Eval. de Desempeño - Competencias

ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y DEL TRABAJO
DE SORIA
Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos
TRABAJO FIN DE GRADO
La Evaluación de
Desempeño en la empresa:
Estudio del caso Plásticos
ABC (Soria)
Presentado por: Beatriz Blázquez Marcos
Tutelado por: Marta Martínez García
Soria, junio de 2014

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LA EMPRESA: ESTUDIO DEL CASO PLÁSTICOS ABC
(SORIA)
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 7
PARTE PRIMERA: MARCO CONCEPTUAL
CAPÍTULO1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DENTRO

DEL ENFOQUE DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................. 17
1.2 ENFOQUE DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ............................................................ 19
1.2.1 Concepto de competencia ........................................................................... 20
1.2.2 Componentes de las competencias ............................................................. 20
1.2.3 Clasificación de competencias .................................................................... 21
1.2.4 Gestión por competencias ........................................................................... 22
1.3 NOCIONES GENERALES SOBRE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO................................... 23
1.3.1 Concepto de Evaluación de Desempeño .................................................... 23
1.3.2 Utilidades de la Evaluación de Desempeño ................................................ 25
1.3.3 Condiciones para el éxito del proceso de Evaluación de Desempeño ...... 26
1.3.4 Errores más comunes en la Evaluación de Desempeño............................. 27
CAPÍTULO 2. PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
2.1 DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA ............................................................... 33
2.2 DISEÑO DEL PROGRAMA ................................................................................... 34
2.2.1 Alcance de la Evaluación de Desempeño ................................................... 34
2.2.2 Elaboración y actualización de las fichas de descripciones de puestos ..... 36
2.2.3 Definir los criterios de evaluación ................................................................ 37
2.2.4 Elaborar los instrumentos de evaluación ..................................................... 37
2.2.5 Preparar el manual de evaluación ............................................................... 40
2.3 IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA ....................................................... 40
2.3.1 Estudio Piloto ............................................................................................... 40
2.3.2 Comunicación .............................................................................................. 41
2.3.3 Formación .................................................................................................... 41
2.3.4 Evaluación e implantación definitiva ............................................................ 41
1
(SORIA)
2.4 GESTIÓN DE LOS RESULTADOS Y MEJORA .............................................................. 41
2.4.1 Entrevista de Evaluación del Desempeño ..................................................... 42
2.4.2 Estrategias para mejorar el desempeño........................................................ 43
PARTE SEGUNDA: MARCO EMPÍRICO
CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN DEL GRUPO ABC Y LA PLANTA PLÁSTICOS ABC

(SORIA)
3.1 CARACTERIZACIÓN DEL GRUPO .......................................................................... 49
3.1.1 Evolución y operativa del Grupo ABC. ........................................................ 49
3.1.2 Cartera de productos ................................................................................... 52
3.1.3 Misión, visión y valores corporativos ........................................................... 53
3.2 CARACTERIZACIÓN DE LA PLANTA PLÁSTICOS ABC (SORIA) ....................................... 54
3.2.1 Descripción general de la planta Plásticos ABC ......................................... 54
3.2.2 Análisis DAFO de la planta Plásticos ABC. ................................................. 56
3.2.3 Política Estratégica de Plásticos ABC ......................................................... 58
3.2.4 Función de Recursos Humanos en Plásticos ABC ..................................... 59
3.3 INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO. ......................................................................................................... 62
3.3.1 Fichas de descripción de los puestos a evaluar. ........................................ 62
3.3.2 Perfiles competenciales y evaluación por competencias. ........................... 69
CAPÍTULO 4. APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:

RESPONSABLE DE TURNO Y TÉCNICO DE PRODUCCIÓN
4.1. EVALUACIÓN 360º. ALCANCE ............................................................................. 75
4.1.1 ¿A quién, quién, y dónde se evalúa? .......................................................... 76
4.1.2 ¿Cuándo se evalúa? .................................................................................... 76
4.2 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN. ......................................................................... 77
4.2.1 Criterios objetivos. KPI................................................................................. 77
4.2.2 Criterios subjetivos. Competencias ............................................................. 77
4.3 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. ................................................. 82
4.3.1 Responsable de Turno................................................................................. 82
4.3.2. Técnico de Producción. ............................................................................... 86
2
(SORIA)
4.4 DOCUMENTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ....................................................... 90
4.4.1 Responsable de Turno................................................................................. 91
4.4.1 Técnico de Producción. ............................................................................... 94
CONCLUSIONES .................................................................................................. 97
5.1 CONCLUSIONES GENERALES .............................................................................. 99
5.2 CONCLUSIONES ESPECÍFICAS. .......................................................................... 101
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 105
ANEXOS ........................................................................................................... 111
1. DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTOS DE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS ......................... 113
2. DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTOS DE LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE PUESTO DE

RESPONSABLE DE TURNO ........................................................................................ 118
3. DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTOS DE LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE PUESTO DE TÉCNICO

DE PRODUCCIÓN ................................................................................................... 124
3
(SORIA)
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Utilidades de la Evaluación de Desempeño ................................................................ 26
Tabla 2.2. Alcance de la evaluación ............................................................................................ 36
Tabla 2.3 Métodos de Evaluación ............................................................................................... 38
Tabla 3.4 KPI Plásticos ABC 2014 .............................................................................................. 51
Tabla 3.5 Matriz DAFO Plásticos ABC ........................................................................................ 57
Tabla 3.6 Ficha de descripción del puesto de Responsable de Turno ....................................... 63
Tabla 3.7 Ficha de descripción del puesto de Técnico de Producción ....................................... 66
Tabla 3.8 Orientación al cliente ................................................................................................... 69
Tabla 3.9 Orientación al cliente, comportamientos ..................................................................... 70
Tabla 3.10 Método de corrección descendente .......................................................................... 71
Tabla 4.11 Seguimiento formal para el puesto de Responsable Turno ...................................... 78
Tabla 4.12 Seguimiento formal para el puesto de Técnico de Producción ................................. 78
Tabla 4.13 Tabla conductual ....................................................................................................... 80
Tabla 4.14 Ejemplo de cuestionario de Evaluación de Desempeño ........................................... 81
Tabla 4.15 Resultados KPI del Responsable de Turno .............................................................. 82
Tabla 4.16 Resultados evaluación del Director/a de Manufacturera .......................................... 83
Tabla 4.17 Resultados evaluación de los Líderes de Equipo ..................................................... 83
Tabla 4.18 Resultados evaluación del Operador de Materiales.................................................. 84
Tabla 4.19 Resultados evaluación de los Responsables de Turno (compañeros) ..................... 84
Tabla 4.20 Resultado Global del Responsable de Turno ............................................................ 85
Tabla 4.21 Resultados KPI del Técnico de Producción .............................................................. 86
Tabla 4.22 Resultados evaluación del Responsable de Turno (superior jerárquico).................. 86
Tabla 4.23 Resultado evaluación del Director/a Técnico de Producción (superior funcional) .... 87
Tabla 4.24 Resultados evaluación de los Líderes de Equipo (cliente interno) ........................... 87
Tabla 4.25 Resultados evaluación de Técnico de Producción (compañero) .............................. 88
Tabla 4.26 Resultado Global del Técnico de Producción ........................................................... 88
Tabla 4.27 Documento de Evaluación de Desempeño para el puesto de Responsable de Turno

..................................................................................................................................................... 91
Tabla 4.28 Documento de Evaluación de Desempeño para el puesto de Técnico de Producción

..................................................................................................................................................... 94
5
(SORIA)
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 Grado de adecuación Persona-Puesto de Responsable de Turno .......................... 85
Gráfico 4.2 Grado de adecuación Persona-Puesto del Técnico de Producción ......................... 89
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Gestión Integrada de la función de Recursos Humanos ........................................... 22
Figura 3.2 Grupo ABC Productos ................................................................................................ 53
Figura 3.3 Organigrama de Plásticos ABC.................................................................................. 55
Figura 4.4 Herramienta registro incidentes críticos ..................................................................... 78
6
Introducción
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones se mueven actualmente en un entorno complejo,

cuyas características principales podrían resumirse en:
Escasez de tiempo, la inmediatez define nuestro contexto actual. Las

tecnologías incentivan esa inmediatez y nos generan tener que dar respuestas
“ya”.
Escasez de dinero, el dinero sigue siendo el recurso que antes se agota

en cualquier empresa y la optimización de rendimientos y de costes es el
centro de todas las actuaciones empresariales.
Aumento de la complejidad, pasan demasiadas cosas y todas al mismo

tiempo.
Infraestructuras, tecnología, procesos, prácticamente todo puede ser

copiado por nuestros competidores, excepto el capital humano. Tras la
revolución tecnológica como principal factor de diferenciación competitiva entre
las empresas, el talento ocupa cada vez un lugar más destacado. Actualmente,
los conocimientos cambian continuamente y se deprecian en poco tiempo. La
diferencia de los profesionales con talento no está en la cantidad de
conocimientos, sino en la capacidad de aprender y de desaprender lo conocido,
así como de ponerlo en práctica. Un profesional con talento es un profesional
comprometido, que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados
superiores en un entorno determinado. Entendemos por compromiso, el grado
de implicación que una persona puede poner en juego a favor de unos
objetivos individuales, grupales y organizacionales.
Este escenario implica una función de Recursos Humanos que genere

soluciones para incrementar los ingresos, impulsar la reducción de costes y
reforzar la velocidad y flexibilidad organizacional.
9
(SORIA)
Construir compromiso implica establecer reglas, crear satisfacción

laboral (trato equitativo, clima laboral, etc.), conocer las motivaciones e
intereses de nuestros empleados, fomentar su participación, hacer seguimiento
del desempeño dando información sobre la consecución progresiva de los
objetivos, así como mostrar apoyo e interés por los resultados y el modo en el
que han sido alcanzados.
Precisamente este último punto será el objeto de estudio de nuestro

trabajo en el que se pretende analizar la Evaluación de Desempeño como
herramienta fundamental de gestión de los Recursos Humanos. De este
objetivo principal se derivan los siguientes subobjetivos:
• Realizar una breve explicación sobre la evolución de la función de

Recursos Humanos y sus consecuencias a través de los distintos
contextos históricos.
• Conocer qué son las competencias, en qué consisten y a qué se

debe el creciente éxito del modelo de Gestión por competencias.
• Aproximar el concepto de Evaluación de Desempeño para

comprender la necesidad de la misma dentro de la estrategia
organizacional, así como las utilidades de sus resultados para todos
los implicados.
• Conocer las condiciones que garantizan el éxito del programa de

Evaluación de Desempeño, así como los posibles errores que se
pueden cometer y la forma de prevenirlos, o al menos reducir su
impacto tanto en la organización como en la plantilla.
• Formalizar un programa de Evaluación de Desempeño diseñado a

partir de los objetivos que se pretenden y conocer los distintos pasos
a seguir en la implantación del mismo hasta llegar a la gestión de los
resultados.
• Demostrar de un modo práctico todo lo anterior aplicando el

programa que la empresa tiene implantado a dos puestos de trabajo,
en una fábrica del sector de automoción, en concreto, Plásticos ABC
(Soria) perteneciente al Grupo multinacional ABC, para la que presto
servicios como Directora de Recursos Humanos.
Mi experiencia profesional en el área de Recursos Humanos me animó a

seleccionar el tema de este trabajo por considerarlo un programa estratégico
que alimenta todos los demás programas de Recursos Humanos y contribuye
directamente a la consecución de los objetivos organizacionales.
He seleccionado a la empresa Plásticos ABC por su accesibilidad y

colaboración plena a la hora de facilitarme los datos necesarios para hacer esta
memoria (descripciones de puestos, políticas, organigrama, indicadores, etc.).
Con el fin de garantizar el anonimato y la confidencialidad los nombres de las
personas evaluadas se han escogido al azar. Cualquier coincidencia con la
realidad es pura casualidad.
10
INTRODUCCIÓN
He recurrido a la revisión bibliográfica de fuentes primarias y

secundarias para definir el marco conceptual. Para la parte empírica se ha
planteado el método del caso utilizando como fuentes de información la
revisión documental (fichas de descripción de puestos, diccionario de
competencias y comportamientos, organigrama, políticas, indicadores,…) y la
observación directa.
La memoria se ha estructurado en dos partes. Ambas constan de dos

capítulos; la primera parte, pretende introducirnos en el tema a tratar en su
marco conceptual, y la segunda desarrolla el caso práctico.
En el primer capítulo comenzaremos realizando un repaso histórico de

la función de Recursos Humanos, para después explicar que son las
competencias, cómo se clasifican y cómo se gestionan. Consideramos que una
buena comprensión de estos temas resulta fundamental para entender el papel
que juega la Evaluación de Desempeño en el contexto actual. Terminaremos el
capítulo analizando el concepto y las utilidades de la Evaluación de
Desempeño para todos los implicados. Veremos qué condiciones garantizan el
éxito del programa y cuáles son los errores más comunes.
En el segundo capítulo, desarrollaremos el programa de Evaluación de

Desempeño como herramienta de gestión de los Recursos Humanos,
estableciendo sus distintas fases (definir los objetivos del programa, diseño,
implantación y seguimiento del mismo, y por último gestión de los resultados),
así como las decisiones que se deben tomar en cada una de ellas y sus
implicaciones, poniendo de manifiesto que el desarrollo del programa requiere
un ejercicio de planificación y programación de las acciones y tareas.
En el tercer capítulo se va a desarrollar el estudio empírico.

Comenzaremos presentando el Grupo ABC para entender su operativa y así
poder caracterizar la planta Plásticos ABC. A continuación, se analizará la
información necesaria para desarrollar el caso.
En el cuarto capítulo se aplica el programa de Evaluación de

Desempeño sobre dos puestos, mostrando los criterios e instrumentos que
Plásticos ABC utiliza, así como los resultados obtenidos que culminan en la
entrevista de desempeño.
Para finalizar este trabajo, comentaremos las conclusiones extraídas tras

la realización del mismo, así como unas recomendaciones a la gestión.
11
Parte primera:
Marco conceptual
Capítulo 1
Aproximación al concepto
de Evaluación de
Desempeño dentro del
enfoque de Gestión por
competencias
APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DENTRO DEL ENFOQUE DE
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es un hecho que las Relaciones Laborales y la función de Recursos

Humanos han generado grandes cambios en la sociedad. La función de
Recursos Humanos evoluciona de la mano de la historia de las organizaciones.
En este capítulo analizaremos brevemente la función de Recursos

Humanos desde una perspectiva histórica para poder entender dónde nos
encontramos actualmente, cómo se gestiona por competencias y qué papel
juega la Evaluación de Desempeño dentro de este modelo.
1.1 Evolución histórica de la función de Recursos Humanos
Para entender cómo hemos llegado a la situación actual, es necesario

recordar las influencias más importantes que hemos podido observar, tanto en
el mundo empresarial como en la función de Recursos Humanos.
En el siglo XIX, la Revolución industrial afectó de forma importante a

toda la humanidad. Trajo consigo la mecanización de las tareas y una gran
insatisfacción en la masa proletaria. Como respuesta a esa insatisfacción
surgieron los sindicatos con el fin de mejorar las condiciones de trabajo.
En este contexto, algunas empresas viendo la importancia de este

movimiento crearon los Departamentos de Bienestar para solucionar los
17
CAPÍTULO 1
problemas de los trabajadores referentes a la vivienda, sanidad, educación de

sus hijos, etc. Se podría considerar que éstos fueron los inicios de los actuales
departamentos de Recursos Humanos.
A finales del siglo XIX, con el contexto de las grandes industrias

dominando el panorama económico, aparece la Escuela Clásica o Dirección
Científica del trabajo, cuyo máximo exponente es Taylor. Dicha escuela intenta
unificar los criterios de las distintas fábricas para producir más a menor coste.
De acuerdo con las ideas del Taylorismo el trabajador se esfuerza lo mínimo,
no necesita pensar, no quiere tener iniciativa, únicamente se motiva con
compensaciones económicas.
Los Departamentos de Bienestar, comenzaron a trabajar en esta

concepción del trabajo; en los mismos, se hacían nóminas, se negociaba con
sindicatos, se seleccionaba a trabajadores obedientes y sumisos y se
desvinculaban a los que se salían del patrón establecido.
A principios del siglo XX, Mayo y Roethlisberger, apoyados por la

Universidad de Harvard, realizaron un famoso experimento sobre la conducta
humana en el trabajo. Este experimento ha sido mundialmente conocido como
el efecto Hawthorne. Consistió en modificar las condiciones de trabajo a cinco
trabajadores utilizando sobre todo la iluminación. Curiosamente, la
productividad aumentó, tanto si las condiciones de trabajo eran mejores, como
si eran peores, pues lo importante era la atención personal que estos
trabajadores recibían.
Mayo demostró que la técnica no es el único factor que determina la

productividad, las necesidades psicológicas aparecen complementando a las
fisiológicas, los grupos informales repercuten en gran medida en la
productividad, y cada trabajador es diferente y le motivan factores que no son
los meramente económicos.
Por su parte Herzberg, en 1959, desarrolló la Teoría de los dos

factores, la cual se basaba en conseguir la satisfacción del trabajador
motivándolo y controlando los factores de higiene (salario, política de empresa,
seguridad…).
Maslow, también estudió la motivación y propuso su conocida Teoría de

la Pirámide de las necesidades, según la cual las personas tenemos unas
necesidades que él estructuró en forma de pirámide, ocupando la parte más
baja las prioritarias y en la parte superior las de menos prioridad. Asistimos a
un periodo en el que la motivación pasa a considerarse un factor fundamental
para aumentar la productividad y la persona no se concibe como un mero
recurso dentro de la organización; se analiza su conducta basada en
motivaciones, sentimientos, preocupaciones, etc.
Tras la crisis de los 70, se produjo un cambio de mentalidad empresarial

que obligó a las organizaciones a realizar un esfuerzo para adaptarse a los
cambios, ser competitivos y continuar en el mercado. En esta línea surge la
Teoría del Capital Humano, la cual nos dice que son las personas las que
18
poseen los conocimientos, habilidades y actitudes que posibilitan la mejora

continua y la competitividad de la empresa.
A partir de 1980, se inicia la etapa de la dirección de Recursos Humanos

y comienza a tomarse conciencia de la necesidad de un manejo diferente e
integral de la función de Recursos Humanos.
En el 2000 nos encontramos inmersos en la Gestión del Conocimiento

y el desarrollo del Talento. La gran preocupación del siglo XXI es la falta de
talentos, por lo que parece lógico que la función de Recursos Humanos se
redireccione en ese sentido.
1.2 Enfoque de Gestión por competencias
A pesar de la popularidad que el concepto de competencia ha alcanzado

en los últimos años, no es nuevo en el ámbito de las organizaciones. Es más,
se viene trabajando con ellas desde principios de los setenta, cuando en EEUU
se solicitó a McClellan que diseñara un plan de selección para futuros oficiales
de los servicios de información de Asuntos Exteriores.
McClellan apostó por un nuevo modelo de selección de personal, el cuál

defendía que las pruebas psicotécnicas tradicionales basadas en las aptitudes
o el conocimiento no predecían el éxito profesional. No era suficiente elegir a
las personas simplemente por los títulos o estudios académicos que pudieran
acreditar, era necesario además saber qué habilidades tenían y qué interés
pondrían en la actividad que se les encomendaría en el supuesto de que fueran
contratados.
De este modo, McClellan y su equipo, utilizaron para el proceso de

selección entrevistas conductuales y mostraron lo acertado de este tipo de
selección para predecir el éxito en el futuro trabajo. Estas entrevistas buscaban
ciertas “competencias” en los candidatos. McClellan demostró que las
competencias son definibles, observables, mesurables y además pueden ser
desarrolladas.
Aquella investigación ha dado lugar a un nuevo enfoque para gestionar a

las personas en el trabajo que se ha venido a denominar Gestión por
competencias.
Por su parte, Goleman, en su libro La inteligencia emocional en la

empresa (1999), ya nos predice que las reglas del juego están cambiando,
ahora las organizaciones toman decisiones sobre a quién se asciende, retiene
o desvincula teniendo en cuenta la inteligencia emocional1 del empleado.
1
Se entiende como inteligencia emocional el modo en el que la persona se maneja a sí
misma, sus propias emociones, y se relaciona con los demás.
19
CAPÍTULO 1
1.2.1 Concepto de competencia
Varios autores han contribuido con sus aportaciones a la definición y

precisión del concepto de competencia Jaques Elliott y Cason, Kathryn (1994),
Peretti, Jean-Marie (1998), Blanchar, Ken y otros (1996), Spencer y Spencer
(1993), Levy-Leboyer (1992).
Para Montmollín (1984:122) las competencias son “conjuntos

estabilizados de saberes, conductas tipo, procedimientos estándar y tipos de
razonamiento, que pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje”. Esta
definición viene a decir que cada persona tiene una serie de competencias en
un determinado grado, que pone en juego en su vida diaria, tanto en el entorno
social como en el laboral.
Sin embargo, la acepción de competencia más utilizada actualmente,

siguiendo a Pereda y otros (2011), es la que considera las competencias como
un conjunto de comportamientos observables que se relacionan con un tipo
determinado de desempeño. De acuerdo con esta definición, lo más importante
son los comportamientos que podemos observar, los cuales, pueden estar
relacionados con una determinada competencia o con varias.
Con el enfoque de competencias se produce un cambio radical respecto

al planteamiento anterior. Así, dentro del perfil del puesto se incluirán los
comportamientos que llevan al empleado que lo ocupe a tener éxito en la
realización de las actividades y en la asunción de las responsabilidades
implícitas al mismo.
1.2.2 Componentes de las competencias
Llegados a este punto vamos a profundizar un poco más en las partes o

componentes de una competencia.
Según Pereda y otros (2011) para que un comportamiento permita al

trabajador obtener resultados excelentes lo primero que necesita son
conocimientos; saber. Además debe saber aplicar esos conocimientos a la
realidad del día a día; saber hacer. También es muy importante que la persona
sea capaz de desenvolverse en entornos multidisciplinares, que se adapte a la
cultura y valores de la compañía y que pueda trabajar con éxito con distintos
tipos de personas; saber estar. Por supuesto, la persona también debe estar
motivada, querer hacer. Por último, aunque no forma parte de la competencia
resulta vital disponer de medios y recursos que deberá suministrarle la
organización; poder hacer.
20
1.2.3 Clasificación de competencias
Los diferentes autores han clasificado las competencias de diferentes

maneras para facilitar su gestión y su puesta en práctica.
Para Spencer y Spencer los principales tipos de competencias son:
• Competencias de logro y acción (por ejemplo Iniciativa).

