencia de los más usuales, en forma tal, que permita al residente detectar
rápidamente los materiales faltantes, ver la tabla siguiente:

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No recomendamos el control exhaustivo de material en la obra a base de vales,
localizaciones, autorizaciones, etc., dado que, en algunos materiales de bajo
costo, arena, grava, piedra, tabique, madera, etc., su control tiene un costo
mayor que el elemento a controlar. En relación a los robos eventuales de
material, consideramos que su detección es muy costosa y difícil de probar y,
en última instancia dada la condición económica del bodeguero, la
recuperación monetaria es prácticamente imposible, aunque a veces y
únicamente para ejemplo de otros bodegueros pueda aceptarse la denuncia del
abuso de confianza a las autoridades correspondientes.
Revisión y pago de facturas.
1. Obras locales. Recomendamos el manejo de facturas totalmente
centralizado y que a su recepción, ésta sea canjeada por un contra-recibo (los
comerciales llenan casi todos los requisitos, pero es mejor mandarlos a hacer
con el nombre, datos y logotipo). Para con posterioridad sean turnadas a la
gerencia de construcción para
a) Revisión de cargos, nombre y direcciones de la factura.
b) Revisión de precios pactados.
c) Revisión de descuentos vigentes.
d) Revisión de operaciones.
e) Certificación a través del control de proveedores de su llegada a la obra.
f) Realizar correcciones por cantidades realmente ingresadas a la obra.
g) Realizar correcciones por calidades diferentes a las pactadas,
h) Aprobación de pago.
2.-Obras foráneas. Para el caso de obras foráneas recomendamos una
recepción de facturas por el contador o secretaria de la obra y una revisión
semejante a la anterior, por el jefe de la obra.

e) Subcontratos.
La delegación total del control de los subcontratos al departamento contable,
tiene como inconveniente:
1. Retraso en la actualización del auxiliar.
2. Posibles errores de cargo.
3. Puede provocar pagos en exceso.
4. Su liquidación es lenta y laboriosa.
El control complementario que estamos sugiriendo, constaría de los pasos
siguientes:
1. Aprobación y discusión del presupuesto.
2. Firma de contrato.
3. Registro de pagos.
4. Recepción de cheques.
5. Registro eventual de extras.
Los cuales sugerimos se llevan a cabo en un estado de cuenta donde en su
reverso aparezca un machote de contrato, ya sea de precios unitarios o de

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precio alzado, y en su anverso las columnas, semana, concepto, haber, debe y
saldo, donde en forma inmediata podemos detectar a cada solicitud de pago
saldo disponible, dinero recibido, extras autorizadas, etc.
Los sistemas computarizados como el Opus Control y otros cubren con
amplitud todas las formas de controlar los sub-contratos.
f) Equipo.
El equipo sugerimos controlarlo a través de 2 enfoques: el administrativo y el
de servicio en mayor y menor.
A Control administrativo
El control administrativo, recomendamos llevarlo a cabo a través de un
inventario anualmente actualizado, dónde y según la reglamentación vigentes,
registremos el valor de compre y la depreciación permitida.
Cabe hacer notar la conveniencia de no incluir en el equipo la herramienta ni la
madera de cimbra y, en cambio, considerarlos como material de consumo.
En la relación a la clasificación del equipo sugerimos al lector los siguientes
rubros.
1.-Equipo de oficina.
1.1 Mecanográfico.
1.2 Duplicador.
1.3 Dibujo.
1.4 Computación.
1.5 Comunicación
1.6 Fotográfico.
1.7 Mobiliario
1.8 Decoración.
1.9 Biblioteca.
1.10 Transporte.
2.-Equipo de obra
2.1 Transporte.
2.2 Topográfico.
2.3 Gasolina.
2.4 Eléctrico.
2.5 Compactación
2.6 Laboratorio
2.7 Varios
B. Control de servicio
Este control deberá ser implementado por la gerencia de construcción y tendrá
por objeto.
1. Distribuir el equipo en la forma más conveniente.
2. Conocer el estado de cada equipo.
3. Conocer la ubicación de cada equipo
4. Conocer la fecha de desocupación del equipo.
Para ello sugerimos el uso de una tabla con las siguientes columnas: Control
(No. Económico del equipo), descripción, año de compra, la obra donde se