• Competencias de ayuda y servicio (por ejemplo Orientación al
cliente).
• Competencias de influencia (por ejemplo Influencia e Impacto).
• Competencias gerenciales (por ejemplo Desarrollo de personas).
• Competencias cognoscitivas (por ejemplo Pensamiento
Analítico).
• Competencias de eficacia personal (por ejemplo Autocontrol).
Por su parte, la autora francesa Levy-Levoyer (1992) distingue entre dos

tipos de competencias:
• Competencias universales para los cuadros superiores (por

ejemplo Presentación oral).
• Supra competencias (por ejemplo Perspectiva Estratégica).
No obstante, para la gran mayoría de los autores, una forma de clasificar

las competencias en el mundo empresarial es la siguiente:
• Competencias cardinales, genéricas o estratégicas: Son las que

basándose en los valores y la cultura de la empresa, deben
poseer todos los integrantes de la organización
independientemente del puesto que ocupen.
• Competencias específicas, técnicas o verticales: Son las que se
refieren de forma específica al desempeño en el puesto de
trabajo. Puede que coincidan en varios puestos del
departamento o no, o quizá coincidan en el mismo nivel
jerárquico o no; todo dependerá de la descripción de funciones
de cada puesto.
Las competencias se han convertido en la base fundamental para llevar

a cabo una gestión eficaz de las personas. Es por esto que, las debe definir la
propia empresa, con el compromiso y la participación de los altos niveles de la
organización. De hecho, hoy en día, estamos asistiendo a una gran
proliferación de Diccionarios de Competencias creados en base a las
necesidades de las distintas organizaciones.
Además de todo lo anterior, las empresas establecen comportamientos o

evidencias conductuales asociados a distintos grados o niveles de
competencia.
21
CAPÍTULO 1
1.2.4 Gestión por competencias
Una vez analizado que son las competencias, cómo se definen y

agrupan, analizaremos cómo se gestionan.
Todos los autores coinciden en señalar que para poder gestionar por
competencias, primero se deben definir ciertos elementos importantes a nivel
organizacional.
A grandes rasgos, estos elementos son los siguientes:
1. Definir misión, visión, valores corporativos2 y objetivos que se

pretenden.
2. Definición de las competencias y sus grados (diccionario
competencial).
3. Elaboración de perfiles de competencias por puestos.
4. Análisis de las competencias del personal e implantación del
sistema.
Este tipo de gestión implica una gestión integral dentro de la función de

Recursos Humanos, tal y como podemos ver en la figura 1.1.
Figura 1.1 Gestión Integrada de la función de Recursos Humanos
Reclutamiento y
selección
Desarrollo y
planes de Capacitación
carrera
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Políticas
Entrenamiento
retributivas
Evaluación de
desempeño
Fuente: Elaboración propia a partir de Alles (2012)
2
La misión equivale a la respuesta del para qué existe la organización. La visión se usa
para hablar de futuro, estrategia, qué queremos ser mañana. Los valores corporativos son la
base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones,
actos, objetos y personas.
22
Algunas de las ventajas que conlleva implantar el sistema de gestión por

competencias son las siguientes:
• Alinea la gestión de los Recursos Humanos a la estrategia de

negocio, aumentando su capacidad de respuesta a las nuevas
exigencias del mercado.
• Las competencias permiten y facilitan las operaciones en la
administración del capital humano. Una adecuada administración
de las competencias asegura el mantenimiento de las ventajas
competitivas de la empresa.
• El aporte de valor añadido vía competencias puede ser
cuantificado, incluso en términos monetarios.
• Supone una mayor participación de los empleados en la dirección
y en las responsabilidades, lo que aumenta la motivación e
implicación de éstos con la empresa.
• Es un modo de mejorar el rendimiento de una forma sencilla
(creación de grupos de alto rendimiento)
• Supone un cambio de cultura que posibilita la atracción del
talento. La organización valora la aportación y las cualidades de
cada persona.
Para que la alta dirección apruebe el esfuerzo inicial que supone

implantar el sistema de gestión por competencias, debemos poder evaluar la
eficacia del mismo, es decir, se debe poder demostrar el grado de consecución
de los objetivos con hechos y con datos, así como, demostrar la contribución
directa de la función de Recursos Humanos a la obtención de los mismos.
1.3 Nociones generales sobre la Evaluación de Desempeño
A continuación, nos vamos a centrar en la Evaluación de Desempeño

como parte de esta gestión integrada de la función de Recursos Humanos por
ser el objeto de estudio de este trabajo.
En España, comenzamos a hablar de la Evaluación de Desempeño a

partir de los años ochenta, y hoy en día es una práctica generalizada tanto en
organizaciones públicas como privadas. Es en los años noventa cuando el
concepto de competencia se aplica a los programas de Evaluación de
Desempeño.
1.3.1 Concepto de Evaluación de Desempeño
Utilizaremos el término Evaluación de Desempeño, aunque pueden

encontrarse en la bibliografía muchos términos que se refieren a lo mismo,
como por ejemplo, Análisis del Desempeño, Valoración del Desempeño,
Valoración de la efectividad, Valoración de méritos etc.
En este mismo sentido, unos autores hablan de desempeño y otros de

rendimiento. Para nuestro estudio optaremos por utilizar el término desempeño
por considerar que es más amplio que el de rendimiento. Entendemos por
23
CAPÍTULO 1
desempeño no sólo el resultado final del trabajo del empleado sino además el
proceso o modo en el que se realiza éste.
A continuación, abordaremos el concepto de Evaluación de Desempeño

utilizando diferentes definiciones recogidas en la literatura especializada.
Citaremos sólo algunas de las más relevantes por su aceptación en los círculos
científicos y profesionales.
Alles (2000) define la Evaluación de Desempeño como una herramienta

de gestión de los Recursos Humanos, para gerenciar, dirigir y supervisar a los
empleados. Recoge información sobre la actuación de éstos, la compara con
los factores establecidos previamente y determina cual ha sido la contribución
del empleado a los objetivos organizacionales.
En sintonía con lo anterior, Puchol (2007:301) nos da una definición más

específica de la Evaluación de Desempeño: “es un procedimiento continuo,
sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal
de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a
los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios.
La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia
adelante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales
con los individuales.”
Para de la Calle y Ortiz (2014:166) estaríamos hablando de un “proceso

formal y sistemático para identificar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento
de los recursos humanos en las organizaciones, con la finalidad de ver si el
trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro”.
De las anteriores definiciones se desprenden las siguientes

características del proceso de Evaluación de Desempeño:
Proceso formal: Las informaciones informales que se dan a diario son

algo necesario pero insuficiente. Se trata de evaluar utilizando criterios e
instrumentos establecidos previamente, conocidos y aceptados por todos.
Proceso continuo: Los empleados deben ser evaluados con cierta

frecuencia. En la mayoría de las empresas, anualmente. Además, esa
continuidad significa que aunque se realiza en un momento determinado se
evalúan todas las actuaciones llevadas a cabo por el individuo durante el
periodo.
Proceso sistemático: Tanto los factores por los que vamos a evaluar, así
como, el cómo y su desarrollo, no son actividades aisladas, sino que responden
a un plan de acción perfectamente programado, con objetivos, actividades,
responsables, plazos, etc.
Proceso orgánico: Se debe aplicar a toda la organización.
Proceso en cascada: Cada empleado es evaluado por su superior hasta

el último nivel del organigrama. Habrá que tener en cuenta que el nivel más alto
será evaluador pero no será evaluado y el nivel más bajo será evaluado pero
no será evaluador.
24
Proceso de expresión de juicios: Los juicios que los jefes emiten acerca
de sus colaboradores lo deben hacer de forma constructiva, dando a conocer
los puntos fuertes y débiles para conseguir afianzar los primeros y extinguir los
segundos.
En relación con su trabajo habitual: Se pretende evaluar el desempeño

en relación con su puesto de trabajo, no en un sentido general.
Tiene un óptica histórica, retrospectiva o con propósito de control: En

este sentido, se van a evaluar las actuaciones del último periodo de tiempo. El
fin es mejorar mediante el reconocimiento de logros.
Tiene una óptica prospectiva, de futuro o con propósito de desarrollo: Se

considera el desempeño que el evaluado puede prestar en el futuro, al
identificar aspectos susceptibles de mejora.
Su finalidad es la integración: Se trata de descubrir lo que se ha hecho

bien, para felicitar por ello, y lo que se ha hecho mal, para ayudar al evaluado
a que lo haga mejor en el futuro, no para castigar.
1.3.2 Utilidades de la Evaluación de Desempeño
Una vez que hemos definido la Evaluación de Desempeño, es pertinente

desarrollar qué utilidades u objetivos se pretenden al implantar esta
herramienta.
La evolución y progresiva implantación y mejora en la Evaluación de

Desempeño obedece, tal y como establece Pereda y otros (2011), a la
necesidad de conocer el desempeño de los empleados en su puesto de
trabajo, y así, facilitar la toma de decisiones de cualquier tipo, ya sean,
retribuciones, promociones, necesidades formativas, o incluso, la
desvinculación de la empresa. Además, nos proporciona un criterio para
evaluar el resto de los programas de Recursos Humanos, tales como selección,
formación, motivación de los empleados.
Para Alles (2000), esta herramienta responde a la estrategia

organizacional de mejorar permanentemente los resultados y optimizar los
recursos humanos de los que se dispone.
25
CAPÍTULO 1
A modo de resumen, se recoge, en la tabla 1.1 que se presenta a

continuación, las utilidades para la organización en su conjunto, para la línea
jerárquica, y para el propio evaluado.
Tabla 1.1 Utilidades de la Evaluación de Desempeño
UTILIDADES PARA LA UTILIDADES PARA LA LÍNEA UTILIDADES PARA LOS

ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA EVALUADOS
Construir un estilo de gestión que prime
Dar perspectivas a sus colaboradores Identificar los criterios y las
los valores de compromiso,
respecto a las líneas maestras y prioridades por los cuales va
responsabilidad y equipo. La gente no
prioridades que deben tener en cuenta a ser valorada su actividad
hace lo que el jefe dice, hace lo que el
en su actividad. laboral.
jefe mide o controla.
Elaborar políticas de gestión fundadas en
Conocer cómo son percibidos
un conocimiento más profundo y Darles a conocer sus puntos fuertes y
su hacer e imagen
sistemático de nuestros recursos sus puntos débiles.
profesional.
humanos.
Identificar los puntos fuertes y
Racionalizar la remuneración y optimizar Establecer compromisos de mejora
débiles en el desarrollo de su
la organización del trabajo. respecto a los puntos débiles.
trabajo a juicio de su superior.
Facilitar la percepción de capacidades
Decidir con mayor rigor y contraste los diferenciadas en los colaboradores, y Contrastar los propios puntos
movimientos del personal. por tanto, la elaboración de propuestas de vista con los de su jefe.
en materia de gestión personal.
Identificar las cualidades y destrezas
excelentes en cada uno, para producir Acordar compromisos de
Detectar y planificar las acciones de
interaprendizajes y elevar las mejora respecto a la calidad
formación.
capacidades del conjunto del equipo de su propio trabajo.
humano a su cargo.
Mejorar la comprensión mutua y las
Identificar criterios de selección más Ser ayudados en el proceso
relaciones interpersonales con cada
pertinentes. de mejora.
colaborador y de éstos entre sí.
Mejorar su competencia para la gestión Mejorar la comunicación y el
Detectar capacidades, competencias y
de los recursos humanos bajo su conocimiento mutuo con su
potenciales disponibles.
responsabilidad. superior inmediato.
Potenciar el espíritu de eficacia y
autocontrol.
Mejorar la cooperación del personal y la
línea jerárquica, desarrollando un clima
más positivo, mayor comprensión mutua y
mejora de las relaciones interpersonales.
Mejorar el rigor y la equidad de las
decisiones que afectan a la gestión del
personas (adecuación a su puesto,
retribución, promoción)
Fuente: Elaboración propia a partir de Gan y otros (1996)
1.3.3 Condiciones para el éxito del proceso de Evaluación de Desempeño
Siguiendo lo que establecen autores como Puchol (2007), Pereda y otros

(2011), las condiciones que garantizan el éxito del proceso de Evaluación de
Desempeño podrían resumirse en las siguientes:
El proceso debe tener unos objetivos claramente definidos: Se debe ver

la Evaluación de Desempeño como un medio para alcanzar los objetivos
estratégicos, por lo que es preciso definir que se espera alcanzar implantando
el sistema.
El proceso debe ser coherente con los valores y cultura de la empresa e

integrarse dentro del Sistema de Gestión de Recursos Humanos.
26
El proceso debe ser continuo a lo largo del tiempo: Debe poder

adaptarse fácilmente a los cambios que se produzcan, actualizándose
periódicamente de acuerdo con las sugerencias recibidas.
El proceso debe ser sencillo: Cuanto más simple menos recursos se

necesitarán para diseñarlo, implantarlo y gestionarlo. La sencillez y simplicidad
facilita la comprensión y la percepción de justicia en las evaluaciones. Un
sistema complejo puede generar confusión, suspicacia y conflictos.
El proceso debe ser conocido por todos los empleados de la

organización: Los implicados deben participar en el diseño e implementación
del sistema, ser formados para que sepan aplicarlo correctamente y conozcan
cómo se les evaluará (criterios y normas de evaluación), así como conocer
también, qué repercusiones pueden tener los resultados en su carrera
profesional, en el salario, etc.3
El proceso debe ser aceptado por todos (dirección y trabajadores): De lo

contrario difícilmente se conseguirán los objetivos. Se debe conseguir
responsabilizar a las personas que participan en el proceso. Si los directivos
tratan la evaluación como un simple ejercicio de papeleo, repercutirá
negativamente sobre la actitud del resto de los empleados.
El proceso debe permitir discriminar: Debe ser capaz de diferenciar entre

los diferentes niveles de desempeño de los empleados.
El proceso debe ser fiable, válido, útil y consistente: Los resultados

deben estar directamente correlacionados con altos niveles de desempeño. Se
debe ser capaz de medir la contribución del programa a la consecución de los
objetivos.
En el proceso debe primar la confidencialidad tanto de las evaluaciones

como de los resultados: Es muy importante definir quién custodiará los
resultados y quién podrá tener acceso a dicha información.
1.3.4 Errores más comunes en la Evaluación de Desempeño
A continuación vamos a exponer cuales son los fallos o errores que

pueden provocar el fracaso del proceso de Evaluación de Desempeño.
De la Calle y Ortiz (2014), dividen los errores o problemas más

frecuentes en tres: Problemas de relaciones entre personas de la organización,
errores en el desarrollo de la evaluación (asociados a la condición humana de
los evaluadores) y errores en la selección o aplicación de los métodos de
evaluación.
3
El personal tiene que tener claro qué repercusiones pueden tener los resultados de la
evaluación. Por ejemplo, todos los que tengan una puntuación superior a 9 obtendrán un
incentivo del 8% del salario bruto anual, y/o serán propuestos para su promoción interna
(siempre que haya vacantes y estén de acuerdo en asumir las nuevas responsabilidades del
puesto).
27
CAPÍTULO 1
Problemas de relaciones: A veces, los intereses y las expectativas de

los empleados entran en conflicto con los objetivos organizacionales, así, las
evaluaciones que más problemas pueden generar en este sentido son las
percibidas como injustas o poco objetivas. Por tanto, para evitar esto es
necesario definir muy bien el alcance de la evaluación, en otras palabras, debe
estar muy claro quién evalúa, cuando se evalúa, qué se evalúa. A su vez, el
qué se evalúa debe estar relacionado con los objetivos estratégicos, y por
supuesto, el trabajador debe aceptar y estar de acuerdo con todo lo anterior.
Errores en el desarrollo de la evaluación: Cualquier evaluador es una

persona y las personas, pese a lo que se pensaba tradicionalmente, somos
seres irracionales, tal y como afirma Ovejero (2010). Estos errores suelen estar
asociados a la figura del evaluador. Gómez y otros (2008), los clasifican en
dos: errores de origen psicosocial y de origen motivacional.
Dentro de los errores de origen psicosocial estarían los siguientes;
La facilidad de observación: Se ha comprobado que cuanto más observe

el evaluador al evaluado, más altas o positivas serán las valoraciones. Esto
puede deberse a que el empleado aumenta su rendimiento al sentirse
observado, o a la percepción del evaluador. En general, los evaluadores
tienden a buscar evidencias positivas sobre el desempeño de sus
colaboradores, para así, evitar las consecuencias de las malas evaluaciones. Si
esto es así, parece lógico que cuanto más tiempo observe más evidencias
positivas encontrará.
Experiencia del evaluador: Los evaluadores inexpertos, debido a la

presión por demostrar su capacidad, suelen ser más severos y a medida que
ganan autoconfianza se vuelven más benévolos.
Simpatías del evaluador por el evaluado: En ocasiones, las evaluaciones

pueden reflejar preferencias que no tienen nada que ver con el trabajo.
La inferencia en el evaluador de la autoevaluación del evaluado: Si el

evaluador piensa que el evaluado considera que ha hecho un buen trabajo, le
será más difícil justificar una mala evaluación.
Errores de valoración4: Los dos errores de valoración más comunes son;

(1) efecto halo- tendencia a valorar de forma parecida distintas dimensiones
del trabajo- ; (2) errores por restricción del intervalo- según los cuales, el
evaluador tiende a evaluar a todos de forma parecida. El error puede derivar
en benevolencia, tendencia central o severidad.
En cuanto a los errores de origen motivacional debemos tener en cuenta

lo siguiente:
Las recompensas: Nos referimos a lo que recibe el evaluador por

realizar una buena Evaluación de Desempeño. En la práctica, generalmente no
4
Los errores de valoración, según la psicología cognitiva, son debidos a las
limitaciones humanas para procesar la cantidad de información compleja del entorno, lo que
conduce a los evaluadores a simplificar la tarea de evaluación.
28
se recompensa de forma directa, sino de forma indirecta. Es decir, la

retroalimentación hará que los colaboradores trabajen mejor, y esto se
transformará en mejores resultados para su unidad.
Las consecuencias de la evaluación: En este caso es obvio que el

evaluador tenderá a evitar las consecuencias negativas, por lo que estará poco
motivado a dar una evaluación mala.
Las cuestiones de imagen: La base de todo esto, tal y como nos indica
Ovejero (2010), reside en que una de las necesidades psicosociales básicas
del ser humano es poseer un auto concepto positivo, y éste a su vez, nos lleva
a comportarnos tal y como aquellas personas importantes para nosotros
esperan que lo hagamos. Por este motivo, en ocasiones, las evaluaciones
suelen estar más influidas por la impresión que puedan producir a los jefes del
evaluador que por la de los propios evaluados.
Errores en la selección o aplicación de los métodos de evaluación:

Los errores pueden deberse también a los criterios elegidos, es decir, que
éstos no sean los adecuados, o tal vez, sean los métodos utilizados para
medirlos los que no son adecuados.
Para poder detectar y erradicar este tipo de errores las empresas deben
validar y hacer un seguimiento del sistema. La validación nos permite
comprobar la eficacia del sistema, el grado de consecución de los objetivos.
Por otro lado, el seguimiento periódico, nos ayudará a detectar cambios, y en
consecuencia, a adaptarnos a ellos, ya sean de organigrama, nuevas
funciones, reparto distinto de las mismas entre los diversos puestos, etc.
Como corolario a todo lo anterior, podríamos pensar que estamos ante

evaluaciones que no son exactas, y tal vez sea así. Para Murphy y Cleveland
(1995), las evaluaciones imprecisas no son algo negativo. La Evaluación de
Desempeño se debe concebir como un instrumento de gestión, más que de
medir con exactitud. En este sentido, el papel del directivo es conseguir lo
máximo de los recursos disponibles, tanto humanos como materiales, y puede
que una evaluación imprecisa sea la mejor gestión para conseguir lo mejor del
personal a su cargo.
29
Capítulo 2
Programa de Evaluación
de Desempeño
PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Un programa de Evaluación de Desempeño, como cualquier otro

programa de Recursos Humanos que se quiera implantar, requiere de una
planificación, organización y control del mismo, para conseguir una gestión
eficaz y facilitar la consecución de los objetivos que se pretenden.
La Evaluación de Desempeño, así como otras funciones relacionadas

con los Recursos Humanos, no es exclusiva del departamento de Recursos
Humanos. Éste se suele encargar, y en este sentido se pronuncia de la Calle y
Ortiz (2014), de diseñar e implantar el sistema, así como de hacer un
seguimiento del mismo, siempre con la participación del equipo de dirección.
La razón de esta centralización en el departamento de Recursos

Humanos obedece al interés por estandarizar, tanto el diseño como la práctica
de todo el proceso.
En este capítulo, abordaremos el programa de Evaluación de

Desempeño, las distintas etapas en las que se subdivide, las herramientas que
se utilizan en cada una de ellas, así como la gestión de los resultados.
2.1 Definir los objetivos del programa
La primera etapa en el proceso de Evaluación de Desempeño es definir

los objetivos que queremos conseguir con dicho programa. Nos remitimos al
capítulo 1, epígrafe 1.3.2 Utilidades de la Evaluación de Desempeño, donde ya
se ha abordado el tema.
33
CAPÍTULO 2
2.2 Diseño del programa
Una vez que tenemos claros cuales son los objetivos que se pretenden
conseguir con la Evaluación de Desempeño, estamos preparados para diseñar
el programa. Para conseguir un diseño adecuado se deben tomar una serie de
decisiones que quedan recogidas en los siguientes epígrafes de este capítulo.
2.2.1 Alcance de la Evaluación de Desempeño
Lo primero que debemos hacer es un análisis de la situación actual, para

determinar el impacto que puede tener el programa dentro de la política de
Recursos Humanos.
Una vez hecho el análisis, deberemos dar respuesta a los siguientes

interrogantes: A quién se evalúa, quién evalúa, cuando se evalúa, dónde se
evalúa, cuanto nos va a costar y cómo se va a recoger la información necesaria
para realizar la evaluación.
¿A quién se evalúa? Se trata de determinar qué trabajadores y en qué

niveles de la organización se va a llevar a cabo la evaluación. Es el momento
de identificar los colectivos profesionales implicados e integrar los puestos en
grupos, los cuales, van a recibir un tratamiento homogéneo y diferente de otros
en la evaluación.
¿Quién va a evaluar? Para poder responder a esta pregunta es

necesario diferenciar entre la evaluación tradicional, unidireccional y
descendente, y la evaluación multidireccional, también denominada integral o
evaluación 360º.
En la Evaluación de Desempeño unidireccional, la evaluación corre a

cargo del jefe inmediato, lo que supone, que se tenga en cuenta un único punto
de vista sobre la actividad del trabajador. Normalmente se establece que el jefe
del superior revise las evaluaciones.
Todavía son muchas las empresas en las que las evaluaciones se

siguen haciendo de esta manera, y ello obedece a varias razones. De una
parte, el subordinado piensa que el superior posee un conocimiento más
completo de las tareas realizadas por él, y de otra, existen personas que sólo
aceptan ser evaluadas por sus superiores.
Este sistema de evaluación puede presentar también inconvenientes. La

evaluación de arriba abajo incentiva al empleado a desarrollar únicamente
aquellos comportamientos que el superior ve o sobre los que éste presta
atención, ignorando comportamientos que pueden ser críticos para la
satisfacción del cliente; de otra parte, el contar con un solo punto de vista sobre
la actividad del empleado puede hacer que los resultados de la evaluación
estén viciados, por no tener el jefe habilidades para emitir juicios. Por último, el
empleado puede adoptar una actitud defensiva por sentirse amenazado, dado
el poder de su superior de recompensar y sancionar.
34
En el tipo de evaluación unidireccional, el evaluador debe conocer

perfectamente las funciones y la descripción del puesto que evalúa, así como
los objetivos del mismo y los comportamientos relacionados con el éxito; debe
tener la posibilidad de observar a la persona que ocupa el puesto, y conocer el
procedimiento de la Evaluación de Desempeño, así como los errores asociados
al papel de evaluador.
Cuando se habla de evaluación multidireccional, se está haciendo

referencia, tal y como afirma Martha Alles (2012), a aquella en que la consulta
sobre el desempeño de otra persona se extiende a distintos niveles de la
organización, directamente relacionados con el puesto: superiores,
compañeros, subordinados e incluso la autoevaluación.
La autoevaluación es la que realiza el empleado de sí mismo. Es una

herramienta beneficiosa para aumentar el compromiso del empleado en la
revisión de la evaluación, pues le hace reflexionar.
La evaluación de los subordinados facilita retroalimentación a los

superiores sobre el modo en que sus subordinados los perciben. Es posible
que los superiores no apoyen el sistema, sin embargo, si la evaluación se
realiza con fines de desarrollo es más probable que éstos las acepten. Para
evitar posibles problemas será conveniente que las evaluaciones sean
anónimas y conseguir varias evaluaciones para contrastar opiniones.
La evaluación de los compañeros o iguales ofrece información diferente,

ya que al trabajar con el evaluado diariamente, ven una imagen más realista,
pueden identificar de inmediato debilidades y fortalezas. No obstante, también
tiene sus inconvenientes, como posibles represalias de los peor evaluados,
evaluaciones sesgadas por estereotipos, etc. En este caso, también es muy
importante la confidencialidad.
La evaluación de clientes puede proceder de los clientes externos o

internos. Se considera cliente interno a cualquier persona dentro de la
organización que dependa o se vea afectado por el trabajo de otro. Hay que
tener en cuenta que la evaluación que realicen siempre será incompleta ya que
sólo tienen una visión parcial del trabajo de la persona que han de valorar.
En el tipo de evaluación multidireccional, parece lógico que los requisitos

para ser evaluador sean otros. Por ejemplo, no es un requisito necesario que el
evaluador conozca perfectamente las funciones del puesto evaluado, basta con
que lo evalúe en aquellas funciones que sí conoce por estar relacionadas con
su puesto; debe poder observarlo y conocer el procedimiento de Evaluación de
Desempeño.
En esta línea, G. Bohlander (2003), aconseja que se utilice este tipo de

evaluación, pues considera que debido a la complejidad de los trabajos
actuales pretender que una sola persona observe y evalúe por completo el
desempeño de un empleado no es la mejor opción.
35
CAPÍTULO 2
¿Cuándo se va a realizar la evaluación? Se debe determinar si la

evaluación se hará dentro o fuera del horario laboral, así como su periodicidad.
Lo más común es realizarla una vez al año aunque dependerá de la empresa.
¿Dónde se evalúa? Se habrá de determinar si se hará dentro de la

organización o por el contrario en centros de evaluación exteriores. Se puede
decidir combinar ambos.
¿Cuál será el coste? Habrá que tener estimado el coste, teniendo en

cuenta el tiempo destinado a realizar la evaluación, los recursos que se
necesitan. Por ejemplo, si usamos centros de evaluación exteriores, el coste se
elevará considerablemente. Los objetivos cuantificables y el coste nos darán
como resultado la viabilidad del proyecto.
¿Cómo se va a recoger la información necesaria para poder realizar la

evaluación? En este sentido, las herramientas pueden ser muy variadas, la
observación directa, cuestionarios, entrevistas, documentación de la
organización, tales como, informes u estadísticas, manual de evaluación, etc.
Para resumir los aspectos a considerar en esta fase usaremos la

siguiente tabla.
Tabla 2.2. Alcance de la evaluación
Alcance de la Evaluación de Desempeño
A todo el personal.
¿A quién se evalúa? Sólo a algún departamento en concreto.
Sólo a determinados puestos.
Enfoque unidireccional.
¿Quién evalúa?
Enfoque multidireccional.
En la organización.
¿Dónde se evalúa?
Centros de evaluación exteriores.
Dentro o fuera del horario laboral.

¿Cuándo se evalúa?
Periodicidad.
Los resultados que esperamos obtener menos

¿Cuánto nos va a costar?
el coste no darán la viabilidad.
Cuestionarios, observación directa, informes,
¿Cómo se va a recoger la información?
estadísticas, etc.
Fuente: Elaboración propia
2.2.2 Elaboración y actualización de las fichas de descripciones de

puestos
Dado que la Evaluación de Desempeño parte de la definición de

objetivos para el empleado, esto exige que contemos con descripciones de
puestos actualizadas. Solo de este modo podremos conocer las competencias
que exige el puesto, y seremos capaces de identificar las brechas existentes en
los distintos empleados, sus puntos fuertes, y las áreas de mejora.
36
2.2.3 Definir los criterios de evaluación
Para realizar una buena evaluación, siguiendo a Sastre y Aguilar (2003),

será preciso definir con claridad los criterios de evaluación, que deberán
basarse en el análisis y la descripción del puesto.
Tradicionalmente se han utilizado dos tipos de criterios: La medición de

los resultados obtenidos (criterios objetivos) y la medición de comportamientos
o conductas, y de rasgos o características (criterios subjetivos).
Gómez Mejía y otros (2008), establecen las características que han de

reunir los criterios de medición para ser adecuados y que son los siguientes;
• Validez: Deben medir correctamente el desempeño.

• Fiabilidad: Su medición debe ser consistente (tanto en el tiempo,
como si es realizada por otra persona).
• Sensibilidad o capacidad de discriminación: Deben permitir
establecer diferencias entre distintos niveles de desempeño de los
trabajadores.
• Practicidad: La mejor opción es que se puedan medir de forma
cuantitativa.
El siguiente paso a seguir, una vez establecidos los criterios, es decidir

qué métodos de medición vamos a utilizar.
2.2.4 Elaborar los instrumentos de evaluación
Siguiendo a Gan y otros (1996:278): “Un método de evaluación es

esencialmente un sistema de medición que asigna valor a los resultados o las
características del hacer de una persona, en el desempeño de su puesto o
tarea.”
Algunas de las clasificaciones más representativas son las siguientes:
Métodos objetivos: Miden el desempeño en función de los resultados

que se obtienen en el trabajo. Son métodos cuantificables que se basan en
datos y no ofrecen ningún tipo de subjetividad. Bonache y Cabrera (2005),
Bohlander y otros (2003), los denominan métodos de resultados. Pese a ser
objetivos, dejan abierto un margen de error.
Métodos subjetivos: Se denominan así precisamente por la subjetividad

implícita que conlleva cuantificar rasgos, o comportamientos. Bohlander y otros
(2003), Gómez –Mejía y otros (2008), dividen éstos en dos; métodos de
características o rasgos y métodos de comportamientos. Los primeros, miden si
el empleado posee determinados rasgos psicológicos, y los segundos, miden si
los comportamientos desarrollados se corresponden a lo que se espera del
puesto para conseguir el éxito.
Métodos comparativos: Incluyen los que evalúan a través de la

comparación del trabajador con otros.
37
CAPÍTULO 2
Métodos de categorización: Son aquellos que se evalúa al trabajador a

través de criterios enunciados, que recogen aspectos más o menos aplicables
al trabajador.
Métodos narrativos: Suelen ser complementarios y se obtiene

información cualitativa. Son abiertos y generalmente buscan fortalezas y áreas
de mejora en el evaluado.
Por otro lado, la clasificación realizada por Werther y Davis (2008) hace
referencia al enfoque o al propósito. Así, los clasifican en los siguientes:
Métodos con base en el pasado: Que corresponden al propósito de

control.
Métodos con base en el futuro: Que corresponden al propósito de

desarrollo.
Los métodos más utilizados y mencionados entre los diferentes autores,

independientemente de su clasificación, se relacionan en la tabla siguiente.
Tabla 2.3 Métodos de Evaluación
Método Descripción
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desempeño del

empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
Escalas de
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
puntuación
acostumbra a conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la
obtención de varios cómputos.
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que

describan el desempeño del empleado y sus características. El evaluador suele
ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el
departamento de Recursos Humanos asigna puntuaciones a los diferentes
aspectos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
Lista de
resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores
verificación
permiten la cuantificación.
Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es
práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el
grado de relación que guarda con el puesto específico.
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del

empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe
seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Método de Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
selección forzada categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeño, las relaciones interpersonales…
El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede
computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado
por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejorar.
(Continúa en página siguiente)
38
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo de ordenador)

donde consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a
cabo el evaluado.
Método de registro
Estas acciones o acontecimientos tienen dos características, se refieren
de incidentes
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las
críticos
acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su
control sólo se registran para explicar aquellas acciones que lleva a cabo el
evaluado.
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con parámetros
conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de
Escalas de
distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y
calificación
desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y
conductual
el supervisor, se determinan parámetros objetivos que faciliten la medición del
desempeño.
Un representante cualificado del personal participa en la puntuación que

conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de Recursos Humanos solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se
basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y, posteriormente,
Método de con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de Recursos
verificación de Humanos, quien registra las puntuaciones y conclusiones.
campo La participación de un personal cualificado permite que aumenten la confiabilidad
y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el coste haga que este
método sea caro y poco práctico.
Una variante, se emplea en puestos donde la evaluación puede basarse en un
examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen tanto del área
técnica como del departamento de Recursos Humanos. Los exámenes pueden
ser de muchos tipos, y para que sean útiles deben ser fiables, además de estar
validados.
Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos, que
Métodos de tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el
evaluación en desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general,
grupos estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Con frecuencia, estos
resultados comparativos no se revelan al empleado.
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En

Método de
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
categorización
estipular por cuánto.
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes

clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada
categoría.
Método de Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este
distribución método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como
forzada las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos
empleados reciban puntuaciones bajas, es posible, que algunos se sientan
injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos
(cuando el evaluador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que son evaluados
Método de
en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño
comparación por
global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se
parejas
puede sumar, para que constituya un índice.
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una

técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho
Autoevaluación menos probable que se presenten actitudes defensivas. El aspecto más
importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejora.

39
CAPÍTULO 2
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente

los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva.
Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su
progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de
poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter
Administración por
motivacional de contar con una meta específica.
objetivos
Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades específicas de desarrollo por parte del primero. Las dificultades se
centran en que, en ocasiones, los objetivos son demasiados ambiciosos y, en
otras, se quedan cortos. Es probable, además, que los objetivos se centren
exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir.
Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores
subjetivos se requiere especial cuidado para asegurarse de que no haya factores
de distorsión que puedan afectar la evaluación.
Fuente: Elaboración propia
2.2.5 Preparar el manual de evaluación
Una vez se han definido el alcance, los criterios y los instrumentos

necesarios, el siguiente paso es dar forma a todo a través de un manual.
El manual de evaluación es el documento que sirve de base y de guía

para llevar a cabo la Evaluación de Desempeño y debe ser conocido por todos
los implicados, Pereda y otros (2011).
En él se explica qué es la evaluación, los objetivos que se pretenden, los

criterios que se aplicarán, su periodicidad, el lugar de realización de la
evaluación, etc. Es preciso señalar que aunque se hable de un manual de
evaluación en la empresa existirán varios. Habitualmente se elaboran dos
manuales: uno para el evaluador y otro para el evaluado con informaciones
específicas para cada papel.
2.3 Implantación y seguimiento del programa
Una vez diseñado el programa, el siguiente paso es implantarlo en la

organización.
2.3.1 Estudio Piloto
Siguiendo a Pereda y otros (2001), es recomendable hacer una prueba

previa antes de la implantación general del programa. Para ello, se suele
seleccionar un área de la organización, la más receptiva al programa, donde se
aplicará éste sin ningún tipo de consecuencia salarial para los participantes.
El objetivo de los resultados del estudio piloto es analizar la fiabilidad,

validez y utilidad del programa, así como detectar posibles fallos o
desviaciones. En base a los resultados obtenidos se introducen las
modificaciones necesarias.
Una vez que se haya validado el programa, las tareas fundamentales

para asegurar el éxito en su implantación serán la comunicación y la formación.
40
2.3.2 Comunicación
El objetivo es informar a toda la organización sobre el programa y sus

objetivos. La información que se transmita debe generar una actitud positiva de
los empleados hacia el programa. Para transmitir la información se suelen
utilizar los canales habituales de la organización (reuniones, tablones,
circulares, intranet…). Podría servir de base para esta comunicación el
contenido del manual de evaluación general.
2.3.3 Formación
Es fundamental que cada sujeto implicado tenga claro que es lo que

tiene que hacer, cuándo y cómo. En definitiva, el equipo encargado del diseño
del programa debe formar a todos los implicados, y especialmente a los
evaluadores, para conseguir evaluaciones objetivas e imparciales.
2.3.4 Evaluación e implantación definitiva
Una vez validado el programa, informada la organización y formados los

sujetos implicados en el mismo, es el momento de llevar a cabo la Evaluación
de Desempeño en su totalidad, tal y como ha sido diseñado.
2.3.5 Seguimiento y actualización del sistema
Para conseguir que el proceso de Evaluación de Desempeño mantenga

su validez, fiabilidad y utilidad, habrá que hacer un seguimiento constante del
mismo. Pereda y otros (2011:288) establecen que:
“Para analizar su validez habrá que comparar los resultados de la

evaluaciones con criterios objetivos externos referidos a las áreas claves de
resultados de la organización.
Para conocer la fiabilidad del sistema, se analizará la consistencia

interna de los instrumentos utilizados y la fiabilidad de las evaluaciones
emitidas por los distintos evaluadores”.
2.4 Gestión de los resultados y mejora
Aunque la evaluación es importante, mucho más lo es qué se hace con

ella. No es suficiente con medir, sino que tenemos que sacar conclusiones de
estas mediciones y plantear formas de mejorar el desempeño si fuera
necesario.
Como en cualquier otra área, gestionar implica identificar la causa raíz

de los posibles problemas de desempeño, o las áreas en las que queremos
mejorar, así como, establecer planes de acción para lograrlo. En este sentido,
se identificarán los empleados y las áreas sobre las que se debe actuar y se
establecerán planes de acción estratégicos orientados a la mejora continua.
41
CAPÍTULO 2
Podríamos pensar que el empleado es responsable único de su

desempeño, sin embargo, se debe de reconocer que éste no puede controlar
su propio éxito ya que hay ciertos factores que influyen en el mismo y que
están fuera de su control. En concreto, los factores que influyen se podrían
agrupar en tres categorías; de una parte, los factores individuales o personales
(conocimiento del puesto de trabajo, experiencia, formación, etc.); de otra los
factores de tipo motivacional (actitudes) y por último, los factores situacionales,
ambientales o de contexto (recursos asignados para realizar la actividad). La
ausencia o bajo nivel de alguno de estos factores puede dar como resultado un
desempeño escaso.
2.4.1 Entrevista de Evaluación del Desempeño
Dentro de esta etapa, y como herramienta estrella, podemos mencionar

la entrevista de evaluación, por constituir el foro donde evaluado y evaluador
repasan la Evaluación de Desempeño y llegan a acuerdos para mejorar el
mismo. Es una herramienta muy importante porque busca el compromiso del
evaluado, y tal y como nos dice Ovejero (2010), una vez que la persona se
compromete es difícil que dé marcha atrás.
Diversos autores hablan de distintos tipos de entrevistas en función del

resultado de la evaluación, así por ejemplo para Dessler (2009), las entrevistas
pueden ser de cuatro tipos:
• Entrevistas en las que el empleado merece un ascenso: Se harán

planes de desarrollo.
• Entrevistas en las que el desempeño es satisfactorio: Se trata de
seguir manteniéndolo.
• Entrevistas en las que el desempeño es insatisfactorio pero se puede
corregir.
• Entrevistas en las que el desempeño es insatisfactorio y no se puede
corregir.
En este mismo sentido, Bohlander (2003) y Dolan (2007), diferencian

entre varios tipos de entrevistas; (1) de hablar y convencer- se informa sobre el
desempeño y se establecen objetivos de mejora-; (2) de hablar y escuchar- se
informa y se espera que el empleado plantee opciones, acciones para la
mejora-; (3) de solución de problemas- se identifican problemas y se buscan
soluciones.
En cualquier caso, en toda entrevista de evaluación se pueden distinguir

tres fases: Preparación, desarrollo y conclusión.
En primer lugar, el evaluador preparará rigurosamente la entrevista,

revisará la documentación de la que dispone, convocará al evaluado con
suficiente antelación. Pereda y otros (2011) nos dicen que la mejor forma de
preparar la entrevista por parte del evaluador, es asegurarse de que conoce la
respuesta a tres preguntas claves sobre el evaluado: ¿Qué hace en su trabajo
diario?; ¿Cuáles son las consecuencias de la actuación del evaluado?; ¿Cuáles
son las necesidades formativas? Por su parte, el evaluado deberá, en su caso,
llevar preparada su autoevaluación con el mismo grado de rigor.
42
Durante el desarrollo de la entrevista es fundamental crear un buen

clima de comunicación. La entrevista deberá versar sobre el nivel de desarrollo
que el evaluado ha demostrado en cada una de las competencias, resaltando
aquellos comportamientos en los que ha mejorado, y en los que muestra una
necesidad de formación. También se debe dar retroalimentación sobre el grado
de consecución de los objetivos fijados.
Finalmente, en la fase de conclusión, se establecerá el plan de mejora.

Para que dicho plan dé sus frutos, deberá existir acuerdo entre evaluador y
evaluado, tanto sobre las áreas de mejora, como sobre la mejor forma de
desarrollarlas.
Una vez establecido el plan de mejora se planificarán entrevistas para la

revisión de progresos, tantas como se estime oportuno, antes de la siguiente
Evaluación de Desempeño.
2.4.2 Estrategias para mejorar el desempeño
Siguiendo a de la Calle y Ortiz (2014), una vez que la organización

dispone del resultado de la Evaluación de Desempeño, es el momento de
definir las estrategias disponibles y establecer planes de acción. En este
sentido, Dolan (2007) nos dice que las organizaciones utilizan tres tipos de
estrategias:
Estrategias de reforzamiento positivo: Se trata de dar al trabajador

orientaciones sobre el comportamiento adecuado con una serie de
consecuencias positivas o recompensas, con el objetivo de motivarle a repetir o
realizar ese comportamiento.
Estrategias de reforzamiento negativo: Se trata de lo contrario, es decir,

de desalentar comportamientos no deseados mediante el establecimiento de
consecuencias negativas o sanciones que el trabajador tratará de evitar.
Estrategias en caso de que las anteriores no funcionen: En este caso,

nos referimos a medidas administrativas que pueden incluir traslados,
redefiniciones de puestos, o incluso, el despido.
43
Segunda parte:
Marco Empírico
Capítulo 3
Presentación del Grupo
ABC y la planta Plásticos
ABC (Soria)
PRESENTACIÓN DEL GRUPO ABC Y LA PLANTA PLÁSTICOS ABC (SORIA)
Dentro del marco empírico, en este capítulo, vamos a poner en práctica

lo desarrollado hasta el momento, aplicando el programa de Evaluación de
Desempeño a dos puestos de trabajo en la fábrica Plásticos ABC en Soria.
Para ello, en primer lugar, presentaremos el Grupo y la fábrica en la que

se va a desarrollar el supuesto, para después analizar la información necesaria
para poder desarrollar el programa de Evaluación de Desempeño.
3.1 Caracterización del Grupo
Comenzaremos con unas breves pinceladas sobre la evolución y

operativa del Grupo ABC.
3.1.1 Evolución y operativa del Grupo ABC
En 1974, Ben Elgner, Mike Schmidt y Steve Kovadks, tres jóvenes

innovadores con experiencia en la construcción de máquinas y utillajes, se
unen y fundan el Grupo ABC, con sede en Toronto (Canadá). Diseñan y
construyen máquinas especiales para fabricar piezas de plástico, mediante el
proceso de soplado5, para la industria del automóvil.
Entre 1977 y 1981 compran las compañías Polybottle, Plásticos MSB y

Salga Inc y así comienza su aventura multinacional, primero en los Estados
Unidos, y a continuación, a lo largo y ancho del globo terráqueo.
5
Se entiende por proceso de soplado el que conforma una pieza, mediante insuflación
de aire, dejando una cavidad hueca en la misma.
49
CAPÍTULO 3
Actualmente, la actividad principal es la fabricación de piezas de

plástico. No obstante, la compañía sigue una estrategia de integración vertical,
realizando otras fases del proceso de producción como la fabricación de
máquinas y la elaboración de materias primas necesarias para la fabricación de
las piezas.
En 1982 nace Saflex Polymers Ltd cuyo objetivo es la investigación y

desarrollo de nuevos materiales (I+D), para suministrarlos al resto de las
plantas del Grupo. Éste, invierte en investigación como ventaja competitiva y
como medio para afianzarse en el mercado.
En la actualidad, cuenta con más de 4500 empleados y 25 plantas

productivas, la mayoría ubicadas en Canadá, siete en Estados Unidos, cuatro
en México, una en Brasil, dos en Alemania, una en Polonia, tres en China, una
en la India y por último, la fábrica sobre la que versa mi memoria, en España.
El Grupo ABC es un proveedor global, esto implica que el cliente invierte

en el diseño de un producto y ABC lo puede fabricar en cualquiera de sus
filiales, lo que supone importantes ahorros en costes logísticos para los
clientes.
Para poder trabajar en el sector automotriz, el Grupo debe estar

certificado en dos normas: ISO/TS 16949, relativa a temas de Calidad e ISO
14001 relativa al Medio Ambiente. Para poder contar con esta certificación,
todas las plantas productivas, deben ser auditadas por una entidad certificada
anualmente.
El grupo ABC tiene un estilo de dirección muy centralizado, contando en

la casa matriz con Directivos Corporativos para todas las áreas y dejando poco
margen de decisión a las fábricas. Esta centralización conlleva por un lado, la
realización de auditorías internas, de la central, a cada una de las plantas con
cierta regularidad, y por otro, la elaboración de gran cantidad de informes que
deben enviarse a los Responsables Corporativos (mensuales, trimestrales,
anuales) desde cada una de las plantas.
A nivel global, se establecen políticas corporativas que deben seguirse

en todas las plantas. A modo de ejemplo, se exponen de manera muy general
las políticas corporativas en materia de Calidad, Prevención de Riesgos
Laborales (PRL) y Recursos Humanos.
Política de calidad: “Queremos convertirnos en una pieza clave para

nuestro cliente”. Seguiremos las siguientes líneas de actuación:
• Establecer buenas líneas de comunicación con el cliente.

• Exceder las expectativas de los clientes.
• Ser proactivos en la resolución de problemas, proporcionando
información precisa y oportuna sobre los productos y procesos.
• Ser ágiles en las respuestas y eficaces en las medidas
correctivas.
50
Política de Prevención de Riesgos Laborales (PRL): “Queremos

proporcionar y mantener un lugar de trabajo saludable y seguro, tanto para
empleados, como para visitas o contratas”. Para conseguir esto se establecen
las siguientes líneas de actuación:
• Establecer rigurosos procesos de prevención para lograr la

ausencia de lesiones.
• La seguridad y la salud es la máxima prioridad, por encima de
cualquier otro objetivo.
• Tomar todas las medidas razonables para evitar los incidentes.
Política de Recursos Humanos: “Las personas son la pieza fundamental

que marca la diferencia y nos hace competitivos. Se busca el compromiso de
los empleados y que fluya el conocimiento a través de la organización”. Para
conseguir esto se establecen las siguientes líneas de acción:
• Practicar una política de puertas abiertas, para fomentar la

comunicación en todos los sentidos.
• Establecer programas rigurosos de Recursos Humanos, que
garanticen la capacitación, desarrollo y motivación de nuestros
empleados.
• Garantizar la equidad y la no discriminación.
Todas estas Políticas culminan en el establecimiento de unos

indicadores clave que garantizan los resultados positivos de las plantas,
denominados Key Performance Indicators (KPI), los cuales, emanan de la alta
dirección. Basándose en el principio de mejora continua se revisan anualmente.
Dependiendo del indicador se establece el valor al que se debe llegar en cada
planta o el que no se debe superar.
A continuación, vamos a ver cuáles son los KPI que el Grupo establece
a Plásticos ABC para el 2014.
Tabla 3.4 KPI Plásticos ABC 2014
OBJETIVOS PLANTA 2014

1 Número de accidentes de trabajo con baja médica Número 0
SEGURIDAD
2 Número de incidentes sin baja médica Número 2
3 Piezas no ok por cada millón de piezas enviado PPM 8
CALIDAD
4 Número de rechazos de calidad Número 2
5 Eficiencia % 86%
ENTREGAS
6 Entregas a tiempo % 100%
7 Variación del coste de material sobre el estándar $ 000 $75
8 Variación del coste de MOD sobre el estándar $ 000 ($73)
9 Variación del coste de MOI sobre el estándar $ 000 $0
COSTES 10 Variación de los gastos de planta respecto al presupuesto $ 000 $0
11 Días de inventario de materiales Días 20
12 Días de inventario de componentes Días 30
13 Días de inventario de producto terminado Días 10
51
CAPÍTULO 3
14 Ganancias en el utillaje $ 000 $0

15 Ganancias por asuntos comerciales $ 000 $0
16 Costes por rechazos de calidad $ 000 $65,0
17 Ahorro de costes de cualquier tipo $ 000 $710
18 Rotación de empleados % 2,4%
RECURSOS
19 Absentismo % 3,4%
HUMANOS
20 Motivación o Satisfacción de los empleados % 35,0%
Fuente: Grupo ABC
El tipo de indicador, KPI, suele ser fijo, rara vez se cambia o se introduce
alguno nuevo. Lo que cambia es el dato a conseguir relacionado con el KPI,
que deberá mejorarse cada año y que se tiene en cuenta en la evaluación de la
planta productiva.
Cada una de las plantas del Grupo hace suyos y transforma estos
indicadores creando otros específicos para ella, que ayuden a la consecución
de los primeros. A continuación, se reparten los indicadores de la planta,
primero entre los distintos departamentos, y segundo a nivel de puesto. Todo
este proceso se lleva a cabo con la participación de todos los implicados.
3.1.2 Cartera de productos
La cartera de productos tiene cuatro líneas bien diferenciadas que

pasaremos a explicar brevemente:
Elementos de Soporte Motor: Incluyen todos los tubos y conexiones que

se utilizan para que fluya el aire o los fluidos necesarios (excepto combustible),
para que el motor del vehículo pueda funcionar. También se incluyen en esta
línea de productos los fuelles que protegen el sistema de transmisión del
vehículo6.
Elementos Exteriores: En esta línea se incluyen los alerones,

parachoques y estriberas7 (running board) para los todoterrenos.
Elementos Interiores: Entre éstos se encuentran paneles de puertas,

consolas, suelos, paneles de instrumentos, tubos de aire acondicionado,
botellas de limpiaparabrisas, circuitos de agua para los limpiaparabrisas y
asientos.
Productos para Combustible: Incluyen depósitos y tubos para el

combustible.
Todos los productos anteriormente citados van incluidos en vehículos y

pueden ocasionar daños a terceros. Estos daños pueden producirse en el
proceso de fabricación del vehículo; el empleado encargado del montaje puede
sufrir un accidente con resultado lesivo como consecuencia de una pieza
6
Los fuelles también denominados vulgarmente “guardabarros” mantienen protegida y
engrasada las articulaciones metálicas de la transmisión.
7
Se entiende por estribera, el escalón con el que cuentan algunos vehículos,
generalmente del tipo todoterreno, para facilitar el acceso de entrada al mismo.
52
defectuosa o cuando el vehículo esté en funcionamiento en la carretera. Existe

una responsabilidad civil, lo que significa que cualquier negligencia en las
operaciones puede implicar consecuencias legales para cualquier persona
implicada en el proceso productivo.
Para garantizar que esto no llegue a materializarse los propios clientes

realizan auditorías periódicas, generalmente anuales, a las distintas fábricas
del Grupo que les suministran productos.
Nos serviremos de la figura 3.2. para resumir la cartera de productos.