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encuentra, el estado en que llegó y la fecha de llegada, calificando el estado en
bueno, regular y malo.
En empresas medianas que cuentan con gerencia de maquinaria, se llevará de
una forma más extensa y controlada este control.
g) Trabajos adicionales.
El control de los trabajos adicionales, recomendamos hacerlo a través de la
bitácora de la obra, consignando en forma importante la autorización
respectiva. Los egresos correspondientes a estos trabajos se controlarán de
acuerdo a sus incidencias en mano de obra, prestaciones materiales,
subcontratos y equipo antes mencionados.
h) Financiamiento.
El financiamiento obtenido en forma específica para una obra hace muy simple
su control, empero, el financiamiento obtenido en forma global, hace laborioso
su control, por lo que sugerimos en forma primaria, registrarlo en un estado de
cuenta global y anualmente repercutirlo (en forma aproximada) a las obras
ejecutadas en el período en cuestión. Cabe hacer notar que el financiamiento
con capital propio, puede inducir una falta de liquidez muy costosa para la
empresa y su control recomendamos llevarlo a cabo según el reporte semanal
ingresos-egresos del control complementario de empresa, explicado en el
siguiente capítulo.
i) Impuestos y multas.
Dada la reglamentación especial de la empresa constructora mexicana del
pago de impuestos sobre los ingresos de la empresa. Su control es
relativamente simple, aunque es de hacer notar, la gran importancia de su pago
oportuno, dado que los intereses por demora en su pago, llegan a 4 veces el
costo bancario del dinero. Para la oportunidad de pago, sugerimos el uso de
una cuenta de cédulas "puente", donde el dinero recibido, se separe en forma
"aproximada" (de la suma de los gravámenes impositivos) y de ella, se liquiden
en forma preferente dichos pagos.

1. EGRESOS POR OBRA.


El control semanal de egresos por obra, consiste en el registro de las
erogaciones que se realicen a cargo de la obra que se está ejecutando; así
como también la anotación del pasivo pendiente de cubrir a proveedores y
subcontratistas.|
Para manejar esta forma, se sugiere:
1. Anotar el número de semana considerada, sus fechas de inicio y
terminación, así como también el nombre y número de la obra.
2. Consignar las facturas de proveedores, según su antigüedad de
presentación indicando su importe inicial y su saldo actual.
3. Relacionar los saldos de los subcontratistas y en su caso la petición de fondo
(a lápiz) de los subcontratistas y la residencia de obra.

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4. Turnar la aprobación de la gerencia de planeación para asignar valores de
acuerdo con la antigüedad de las facturas, y el avance de obras de los
subcontratistas.
5. Mecanografiar cheques, cuidando de anotar (a tinta) el importe, el banco y el
número de cheque
6. Desglosar por el residente de la obra y según el catálogo contable, el gasto
en las siete últimas columnas acumulando su importe para su pase posterior a
la forma general ingresos-egresos de la empresa.
La recomendación de que sea precisamente el residente de la obra en cuestión
quien realice la suma física, tiene como objeto una primera depuración en el
destino correcto del cargo.
2. EGRESOS OFICINA CENTRAL.
Para controlar la erogaciones de la estructura técnico-administrativa de la
oficina central, también se hace necesaria una forma de egresos de oficina
central donde, al igual que en el control de egresos de una obra, se asientan
los pasivos pendientes de cubrir, como son: mantenimiento del mobiliario y
equipo de oficina, mantenimiento de automóviles, renta del despacho, sueldos
y honorarios del personal que labora en la oficina central; es decir, todos los
egresos de carácter general que llevan un cargo específico para una obra
determinada. También se deberá obtener la suma respectiva y traspasarla al
reporte semanal de ingresos y egresos, acumulando los egresos realizados por
gastos generales de oficina central, que no afecten a obra determinada.
3. REPORTE SEMANAL INGRESOS-EGRESOS.
El control semanal de ingresos y egresos, refleja el total de los movimientos
hechos en cada una de las obras con sus ingresos y egresos, así como las
erogaciones por oficina central que hayan afectado las disponibilidades del
efectivo de la empresa.
El reporte se divide en seis columnas que son:
1. Número de obra (número consecutivo de las obras en proceso).
2. Nombre (nombre de la obra o nombre del cliente).
3. Contrato (monto de obra contratada de acuerdo a presupuesto).
4. Acumulado (erogaciones efectuadas en el periodo semanal de la obra
respectiva).
5. Entregado (importe recibido de cobros al cliente).
6. Observaciones,
Cada renglón de obra se subdivide en tres, los cuales afectan a las tres últimas
columnas, éstas son:
I. Ant (anterior). Importe de erogaciones acumuladas hasta la semana
anterior.
II. Act (Actual). Importe de las erogaciones efectuadas en la presente
semana.
III. Sum (suma). Importe de la acumulación de la semana anterior y la
actual, para que posteriormente pase al siguiente reporte.