Figura 3.2 Grupo ABC Productos
Fuente: Grupo ABC
3.1.3 Misión, visión y valores corporativos
Las funciones y responsabilidades de los diferentes departamentos y

puestos emanan de la alta dirección y de sus políticas estratégicas, las cuales
se estructuran en función de la misión, visión y los valores corporativos. El
Grupo ABC los define de la siguiente manera:
Misión: “Somos un proveedor global con integración vertical, líderes en

el diseño, desarrollo y producción de sistemas y componentes de plástico para
la industria del automóvil. Ofrecemos a nuestros clientes una ventaja
competitiva ayudándoles a reducir sus costes, así como, a mejorar su calidad y
rendimiento. Somos una compañía responsable y respetuosa con sus
trabajadores y con el medio ambiente”.
Visión: “Convertirnos en un socio clave para nuestros clientes, y así,

seguir creciendo, tanto geográficamente, como en nuevas líneas de producto.
A través de la investigación y desarrollo, llegar a ser un referente tecnológico,
innovador de productos y pionero en las aplicaciones de procesamiento de
plásticos”.
53
CAPÍTULO 3
Valores Corporativos: Coinciden con las competencias genéricas que

deben tener todos los empleados en el grado requerido. Estos valores son:
• Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la

organización.
• Orientación al cliente: Deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no
expresadas (cliente interno y externo).
• Integridad: Obrar con rectitud, actuar en consonancia con lo que
se dice y se considera importante.
• Innovación: Capacidad de modificar las cosas, incluso, partiendo
de formas o situaciones no pensadas con anterioridad.
3.2 Caracterización de la planta Plásticos ABC (Soria)
La presencia del Grupo ABC en España se inició con un acuerdo de

riesgo compartido con la empresa INEPSA, y así nació Plásticos ABC, con
sede en Pamplona. En esta planta sólo se producían fuelles.
Con el fin de diversificar y aumentar su gama de productos en España,

en 1991 se une a Woco, empresa que trabaja el caucho y se trasladan a Soria.
Esta unión dura hasta 1995. Plásticos ABC continúa su andadura fabricando
componentes de plástico.
3.2.1 Descripción general de la planta Plásticos ABC
Actualmente, la planta tiene una extensión de 15.000 metros cuadrados.

Los productos tradicionales producidos en sus instalaciones son: tubos de aire
acondicionado, fuelles de transmisión y dirección y tubos de motor. Entre los
productos nuevos que se han comenzado a fabricar a partir del 2013 se
encuentran: los recipientes de agua para limpiaparabrisas y los circuitos que
transportan este agua del recipiente a la luna del vehículo.
La fábrica cuenta con una plantilla de 168 trabajadores, de los cuales

104 son directos (empleados que están produciendo, fabricando piezas), y 64
indirectos (empleados que dan soporte a la planta).
Como medio de participación en las decisiones que les afecten, los

empleados cuentan con un comité de empresa formado por nueve miembros.
También se cuenta con comité específico de Seguridad y Salud con el que se
establecen reuniones bimensuales.
La planta se rige por el Convenio Colectivo de la Industria Química

Española, aunque cuenta con algunos acuerdos que mejoran el Convenio
sobre determinadas materias tales como, jornada, vacaciones, retribución.
Las funciones y responsabilidades se distribuyen tal y como se establece

en la siguiente figura 3.3 que recoge el organigrama de la planta.
54
Figura 3.3 Organigrama de Plásticos ABC
55
Fuente: Plásticos ABC
CAPÍTULO 3
De acuerdo con el organigrama de la planta ésta cuenta con los

siguientes departamentos:
Departamento de Recursos Humanos, Seguridad y Medio Ambiente:

Incluye todas las funciones relativas a los Recursos Humanos tales como
selección, formación, motivación, Evaluación de Desempeño y desarrollo,
garantizando un ambiente de trabajo seguro y el compromiso de todos con el
medio ambiente.
Departamento de Ingeniería: Desarrolla nuevos proyectos solicitados por

el cliente una vez que éste nos elige como proveedor hasta que se comienza a
fabricar el producto demandado. Define los utillajes que necesitan y el proceso
de fabricación hasta que se valida el producto.
Departamento de Producción: Instala las máquinas en las líneas de

producción, fabrica las piezas en la cantidad y calidad requeridas y controla,
tanto el proceso, como el producto que fabrica.
Debido a su amplitud se divide en varias secciones: Producción Técnica,

con funciones orientadas a la gestión de máquinas y equipos; y Manufactura,
con funciones orientadas a la gestión de los Recursos Humanos y análisis de
datos, buscando la mejora continua de los procesos.
Departamento de Calidad: Establece las pautas de control para el

producto y el proceso, sirve de soporte a otras áreas y gestiona las
reclamaciones de calidad de los clientes (se analiza qué ha ocurrido, por qué, y
cómo puede resolverse).
Departamento de Logística: Recibe los pedidos de los clientes y lo

comunica a Producción; una vez fabricadas las piezas se las envía al cliente.
Departamento de Mantenimiento: Previene las averías, repara las

máquinas, equipos e instalaciones.
3.2.2 Análisis DAFO de la planta Plásticos ABC
Para conseguir alcanzar los objetivos o indicadores clave que establece

la casa matriz, se realiza anualmente un estudio sobre la situación interna y
externa de la planta para definir las estrategias a seguir y llegar a concretar
acciones, plazos, responsables, etc.
La herramienta que hasta ahora se ha venido utilizando en Plásticos

ABC para analizar la situación y describir el escenario sobre el que se va a
trabajar, es el método DAFO8.
8
El método DAFO es una herramienta de diagnóstico creada por Porter que tiene por
objeto identificar la situación de una empresa con respecto a su entorno. Con este fin se
identifican las fortalezas y debilidades, cuestiones ligadas a su situación interna y las
amenazas y oportunidades, cuestiones que dependen del análisis del entorno.
56
En la tabla 3.5. se relacionan en líneas generales los puntos clave de

este análisis para el año 2014.
Tabla 3.5 Matriz DAFO Plásticos ABC
FORTALEZAS DEBILIDADES
Espacio de las instalaciones reducido para el
Calidad de nuestros productos.
negocio que se tiene actualmente.
Gran burocracia con la Central, que ralentiza la
Experiencia y profesionalidad de los empleados. toma de decisiones y se traduce en una excesiva
centralización.
Mejora continua, que permite optimizar y reducir Necesidad de reducir los tiempos de cambio de
costes. molde en las máquinas.
Necesidad de conseguir una mayor flexibilidad de
Gran capacidad de adaptación a los cambios. la plantilla para poder responder a las necesidades
de producción “just in time”.
Necesidad de reducir inventarios para ganar
Gran organización y planificación. espacio y disminuir el riesgo potencial ante un
posible rechazo de calidad.
Muy buena comunicación interna y externa, que
permite trabajar en equipo con los clientes para
poder ofrecerles lo que necesitan, incluso, El proceso de soplado es muy inestable y al contar
adelantarse a sus necesidades. con más productos, tenemos que realizar más
Formación y Política de sucesión en puestos cambios de molde en la máquina, lo que afecta
claves. directa y negativamente a la eficiencia (cuando el
Planta referente del Grupo. proceso comienza a ser estable tenemos que
Solvencia financiera del Grupo (no se necesita cambiar nuevamente el molde).
financiación externa).
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Desarrollo de nueva tecnología que permita Coste salarial elevado en comparación con otros
reducir costes, garantizando la calidad. mercados emergentes.
Inestabilidad del sector de automoción (se venden
Accesibilidad a mano de obra cualificada debido a
menos vehículos como consecuencia de la crisis
la actual situación económica.
económica).
Aumento de negocio debido a la quiebra de
algunos competidores. El principal competidor, ha sido comprado por otra
organización y está cotizando proyectos por
Posibilidad de disponer de una bolsa de debajo del margen de maniobra de la empresa.
trabajadores (que han prestado servicios para la Además, ofrece facilidades en el pago de utillaje a
empresa y que actualmente no se encuentran de los clientes.
alta en la misma), a la que recurrir en caso de
aumento puntual de pedidos (sin necesidad de Legislación en materia de Prevención de Riesgos
formación previa), debido a la dificultad actual para Laborales y Medio Ambiente implica grandes
encontrar empleo. inversiones y aumento de las tareas burocráticas
para cumplir con la normativa.
Mayor apertura y receptibilidad de los empleados
ante cualquier medida. La Responsabilidad Civil podría suponer un coste
adicional.
Reducción del absentismo fraudulento al haber un
mayor control por parte de la administración. Aumento de la frecuencia de las inspecciones de
trabajo al reducirse el número de empresas a las
Aumenta la conciencia sobre la necesidad de una que poder inspeccionar, como consecuencia de la
formación continua, y por tanto mayor aceptación quiebra de alguna de ellas.
a la formación que se les ofrezca a los empleados.
Fuente: Elaboración propia.
57
CAPÍTULO 3
3.2.3 Política Estratégica de Plásticos ABC
A partir de este análisis DAFO, se elabora el Plan Estratégico de la

planta, en el que se establecen las estrategias a seguir para alcanzar los
objetivos marcados por la casa matriz. Estas estrategias se materializan en
proyectos que engloban distintas actividades, programadas en un tiempo y con
un responsable encargado de hacer un seguimiento del mismo. A su vez, la
Dirección de Planta mantiene reuniones mensuales con los responsables de
proyectos para revisar el estado de avance de las actuaciones.
El hecho de que este análisis DAFO se realice anualmente, no significa

que los proyectos que surjan de estas estrategias deban tener una duración
anual, su ciclo puede ser de duración superior o inferior al año dependiendo de
la envergadura del mismo.
Veamos a grandes rasgos cuáles son las líneas estratégicas de

Plásticos ABC para el año 2014.
• Fidelizar a los clientes con nuestra calidad y profesionalidad.

• Mejorar el compromiso, transmisión del conocimiento y desarrollo
de los Recursos Humanos, como pieza clave de nuestro negocio.
• Garantizar la mejora continua de procesos y producto con el fin de
afianzarnos en el mercado.
• Compensar el coste salarial reduciendo el resto de los costes y
optimizando los Recursos Humanos con la ayuda de la
tecnología.
• Alquilar la nave paralela para ganar espacio.
• Aumentar la cartera de productos para mantener el mismo nivel
de ventas.
• Mantener una comunicación fluida con los clientes para poder
anticiparnos a los cambios.
• Agilizar nuestra burocracia interna para acortar plazos en la toma
de decisiones.
• Buscar nuevos proveedores, e incluso, desarrollarlos para
disminuir los costes.
• Negociar bolsa de horas y calendarios laborales acordes con las
necesidades productivas.
• Aprovechar la solvencia del Grupo, para ofrecer modalidades de
pago interesantes para nuestros clientes.
Como ya hemos mencionado, estas líneas estratégicas pueden implicar

el trabajo en varios proyectos, así mismo, el trabajo en un proyecto puede
repercutir en varias líneas estratégicas. A modo de ejemplo, se mencionan dos
proyectos que se vienen desarrollando y que tendrán repercusiones en varias
líneas estratégicas:
− Proyecto de I+D. “Implantar Rebabado semiautomático de

fuelles”. Se trata de incluir tecnología para aumentar la
productividad del puesto, reduciendo tiempos y sobreesfuerzos
del empleado.
58
− Proyecto SMED (Single – Minute- Exchange of Die) para

aumentar la eficiencia en los tiempos de cambio de molde
reduciendo sobreesfuerzos del empleado.
Podríamos decir que estos proyectos van a afectar al compromiso de los

empleados, a la mejora continua del proceso, a la reducción de costes, etc.
3.2.4 Función de Recursos Humanos en Plásticos ABC
La función de Recursos Humanos en Plásticos ABC ha sufrido en los

últimos años una profunda transformación. Con el fin de simplificar vamos a
diferenciar dos momentos clave en la forma de trabajar en este departamento.
Situación del departamento de Recursos Humanos hasta el año 2010.

Podría decirse que hasta esta fecha el departamento de Recursos Humanos
lleva a cabo una gestión de carácter reactivo, sin ningún tipo de planificación, y
que se dedica a tramitar diferente documentación con el único objetivo de
cubrir el expediente en las auditorías. Por su puesto, la función no está
integrada dentro de la dirección estratégica.
A grandes rasgos la situación es la siguiente:
La planta dispone de descripciones de tareas desactualizadas, ya que

sólo se utilizan para cubrir los requisitos de las auditorías, es decir,
presentarlas como registro si se solicitan.
El proceso de selección se lleva a cabo por el Director del departamento

que corresponda basándose en la intuición, compromisos, familiaridad, etc. En
este mismo sentido, se llevan a cabo los procesos de promoción interna
(resultado no adecuación persona- puesto).
No se dispone de un plan de formación riguroso para las nuevas

incorporaciones, ni para los empleados que pasan a ocupar otro puesto debido
a un proceso de promoción interna (se aprende sobre la marcha).
Las necesidades formativas para el año siguiente las deciden los

Directores de departamento. En base a esto se establece un plan anual de
formación, pero no se definen los objetivos de la misma, ni cómo se va a
evaluar la eficacia. Se mide sólo el porcentaje de formación impartida sobre la
que se planificó llevar a cabo durante el año.
No se gestionan los conocimientos, habilidades o competencias de los

empleados, no se dispone de ningún inventario de los mismos.
Hay una falta de empatía y de cultura de servicio al cliente interno por

parte de los mandos intermedios, en mayor o menor grado dependiendo de la
persona.
Existe una enorme insatisfacción laboral y clima conflictivo en la planta

que tiene como consecuencia una gran rotación de personal en general y fuga
del talento.
59
CAPÍTULO 3
El sistema de Evaluación de Desempeño consiste en una lista de

verificación que se rellena por el superior directo, una vez al año, y de la cual
se entrega una copia al empleado evaluado. Nuevamente se trata de un trámite
burocrático para cubrir el expediente de cara a una auditoría.
No existe ningún programa de sucesión para puestos claves9, por lo que

la ausencia de cualquiera de las personas que ocupan estos puestos genera
una gran indefensión productiva (problemas productivos, bajada de eficiencia,
sobreesfuerzo de sus compañeros, etc.)
Todo lo anterior se ve reflejado en los indicadores (KPI), algunos de los

cuales se mencionan a continuación:
• Baja participación y malos resultados en la encuesta de clima

laboral.
• Ausencia de sugerencias por parte de los empleados a través del
plan de sugerencias.
• Escasa participación de los empleados en las actividades
voluntarias promovidas por la empresa.
• Alto nivel de scrap (piezas que no reúnen los criterios de calidad
y que por tanto se tiran)
• Baja eficiencia y productividad.
• Alto número de rechazos de calidad externos.
• Alto nivel de absentismo.
• Alta rotación del personal.
• Alta siniestralidad en la planta, etc.
Situación del departamento de Recursos Humanos a partir del año 2010.

En este año se incorpora una persona nueva al puesto de dirección de
Recursos Humanos y se busca dar una nueva orientación al departamento.
En este contexto el primer objetivo para la Dirección de RRHH es

integrar la función de RRHH como parte estratégica de la organización. Para
ello se comienza a construir un modelo de gestión por competencias adaptado
a las necesidades específicas de Plásticos ABC, partiendo de la misión, visión,
valores corporativos y políticas del Grupo.
A grandes rasgos, se actualizan las descripciones de puestos incluyendo

el perfil competencial e indicadores (KPI) a nivel puesto. La elaboración de
perfiles competenciales que garantizarán el éxito se llevó a cabo sobre la base
de la experiencia profesional de la nueva Dirección de RRHH y su red de
contactos en otras fábricas similares, la contratación de una consultora
especializada y las entrevistas con los Directores de los diferentes
departamentos.
9
Se entiende por puesto clave aquél que es de vital importancia para la organización y
su funcionamiento, y cuyo reemplazo es difícil de realizar por requerir una gran formación,
experiencia o un perfil competencial muy específico.
60
Se comienza por los puestos claves debido a la urgencia de seleccionar

a posibles “sustitutos”10 y comenzar con la formación para eliminar las
consecuencias negativas para la organización que suponen las posibles
ausencias en estos puestos.
Sobre la base de estas descripciones de puestos se comienzan a

diseñar los diversos programas de RRHH que se aplican en Plásticos ABC,
entre ellos el programa de Evaluación de Desempeño en el año 2011.
Tras realizar la primera Evaluación de Desempeño ese año se pudo

comprobar la eficacia del sistema a través de los indicadores establecidos. En
concreto, aumentó la participación en la encuesta de clima laboral en un 20%,
aumentó la satisfacción laboral en un 30%, se pasó de 0 a 15 sugerencias
implantadas, bajaron considerablemente la rotación, absentismo, siniestralidad,
aumentó la eficiencia, disminuyeron los costes de calidad generados por
reclamaciones de clientes, etc. Y todo esto condujo a unos mejores resultados
financieros.
El departamento de RRHH es el encargado de diseñar, implementar,

validar y hacer el seguimiento del citado programa que tiene los siguientes
objetivos.
• Conocer el grado de adecuación entre el perfil del puesto y la

persona que lo ocupa y en base a esto establecer planes de
formación y de desarrollo.
• Aumentar la conciencia organizacional y de orientación al cliente
interno, ya que al tratarse de un sistema de evaluación de 360º, el
cliente interno va a evaluar el servicio que recibe (empoderamiento
de los subordinados).
• Realizar procesos de selección (internos o externos), justos y
coherentes.
• Contar con datos objetivos que faciliten la toma de determinadas
decisiones administrativas (sanciones, traslados, despidos).
• Aumentar la satisfacción laboral.
• Disponer de un inventario de los conocimientos, competencias y
potencial disponible en la plantilla.
• Retener el talento.
• Contar con una herramienta que valide el resto de los programas de
RRHH (selección, formación, etc.)
Para conseguir esto, se diseña un programa de Evaluación de

Desempeño 360º, con una periodicidad anual, en el que se evalúan todos los
puestos. Al definir quién va a ser evaluado y por quién, se realiza un ejercicio
de simplificación (debido a la complejidad e inviabilidad operativa y de gestión
que supondría que todo aquel que tiene una relación con el puesto lo evalúe),
limitando el número de evaluadores por puesto a aquellos que se consideran
los más pertinentes.
10
Mediante acuerdo con el comité de empresa se crea el puesto “sustituto” para
determinados puestos claves. Estos son empleados de una categoría profesional inferior que
reciben un plus por ser sustitutos cuando prestan servicios como operarios y el sueldo de la
categoría superior cuando ocupan ese puesto.
61
CAPÍTULO 3
Se definen criterios objetivos (KPI) y subjetivos (competencias) sobre los

que se va a realizar la evaluación. También se evalúa la eficacia de las
medidas establecidas durante el año anterior para conseguir mejorar el
desempeño.
La planta cuenta con dos manuales de evaluación, uno para toda la

plantilla (evaluados) y otro para la figura del evaluador. El contenido del primero
incluye a grandes rasgos, los objetivos que se pretenden con la implantación
del programa, criterios, instrumentos y formatos que se van a utilizar,
incluyendo la autoevaluación (el objetivo de éstos y el modo en el que deben
cumplimentarse), plazos y programación de las actividades, incluyendo la
entrevista final.
En el caso del manual del evaluador además se incluye información

sobre las herramientas específicas que deben utilizar, así como sobre los
errores asociados a la figura del evaluador.
3.3 Información necesaria para la implantación del programa

de Evaluación de Desempeño
Tras esta breve presentación, vamos a comenzar a analizar los datos

necesarios para estructurar y desarrollar nuestro programa de Evaluación de
Desempeño. Todos los datos que necesitamos se encuentran en la ficha de
descripción del puesto.
3.3.1 Fichas de descripción de los puestos a evaluar
Todo empleado debe saber que se espera de él, por eso, antes de
incorporarse a un puesto de trabajo, se le forma y se le entrega una copia de la
ficha de la descripción del puesto que va a ocupar. La descripción del puesto
es la base sobre la que se desarrolla la Evaluación de Desempeño.
A continuación, vamos a presentar la descripción de puesto de

Responsable de Turno y la de Técnico de Producción en las tablas 3.6 y 3.7,
por ser los puestos que se van a evaluar en nuestro trabajo.
Hemos seleccionado estos dos puestos por considerarlos muy

completos y de vital importancia para la empresa, ya que constituyen el nexo
de unión entre la producción propiamente dicha, y el personal de oficinas
(Ingenieros, Directores).
62
Tabla 3.6 Ficha de descripción del puesto de Responsable de Turno
1- IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO:
Puesto de trabajo: Responsable de Turno.

Departamento y fecha de revisión: Producción - 19/02/12.
Superior/informa a: Director/a de Manufactura.
Inferior/recibe informe de: Técnico de Producción, Líder de Equipo, Operador de Materiales.
Puede sustituir a: Técnico de Producción y Líder de Equipo.
Puede ser sustituido por: Técnico de Producción (sustituto).
ORGANIGRAMA QUE LE APLICA:
DIRECTOR /A DE
MANUFACTURA
RESP DE TURNO
TÉCNICO DE OPERADOR DE
PRODUCCIÓN MATERIALES
LÍDER DE
EQUIPO
OPERARIO DE
PRODUCCIÓN
2- OBJETIVO DEL PUESTO; misión, por qué existe, valor añadido para la organización.
Gestión y coordinación de los recursos humanos y materiales de un turno de producción para conseguir
producir en la cantidad y calidad requerida en la planificación. Contar con una plantilla implicada,
responsable y cualificada. Garantizar la integración dentro del proceso productivo de la Prevención de
riesgos laborales y Medio Ambiente.
(Continúa en la siguiente página)
63
CAPÍTULO 3
3- FUNCIONES DENTRO DE SU AREA DE RESPONSABILIDAD:
1. Optimización de los recursos disponibles para que mediante la organización y planificación de los
mismos se consigan los objetivos que se determinen en cada momento.
2. Asegurarse de que su turno dispone de los recursos necesarios, tanto humanos como materiales,
solicitando en su caso lo que considere necesario y asegurándose de que lo recibe.
3. Evaluar y analizar los datos de producción durante el turno con el fin de llegar a conclusiones y
tomar medidas encaminadas a alcanzar los objetivos y aumentar la eficiencia.
4. Garantizar la capacitación de todo el personal a su cargo.