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En el renglón de suma, los totales se obtienen de las columnas afectadas en
forma horizontal.
Finalmente, al calce del reporte de control semanal, se efectúan los
movimientos totales a las disponibilidades efectivas de la empresa en el
periodo tratado, para lo cual contamos con cinco columnas:
1. Cuenta (número de cuenta bancaria).
2. Anterior (saldo inicial disponible en banco para solventar las erogaciones
propuestas de antemano).
3. Retiros (importe total de los cheques girados).
4. Depósito (importe de los ingresos recibidos y depositados en la cuenta
respectiva durante el periodo afectado).
5. Saldo (importe final de disponibilidad, con la que cuenta la empresa para la
siguiente semana).
El último renglón de suma, se afectará con la suma de todas las cuentas
bancarias de la empresa, con el fin de tener un panorama completo de las
operaciones efectuadas.
4. EXTRAPOLACIÓN TRIMESTRAL INGRESOS EGRESOS.
Dadas las condiciones de probabilidad y nunca de certeza de ingresos en
empresas constructoras, es recomendable balancear éstos con los egresos
cuya relativa certeza podría comprometer la liquidez de la misma. Esto,
sugerimos llevarlo a cabo a través del control trimestral ingresos-egresos,
donde se hace un estimativo probable de los egresos de cada una de las obras
que se estén ejecutando, dando prioridad los pasivos documentados, así como
el pago de la mano de obra.
Después del registro aproximado de los egresos, se procede a estimar la fecha
en que se espera la entrada de los ingresos, de acuerdo con los programas de
cobros presentados al cliente dentro del contrato y de los contra-recibos
pendientes de cobro, cuya suma algebraica nos permitirá conocer el tipo de
saldo, deudor o acreedor, que tendrá la empresa para las próximas doce
semanas.
Esta extrapolación trimestral podrá llevarse a cabo, en forma optimista y
pesimista, lo cual nos permitirá ampliar más los rangos de probabilidad de
nuestra proyección y, por tanto, prever con antelación los fenómenos no
deseables y en su caso su adecuada solución.
5. BALANZA MENSUAL DE OBRAS
El segundo modelo con el nombre de balance mensual adicional consiste en un
vaciado mensual de los movimientos asentados en el reporte de control
semanal y de la recabación de datos estimados de avance de obra físico por el
ingeniero residente de obra; finalmente se obtiene una estimación de la utilidad
bruta de la obra en ese mes, ayudando a prever una pérdida futura.
Las columnas que integran este reporte adicional son quince, las columnas de
importes se dividen en dos grupos empleando dos signos claves, éstas son:
C: Información real proporcionada por el departamento de contabilidad

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R: Información proporcionada por el residente de la obra de un estimativo del
avance de la construcción (revisado por la gerencia).
Columnas:
C. 1. Número de obra.
C. 2. Acumulado anterior mensual (de reporte de control semanal).
C. 3. Erogado este mes (resumen mensual del reporte de control semanal).
R. 4. Pasivo del mes (importe de facturas por compra de materiales para la
obra respectiva y de los materiales solicitados que se encuentran en tránsito).
C. 5. Acumulado del mes (suma de las columnas 2,3 y 4 )
C. 6. Cobrado anterior (importe acumulado de entradas en efectivo de la obra
tratada, con base en el reporte de control semanal, abarcando el mes
inmediato anterior).
C. 7. Cobrado este mes (acumulado de los ingresos recibidos durante ese
mes).
C. 8. Estimaciones presentadas (importe de las estimaciones de avance de
obra ya aprobadas por el cliente para su cobro).
C. 9. Estimaciones por presentar (importe aproximado del avance de obra, para
su presentación al cliente).
10. Acumulado actual (suma de las columnas 6, 7, 8 y 9).
C. l 1. Utilidad bruta anterior (importe aproximado de utilidad o pérdida bruta
obtenida en el mes anterior).
C.12. Utilidad bruta actual (importe aproximado de utilidad o pérdida del mes
tratado).
Todo sistema de control tiende al ideal de constancia absoluta. En muchas
ocasiones la constancia absoluta es impracticable empero y por lo menos se
trata de lograr que la acción de estos métodos de control sea absolutamente
permanente.
6. GRAFICA ANUAL DE EROGACIÓN
En esta gráfica es donde se refleja el acercamiento obtenido por la empresa a
su meta preestablecida, con la que el ejecutivo cuida el no disminuir su
productividad y su punto de equilibrio trazado.
Mediante esta gráfica el director de la empresa, observa la secuencia que lleva
en el desarrollo de sus operaciones semanalmente, según sus egresos.
7. ARCHIVOS
El control complementario deductivo requiere un apoyo importante del archivo,
por lo cual en adelante mencionaremos las carpetas que como mínimo son
necesarias para apoyo al sistema.

a) Archivo empresa.
1. Correspondencia general. Esta carpeta acumulará, en forma cronológica, la
correspondencia general de la empresa que no tenga relación directa con
alguna obra determinada.
2. Egresos oficina central. Este archivo corresponderá a lo mencionado en el
inciso 2 (egresos oficina central).

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b) Archivos por obra
1. Antecedentes obra. Este fólder se genera cuando un anteproyecto empieza
a tener seriedad (anteriormente archivado en correspondencia general), en
este nuevo fólder se deberá engrapar todos los documentos relacionados con
la obra en proyecto de realización.
Cuando la obra se convierte en realidad, aparecerán 7 nuevos archivos, los
cuales se alimentarán del primero y se irán incrementando a través del
desarrollo de la misma, asignando a cada una de las obras un número
progresivo.
2. Correspondencia de obra. Deberá contener únicamente la correspondencia
relacionada directamente con la obra en cuestión.
3. Presupuestos y contratos de obra. Deberá contener los presupuestos
aprobados, los análisis de costos que los generaron, la relación de variables,
tanto de materiales como de mano de obra, así como también copias
debidamente firmadas de contratos y fianzas.
4. Estimaciones y recibos obra. Deberá contener copias de recibos y
estimaciones, cuidando que los recibos tengan en el ángulo inferior izquierdo el
estado de cobros a la fecha y no olvidando también de anotar en la contratapa
del fólder los importes de las estimaciones y recibos presentados.
5. Egresos obra. Deberá contener las proposiciones semanales de pagos, así
como las erogaciones reales debidamente sumadas incluyendo números de
cheques, según lo mencionado en el inciso 4 (egresos por obra).
6. Subcontratistas y proveedores obra. Deberá contener los estados de cuentas
de cada subcontratista, incluyendo presupuesto, fianza y contrato debidamente
engrapado a cada estado. Asimismo, las facturas pendientes o en proceso de
pago, debidamente engrapadas a la copia del contra-recibo correspondiente.
7. Documentos oficiales obra. Deberá contener todo documento oficial
relacionado con dependencias gubernamentales como son:
a) Permisos de construcción.
b) Alineamiento de número oficial.
c) Licencia de iniciación de obra.
d) Contrato colectivo de trabajo.
e) Registro de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social.
f) Avisos de subcontratación de obra ante el Instituto Mexicano del
Seguro Social.
g) Licencia de terminación de obra.
h) Avisos de terminación de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social y
otras dependencias oficiales.
8. FLUJOS DE REGISTRO CONTABLE
Con el objetivo de precisar la mecánica de registro contable que permita una
mayor velocidad, recomendamos que los flujos de registros en sistema manual
y mecánico, de las operaciones normales contables en la empresa
constructora, sean supervisados por un contador con experiencia en empresas
de construcción, que dicte las pautas a seguir.

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9. CATALOGO DE CUENTAS
Para coincidir el control complementario sugerido, con el control formal y
exacto de la contabilidad, se hace necesario un catálogo de cuentas
congruente con nuestra reglamentación fiscal, nuestra contabilidad formal y
nuestro control complementario, por tanto, es importante y esencial que el
contador con experiencia en empresas constructoras dé el catálogo de cuentas
y su hoja de resumen del balance correspondiente.