5. Motivar e implicar a la gente de su turno fomentando el trabajo en equipo y la participación.
6. Realizar un reparto equitativo de las tareas dentro del turno entre todos los miembros del equipo.
7. Seguimiento y Evaluación de Desempeño del personal a su cargo según la metodología de la que
disponga la organización.
8. Cumplir y asegurar el cumplimiento de las normas dentro de su turno, sirviéndose de los procesos y
prácticas del sistema de gestión de la organización para premiar o castigar en su caso determinadas
conductas.
9. Asegurarse de que el orden y la limpieza imperan en su turno.
10. Tomará las decisiones necesarias; comunicándolo a sus superiores, cuando las circunstancias lo
requieran. (Parar una máquina, mandar un trabajador a casa…)
11. Tendrá autoridad para detener la producción cuando sospeche de la calidad del producto y activar
los mecanismos de resolución de problemas adecuados.
12. Garantizar que se realiza un óptimo cambio de turno, fomentando la comunicación y apoyo entre
turnos, y utilizando las herramientas que determine la organización.
13. Participar en las reuniones a las que se le convoque con una actitud proactiva. Participará en la
determinación de objetivos, procesos, procedimientos, instrucciones, metodologías, etc. que
determinen las prácticas del día a día.
14. Como máximo responsable del turno también lo es en materia de Prevención de riesgos laborales y
Medio Ambiente. Realizar una función de vigilancia y control de cumplimiento de la normativa.
15. Realizar las funciones que le han sido asignadas según los procedimientos del manual de seguridad
y salud de la planta.
16. Se encargará del informe inicial de causas de los rechazos de calidad debiendo pasar los resultados
al departamento de calidad.
17. Confidencialidad de datos e informes del cliente, de productos contratados que están en desarrollo,
así como de cualquier otro dato tanto de la planta como del personal a su cargo que requiera
discreción.
4- REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:
Necesarios;
2 años de experiencia liderando equipos en producción
Usuario Windows/Office
Valorables;
Conocimientos básicos ISO TS 16949
Hidráulica y Neumática
Técnicas de Resolución de Problemas
Plan de emergencia
Conocimientos básicos estadísticos (SPC; atributos, variables)
Conocimientos básicos ISO 14001
64
5-CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

KPI a conseguir en su zona;
1. Eficiencia superior al 85%
2. Scrap o piezas no ok inferior al 4%.
3. Acumulado de AT con baja 0 en cómputo anual.
4. Acumulado de incidentes sin baja 5 en cómputo anual.
5. Acumulado de rechazos de calidad 3 en cómputo anual.
6. Capacitación de los operarios a su cargo en todos los procesos de un mínimo del 85%.
7. Participación en la encuesta de clima laboral de los empleados adscritos a su turno de al menos un
50%.
Competencias;
COMPETENCIAS NIVELES COMPETENCIAS NIVELES

GENÉRICAS ESPECÍFICAS
A B C D A B C D
Compromiso X Colaboración X
Orientación al Adaptabilidad -
X X
cliente Flexibilidad
Capacidad de
Integridad X planificación y de X
organización
Innovación X Empowerment X
65
CAPÍTULO 3
Tabla 3.7 Ficha de descripción del puesto de Técnico de Producción
1- IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO:
Puesto de trabajo: Técnico de Producción.

Departamento y fecha de revisión: Producción - 19/02/12.
Superior/informa a: Responsable de Turno y Director/a Técnico de Producción.
Recibe informe de: Líder de Equipo.
Puede sustituir a: Responsable de Turno (sustituto) y Líder de Equipo.
Puede ser sustituido por: Técnico de Producción (sustituto).
ORGANIGRAMA QUE LE APLICA:
DIRECTOR/A
TÉCNICO DE
PRODUCCIÓN
RESP DE TURNO
OPERADOR DE
TÉCNICO DE
MATERIALES
PRODUCCIÓN
LÍDER DE EQUIPO
OPERARIO DE
PRODUCCIÓN
2- OBJETIVO DEL PUESTO; misión, por qué existe, valor añadido para la organización.
Garantizar que el turno cumple con los objetivos y aumentar la productividad, asegurando la cantidad y
calidad de la producción atendiendo a los requerimientos de máquinas y equipos y controlando en todo
momento que se cumplen los estándares de calidad.
66
3- FUNCIONES DENTRO DE SU AREA DE RESPONSABILIDAD:

1. Aseguramiento de la buena marcha del turno realizando para ello cualquier tarea que le sea
asignada por su Responsable de Turno o que él considere necesaria y oportuna, comunicándoselo a
su superior.
2. Apoyará al Responsable de Turno en todo momento, participando de una manera activa en la
gestión del turno (dando ideas, manteniéndole informado sobre la evolución del turno, necesidades,
incidencias, etc.)
3. Sustituirá al Responsable de Turno cuando sea necesario.
4. Aseguramiento de la optimización de los recursos materiales y la productividad del turno mediante
los ajustes técnicos necesarios en máquinas y equipos. Solicitar, en su caso, la intervención de
mantenimiento o cualquier otro puesto o departamento, (comunicándoselo al Responsable de
Turno). Realizar un seguimiento del trabajo realizado por éstos y comunicarlo al turno siguiente.
5. Como máximo responsable y experto de máquinas, equipos, aparatos de medición, instalaciones,

etc. deberá tomar cartas en el asunto debiendo comunicar a quien corresponda mediante los cauces
creados para ello cualquier desperfecto y realizar un seguimiento de cada tema pendiente.
6. Participar en las reuniones a las que se le convoque con una actitud proactiva. Participará en la
determinación de objetivos, procesos, procedimientos, instrucciones, metodologías, etc. que
determinen las prácticas del día a día.
7. Tendrá autoridad para detener la producción cuando sospeche de la calidad del producto y activar
los mecanismos de resolución de problemas adecuados.
8. Cumplir las normas (medio ambiente, orden y limpieza, etc.), comunicando al Responsable de Turno
cualquier incumplimiento que detecte.
9. Según la normativa vigente en Prevención de riesgos laborales, cualquier persona que teniendo
conocimiento de una situación de riesgo no haya hecho nada para evitarlo tendrá una
responsabilidad si el accidente llegara a materializarse. Por ello informará al Responsable de Turno
sobre los riesgos existentes, proponiendo medidas para eliminarlos o minimizarlos.
10. Colaborar en la investigación inicial de los accidentes e incidentes así como en la determinación de
causas raíces y posibles medidas correctoras en los problemas de calidad.
11. Garantizar que se realiza un óptimo cambio de turno, fomentando la comunicación y apoyo entre
turnos utilizando las herramientas que determine la organización.
12. Confidencialidad de datos e informes del cliente, de productos contratados que están en desarrollo,
así como de cualquier otro dato tanto de la planta como del personal a su cargo que requiera
discreción.
4- REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:
Necesarios;
1 año de experiencia profesional o formación profesional en mecánica
Usuario Windows/Office
Valorables;
Conocimientos básicos ISO TS 16949
Manejo carretilla elevadora
Técnicas de Resolución de Problemas
Hidráulica y Neumática (conocimientos básicos)
Conocimientos básicos estadísticos
Conocimientos básicos ISO 14001
67
CAPÍTULO 3
5-CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
KPI a conseguir en su zona;

1. Eficiencia superior al 85%
2. Scrap o piezas no ok inferior al 4%.
3. Acumulado de rechazos de calidad 3 en cómputo anual.
4. Paro no programado de máquina no superar el 10%
Competencias;
COMPETENCIAS NIVELES COMPETENCIAS NIVELES

GENÉRICAS ESPECÍFICAS
A B C D A B C D
Compromiso X Dinamismo y energía X
Orientación al cliente X Calidad del trabajo X
Integridad X Iniciativa – Autonomía - Sencillez X
Innovación X Perseverancia X
Fuente: Plásticos ABC.
68
3.3.2 Perfiles competenciales y evaluación por competencias
Plásticos ABC dispone de un diccionario de competencias adaptado a

sus necesidades específicas. En él, de una parte se establecen unas
competencias genéricas que coinciden con los valores corporativos y que
deben poseer todos los empleados; de otra, a cada puesto se le requiere
también unas determinadas competencias específicas, garantes de su óptimo
desempeño. El nivel de competencia requerida de las competencias genéricas
y específicas será diferente según los puestos.
Todas las competencias tienen 4 niveles o grados A, B, C y D (un NO

implica que no existe desarrollo de esa competencia). En un continuo lineal el
grado A es el nivel máximo de desarrollo de la competencia, seguido de B, C,
el D sería el nivel mínimo de desarrollo de la misma.
En Plásticos ABC las fichas de descripción de los puestos incluyen el

perfil competencial. Para los puestos de Responsable de Turno y Técnico de
Producción las competencias necesarias tanto genéricas como específicas se
muestran en la tabla 3.6 y 3.7 en su último apartado.
A modo de ejemplo utilizaremos la competencia genérica de Orientación

al cliente11 para explicar cómo se aplica en Plásticos ABC.
Tabla 3.8 Orientación al cliente
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus

DEFINICIÓN necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del
interno, como del externo.
Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el cliente para resolver sus
necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función
A
de los futuros. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer
las necesidades de los clientes.
Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las
necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente, más allá de
B
las necesidades que el cliente manifiesta en un principio, y adecua los productos y
servicios disponibles a esas necesidades.
Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste
C espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente en el
lugar que sea.
Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente
D para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para
conocer el nivel de satisfacción.
También la planta dispone de un diccionario de comportamientos, el

cual es útil para conocer qué comportamientos están asociados a un
determinado nivel de competencia y determinar de una forma objetiva en qué
nivel de competencia se encuentra un determinado empleado mediante la
observación de sus comportamientos. Podremos evaluar su desempeño
comparando el resultado obtenido por el empleado con lo que se espera de él.
11
En el anexo I se adjuntan el resto de las competencias genéricas y comportamientos
asociados a las mismas de los dos puestos evaluados. En el anexo II las competencias
específicas y comportamientos asociados para el puesto de Responsable de Turno. En el
anexo III las competencias específicas y comportamientos asociados para el puesto Técnico de
Producción.
69
CAPÍTULO 3
A modo de ejemplo, en la tabla 3.9., se muestran los comportamientos

asociados a la competencia orientación al cliente. A cada nivel o grado de
competencia se le asigna una ponderación.
Tabla 3.9 Orientación al cliente, comportamientos
GRADO Comportamientos habituales frente a los clientes en todas las situaciones.
El cuidado del cliente forma parte siempre de su estrategia de empresa; es una

convicción que promueve a través de su constante ejemplo.
Planifica sus acciones y las de su equipo, considerando las necesidades de los

clientes.
A – 100% Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de los clientes.
Prioriza la relación de largo plazo con el cliente sobre beneficios inmediatos
ocasionales.
Es un referente interno y externo cuando se busca aportar soluciones o satisfacer
necesidades de los clientes.
Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre necesidades
latentes o potenciales de los clientes.
Indaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes.

B – 75% Adecúa productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales de
sus clientes.
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente.
Está disponible para los clientes.
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más allá de lo
esperado.
C – 50% Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes.
Atiende personalmente a los clientes especiales con la intención de mantener la vía
de comunicación abierta.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
Promueve entre sus compañeros el contacto permanente con los clientes.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Atiende a cada cliente con dedicación y voluntad de satisfacer las demandas que se
D – 25% le planteen.
Es paciente y tolerante con sus clientes aún en situaciones complejas.
Comprende que el cliente es fundamental para la organización y actúa en
consecuencia.
No mantiene comunicación fluida ni habitual con los clientes.
Está desinformado respecto de necesidades o problemas actuales o potenciales de

sus clientes.
NO – 0% Su actitud no fomenta en el equipo de trabajo actitudes de servicio y comprensión

respecto de las necesidades de los clientes.
No monitorea el nivel de satisfacción o insatisfacción del cliente.
Le molesta estar en contacto con los clientes y con sus demandas o necesidades.
70
En Plásticos ABC con el objetivo de garantizar una mayor efectividad del

programa de Evaluación de Desempeño se realiza una segunda valoración
sobre el comportamiento basándose en la frecuencia del mismo. Para realizar
esta ponderación de la frecuencia utilizamos lo que Martha Alles (2012)
denomina Método de corrección descendente. Según dicho método, se
establecen cuatro niveles de frecuencia con un valor porcentual.
En la tabla 3.10 se muestra dicho método en el que queda recogido los

niveles de frecuencia de escala (siempre se comporta según el grado
seleccionado, frecuentemente, la mitad del tiempo y ocasionalmente) con el
valor porcentual correspondiente.
Tabla 3.10 Método de corrección descendente
El evaluado manifiesta siempre el comportamiento tal cual se lo describe en

Siempre el grado seleccionado de la competencia según el diccionario de 100%
comportamientos.
El evaluado manifiesta en el mayor número de los casos el comportamiento

Frecuentemente 75%
tal cual se describe en el grado seleccionado.
La mitad del El evaluado manifiesta en la mitad de las ocasiones el comportamiento tal

50%
tiempo cual se describe en el grado seleccionado.
El evaluado manifiesta, sólo en ocasiones, el comportamiento tal cual se lo

Ocasional 25%
describe en el grado seleccionado.
Con el fin de aclarar cómo afecta la frecuencia sobre la evaluación final

del empleado vamos a poner un ejemplo práctico. Si el empleado X tiene la
competencia “Orientación al cliente” en su nivel o grado A (100%) pero se
manifiesta la mitad del tiempo (50%), el resultado sería (100 x 0,50= 50), y por
tanto, el nivel resultante de comportamiento observado por la ponderación sería
el nivel C de competencia.
71
Capítulo 4
Aplicación del programa
de Evaluación de
Desempeño:
Responsable de Turno y
Técnico de Producción
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: RESPONSABLE DE
TURNO Y TÉCNICO DE PRODUCCIÓN
En este capítulo, vamos a evaluar el Desempeño de dos empleados que

ocupan los puestos de Responsable de Turno y Técnico de Producción.
Vamos a poner en práctica el programa de Evaluación de Desempeño

360º que ya tiene implantado la empresa con éxito.
4.1. Evaluación 360º. Alcance
En Plásticos ABC se produce en turnos rotativos semanales de noche,

tarde y mañana, de lunes a viernes. En cada turno, el Responsable de Turno
tiene a su cargo a dos Técnicos de Producción, tres Líderes de Equipo y un
Operador de Materiales, como mano de obra indirecta, y alrededor de treinta y
cuatro directos, es decir, Operarios de Producción.
El departamento de producción, debido a la complejidad y gran amplitud,

cuenta con dos Directores con funciones diferenciadas.
La Dirección de Manufactura se encarga del análisis de los datos

relativos a la producción para llegar a conclusiones y proponer medidas, así
como de todas las decisiones relativas al personal a su cargo.
La Dirección Técnica de Producción se encarga de todo lo relativo a

máquinas y equipos, así como los empleados cuyo trabajo implica puesta a
punto, ajustes y operaciones varias (excluidas las de mantenimiento) en
máquinas y equipos que garantizan la continuidad y calidad de la producción.
En este sentido, el puesto de Técnico de Producción tiene una

dependencia jerárquica del Responsable de Turno, pues éste decide cuales
75
CAPÍTULO 4
son las prioridades en su turno, y el Técnico de Producción debe seguir sus

pautas e indicaciones; y una dependencia funcional de la Dirección Técnica de
Producción, en lo relativo a análisis y resolución de problemas en máquinas
(cuanto tardó en ajustar un equipo, si la solución fue acertada, etc.)
4.1.1 ¿A quién, quién, y dónde se evalúa?
¿A quién vamos a evaluar?: un Responsable de Turno y un Técnico de

Producción. Ambos puestos pertenecen al departamento de Producción.
¿Quién los va a evaluar?: Siguiendo el organigrama:
El Responsable de Turno: Va a ser evaluado por:
• (1) Director/a de Manufactura (superior).

• (3) Líderes de Equipo (subordinados).
• (1) Operador de Materiales (subordinado).
• (2) Responsables de Turno (compañeros de otros turnos).
• El mismo (autoevaluación).
El Técnico de Producción: Va a ser evaluado por:
• (1) Responsable de Turno (superior jerárquico).

• (1) Técnico de Producción (compañero dentro del turno).
• (3) Líderes de Equipo (cliente interno).
• (1) Director/a Técnico de Producción (superior funcional).
• El mismo (autoevaluación).
En Plásticos ABC los Operarios de Producción12 no evalúan el puesto de

Responsable de Turno ni el puesto de Técnico de Producción, la razón no es
otra que intentar simplificar el proceso y reducir costes (de tiempo y dinero).
En cuanto a la respuesta a la pregunta ¿dónde evaluar?: Se evalúa

dentro de la empresa, por tratarse de información personal y confidencial.
4.1.2 ¿Cuándo se evalúa?
Plásticos ABC diferencia entre dos tipos de evaluación: evaluación oficial

y evaluación de seguimiento.
La evaluación oficial se realiza una vez al año (se suele comenzar en

junio, coincidiendo con el cierre del ejercicio fiscal canadiense).
La evaluación de seguimiento se realiza de manera formal y de manera

informal. Al hablar de evaluación formal nos referimos a que se sigue un
método previsto de antemano.
El seguimiento informal consiste en comentarios no estructurados, pero

que pueden dar información al evaluado sobre su desempeño.
12
En Plásticos ABC los Operarios de Producción evalúan a los Líderes de Equipo, ya
que son éstos la voz de los operarios frente a Técnicos de Producción, Operadores de
Materiales y Responsable de Turno.
76
La siguiente pregunta que deberíamos plantearnos es ¿cómo se evalúa

en Plásticos ABC o de qué medios se valen?, cuestión que abordaremos en el
epígrafe siguiente.
4.2 Instrumentos de evaluación
En Plásticos ABC se realiza un tipo de Evaluación de Desempeño

mixta, ya que se utilizan de forma combinada, criterios objetivos y subjetivos.
Los instrumentos de los que se vale la empresa para medir unos y otros, son
por tanto diferentes.
4.2.1 Criterios objetivos. KPI
La planta dispone de una base de datos común para todos los

departamentos, donde los implicados deben consignar los resultados reales de
los KPI bajo su área de responsabilidad. En algunos casos se introducen
manualmente, y en otros, se calculan automáticamente. Se cuenta con esta
información de forma diaria, en algunos casos, y en otros, “just in time”, es
decir, directamente.
A través de esta base de datos de KPI, se puede saber el grado de

consecución de los objetivos alcanzados por cada persona en cada puesto.
Son datos perfectamente cuantificables y que no dejan lugar a duda.
Con esta información y de un modo jerárquico descendente se

mantienen las siguientes reuniones de seguimiento mensualmente;
• El Responsable de Turno recibe retroalimentación del Director/a

de Manufactura sobre la evolución de los indicadores relativos a
su puesto y se establecen medidas en aquellos en los que se
deba mejorar.
• El Técnico de Producción recibe retroalimentación del Director/a
Técnico de Producción sobre la evolución de los indicadores
relativos a su puesto y se establecen medidas en aquellos en los
que se deba mejorar.
4.2.2 Criterios subjetivos. Competencias
Se hace un seguimiento de los comportamientos que realiza la persona

frente a los que se esperan del puesto. El objetivo de este seguimiento es que
el superior facilite al empleado las recomendaciones oportunas destinadas a
minimizar, en su caso, la brecha existente.
A través de las tablas 4.11. y 4.12. que se muestran a continuación, se

explica quien realiza este seguimiento, así como, los instrumentos utilizados
para cada uno de los puestos a evaluar.
77
CAPÍTULO 4
Tabla 4.11 Seguimiento formal para el puesto de Responsable Turno
¿Quién realiza el ¿Sobre qué se realiza el

¿Cómo?
seguimiento? seguimiento?
Comportamientos asociados a
Método de registro de
Director/a de Manufactura niveles de competencias
incidentes críticos.
requeridos.
Tabla 4.12 Seguimiento formal para el puesto de Técnico de Producción
¿Quién realiza el ¿Sobre qué se realiza el

¿Cómo?
seguimiento? seguimiento?
Análisis de los paros de

máquinas no programados,
Conocimientos técnicos
número de piezas no ok por
específicos que tiene el
desajuste de máquina y
empleado frente a los que se
tiempo que se tarda en
requieren.
Director/a Técnico de solucionar el problema.
Producción
Transmisión de conocimientos
Comprobar que se alimenta la
por la experiencia a otros
base de datos destinada a
compañeros (lecciones
compartir experiencias y que
aprendidas).
así fluya el conocimiento a
través de la organización.
Comportamientos asociados a
Método de registro de
Responsable de Turno niveles de competencias
incidentes críticos.
requeridos.
Como se observa de las tablas anteriores para los dos puestos

evaluados se utiliza el método de registro de incidentes críticos.
A continuación en la figura 4.4, se presenta la herramienta que se utiliza

para registrar los incidentes críticos en Plásticos ABC13.
Figura 4.4 Herramienta registro incidentes críticos
13
Se muestra únicamente la que maneja el Director/a de Manufactura, ya que el
formato es el mismo cambiando lógicamente las competencias según el puesto que se evalúe.
78
Como se observa, se trata de un documento en el que el Director/a de

Manufactura introduce comportamientos importantes (ya sean positivos o
negativos) y los asocia a la competencia y grado (A, B, C, D, NO) que
corresponda. Esta herramienta facilita la objetividad en la evaluación, y por
consiguiente, la aceptación por parte del evaluado.
Debido a que el diccionario de comportamientos es limitado, ya que no

es posible consignar en éste todos los comportamientos posibles, y a la
dificultad de los evaluadores para asignar a un comportamiento un determinado
nivel de competencia, en vez de otro, se ha creado en Plásticos ABC una
segunda herramienta que facilita la identificación y clarificación de los niveles
de competencia, en la que hemos establecido criterios clave definitorios de
cambio de nivel de competencia.
En la tabla 4.13 mostramos el mapa o tabla conductual utilizado en

Plásticos ABC, en la que se han establecido los siguientes criterios clave:
Nivel de proactividad: Difiere entre comportamientos con tinte reactivo

(reacciona ante un estímulo) o proactivos (se anticipa y toma medidas
previendo el estímulo antes de que ocurra).
Alcance: Diferencia entre comportamientos que impliquen pensar en su

equipo de trabajo o comportamientos en los que se observa una visión más
amplia teniendo en cuenta las consecuencias a nivel planta.
Búsqueda de soluciones puntuales, método: Se refiere a la forma en la

que aborda un problema una persona, así puede comportarse buscando una
solución puntual y eficaz o el comportamiento denota la aplicación de un
método cada vez que se encuentra con una situación similar.
Tiempo: El comportamiento observado puede centrarse en el corto plazo

o por el contrario ir al medio o largo plazo.
Operativa/Mejora: Puede tratarse de un comportamiento que sigue la

operativa marcada o por el contrario el comportamiento busca una mejora de lo
establecido.
79
CAPÍTULO 4
Tabla 4.13 Tabla conductual
Criterios Clave Búsqueda

de
Nivel de Operativa
Nivel de Alcance soluciones Tiempo
proactividad / Mejora
competencia puntuales,
método
Reactivo Proactivo Equipo Planta Solución Método Corto Plazo M/L Plazo Operativa Mejora
Fuente: Plásticos ABC, con la colaboración de consultora CEDERED.
En la práctica, se trata de comparar el comportamiento observado con la

tabla, ver qué criterios se cumplen, y con esta información, establecer el nivel
de competencia del empleado. Aplicamos los mismos criterios clave para todas
las competencias.
Como podemos observar en la tabla conductual, se incluyen colores que

hacen más visuales esos criterios clave que determinan el cambio de nivel. Se
deben cumplir todos. Si, por ejemplo, un empleado cumple todo lo necesario
para estar en el nivel B, pero además, en el alcance posee una visión de planta
en lugar de limitarse a su equipo, seguirá en ese nivel, ya que el paso al nivel A
exige cumplir todos los demás criterios.
Con respecto a la evaluación oficial, con el objeto de facilitar la misma,

se utiliza un cuestionario por puesto a evaluar, con el mismo formato para
todos los puestos, incluso para realizar la autoevaluación, con independencia
de que cambie el contenido.
En el cuestionario, se pide al evaluador para cada competencia, que

encuadre al evaluado en un nivel concreto y le asigne también una frecuencia.
Pondremos un ejemplo con la competencia de Dinamismo y energía,

que mostramos a través de la siguiente figura.
80
Tabla 4.14 Ejemplo de cuestionario de Evaluación de Desempeño
DINAMISMO Y ENERGÍA; Se trata de la habilidad para trabajar duro en

situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en Poner X Frecuencia
cortos espacios de tiempo, sin que se vea afectado su nivel de actividad.
Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes

o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios
A
de tiempo, sin que su nivel de actividad se vea afectado. Transmite esa
energía en todo lo que emprende.
Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos,

B que cambian en cortos espacios de tiempo, sin que su nivel de actividad se
vea afectado. Transmite esa energía a su grupo.
C Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
Tiene escasa predisposición para el trabajo duro, su rendimiento decrece en

D
situaciones como esas.
NO Carece de la competencia
Poner 100, 75, 50 ó 25 en la frecuencia según corresponda con:
100 Siempre se comporta según el grado seleccionado.
75 Frecuentemente se comporta según el grado seleccionado.