5.7 FASES DE UNA AUDITORIA


COMO SE DEBE HACER.
La Auditoria de Obras se define como el conjunto de procedimientos técnicos
que se aplican a un ente público o privado, con el fin de verificar el
cumplimiento de la normatividad a que éste se encuentra sujeto; determinar el
grado de eficiencia, eficacia y economía con que se utilizan los recursos
humanos, técnicos, materiales y financieros; evaluar el logro de las metas y
objetivos programados; Y llevar a cabo las acciones procedentes con objeto de
mejorar la situación contractual.
El presente manual se integra por ocho capítulos, además de esta introducción;
en los tres primeros se mencionan, respectivamente, el objeto del documento,
su alcance y las disposiciones jurídico-normativas en que se fundamentan su
elaboración, expedición, difusión y aplicación.
En los capítulos cuarto, quinto, sexto y séptimo, se enumeran las normas de
auditoria,
que son los requisitos mínimos que deberán cumplir los auditores para
garantizar el desarrollo y la calidad de las auditorias y de los informes
correspondientes; las características básicas de los tipos de auditoria que se
practican para cumplir sus atribuciones; las técnicas que los auditores deberán
emplear para obtener evidencia suficiente y competente que sustente sus
resultados, opiniones y recomendaciones; las normas y criterios generales que
deberán aplicarse en la elaboración de los papeles de trabajo; y su
identificación utilizando los índices, marcas y llamadas de auditoria en su caso.
En el octavo capítulo, se presentan los procedimientos que deben aplicarse en
las fases de la auditoria como son la planeación, ejecución y elaboración de
informes y; se indican las actividades por realizar en cada una de ellas.
Finalmente, se presentan como anexos los formatos para la elaboración de
cédulas sumarias, analíticas y sub-analíticas y para la evaluación del ambiente
de control interno, así como la matriz de control.
NORMAS DE AUDITORIA
Las normas de auditoria son los requisitos mínimos de calidad relativos a la
personalidad del auditor, al trabajo que desempeña y a la información que rinde
como resultado de este trabajo.
Normas Generales.

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Las normas generales se refieren a la capacidad profesional de los auditores y
al cuidado, diligencia profesional e independencia con que deberán proceder
para practicar las auditorias y preparar los informes correspondientes.
Capacidad Profesional
El personal designado para practicar las auditorias y preparar los informes
correspondientes deberá poseer en su conjunto la capacidad profesional
necesaria para ello; a saber:
a) Pleno conocimiento de las normas y procedimientos en materia de
construcción, así como la formación profesional, experiencia y capacidad
necesarias para su adecuada aplicación.
b) Conocimiento de los principios de Contabilidad aplicable al registro de las
operaciones que se realizan dentro del contenido del contrato respectivo.
c) Suficientes conocimientos de la Administración pública para cuando se trate
de un Contrato de Obra Pública.
d) Formación profesional acorde con la naturaleza y complejidad de las
revisiones (por ejemplo el dominio de técnicas de muestreo estadístico,
procesamiento electrónico de datos, ingeniería, arquitectura, etc.)
e) Aptitud para comunicarse eficazmente con sus superiores jerárquicos y/o
subordinados.
La naturaleza y grado de formación profesional y experiencia que requieran
individualmente los auditores, dependerán de sus funciones y
responsabilidades.
Cuidado y Diligencia Profesional
Los Auditores deberán proceder con el debido cuidado y diligencia profesional
al planear y ejecutar las auditorias, preparar los informes correspondientes y
dar seguimiento a las recomendaciones formuladas y a las acciones que
promueva como resultado de sus auditorías.
Esta norma implica que los auditores deben observar estrictamente las Normas
de auditoria; su Código de Conducta Profesional y demás normatividad
aplicable a ellas.
Además, deberán emplear objetivamente su juicio profesional para determinar
el alcance de la auditoria, seleccionar las técnicas y procedimientos que habrán
de aplicarse, practicar dichas pruebas y procedimientos, evaluar los resultados
de la auditoria e informar al respecto.
Para ello, deberán considerarse entre otros:
a) Los objetivos de la auditoria.
b) La importancia y el riesgo de las áreas o conceptos por revisar.
c) La suficiencia de los controles internos y documentos relacionados con la
obra
(Bitácoras, pruebas de laboratorio, estimaciones, etc.).
d) La magnitud y complejidad del trabajo por realizar.
e) Los recursos humanos disponibles y los plazos en que deberán presentarse
los informes respectivos.