50 La mitad del tiempo se comporta según el grado seleccionado.
25 Ocasionalmente se comporta según el grado seleccionado.
Por supuesto, además del cuestionario, los evaluadores reciben un

manual en el que se explicitan comportamientos para cada nivel de
competencia y una copia de la tabla conductual en la que previamente han sido
capacitados para su uso.
81
CAPÍTULO 4
4.3 Resultados de la Evaluación del Desempeño
Una vez que hemos aplicado todo lo relacionado anteriormente, lo

siguiente es recoger los resultados, diferenciando entre los criterios objetivos y
los subjetivos.
4.3.1 Responsable de Turno
Una vez realizada la evaluación, el empleado de acuerdo con su ficha de

descripción del puesto debía conseguir los objetivos (KPI) que figuran en la
tabla 4.15. En ella también se observa que el empleado no ha alcanzado dos
de ellos.
Tabla 4.15 Resultados KPI del Responsable de Turno
KPI OBJETIVO RESULTADO

Eficiencia 85% 86%
Scrap - Piezas no ok 4% 5,40%
Rechazos de calidad 3 2
Accidente de trabajo con baja laboral 0 0
Incidentes sin baja laboral 5 3
Capacitación operarios todos procesos 85% 96%
Participación en la encuesta de clima laboral en su turno 45% 40%
A continuación, vamos a ir mostrando los resultados que ha obtenido el

empleado, clasificándolos por puestos de evaluadores14. Para ello utilizaremos
las tablas 4.16, 4.17, 4.18 y 4.19 con el fin de resumir su evaluación. En la tabla
4.20 se presenta el resultado global del desempeño de dicho empleado.
14
En aquellos casos en que hay más de un evaluador del mismo puesto, por ejemplo
Líder de Equipo, el resultado que se muestra es la media ponderada de todos los resultados
individuales.
82
Evaluación realizada por el Director/a de Manufactura. Se muestran los

resultados en la siguiente tabla.
Tabla 4.16 Resultados evaluación del Director/a de Manufacturera
COMPETENCIAS NIVELES Nivel

FRECUENCIA Resultado
GENERICAS A B C D resultante
Compromiso X 1 100 A
Orientación al cliente X 0,75 75 B
Integridad X 1 50 C
Innovación X 0,5 50 C

ESPECÍFICAS A B C D resultante
Colaboración X 1 100 A
Adaptabilidad - Flexibilidad X 1 75 B
Orientación a resultados X 0,75 37,5 D
Empowerment X 1 100 A
Evaluación realizada por los Líderes de Equipo. Se muestran los

Tabla 4.17 Resultados evaluación de los Líderes de Equipo

Orientación al cliente X 1 100 A
Integridad X 0,5 50 C
Innovación X 1 75 B

Adaptabilidad - Flexibilidad X 1 100 A
Orientación a resultados X 0,75 56,25 C
Empowerment X 0,5 50 C
83
CAPÍTULO 4
Evaluación realizada por el Operador de Materiales. Se muestran los

Tabla 4.18 Resultados evaluación del Operador de Materiales

Integridad X 1 100 A
Innovación X 1 75 B

Adaptabilidad - Flexibilidad X 1 75 B
Orientación a resultados X 0,75 37,5 D
Empowerment X 1 100 A
Evaluación realizada por Responsables de Turno (compañeros de los

otros dos turnos). Se muestran los resultados en la siguiente tabla.
Tabla 4.19 Resultados evaluación de los Responsables de Turno (compañeros)

Integridad X 1 50 C
Innovación X 0,5 50 C

Adaptabilidad - Flexibilidad X 1 100 A
Orientación a resultados X 0,75 56,25 C
Empowerment X 0,5 50 C
84
Con estos datos se hace un promedio para obtener el resultado global

que es el que se establece en la siguiente tabla.
Tabla 4.20 Resultado Global del Responsable de Turno
NIVELES Promedio Nivel

COMPETENCIAS GENERICAS
A B C D resultado resultante
Compromiso X 100 A
Orientación al cliente X 81 B
Integridad X 63 C
Innovación X 63 C

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Colaboración X 100 A
Adaptabilidad - Flexibilidad X 88 B
Orientación a resultados X 47 D
Empowerment X 75 B
Por último, nos valdremos del gráfico 4.1 para poder observar la brecha
existente entre el perfil competencial que se requiere y el que posee el
empleado y así determinar el grado de adecuación de la persona al puesto.
Gráfico 4.1 Grado de adecuación Persona-Puesto de Responsable de Turno
Grado de adecuación Persona-Puesto

Responsable de Turno
100
Nivel de competencia
75
50
25 Perfil competencial del

empleado.
0 Perfil competencial exigido
para el puesto.
Nota: 100 equivale a grado A de competencia, 75 equivale a grado B de competencia, 50 equivale a

grado C de competencia, 25 equivale a grado D de competencia y 0 significa que el empleado NO tiene
desarrollada la competencia.
85
CAPÍTULO 4
A través del gráfico se observa que hay determinadas competencias en

las que se debe trabajar para desarrollarlas. Dentro de las genéricas se deben
desarrollar la Orientación al cliente y la Integridad, y dentro de las específicas el
empleado debe desarrollar la Adaptabilidad- Flexibilidad, Orientación a
resultados y Empowerment. No obstante, la diferencia entre el nivel requerido y
el del empleado no es muy acusada.
También se muestra que el empleado tiene más desarrollada de lo

requerido la competencia Colaboración. Las competencias donde el empleado
se excede de lo requerido son las que se observan si la evaluación tuviera un
propósito de desarrollo ante un posible ascenso.
4.3.2. Técnico de Producción
En la tabla 4.21. se muestra el grado de consecución de los KPI

específicos de su puesto y se observa que no se han alcanzado en dos de
ellos.
Tabla 4.21 Resultados KPI del Técnico de Producción
KPI OBJETIVO RESULTADO

Eficiencia 85% 85,40%
Scrap - Piezas no ok 4% 5,20%
Rechazos de calidad cómputo anual 3 3
Paro no programado de máquina 10% 10,80%
Del mismo modo que hemos hecho con el Responsable de Turno,

pasamos a analizar los resultados de las evaluaciones de las competencias
realizadas por los evaluadores en el puesto de Técnico de Producción.
Evaluación realizada por el Responsable de Turno. Se muestran los

Tabla 4.22 Resultados evaluación del Responsable de Turno (superior jerárquico)

Compromiso X 1 75 B
Orientación al cliente X 0,75 56,25 C
Integridad X 1 75 B
Innovación X 1 25 D

Dinamismo y energía X 1 100 A
Calidad de trabajo X 1 75 B
Iniciativa-Autonomía-Sencillez X 0,75 75 B
Perseverancia X 1 75 B
86
Evaluación realizada por el Director/a Técnico de Producción. Se

muestran los resultados en la siguiente tabla.
Tabla 4.23 Resultado evaluación del Director/a Técnico de Producción (superior funcional)

Compromiso X 1 50 C
Orientación al cliente X 1 75 B
Integridad X 0,25 18,75 NO
Innovación X 1 100 A

Calidad de trabajo X 1 75 C
Además, el Director/a Técnico de Producción, ha detectado que

transmite correctamente la información a través de la herramienta de lecciones
aprendidas, y no requiere formación, pues tiene amplios conocimientos
relativos a las máquinas con las que trabaja.
Evaluación realizada por los Líderes de Equipo. Se muestran los

Tabla 4.24 Resultados evaluación de los Líderes de Equipo (cliente interno)

Compromiso X 1 75 B
Orientación al cliente X 0,75 56,25 C
Integridad X 1 75 B
Innovación X 1 25 D

Calidad de trabajo X 1 75 B
87
CAPÍTULO 4
Evaluación realizada por el Técnico de Producción (compañero del

turno). Se muestran los resultados en la siguiente tabla.
Tabla 4.25 Resultados evaluación de Técnico de Producción (compañero)

Compromiso X 1 75 B
Orientación al cliente X 0,75 37,5 D
Integridad X 1 75 B
Innovación X 1 100 A

Calidad de trabajo X 1 100 A
Con estos datos se hace un promedio para obtener el resultado global

que es el que se establece en la siguiente tabla.
Tabla 4.26 Resultado Global del Técnico de Producción

COMPETENCIAS GENERICAS
Compromiso X 69 C
Orientación al cliente X 56 C
Integridad X 61 C
Innovación X 63 C

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Dinamismo y energía X 100 A
Calidad de trabajo X 64 C
Iniciativa-Autonomía-Sencillez X 75 B
Perseverancia X 75 B
88
Nuevamente, el gráfico nos muestra la brecha existente entre el perfil

competencial que se requiere y el que posee el empleado.
Gráfico 4.2 Grado de adecuación Persona-Puesto del Técnico de Producción
Grado de adecuación Persona- Puesto

Técnico de Producción
100
Nivel de competencia
75
50
25 Perfil comeptencial del

empleado.
0
Perfil competencial exigido
para el puesto.
Nota: 100 equivale a grado A de competencia, 75 equivale a grado B de competencia, 50 equivale a

grado C de competencia, 25 equivale a grado D de competencia y 0 significa que el empleado NO tiene
desarrollada la competencia.
Observamos en este caso competencias sobre las que se debe trabajar

con urgencia ya que la brecha existente entre el perfil competencial del
empleado y el exigido para el puesto es mayor; éstas serían Compromiso y
Calidad de trabajo. Con menos urgencia también se debería trabajar en el
desarrollo de la Orientación al cliente e Iniciativa-Autonomía-Sencillez. Por otro
lado reúne lo requerido en Integridad e Innovación y tiene un desarrollo
superior al requerido en las competencias Dinamismo y energía y
Perseverancia.
89
CAPÍTULO 4
4.4 Documento de Evaluación de Desempeño
Una vez que hemos analizado los datos, se cumplimenta una parte del
documento de Evaluación de Desempeño por el departamento de Recursos
Humanos.
Este documento nos servirá de base para realizar una entrevista de

desempeño satisfactoria y productiva con cada empleado evaluado, su
contenido al finalizar la entrevista reflejará los acuerdos que se han alcanzado
con el objetivo de mejorar el desempeño del empleado evaluado.
El documento de Evaluación de Desempeño utilizado en Plásticos ABC

tiene un mismo formato para todos los puestos. La parte del documento
cumplimentada por el departamento de RRHH es la relativa a los datos
personales, los objetivos (excepto la columna comentarios), el apartado de
competencias y comportamientos esperados (excepto la columna de
autoevaluación), las actividades formativas o de desarrollo que se llevaron a
cabo en el año anterior (excepto la columna de valoración de la eficacia), la
evaluación final y las prioridades en las competencias a mejorar. El resto se va
rellenando junto con el empleado evaluado durante el desarrollo de la
entrevista de evaluación.
En la entrevista están presentes, el superior, el evaluado y la Dirección

de RRHH. En Plásticos ABC se ha decidido que esté presente siempre RRHH
para garantizar la adecuación y eficacia en el desarrollo de la entrevista.
El evaluado acude a la entrevista con su autoevaluación, no se entrega

con carácter previo, esto obedece a la intención de reducir los posibles errores
que podría generar en el evaluador conocer la autoevaluación del empleado
evaluado previamente, errores de origen motivacional o psicosocial, tal y como
se explicó en el epígrafe 1.3.4 del capítulo 1.
90
4.4.1 Responsable de Turno
La siguiente tabla nos muestra el documento de Evaluación de

Desempeño cumplimentado para el puesto de Responsable de Turno. Como se
observa la entrevista de evaluación se realizó el 20 de julio del 2013 y las
actuaciones para mejorar están pensadas pare el 2014.
Tabla 4.27 Documento de Evaluación de Desempeño para el puesto de Responsable de Turno
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Nombre del empleado; Jesús Romero Departamento; Producción
Puesto que ocupa; Responsable de Turno Fecha de la reunión; 20/07/13
Nombre del supervisor; Asier Campos
1 – OBJETIVOS (KPI) DEL PUESTO

Objetivos No alcanzado Alcanzado Excedido Comentarios
Eficiencia X
Ha sido un problema
generalizado en toda la
Scrap – Piezas no ok X planta por el nuevo
material que se ha
utilizado.
Rechazos de calidad X
Accidentes de trabajo con
X
baja laboral
Incidentes sin baja laboral X
Capacitación de los
X
operarios
Participación clima laboral
X
en su turno
2 – COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ESPERADOS
Evaluación
Autoevaluación Nivel
Competencia global Comentarios
(A,B,C,D) requerido
(A,B,C,D)
Compromiso A A A
Orientación al cliente A B A A desarrollar
Integridad C C B A desarrollar
Innovación C C C
Colaboración A A B Se excede
Adaptabilidad – Flexibilidad B B A A desarrollar
Orientación a resultados C D C A desarrollar
Empowerment B B A A desarrollar
91
CAPÍTULO 4
3 – ACTIVIDADES FORMATIVAS O DE DESARROLLO PROGRAMADAS EN EL AÑO

Se realizó
Actividad No se realizó (poner Valoración de la eficacia
fecha)
Le sirvió pero necesitaría más
Gestión de equipos 15/11/2012
formación.
4- EVALUACIÓN FINAL Poner una X
Excepcional; Demuestran logros extraordinarios en todas las
funciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por puestos
comparables.
Destacado; Los resultados superan lo esperado. Su nivel de
desempeño supera lo razonable. Está entre los mejores.
Bueno; El esperado para la posición que ocupa. Cumple las
X
exigencias principales del puesto. Profesional y eficaz.
Necesita mejorar; Su desempeño no cumple completamente las
necesidades del puesto. Demuestra capacidad para lograr la mayoría
de los objetivos pero necesita más desarrollo.
Resultado inferiores a los esperados; Su resultado en términos de
cantidad, calidad y cumplimiento de objetivos está claramente por
debajo de las exigencias básicas del puesto. Debe mejorar
significativamente.
5- RECOMENDACIONES PARA MEJORAR
Fechas o plazos
Prioridad- Debe mejorar Acción a realizar
estimados
Acompañará a la persona asignada del
departamento de calidad en las visitas 15
1- Orientación al cliente Durante 2014
que hacen al cliente cuando hay
problemas de calidad.
Compromiso de mantener lo que dice
aunque le suponga un esfuerzo porque
Se hará seguimiento
cambien las circunstancias e implantar
mensual de la agenda y de
un sistema de rotaciones equitativo
las rotaciones realizadas,
2 – Integridad aunque eso signifique formar a más
así como la capacitación
gente. Lo anotará en una agenda.
de los Operarios de
Cada mes debe anotar al menos 2
Producción a su cargo.
comportamientos que impliquen
Integridad.
16
3 – Empowerment Formación en coaching empresarial. Durante 2014
Formación, simulación de roles (Role-
4- Adaptabilidad – Playing). Se simularan casos reales en
Flexibilidad el aula con un Psicólogo
experimentado. Durante 2014
3 – Orientación a resultados
15
No se especifica la fecha concreta de las acciones propuestas porque éstas se
acuerdan con el empleado en el momento de la entrevista y posteriormente hay detrás una
serie de actividades (búsqueda de proveedores para la formación, billetes de avión, etc.)
previas y necesarias para concretar las fechas.
16
Se entiende por coaching el proceso interactivo y transparente mediante el cual el
coach o entrenador y la persona o grupo implicados buscan el camino más eficaz para
alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Entre sus técnicas se
incluyen charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
92
6- NUEVOS OBJETIVOS (KPI) DE PUESTO PARA PRÓXIMO AÑO

Definición KPI Indicador / Objetivo
Eficiencia 86%
Scrap – Piezas no ok 4%
Rechazos de calidad 2
Accidentes de trabajo con baja laboral 0
Incidentes sin baja laboral 2
Capacitación de los operarios 98%
Participación clima laboral en su turno 45%
7- ASPIRACIONES PROFESIONALES DEL EMPLEADO.
Le gustaría desarrollarse para poder llegar a ser Director/a de Manufactura.
8- FIRMAS
Empleado Jesús Romero Fecha; 20/07/2013
Supervisor Asier Campos Fecha; 20/07/2013

93
CAPÍTULO 4
4.4.1 Técnico de Producción

Tabla 4.28 Documento de Evaluación de Desempeño para el puesto de Técnico de Producción
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Nombre del empleado; Juan Pérez Departamento; Producción
Puesto que ocupa; Técnico de Producción Fecha de la reunión; 15/07/13
Nombre del supervisor; David Rangel
1 - OBJETIVOS (KPI) DEL PUESTO

Objetivos No alcanzado Alcanzado Excedido Comentarios
Eficiencia X
Ha sido un problema
generalizado en toda la
Scrap - Piezas no ok X planta por el nuevo
material que se ha
utilizado.
Rechazos de calidad X
Paro no programado de Faltó muy poco para

X
máquina. conseguirlo.
2 - COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ESPERADOS
Evaluación
Autoevaluación Nivel
Competencia global Comentarios
(A,B,C,D) requerido
(A,B,C,D)
Compromiso B C A A desarrollar
Orientación al cliente B C B A desarrollar
Integridad C C C
Innovación D C C
Dinamismo y energía A A B Excede lo requerido
Calidad de trabajo B C A A desarrollar
Iniciativa- Autonomía-
A B A A desarrollar
Sencillez
Perseverancia A B C Excede lo requerido
3 - ACTIVIDADES FORMATIVAS O DE DESAROLLO PROGRAMADAS EN EL AÑO
Se realizó
Actividad No se realizó (poner Valoración de la eficacia
fecha)
Formación hidráulica 12/10/2012 Le ayudó bastante a mejorar.
94
4- EVALUACIÓN FINAL Poner una X

Excepcional; Demuestran logros extraordinarios en todas las
funciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por
puestos comparables.
Destacado; Los resultados superan lo esperado. Su nivel de
desempeño supera lo razonable. Está entre los mejores.
Bueno; El esperado para la posición que ocupa. Cumple las
exigencias principales del puesto. Profesional y eficaz.
Necesita mejorar; Su desempeño no cumple completamente las
necesidades del puesto. Demuestra capacidad para lograr la X
mayoría de los objetivos pero necesita más desarrollo.
Resultado inferiores a los esperados; Su resultado en términos
de cantidad, calidad y cumplimiento de objetivos está claramente
por debajo de las exigencias básicas del puesto. Debe mejorar
significativamente.
5- RECOMENDACIONES PARA MEJORAR
Prioridad- Debe mejorar Acción a realizar Fechas o plazos estimados

Participará en grupos de
trabajo multidisciplinares, para
ampliar su enfoque. El objetivo
1 – Compromiso. Durante el 2014
es que entienda los objetivos
organizacionales para así
poder comprometerse.
Se irá durante un año a
Canadá para formarse, con un
mentor (Master Trainer) a nivel
3 – Calidad de trabajo Durante el 2014
organizacional y funcional, ya
que a nivel técnico no necesita
más formación.
Pasará a trabajar como
Operario de Producción Antes de irse a Canadá o a
durante un mes, para entender su vuelta, cuando surja
cómo afecta su trabajo al algún problema en cliente.
cliente interno. Acompañará a El mes de agosto,
4 - Orientación al cliente
la persona asignada del coincidiendo con la bajada
departamento de calidad en de pedidos por periodo
las visitas que hacen al cliente estival, trabajará como
cuando hay problemas de operario.
calidad.
Se espera que la formación en
5- Iniciativa- Autonomía- Sencillez Canadá también sirva para Durante el 2014
desarrollar esta competencia.
6- NUEVOS OBJETIVOS (KPI) DE PUESTO PARA PRÓXIMO AÑO
Definición KPI Indicador / Objetivo
Eficiencia 86%
Scrap - Piezas no ok 4%
Rechazos de calidad 2
Paro no programado de máquina. 10%
95
CAPÍTULO 4
7- ASPIRACIONES PROFESIONALES DEL EMPLEADO.
Le gusta su puesto no le gustaría hacer ninguna otra cosa.
8- FIRMAS
Empleado Juan Pérez Fecha; 15/07/2013
Supervisor David Rangel Fecha; 15/07/2013

96
Conclusiones
CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo, hemos analizado cómo diseñar e implantar un

programa de Evaluación de Desempeño, para que cumpla con las utilidades u
objetivos que se pretenden en cada empresa y en cada momento, y así,
aprovechar al máximo la herramienta. Es por ello, que no podemos finalizar el
estudio sin extraer las principales conclusiones del mismo.
Vamos a dividir las conclusiones en generales, que son las que

corresponden al marco conceptual, y específicas, que son las relativas al
marco empírico.
5.1 Conclusiones generales
Nos movemos en un entorno empresarial complejo, donde la inmediatez,

la movilidad, la globalidad y la escasez de liquidez, entre otros factores, exigen
a las empresas que se adapten e innoven rápidamente para poder sobrevivir.
En este sentido, el capital humano y el talento, es lo que da a las empresas la
ventaja competitiva, todo lo demás, tecnología, procesos…, puede ser copiado
por la competencia, pero las personas no.
Cada empleado es diferente y posee competencias diversas y en

distintos grados. Las organizaciones deben gestionar de un modo global esas
competencias, saber con cuales cuentan, cuáles deben ser desarrolladas y qué
personas las poseen.
La Evaluación de Desempeño resulta vital para identificar y ponderar

esas competencias en cada uno de los empleados, así como evaluar si son las
adecuadas para el puesto que ocupa. Todo ello, responde a la estrategia
99
(SORIA)
organizacional de mejora continua y optimización de los recursos de los que se

dispone, y al desarrollo personal y profesional de los empleados.
Pero ¿para qué implantar un programa de Evaluación de Desempeño?