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Por tanto, la calidad del trabajo y de los informes de auditoría dependerá de
que:
a) El alcance de la revisión y las pruebas y demás procedimientos de auditoria
que se apliquen permitirán tener una seguridad razonable de que se cumplirán
sus objetivos.
b) Los resultados y recomendaciones que se presenten en los informes estén
claramente sustentados en una evaluación objetiva de la evidencia obtenida en
la auditoria.
c) La evidencia obtenida en la auditoria sea suficiente y competente.
d) La auditoría se haya ejecutado conforme a las normas aplicables.
e) Se supervise debidamente el trabajo de los auditores.
Independencia
El personal de la auditoria deberá estar libre de impedimentos para proceder
con entera autonomía en todos los asuntos relacionados con las auditorías a su
cargo.
Normas de Ejecución
Las normas de ejecución se refieren a la necesidad de planear y supervisar
debidamente todo el proceso de auditoria; estudiar y evaluar el control interno
con objeto de determinar tanto el alcance de la revisión como la naturaleza,
extensión y oportunidad de las pruebas de auditoria y demás procedimientos
que habrán de aplicarse; y obtener evidencia suficiente y competente para
sustentar debidamente los resultados de la auditoria.
Planeación
Las auditorias deberán planearse adecuadamente para asegurarse de que se
cumplan sus objetivos, y de que las revisiones se efectúen conforme a la
normatividad aplicable, con la debida oportunidad, eficiencia y eficacia.
Planear la auditoria implica determinar y plasmar en un programa de trabajo el
ente y rubro por auditar; el alcance y objetivos de la revisión; la naturaleza,
extensión y oportunidad de los procedimientos que se aplicarán; el personal
que debe intervenir en el trabajo: y el tiempo estimado para cubrir o realizar
cada fase de la auditoria. Este programa de trabajo deberá revisarse durante la
auditoria y, en caso necesario, deberá ser modificado.
La planeación comprenderá normalmente lo siguiente:
a) Reunir información sobre el ente en revisión con el fin de determinar los
riesgos y valorar la importancia relativa.
b) Definir los objetivos y el alcance de la revisión.
c) Efectuar un estudio preliminar para determinar su efectividad, deficiencias y
la selección de la muestra a revisar.
d) Asignar prioridades a las áreas o conceptos por revisar, de acuerdo con su
importancia y nivel de riesgo.
e) Determinar la naturaleza, extensión y oportunidad de los procedimientos de
auditoria que habrán de aplicarse.
f) Establecer los requerimientos de personal y elaborar el Programa Específico
de auditoria.

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Supervisión
La auditoría deberá supervisarse en cada una de sus fases y en todos los
niveles del personal para garantizar el cumplimiento de sus objetivos.
El responsable de la supervisión deberá ser cuidadoso y tener siempre
presente que en los trabajos de auditoria se deben aplicar las normas de
auditoria y que la opinión que se vaya a emitir esté justificada y debidamente
sustentada por el trabajo realizado.
La supervisión es esencial para asegurarse de que se cumplan los objetivos de
la auditoria y el trabajo se ejecute con la calidad necesaria. En general, la
supervisión deberá estar orientada a verificar que:
a) Los miembros del grupo de auditoria tengan una comprensión clara y
consistente del programa de auditoria.
b) La auditoría se efectúe conforme a la normatividad que la auditoria haya
establecido en la materia.
c) El programa de auditoria se cumpla en todas sus etapas, con las
modificaciones que se hayan autorizado.
d) Los papeles de trabajo se elaboren con claridad y contengan evidencia
suficiente y competente que sustente debidamente los resultados de la
auditoria.
e) Los objetivos de la auditoria se cumplan cabalmente.
f) El informe de auditoría contenga todos los resultados y recomendaciones que
procedan.
Estudio y Evaluación del Control Interno
Se deberá evaluar el alcance contractual para determinar la naturaleza,
alcance y oportunidad de los procedimientos que habrán de aplicarse para
lograr el objetivo de la auditoria.
Evidencia de auditoria
Todos los resultados y recomendaciones de la auditoria deberán sustentarse
en evidencia suficiente y competente.
La evidencia obtenida en la auditoria deberá documentarse debidamente en los
papeles de trabajo, principalmente con el objeto de:
a) Contar con una fuente de información para sustentar los informes de
auditoría y, en su caso, efectuar aclaraciones con el ente o empresa auditada u
otras partes interesadas.
b) Verificar que se hayan observado las normas de auditoria y demás
normatividad aplicable.
c) Facilitar la planeación, ejecución y supervisión de la auditoria.
d) Dejar constancia del trabajo realizado para futura consulta y referencia.
Los auditores deberán considerar que el contenido y disposición de sus
papeles de trabajo reflejarán el grado de su competencia y experiencia. Los
papeles de trabajo deberán ser tan completos y detallados que posteriormente
un auditor experimentado, aunque no haya tenido ninguna relación con la
auditoria, pueda servirse de ellos para conocer el trabajo en que se sustente el
informe de auditoría.

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Norma para la elaboración de Informes.
Al término de cada auditoria, deberá presentarse el informe correspondiente,
en el cual deberán exponerse todos los resultados y recomendaciones que
deban comunicarse a la persona o empresa que solicitó la Auditoria. La
información deberá sustentarse en evidencia suficiente y competente, y
presentarse con toda independencia, objetividad e imparcialidad.
Sin embargo, los informes deberán contener como mínimo:
a.- Los antecedentes que determinaron la revisión.
b.- El objetivo y alcance de la revisión.
c- En su caso, las circunstancias que hayan limitado el alcance de la revisión.
d.- Los resultados de la revisión.
e.- Las recomendaciones que procedan como resultado de la auditoria.
TIPOS Y TÉCNICAS DE AUDITORÍA
TIPOS DE AUDITORÍA
En la auditoria efectuada determinar:
Si los programas y su ejecución se ajustaron a los términos y montos
aprobados.
Si aparecen discrepancias entre las cantidades correspondientes a los ingresos
o a los egresos, con relación a los conceptos y a las partidas respectivas.
El desempeño, eficiencia, eficacia y economía, en el cumplimiento de los
programas con base en los indicadores aprobados en los presupuestos.
Si los recursos se aplicaron con la periodicidad y forma establecida y si se
cumplieron los compromisos adquiridos en los actos respectivos.
Auditorias Financieras
En general, las auditorias financieras estarán orientadas fundamentalmente a
comprobar que en la aplicación del gasto se haya observado lo dispuesto en el
contrato respectivo.
Que los bienes y servicios se hayan adquirido oportunamente, a precios
razonables, en la cantidad y con la calidad pactadas y en las condiciones
estipuladas en los contratos y en su caso, que las modificaciones
presupuéstales se hayan autorizado.
Auditorias de Obra Pública.
Se revisarán los contratos correspondientes o una muestra representativa de
ellos, principalmente con objeto de verificar que en su adjudicación se hayan
observado los procedimientos y las disposiciones previstas en la Ley de Obras
Públicas y demás legislación aplicable; que se hayan realizado todos los
estudios previos necesarios para la ejecución de los trabajos; que las obras se
hayan ejecutado de conformidad con los programas y proyectos respectivos y
de acuerdo con las normas generales y específicas de construcción de la
dependencia, órgano descentralizado o entidad; que las erogaciones
correspondan a las presupuestadas y a los volúmenes de obra ejecutados; que
los precios unitarios coincidan con los estipulados en los contratos y, en su
caso, que los precios unitarios extraordinarios y los ajustes de costos se hayan