El objetivo fundamental que se persigue es mejorar el desempeño de la
organización, a través de la detección de necesidades formativas,
oportunidades de desarrollo, motivación de los empleados, toma de decisiones
administrativas y evaluación de la eficacia de la función de Recursos Humanos.
Cualquier organización que quiera implantar un programa de Evaluación

de Desempeño deberá seguir las siguientes fases: definición de los objetivos,
diseño del programa, implantación y gestión de los resultados.
En la fase de diseño del programa (previo análisis de la situación de la

organización), se determina el alcance de la evaluación: a quién se evalúa y
quién va a evaluar, dónde y cuándo se evalúa, cuánto va a costar y cómo se va
a recoger la información. En segundo lugar, se definen los criterios de
evaluación, qué se evalúa; en este sentido, los criterios pueden ser objetivos,
(resultados cuantificables) o subjetivos (competencias).
Dependiendo de los criterios definidos, se elaboraran las herramientas

adecuadas para medirlos, como por ejemplo, escala de puntuación, método de
registro incidentes críticos, administración por objetivos, autoevaluación, etc.
Para garantizar el éxito del programa deberán observarse una serie de

condiciones, tales como, la confidencialidad (tanto de evaluaciones, como de
resultados); el establecimiento de objetivos claramente definidos; un programa
integrado, sencillo, fiable, válido, útil, coherente con la cultura empresarial y de
fácil adaptación a los cambios. Además, el programa debe ser conocido y
aceptado por todos los empleados y debe permitir discriminar entre distintos
niveles de desempeño.
A su vez, en el mismo sentido, también es importante conocer los

errores más comunes. Éstos se pueden clasificar en tres tipos de errores:
problemas de relaciones entre las personas de la organización; se producen
cuando los intereses de los empleados entran en conflicto con los objetivos de
la organización; errores en el desarrollo de la evaluación, asociados al
evaluador y a su naturaleza irracional (los factores psicosociales y los
motivacionales son la fuente fundamental de estos errores). Por último, errores
en la selección o aplicación de los métodos de evaluación, por la definición de
criterios inadecuados o el uso de herramientas inapropiadas.
Una vez diseñado el programa, es fundamental, y ayudará a evitar los

errores anteriores, plasmarlo todo por escrito. Se elaborarán dos manuales:
uno general para toda la organización y otro específico para los evaluadores,
que servirán de base para realizar la información y formación sobre el
programa.
En la fase de implantación se debe realizar un estudio piloto con una

muestra, por ejemplo, un departamento concreto, para así verificar la fiabilidad
100
CONCLUSIONES
y validez del programa antes de implantarlo en su totalidad, y corregir, en su

caso, lo que fuera necesario.
Una vez se ha implantado el programa en su totalidad y se obtienen los

resultados, el siguiente paso es gestionar estos resultados para mejorarlos. Y
así, se informa al empleado sobre los resultados a través de la entrevista de
desempeño. El empleado participa activamente con su superior, llegando a
alcanzar acuerdos para la mejora.
Las estrategias que utilizan las organizaciones para mejorar el

desempeño se pueden clasificar en: estrategias de reforzamiento positivo,
estrategias de reforzamiento negativo, y otras estrategias, en caso de que las
dos anteriores no funcionen.
Por último, se debe garantizar en el tiempo que el programa es válido y

fiable, para ello se deberá realizar un seguimiento constante del mismo.
Como conclusión final, debemos insistir en la importancia de que la alta

dirección se implique en el desarrollo e implementación del programa de
Evaluación de Desempeño, con el objeto de gestionar el capital humano de un
modo eficaz, y así, optimizar los recursos humanos con los que se cuenta.
5.2 Conclusiones específicas.
Conforme hemos ido avanzando en el desarrollo del caso práctico,

hemos obtenido una serie de información de la que extraemos una serie de
conclusiones.
Cada organización es diferente, por tanto, antes de diseñar cualquier

programa debemos conocer perfectamente el contexto en el que nos
movemos. En nuestro caso, al tratarse de un grupo multinacional, se ha
comenzado por analizar la evolución del Grupo ABC, clientes, productos, así
como su operativa o forma de trabajar, para de este modo poder entender la
misión, visión y valores, ya que éstos constituyen los cimientos de todos los
programas de Recursos Humanos y determinan la cultura organizacional.
La actividad principal del Grupo ABC es la fabricación de piezas de

plástico para la industria del automóvil. La compañía sigue una estrategia de
integración vertical (realiza otras fases del proceso de producción, tales como
fabricación de máquinas). Es un proveedor global, el cliente compra el diseño
de un producto y éste se puede fabricar en cualquiera de las fábricas que el
Grupo tiene en cualquier parte del mundo.
El Grupo ha definido una misión, visión y unos valores corporativos

(compromiso, orientación al cliente interno, integridad e innovación) a los que
todos sus empleados deben adscribirse y sobre los que se estructuran todas
las políticas estratégicas del Grupo (calidad, RRHH). Se han definido unos
indicadores objetivos y cuantificables (KPI), garantes del éxito sobre los que se
evalúa el desempeño de las diferentes plantas del Grupo.
101
(SORIA)
La planta Plásticos ABC (Soria), hace suyos y transforma estos

indicadores convirtiéndose en unos criterios cuantificables para evaluar el
desempeño de sus empleados. A su vez, anualmente realiza un estudio sobre
la situación interna y externa de la planta para definir las estrategias a seguir
para conseguir alcanzar esos indicadores.
Hasta el año 2010 no se contó con una función de RRHH integrada

dentro de la dirección estratégica. La cultura de Plásticos ABC era cortoplacista
y le acompañaban unos resultados financieros malos que se reflejaban en los
indicadores establecidos por el Grupo. A partir de ese año se comienza a
trabajar en un enfoque de gestión por competencias integrado en la dirección
estratégica, en línea de lo que demanda el contexto actual.
Pese a que el Grupo sigue un modelo de gestión muy centralizado,

curiosamente otorga gran autonomía a las plantas dentro de la función de
RRHH para que diseñen programas encaminados a mejorar los resultados.
En el año 2011 se implanta el primer programa de Evaluación de

Desempeño 360º, con periodicidad anual, cuyo diseño, implementación,
validación y seguimiento se llevó a cabo desde el departamento de RRHH. Se
trata de un programa de evaluación mixto en el que se evalúa criterios objetivos
(KPI) y subjetivos (competencias) con una óptica histórica y un claro propósito
de control y desarrollo del empleado en su puesto.
La mejora significativa de todos los indicadores demostró la eficacia del

programa y por tanto se sigue utilizando actualmente.
En nuestro trabajo, se ha procedido a aplicar este programa a los

puestos de Responsable de Turno y Técnico de Producción, ambos
pertenecientes al departamento de Producción. Para aplicar el programa es
vital conocer las fichas de descripción de los puestos a evaluar (incluyen tanto
los indicadores KPI de puesto como el perfil competencial del mismo) y el
manual de evaluación que establece el procedimiento a seguir.
A través de diversos instrumentos diseñados por Plásticos ABC para

garantizar la objetividad y eficacia del programa (base de datos de indicadores
KPI, diccionarios de competencias y comportamientos, mapas conductuales,
método de registro incidentes críticos), los evaluadores implicados realizan su
evaluación y proporcionan una serie de datos que en su conjunto nos facilitan
el grado de adecuación del empleado con el puesto que ocupa.
En Plásticos ABC se utilizan gráficos para analizar los resultados

obtenidos (el grado de adecuación persona – puesto) para cada uno de los
puestos evaluados. De este análisis se desprende, en el caso del Responsable
de Turno que la diferencia entre el perfil competencial exigido para el puesto y
el perfil del empleado no es muy acusada, sin embargo en el caso del Técnico
de Producción existe una brecha importante en dos competencias sobre las
que se debe comenzar a trabajar con urgencia (Compromiso y Calidad de
trabajo).
102
CONCLUSIONES
Analizados los datos, se elabora el documento de Evaluación de

Desempeño que se termina de cumplimentar en la entrevista de desempeño
con la participación del evaluado. El evaluado acude a la entrevista provisto de
una autoevaluación que garantiza que ha reflexionado sobre el tema.
En esta entrevista se da retroalimentación al evaluado sobre los

resultados alcanzados durante el año en los indicadores KPI relativos a su
puesto, así como el nivel de competencia que ha obtenido frente al que
requiere el puesto. Se aprovecha también esta ocasión para evaluar la eficacia
de las actividades o medidas llevadas a cabo durante el año anterior
encaminadas a mejorar el desempeño del empleado y se establecen acciones
encaminadas a trabajar sobre las áreas de mejora. También se aprovecha esta
ocasión para consensuar los indicadores KPI sobre los que se realizará la
evaluación del año siguiente.
La información contenida en los documentos de evaluación de estos dos

puestos muestra lo siguiente:
• Las actividades realizadas durante el año anterior destinadas a

mejorar el desempeño fueron eficaces, se consiguió lo que se
pretendía.
• Dentro de las actividades que se planifican para el año próximo,
prima la formación interna sobre la externa, además la formación
externa es muy específica y requiere una búsqueda de proveedores
de nivel que ofrezcan garantía de éxito.
• Las actividades destinadas a desarrollar determinadas competencias
y aptitudes (orientación al cliente, empatía) priman sobre la
formación.
• A nivel corporativo existen mentores para determinados puestos hay
un apoyo formativo por parte del Grupo ABC.
• La planta apuesta por el coaching como modo para desarrollar a las
personas y alcanzar los objetivos fijados.
No querría terminar este trabajo sin señalar algunas recomendaciones

que en mi opinión deberían tenerse en cuenta en aras a una mejora en la
gestión del Grupo y de cada una de las plantas.
Por lo que respecta a la planta Plásticos ABC considero que se debería

asociar la retribución variable a los resultados obtenidos en las Evaluaciones
de Desempeño (actualmente congelada la parte salarial variable por la crisis
económica).
En lo relativo al Grupo ABC considero que se podrían aprovechar las

sinergias que proporciona pertenecer a un grupo multinacional para algo más
que para la formación puntual a puestos de diferentes plantas. En este sentido,
considero que:
• Se deberían estandarizar a nivel de Grupo las descripciones de

puestos (que se exija lo mismo al puesto de ingeniero en Méjico o en
Canadá), así como los diversos programas de RRHH, entre ellos el
de Evaluación de Desempeño.
103
(SORIA)
• Se debería trabajar en proyectos multinacionales dirigidos a conocer,

los conocimientos, competencias y el potencial disponible de toda la
plantilla del Grupo, donde están los mismos (que personas los
poseen y en que plantas se encuentran) y gestionarlos
adecuadamente según los objetivos que se establezcan y las
necesidades de cada una de las plantas. De este modo, por ejemplo,
se podrían crear programas destinados a desarrollar a empleados
para puestos internacionales, o facilitar a los empleados la posibilidad
de prestar servicios en otro país, si lo desean, incluso ofrecer
estancias temporales para desarrollar determinadas competencias
necesarias a futuro en una planta, mientras durante este intercambio
cubren la necesidad de apoyo en otra.
En resumen, considero que contar con una función de RRHH con

programas a nivel internacional es un área donde debería trabajarse con
urgencia, pues los competidores ya lo hacen y eso les da una ventaja
competitiva que el Grupo ABC no está explotando.
104
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109
Anexos
ANEXOS
1. Definición y comportamientos de las competencias

genéricas
COMPROMISO
Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y
compasivo aún en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar
obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en
DEFINICIÓN
marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de
establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de
alcanzarlos con éxito.
Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y
de los objetivos comunes. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño, superiores
A al promedio y los alcanza con éxito. Los integrantes de la comunidad en la que se
desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta
productividad.
Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio de ejemplo,
B
la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre.
Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el
C
grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza.
Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias
D posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que se
pertenece.
Comportamientos habituales frente a los objetivos de la organización y a las

GRADO
responsabilidades profesionales y personales.
Define en objetivos claros la visión de la organización, identificándose y tomándolos
como propios, a partir de lo cual se transforma en su paladín.
Transmite a pares y supervisados los objetivos, y los motiva y hace partícipes para
generar compromiso e identificación.
Apoya e instrumenta las decisiones organizacionales, comprometido con el logro de
los objetivos del negocio y la búsqueda constante de la mejora de la calidad y la eficiencia.
A – 100% Diseña e instrumenta herramientas de seguimiento y control de las acciones
planeadas, a fin de controlar la marcha de sus procesos en pos del logro de los objetivos
propuestos.
Es reconocido interna y externamente por cumplir siempre con sus compromisos
personales y profesionales.
Se ocupa personalmente de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus
colaboradores, a fin de mantener la motivación y el compromiso del grupo.
Asume como propios los objetivos de la organización, sintiéndose totalmente
identificado con ellos, lo cual es su guía para la acción para la toma de decisiones en cada
situación.
Se siente orgulloso de ser parte de la organización, y actúa consecuentemente.
Se esfuerza por generar la adhesión y el compromiso de su equipo de trabajo, a
través de la instrumentación de mecanismos de intercambio de información, escuchando y
B – 75% respetando las ideas de los trabajadores a su cargo y haciendo que se sientan parte de cada
logro.
Apoya e instrumenta las decisiones de sus superiores con miras al logro de los
objetivos planteados.
Pone en práctica los mecanismos de control pautados, con el fin de ir monitoreando el
logro de los objetivos y de implementar acciones correctivas oportunas.
Cumple en sus compromisos profesionales y personales.
113
(SORIA)
Comprende y asume como propios los objetivos de la organización.

Se mantiene motivado y motiva a sus compañeros, para guiar su accionar según los
objetivos pautados.
Tiene un buen nivel de desempeño, y alcanza siempre los objetivos que se le pautan,
C – 50%
esforzándose por mejorar continuamente y por participar y aportar ideas y soluciones.
Genera información para el control de la gestión, y busca retroinformación para

chequear su nivel de desempeño.
Nunca se compromete a realizar algo que no puede cumplir.
Comprende y se compromete con los objetivos que se le pautan, y trabaja para el
logro de los mismos.
Tiene un buen nivel de desempeño y de cumplimiento de las pautas formales de la
empresa.
D – 25% Escucha opiniones sobre su desempeño, y corrige su accionar si es necesario, con el
fin de lograr lo que se espera de él y de satisfacer a sus superiores.
Se identifica con el grupo al cual pertenece, y se siente parte y responsable del logro
de los resultados que se esperan de ellos.
Usualmente cumple con lo que promete.
No tiene claros los objetivos y la visión de la organización.
No transmite los objetivos ni intenta hacer partícipes a los demás de la visión de la
organización.
Trabaja orientado por los objetivos de la empresa, sin sentirse identificado con ellos.
Le cuesta motivar a su gente para generar adhesión y compromiso.
Suele prometer cosas que después no puede cumplir, aunque originalmente haya
NO – 0% tenido la mejor intención.
Apoya e instrumenta las directivas que recibe como un mero acto de obediencia, sin
cuestionar ni adherir.
Tiene dificultades para alcanzar el logro de los objetivos que se le plantean.
No participa, ni aporta ideas o soluciones.
No se siente responsable por el equipo ni por sus compañeros, ni percibe cuándo
obstaculiza el trabajo de los demás.
114
ANEXOS
INTEGRIDAD
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante.

Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar
DEFINICIÓN dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.
Las acciones son congruentes con lo que se dice. Queda fuera de este concepto cualquier
manifestación de "doble discurso", como "haz lo que digo pero no lo que hago”.
Trabaja según valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de
señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una
persona de dudosa reputación, aunque tenga alta productividad. Da permiso a una persona
A que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Propone o decide,
según el nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo
productivo él considera poco ético. Se considera que es un referente en materia de
integridad.
Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice las cosas
como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. No está dispuesto a cumplir órdenes que
B
impliquen acciones que él considera que no son éticas. Acepta este tipo de planteo de sus
subordinados e investiga las causas.
Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado. Es honesto
C
en las relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.
Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos

D negativos propios y puede comentárselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea
necesario o sea más sencillo callarse.
Comportamientos cotidianos con relación a las propias ideas, intenciones y

GRADO
sentimientos, aun frente a negociaciones difíciles y/o con agentes externos.
Dirige ambientes de trabajo en los que se guía por principios y valores.
Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
Genera y promueve equipos de trabajo orientados por valores.
Acepta los riesgos o costos de su honestidad, ya sea en la relación con los clientes o
el mercado, o con sus colaboradores.
A – 100%
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del
respeto.
Es un referente en materia de integridad, tanto para su propia gente como para sus
pares o competidores.
Sus acciones son congruentes con sus dichos.
Supervisa el trabajo de sus equipos de acuerdo con los objetivos, ideas y
expectativas que previamente les ha expuesto.
Cuando se equivoca admite sus errores y actúa en consecuencia.
Expresa clara y abiertamente lo que piensa y siente, de manera positiva, tratando de
acercar posiciones y de no generar rechazo, pero siendo fiel a sus ideas y principios.
B – 75%
Sigue las reglas que se ajustan a su criterio ético, y no obedece aquellas que no lo
hacen.
Acepta planteos éticos de sus subordinados, y trata de incorporar sus sugerencias
para la mejora del ambiente laboral.
Promueve acciones íntegras entre sus compañeros.
Establece relaciones laborales basadas en el respeto y la equidad, tanto para la
distribución del trabajo como para la evaluación y la retribución.
Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
C – 50%
Es honesto en sus vínculos con los demás: expresa lo que siente, trata de no generar
falsas expectativas, y cumple con lo que promete.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
115
(SORIA)
Es abierto y honesto en las relaciones laborales.

Reconoce sus errores o sentimientos negativos.
D – 25% Expresa claramente lo que piensa, sin ser ofensivo u oposicionista.
En situaciones complejas, deriva la resolución a su superior.
Genera vínculos de confianza en su ámbito más cercano y cotidiano de trabajo.
Se maneja con un doble discurso: promueve una cosa y actúa en otra dirección.
No suele expresar sus ideas o intenciones abiertamente.
Acomoda su accionar a la situación, sin importarle si debe actuar en forma
NO – 0%
inequitativa o deshonesta.
Le cuesta admitir sus errores, trata de disfrazarlos para evitar las consecuencias.
Prioriza los beneficios a obtener por sobre los valores éticos.
INNOVACIÓN
Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o

DEFINICIÓN situaciones requeridas por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la
economía donde actúe.
Presenta una solución novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, que
A
ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.
Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había

B
ofrecido nunca.
Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia

C
en otras similares.
Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver

D
problemas/situaciones similares a los presentados en su área.
Comportamientos habituales de búsqueda de propuestas, alternativas y soluciones

GRADO
inéditas.
Tiene una clara visión del mercado, que le permite generar negocios innovadores y
oportunos, mucho antes que la competencia.
Genera organizaciones no tradicionales, con estructuras dinámicas y adaptables a las
necesidades del negocio, sin guiarse por las modas o los estilos imperantes.
A – 100% Diseña soluciones de negocios creativas, que se anticipan a las necesidades de los
clientes, y usualmente los sorprenden y deleitan.
Lidera agrupaciones de negocios, y es requerido en organizaciones profesionales por
su aporte de creatividad y visión innovadora, que le permiten resolver situaciones muy
complejas que otros no han sabido solucionar.
Basado en la visión organizacional, estructura equipos de trabajo de alta eficiencia,

que suelen tener formatos atípicos, utilizando las formas que sean más adecuadas a la
resolución de cada proyecto y al tipo de personas que se requiere.
Promueve un estilo de gestión y de vinculación con el medio y los negocios dinámico
B – 75% y creativo, brindando coaching a su gente para que trabaje con el mismo enfoque.
Planifica cursos de acción o emprendimientos que se anticipan a lo que sucederá o
se requerirá en el mediano plazo.
Enfoca su trabajo, su desarrollo profesional y su propia vida con libertad de criterio y
creatividad, sin atarse a preconceptos.
116
ANEXOS
Es consultado por pares y subordinados, porque se le reconoce por su habilidad de

abordar desde nuevos enfoques los problemas o dificultades, pudiendo plantear soluciones
alternativas impensadas.
Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión, de los clientes
o de su gente.
C – 50%
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven el desarrollo
de nuevas ideas, tales como consulta de opiniones y establece mecanismos concretos para
la promoción de la mejora continua, la creatividad y la innovación en su campo de acción.
Se capacita y desarrolla continuamente, y forma parte de equipos en los que se
trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y se
esfuerza por brindarlas a tiempo.
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y a otros
que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento adecuados.
D – 25%
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un nuevo enfoque,
y trata de abocarse a su resolución con su grupo de pares, por satisfacción personal.
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas cosas, y
trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
Trabaja con mecanismos conocidos y rutinarios.
Le cuesta resolver situaciones o problemas dados.
Tiene prejuicios y preconceptos que influyen en su modo de ver los temas, y que
merman su capacidad de responder libre y espontáneamente.
Se aferra a sus propias opiniones y no es crítico respecto a su accionar.
Se siente incómodo en situaciones nuevas, o en contextos o ámbitos laborales no
NO – 0% tradicionales.
Es estructurado, y le gusta moverse en situaciones conocidas y con pautas de acción
prefijadas.
Repite modos de hacer y pensar sin tener en cuenta las modificaciones contextuales
ni las experiencias pasadas (propias y de la organización en su conjunto).
Se guía por modas o propone cambios no siempre adecuados a las posibilidades
organizacionales.
117
(SORIA)

específicas de puesto de Responsable de Turno
COLABORACIÓN
Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinares, con otras áreas de la

DEFINICIÓN organización u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas
positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal.
Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un
referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. Tiene
A
sólida reputación personal en la comunidad a la que pertenece, esto realza su permanente
colaboración.
Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. Tiene sólida
B reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones
específicas.
Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución
C
de los objetivos generales.
Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones
D
específicas.
Comportamientos orientados a contribuir al logro de los objetivos comunes dentro de

GRADO
los diferentes grupos.
Comparte información con sus colaboradores y pares, y realiza aportes a otras áreas
de la organización.
Mantiene una actitud abierta hacia los demás.
A – 100% Muestra interés por los objetivos y resultados de otras áreas.
Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros, y contribuye de manera
importante al logro de sus resultados.
Sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.
Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada caso.
Es abierto al intercambio de ideas con pares, y muestra interés por los resultados de
otras áreas.
B – 75% Genera confianza en los demás por su actitud generosa a la hora de
responsabilizarse por los objetivos comunes.
Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas
de la organización, sin descuidar los propios.
Proporciona la información que le solicitan otras áreas.
Muestra interés por colaborar con los demás para la consecución de los objetivos de
C – 50% la organización.
Ayuda a otros cuando se le pide.
Escucha los requerimientos de los demás.
Proporciona alguna de la información que le solicitan otras áreas.
Cuando se lo requiere un superior colabora con los demás para la consecución de los
D – 25% objetivos de la organización.
Ayuda a otros cuando se le insiste, aunque no le guste.
Cuando dispone de tiempo escucha los requerimientos de los demás.
Es individualista en su trabajo.
Muestra poca inclinación a contribuir con otros si eso no es parte de sus
responsabilidades.
NO – 0%
Tiende a ser reservado con la información dificultando o empobreciendo el trabajo de
otros.
Muestra interés únicamente por los propios resultados.
118
ANEXOS
ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD
Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados

objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la
versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
DEFINICIÓN
personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad
cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad.
También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.
Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rápida y adecuada

A tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Revisa rápida y críticamente su accionar y el
de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.
Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue

B cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa críticamente su accionar y puede
instrumentar cambios.
Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son
C
sugeridos.
D Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar.
GRADO Comportamientos frente a una crisis o situación inesperada.
Está atento a las necesidades cambiantes del contexto.

Propone acciones atinadas para enfrentar nuevas situaciones.
Lidera el cambio antes que otros en su propia organización.
Propone acciones de cambio antes que el mercado mismo visualice las estrategias a
seguir en función de complejas y repentinas situaciones reinantes.
A – 100% Aprende de sus errores, aplicando su capacidad para revisar críticamente su
accionar.
Motiva a su equipo a adaptarse a los cambios, y da coaching a su gente para
desarrollar su adaptabilidad.
Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan el cambio.
Se mueve con comodidad en todo tipo de ambiente y entre toda clase de gente.
Visualiza en forma rápida la necesidad de un cambio.
Propone acciones atinadas.
Lidera el cambio dentro de la organización.
B – 75%
Revisa sus métodos de trabajo y los modifica para ajustarse a los cambios.
Evalúa sus acciones pasadas para mejorar su desempeño actual o futura.
Se integra rápidamente a diversos equipos de trabajo.
Respeta las nuevas disposiciones y directivas de la empresa.
Toma en cuenta las diferentes estrategias planteadas para desarrollar sus tareas y
alcanzar sus objetivos.
C – 50% Es eficiente en su integración con interlocutores de diversos estilos.
Implementa en forma rápida las propuestas que plantea la organización ante
situaciones complejas.
Muestra interés por modificar su accionar para mejorar la calidad de su trabajo.
Respeta pero no entiende las nuevas disposiciones y directivas de la empresa.
Sigue estrategias que le marcan para desarrollar sus tareas y alcanzar sus objetivos.
D – 25% Le cuesta la integración con interlocutores de diversos estilos.
Implementa pero no con la prontitud necesaria las propuestas que plantea la
organización ante situaciones complejas.
119
(SORIA)
Cuestiona las decisiones tomadas por la organización para hacer frente a la crisis o
situaciones delicadas, sin aportar otras ideas.
Se aferra en su accionar a los paradigmas conocidos.
Tiene dificultades para adaptarse a nuevos procedimientos y herramientas de trabajo.
NO – 0% Obstaculiza la implementación de nuevos procesos y no encuentra valor agregado a
lo nuevo.
No evalúa sus acciones pasadas, carece de actitud crítica.
Trabaja cómodo en ambientes conocidos, pero tiene dificultades para integrarse a
otros ámbitos o equipos.
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto

DEFINICIÓN estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de
mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables,
estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación, verificando datos y buscando
A
información externa para asegurar la calidad de los procesos. Es capaz de administrar
simultáneamente diversos proyectos complejos.
Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de
B manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos
en curso.
Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define prioridades, controlando
C la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado
las acciones previstas.
D Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos.
Comportamientos orientados a organizar y planificar el trabajo para lograr los objetivos

GRADO
propuestos en tiempo y forma.
Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor
forma posible.
Dirige varios proyectos simultáneamente, sin perder el control.
Tiene claridad respecto de las metas de su área y de su cargo, y actúa en
consecuencia.
Fija apropiadamente objetivos a largo plazo, relevantes para la organización
considerando que sean medibles y realistas.
Estipula las acciones necesarias para cumplir con sus objetivos; establece tiempos de
cumplimiento y plantea las asignaciones adecuadas de personal y de recursos.
Documenta lo pactado sobre metas y objetivos en matrices o tablas que le permiten

A – 100%
realizar un seguimiento riguroso respecto del cumplimiento de los mismos en tiempo y forma.
Crea y actualiza permanentemente los manuales de procedimiento del área.