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calculado y aplicado correctamente; y que las obras se hayan supervisado por
las entidades, en y donde su ejecución para garantizar su calidad.
Evaluación de Programas
Se verificará si alcanzaron con eficiencia y eficacia los objetivos y metas fijados
en los programas y subprogramas a su cargo.
Para la evaluación de programas se aplicarán criterios fundamentales, como
eficiencia, eficacia y congruencia. Se entenderá por eficiencia la relación que
exista entre las metas alcanzadas y los recursos erogados en su consecución;
por eficacia, el grado en que se cumplan las metas programáticas; y por
congruencia, la correspondencia que deberán guardar los objetivos y metas del
programa evaluado.
Auditorias de Legalidad
Las auditorias de legalidad se orientarán específicamente a comprobar que se
cumplan con las disposiciones legales que les sean aplicables
Es deseable que las auditorias de legalidad, al igual que las de sistemas, se
efectúen como complemento de las auditorias financieras y de otra índole, a fin
de que los resultados de las distintas revisiones permitan formarse una opinión
más cabal de las materias examinadas.
TÉCNICAS DE AUDITORÍA
Los procedimientos de auditoria son el conjunto de técnicas que debe emplear
el auditor para cumplir satisfactoriamente los objetivos de la revisión.
Las técnicas de auditoria son los métodos prácticos de investigación y prueba
que el auditor utiliza con el objeto de obtener la información básica de
comprobación, necesaria para emitir los resultados de su revisión.
A continuación se describen las técnicas de auditoria que se emplean
comúnmente y que los auditores de la Entidad de Fiscalización deberán aplicar
a fin de obtener evidencia suficiente y competente que se requiera para
sustentar debidamente sus resultados y recomendaciones.
Estudio general
El estudio general es el proceso por el cual el auditor obtendrá y examinará la
información necesaria para formarse una idea general del área o materia por
revisar.
Será el punto de partida de la auditoria y estará orientado fundamentalmente a
determinar tanto las áreas o materias por auditar como las técnicas de auditoria
que habrán de aplicarse para cumplir los objetivos de la revisión. Según el tipo
de auditoria, el estudio generado comprenderá, entre otros, los siguientes
aspectos:
a) Estructura y funciones de la empresa susceptible de revisar.
b) Legislación y demás normatividad aplicables a las operaciones por auditar
(en su caso).
c) Objetivos, metas y resultados obtenidos de los programas correspondientes.
d) Sistema de control interno.
Análisis

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El análisis se define como el examen de los distintos componentes de la
información o de sus interrelaciones, con el objeto de arribar a conclusiones
respecto a las materias sujetas a revisión.
En cuanto a la evaluación de programas, el análisis será una técnica
indispensable para determinar la congruencia de los programas, objetivos y
metas con los previstos en el marco general de planeación, la eficacia y
eficiencia obtenidas.
Inspección
La inspección es el examen físico de bienes materiales o documentos con el
propósito de verificar la existencia de un concepto de obra ejecutado o la
autenticidad de una operación registrada en las estimaciones o en la
información general de la obra, las condiciones de las obras realizadas, su
calidad y funcionalidad.
Confirmación
La confirmación consiste en obtener constancia por escrito de las
transacciones realizadas con empresas o terceros, llámese subcontratistas,
respecto a la autenticidad de la información relacionada con las operaciones
sujetas a revisión.
La confirmación podrá ser:
a) Positiva. Se enviará información y se solicitará respuesta,
independientemente de que la información sea confirmada.
b) Negativa. Se enviará información y se solicitará contestación sólo en caso de
que la información no sea confirmada.
c) Indirecta, ciega o en blanco. No se enviarán datos y se solicitará información
sobre saldos, movimientos o cualquier otro dato necesario para la auditoria.
Investigación
La investigación implica obtener información de empresas, particulares y del
personal de la empresa auditada. Mediante esta técnica, que incluirá
entrevistas formales e informales al personal, el auditor podrá formarse un
juicio respecto a ciertas operaciones donde se efectúe la revisión; sin embargo,
deberá asegurarse de que la información obtenida por este medio sea veraz e
importante para el cumplimiento de los objetivos de la auditoria.
Declaración
Esta técnica permite respaldar las investigaciones realizadas con el personal
de la empresa auditada mediante documentación avalada con su firma de
conformidad. No obstante, la validez de la declaración estará limitada por el
hecho de que generalmente los informantes habrán participado en las
operaciones sujetas a revisión o en la elaboración de los informes
correspondientes.
Certificación
La técnica de certificación consiste en confirmar un hecho en documento, que
por lo general se legaliza con la firma de una autoridad.
Observación

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La observación implica presenciar el desarrollo de las operaciones o
procedimientos a cargo del personal de la empresa Auditada, a fin de constatar
la forma en que se realizan.
Cálculo
Esta técnica tiene por objeto verificar la exactitud aritmética de la información
relacionada con las operaciones sujetas a revisión. Como el cálculo sólo
permite comprobar la exactitud de las cifras, será preciso emplear técnicas
adicionales para determinar la validez de éstas.

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