Establece prioridades y sabe distinguir lo más relevante de lo menos importante, con
relación a la satisfacción del cliente interno y externo.
Establece mecanismos de control para vigilar los avances y toma medidas correctivas
o preventivas.
Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como
cronogramas, archivos, gráficas, para organizar el trabajo y hacer su seguimiento.
Se anticipa a posibles obstáculos que pueden presentarse en el avance hacia los
objetivos.
120
ANEXOS
Es metódico, sistemático y organizado.

Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo cumplimiento
verifica a medida que avanzan los proyectos, instrumentando las herramientas de verificación
que correspondan.
Documenta lo acordado sobre metas y objetivos y distribuye la información entre
todas las personas implicadas en el proyecto.
B – 75%
Se toma tiempo para planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo y
establece un plan de acción y un plan de seguimiento, fijando fechas para cada tarea.
Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos.
Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.
Maneja el tiempo eficientemente, y es capaz de participar paralelamente en diversos
proyectos.
Formula objetivos racionales para los plazos determinados.
Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
C – 50%
Utiliza los recursos disponibles con eficiencia.
Verifica el progreso de las tareas o asignaciones, a medida que se producen los
avances.
Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su puesto, organiza el trabajo y
distribuye adecuadamente los tiempos para las actividades diarias.
Planea sus tareas a corto plazo.
D – 25% Hace el seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los plazos; corrige sus
previsiones cuando es necesario.
Administra sus recursos con cuidado.
Emite datos e información de gestión para el seguimiento de los resultados del área.
Tiene poco claras las metas y objetivos del área y de su puesto.
Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo; es poco metódico, y desorganizado.
Presenta dificultades para definir objetivos mensurables y realistas.
No planifica sus actividades; va realizando las tareas a medida que se le van
NO – 0% presentando.
No utiliza herramientas para controlar el progreso de las actividades.
No suele planear acciones, ni definir tiempos ni recursos para lograr los objetivos.
Tiene dificultad para cumplir con los objetivos de su puesto.
Hace uso inadecuado de los recursos disponibles.
121
(SORIA)
EMPOWERMENT
Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades

personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior
DEFINICIÓN para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada
integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los
involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
demás.
Define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales
correspondientes. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior
A en el negocio. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de
los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes acciones para mejorar el
talento y las capacidades de los demás.
Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente
B
los valores individuales de su equipo, con el fin de mejorar el rendimiento del negocio.
C Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la

D
rentabilidad del negocio.
Comportamientos cotidianos en la dirección del trabajo de sus colaboradores,
GRADO orientados a facultarlos y a conferirles el sentimiento de que son dueños de su propia
actividad.
Proporciona a sus colaboradores la autoridad necesaria para cumplir con sus
responsabilidades.
Da participación a sus colaboradores en la toma de decisiones.
Delega responsabilidades.
Promueve la autonomía en sus colaboradores.
Genera un clima que fomenta la confianza, la creatividad y el énfasis en la
innovación.
A – 100% Permite que sus colaboradores introduzcan mejoras en la manera de hacer sus
tareas y en los procedimientos del área en general.
Realiza actividades para desarrollar las habilidades de sus colaboradores.
Da coaching para desarrollar las habilidades de su gente, en relación con el potencial
de cada uno, y en el marco de la misión organizacional.
Tiene buen conocimiento de las capacidades de sus colaboradores y se preocupa por
el desarrollo de los mismos para futuras responsabilidades de trabajo.
Transmite claramente a sus colaboradores los objetivos del área y de cada puesto en
particular.
Asigna responsabilidades a cada uno de los miembros de su equipo, teniendo en
cuenta sus habilidades.
Promueve la toma de iniciativas entre sus colaboradores, permitiéndoles introducir
B – 75% cambios para realizar mejor sus tareas y optimizar procedimientos.
Da participación a sus colaboradores en la toma de decisiones.
En algunas oportunidades delega responsabilidades en los miembros de su equipo
con mejor desempeño.
Da retroalimentación sobre el desempeño del grupo y de cada integrante,
estimulando y motivando su continuo desarrollo y participación.
Establece objetivos y asigna responsabilidades en el equipo.
Mantiene informado a su equipo del estado de avance de las tareas, y da
retroalimentación sobre el desempeño individual y grupal.
C – 50%
Escucha las ideas y sugerencias de sus colaboradores.
Delega responsabilidades adecuadas a la capacidad de cada uno, en marcos de bajo
riesgo.
122
ANEXOS
Establece objetivos para el equipo en su conjunto.

Mantiene informado a su equipo del estado de avance de las tareas sin
D – 25% retroalimentación a nivel individual.
Delega responsabilidades sin tener en cuenta la capacidad de cada uno, en marcos
de bajo riesgo.
No transmite con claridad los objetivos del área.
Tiene dificultad para asignar responsabilidades.
Sus colaboradores no conocen con seguridad los límites de las responsabilidades de
sus puestos.
NO – 0%
Se conduce de manera inconsciente, registrándose diferencias entre lo que plantea
que se debe hacer o que se espera que haga la gente, y lo que hace.
Tiene poco conocimiento de las habilidades de sus colaboradores, por lo cual no se
atreve a delegar responsabilidades.
123
(SORIA)

específicas de puesto de Técnico de Producción
DINAMISMO Y ENERGÍA
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con

DEFINICIÓN interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de
trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas,

con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares
A geográficos, en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes, sin que su nivel de
actividad se vea afectado. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite
energía al grupo que está a su cargo. Transmite esta energía a todo lo que emprende.
Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian
en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en largas jornadas de
B
trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su
accionar.
C Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece
D
en situaciones como ésas.
Comportamientos frente a cambios fluctuantes del entorno que podrían modificar el

GRADO
rendimiento de trabajo habitual.
Cuando se presenta un cambio en su rutina de trabajo que demanda mayor esfuerzo,
nunca se desorganiza y atiende con éxito las nuevas pautas.
Motiva a todos aquellos involucrados cuando es necesario cambiar inesperadamente
el ritmo de actividad, logrando muy buenos resultados tanto de sí como de su entorno.
Propone alternativas creativas para hacer frente a periodos de aumento en el nivel de
actividad o a la reducción de los plazos estipulados.
Puede trabajar con subalternos, pares ,o superiores, sintiéndose cómodo y siendo
A – 100%
efectivo en todos los casos.
Sabe redistribuir su tiempo y reorganizar el de su equipo de trabajo con rapidez,
cuando surge algún imprevisto.
Es reconocido y tomado como ejemplo por su gran capacidad de atender al mismo

tiempo varias tareas, comprometiéndose con similar nivel de exigencia y siendo igualmente
exitoso con cada una de ellas, transmitiendo esta actitud al resto de la organización.
Está siempre dispuesto a incrementar su volumen de trabajo y modificar sus horarios

con el objetivo de hacer frente a nuevas exigencias o condiciones que afectan su jornada
habitual.
Se organiza sin dificultad ante cambios en las pautas de trabajo o en los plazos
establecidos inicialmente.
B – 75%
Mantiene sus niveles de eficiencia ante cambios de compañeros de tarea.
Evalúa atinadamente prioridades cuando surge algún cambio inesperado que
demanda mayor dedicación en alguna tarea respecto de las otras.
Mantiene su desempeño cuando se le demanda mayor esfuerzo y se le acortan los
plazos, colaborando y ayudando con su actitud positiva al logro del objetivo común.
124
ANEXOS
Está dispuesto a responder a cambios imprevistos en la distribución del trabajo,

cumpliendo sin dificultad con las nuevas pautas.
Acepta que se le redistribuya el tiempo que utiliza en la ejecución de sus tareas,
cuando surgen contingencias en el curso habitual de la jornada de trabajo.
Toma en cuenta sugerencias referidas a la reorganización de sus tareas, ofrecidas por
C – 50%
un superior, en pos de algún cambio de pautas o tiempos estipulados.
Posee la capacidad de trabajo necesaria para hacer frente a posibles incrementos en
sus tareas o a la reducción del tiempo previsto para llevarlas a cabo.
Abandona sin poner obstáculos tareas en las que se encuentra involucrado,
aceptando nuevas prioridades en la organización de su trabajo y sus tiempos.
Está poco dispuesto a responder a cambios imprevistos en la distribución del trabajo,
cumpliendo sin dificultad con las nuevas pautas.
Acepta que se le redistribuya el tiempo que utiliza en la ejecución de sus tareas,
cuando surgen contingencias en el curso habitual de la jornada de trabajo, pero se siente
incómodo.
D – 25%
No le gustan las sugerencias referidas a la reorganización de sus tareas, ofrecidas por
un superior, en pos de algún cambio de pautas o tiempos estipulados.
Posee la capacidad de trabajo necesaria para hacer frente a posibles incrementos en

sus tareas dedicando más tiempo, no suele reducir del tiempo previsto para llevarlas a cabo.
Muestra disgusto frente a cambios que demandan mayor compromiso y exigencia en

relación con sus tareas.
Se desorganiza si se siente presionado por el tiempo pautado al inicio de la tarea
asignada.
Su desempeño disminuye notablemente si cambia su jefe directo o debe reportar y/o
NO – 0% recibir directivas de alguien con quien habitualmente no trata.
Se excusa en toda situación que requiera la extensión de su jornada de trabajo.
Tiene bajo rendimiento o se desorganiza en las tareas siempre que se produce un
cambio inesperado en los tiempos o pautas definidos, obstaculizando el desarrollo del
proyecto en el cual se encuentra involucrado.
CALIDAD DE TRABAJO
Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad.
Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar
capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener
DEFINICIÓN
buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento
profesional y experiencia. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar
constantemente interés en aprender.
Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia
aun en los aspectos más complejos. Comparte con los demás su conocimiento y experiencia.
A
Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Demuestra constantemente
interés por aprender.
Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valoran por sus
B
conocimientos. Demuestra interés por aprender.
Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir
C
su función.
Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque
D
éstos sean adecuados, no demuestra interés por aprender.
125
(SORIA)
Comportamientos usuales orientados a obtener los máximos niveles de calidad en el

GRADO
trabajo.
Es experto en los conocimientos concernientes a su área de trabajo, y

permanentemente se actualiza en estos y en otros temas de interés que contribuyan a
alcanzar el estándar de calidad que la organización haya fijado en su misión y visión.
Aplica los conceptos teóricos modernos y las mejoras prácticas al desarrollo de sus
actividades.
Comprende y relaciona los conocimientos de otras áreas que se corresponden con su
actividad.
Toma decisiones con base en su experiencia y en los conocimientos que tiene, tanto
de su área como de aquellas otras que se relacionan con el desempeño de sus funciones,
aportando un valor agregado a la organización.
A – 100%
Realiza constantes propuestas de mejora y está abierto a valorar las propuestas de
otros para optimizar el desempeño.
Es proactivo en la cooperación con otras áreas de la organización que requieren de
sus conocimientos y experiencia en pos de los objetivos de la organización.
Su capacidad de análisis le permite basarse en hechos y datos concretos para la

solución de problemas, la toma de decisiones y la detección de oportunidades de negocios.
Sus reportes, trabajos y proyectos destacan por ser impecables, excediendo los
requerimientos tanto en contenido como en presentación y adecuada comunicación, y realiza
recomendaciones de gran impacto en el logro de los objetivos de la organización.
Conoce ampliamente los temas relacionados con su especialidad.
Muestra interés por permanecer actualizado en los conocimientos técnicos requeridos
por su área.
Comprende la interrelación existente entre su área y otros sectores de la
organización.
Tiende a tomar iniciativas propias para mejorar los procesos inherentes al desempeño
de sus funciones, y está dispuesto a escuchar otros puntos de vista al respecto.
B – 75%
Realiza mejoras a los procesos de su área, basadas en nuevos conocimientos
adquiridos.
Sus reportes, trabajos y proyectos son completos, precisos y siempre están bien
presentados.
Tiene los conocimientos necesarios para resolver problemas dentro de su área.
Coopera con otras áreas cuando sus conocimientos son requeridos y si se lo
solicitan.
Conoce lo necesario para cumplir eficientemente con sus responsabilidades.
Comprende superficialmente la interrelación de su área con otros sectores de la
organización.
Toma iniciativas propias para mejorar los procedimientos de su área, pero no es
C – 50%
habitual que escuche los puntos de vista de los demás.
Cumple con la calidad requerida en sus trabajos y proyectos, tanto en su contenido
como en su presentación.
Coopera con otras áreas cuando se lo solicitan.
Conoce casi todo lo necesario para cumplir eficientemente con sus
responsabilidades.
Comprende superficialmente la interrelación de su área con los sectores próximos de
la organización.
D – 25%
No suele tomar iniciativas propias para mejorar los procedimientos de su área, pero
escucha los puntos de vista de los demás.
Coopera con otras áreas cuando se lo pide su superior.
126
ANEXOS
Carece de los conocimientos requeridos para desempeñarse efectivamente en su

área, y no demuestra interés por aprender.
No se actualiza en nuevas metodologías de trabajo ni aplica las teorías modernas y
mejores prácticas a los procesos de su área.
Le falta comprensión y visión general sobre la organización, de modo que no
relaciona el funcionamiento de su área con otros sectores de la empresa.
NO – 0% No toma iniciativas de mejora para los procesos de su área de especialidad.
Demuestra poco interés en cooperar con otras áreas de la organización que requieren
de su experiencia.
Posee escasa capacidad de análisis y es poco objetivo al evaluar situaciones o
problemas. Sus observaciones están basadas en lo que él cree (supuestos, conjeturas,
prejuicios), y no están fundadas en hechos y datos concretos.
En sus reportes, trabajos y presentaciones evidencia poco esmero y falta de atención.
INICIATIVA - AUTONOMÍA- SENCILLEZ
Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de
la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin
esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de
problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que
haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para
DEFINICIÓN
decidir, estar orientado a la acción, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja
competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de forma clara
y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Crear
nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de forma clara y simple.
También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. Propone mejoras sin
A
esperar a que se presente un problema concreto. Su iniciativa y rapidez transforman su
accionar en una ventaja competitiva.
Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos
B por la Dirección. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de
responsabilidad. Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad.
Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras
C en su área de accionar. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la
Dirección.
Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su
D
superior sobre todos los pequeños problemas del día a día.
Comportamientos proactivos habituales orientados a proponer y ejecutar acciones

GRADO
eficaces con rapidez.
Trabaja de forma autómata y cumple con sus objetivos sin supervisión directa.
Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van más allá de sus
responsabilidades.
Busca oportunidades para mejorar, y las aprovecha sin que se lo soliciten.
Revisa los procesos y propone mejoras para optimizar los procedimientos.
A – 100% Propone ideas atinadas para mejorar los sistemas de trabajo y la interrelación dentro
de la empresa.
Inicia y lleva a cabo nuevos proyectos de forma espontánea.
Asume riesgos personales para conseguir los objetivos.
Involucra a los demás; consigue la colaboración voluntaria de otros.
Crea procedimientos y sistemas de control eficientes y sencillos.
127
(SORIA)
Trabaja de forma independiente.

Hace más de lo requerido, en calidad y cantidad.
Propone mejoras para su área, de manera espontánea.
B – 75%
Actúa proactivamente y mantiene a todos al tanto de sus avances.
Asume algunos riesgos personales.
Simplifica sus tareas para mejorar la calidad de los resultados.
Resuelve los problemas del día a día con rapidez.
Propone mejoras en las tareas o áreas de su interés.
C – 50% Cumple con las expectativas sobre su puesto y pone en marcha los cambios
propuestos por la organización.
Resuelve con autonomía los problemas que se le presentan, después de cotejar
criterios con sus superiores.
Resuelve los problemas del día a día aunque le lleva su tiempo.
En alguna ocasión propone mejoras en las tareas o áreas de su interés.
D – 25% Cumple con las expectativas sobre su puesto.
Resuelve con cierta autonomía los problemas que se le presentan, no se siente
cómodo si un superior no le dice adelante.
Consulta constantemente con sus superiores y depende de su jefe para resolver la
mayoría de los problemas o dificultades.
Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y de encontrar
soluciones a pequeños problemas.
NO – 0% No hace todo lo que debería para cumplir con las expectativas de su puesto.
Es poco práctico y tarda más de lo normal en desempeñar ciertas tareas.
Busca aprobación constante para avanzar en sus tareas.
Complica innecesariamente los procedimientos, en busca de mayor seguridad y
control.
PERSEVERANCIA
Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y

DEFINICIÓN
emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo.
A Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de obstáculos.
Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para
B
alcanzar las metas.
Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. Pide ayuda para solucionar temas
C
difíciles.
D Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido.
128
ANEXOS
Comportamientos cotidianos con relación a la persistencia y la constancia para lograr

GRADO
los objetivos.
Insiste en sus acciones hasta lograr sus propósitos y no desfallece hasta conseguirlos,
más allá de las dificultades que puedan presentarse.
Trabaja con firmeza en sus proyectos hasta completarlos, incluso cuando los resultados
iniciales son negativos o desalentadores.
Es metódico, sistemático y organizado. Realiza seguimiento paso a paso de los proyectos
a su cargo, para detectar los obstáculos e identificar alternativas diferentes para alcanzar los
objetivos.
Mantiene sus propuestas hasta que se obtengan los resultados esperados o se demuestre
A – 100% su incongruencia con los mismos.
Maneja adecuadamente las objeciones de clientes o proveedores, aplicando para ello su
conocimiento, experiencia y criterio.
Está altamente motivado a lograr sus metas y objetivos, e impulsa a su gente en el mismo
sentido.
Sabe cuándo renunciar; continúa en la prosecución de un objetivo hasta que no resulta
razonable insistir con él.
Ejecuta sus tareas con cuidado; sus trabajos son de alta calidad, precisos y
fundamentados.
Permanece largo tiempo en una actividad y/o persiguiendo un objetivo bajo cualquier
circunstancia.
Demuestra alta insistencia en la prosecución de sus objetivos, realizando repetidos
B – 75% intentos para lograrlos.
Posee una fuerte disciplina personal, que le permite lograr lo que se propone más allá de
los obstáculos.
Mantiene elevado y constante el nivel de energía aplicado a la realización de sus tareas.
Dirige su conducta hacia los objetivos o tareas prefijados, trabaja en ellos con firmeza y
dedicación.
Insiste en el logro de sus objetivos, trabajando con ritmo y energía estables.
C – 50%
Mantiene una actitud positiva, aun ante dificultades.
Supera actitudes contrarias u oposicionistas, apelando a respuestas fundamentadas,
objetivas y estrictas.
Dirige su conducta hacia los objetivos o tareas prefijados, trabaja en ellos.
Insiste en el logro de sus objetivos, pero su ritmo de trabajo y energía bajan con el
D – 25% tiempo.
Intenta mantener una actitud positiva, aun ante dificultades.
Supera actitudes contrarias u oposicionistas, apelando a la disciplina.
Realiza algunos intentos para superar los obstáculos, pero se da por vencido con
facilidad.
Renuncia a un objetivo o tarea ante la mínima dificultad.
Se desmoraliza fácilmente frente a los obstáculos o dificultades.
Se esfuerza poco por lograr los resultados esperados.
Cambia sus opiniones y sus propuestas permanentemente.
NO – 0%
Tiene escasa motivación para el logro de sus objetivos.
Su energía fluctúa a lo largo de la realización de los proyectos, influyendo en la calidad de
su trabajo.
Le cuesta responder a objeciones o planteamientos negativos; abandona sus ideas
originales y adopta rápidamente otros puntos de vista, sin realizar un adecuado análisis de
las consecuencias.
129
(SORIA)
130

Eval. de Desempeño - Competencias

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ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y DEL TRABAJO

Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

TRABAJO FIN DE GRADO

Tutelado por: Marta Martínez García

Soria, junio de 2014

PARTE PRIMERA: MARCO CONCEPTUAL

CAPÍTULO1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DENTRO

1.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................. 17

1.2 ENFOQUE DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ............................................................ 19

1.2.1 Concepto de competencia ........................................................................... 20

1.2.2 Componentes de las competencias ............................................................. 20

1.2.3 Clasificación de competencias .................................................................... 21

1.2.4 Gestión por competencias ........................................................................... 22

1.3 NOCIONES GENERALES SOBRE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO................................... 23

1.3.1 Concepto de Evaluación de Desempeño .................................................... 23

1.3.2 Utilidades de la Evaluación de Desempeño ................................................ 25

1.3.3 Condiciones para el éxito del proceso de Evaluación de Desempeño ...... 26

1.3.4 Errores más comunes en la Evaluación de Desempeño............................. 27

CAPÍTULO 2. PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

2.1 DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA ............................................................... 33

2.2 DISEÑO DEL PROGRAMA ................................................................................... 34

2.2.1 Alcance de la Evaluación de Desempeño ................................................... 34

2.2.2 Elaboración y actualización de las fichas de descripciones de puestos ..... 36

2.2.3 Definir los criterios de evaluación ................................................................ 37

2.2.4 Elaborar los instrumentos de evaluación ..................................................... 37

2.2.5 Preparar el manual de evaluación ............................................................... 40

2.3 IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA ....................................................... 40

2.3.1 Estudio Piloto ............................................................................................... 40

2.3.2 Comunicación .............................................................................................. 41

2.3.3 Formación .................................................................................................... 41

2.3.4 Evaluación e implantación definitiva ............................................................ 41

2.4 GESTIÓN DE LOS RESULTADOS Y MEJORA .............................................................. 41

2.4.1 Entrevista de Evaluación del Desempeño ..................................................... 42

2.4.2 Estrategias para mejorar el desempeño........................................................ 43

PARTE SEGUNDA: MARCO EMPÍRICO

CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN DEL GRUPO ABC Y LA PLANTA PLÁSTICOS ABC

3.1 CARACTERIZACIÓN DEL GRUPO .......................................................................... 49

3.1.1 Evolución y operativa del Grupo ABC. ........................................................ 49

3.1.2 Cartera de productos ................................................................................... 52

3.1.3 Misión, visión y valores corporativos ........................................................... 53

3.2 CARACTERIZACIÓN DE LA PLANTA PLÁSTICOS ABC (SORIA) ....................................... 54

3.2.1 Descripción general de la planta Plásticos ABC ......................................... 54

3.2.2 Análisis DAFO de la planta Plásticos ABC. ................................................. 56

3.2.3 Política Estratégica de Plásticos ABC ......................................................... 58

3.2.4 Función de Recursos Humanos en Plásticos ABC ..................................... 59

3.3 INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE

3.3.1 Fichas de descripción de los puestos a evaluar. ........................................ 62

3.3.2 Perfiles competenciales y evaluación por competencias. ........................... 69

CAPÍTULO 4. APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:

4.1. EVALUACIÓN 360º. ALCANCE ............................................................................. 75

4.1.1 ¿A quién, quién, y dónde se evalúa? .......................................................... 76

4.1.2 ¿Cuándo se evalúa? .................................................................................... 76

4.2 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN. ......................................................................... 77

4.2.1 Criterios objetivos. KPI................................................................................. 77

4.2.2 Criterios subjetivos. Competencias ............................................................. 77

4.3 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. ................................................. 82

4.3.1 Responsable de Turno................................................................................. 82

4.3.2. Técnico de Producción. ............................................................................... 86