Dyer Cap 1-6 PDF

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El ADN de disruptivas
innovadores
“Quiero poner un ding en el universo.”
- Steve Jobs, fundador y CEO de Apple
Inc.
re perturbador,
OI SABER para ideas de innovadora,
generar negocio? ¿Sé cómo
incluso
encontramos gente creativa o cómo entrenar a la gente a pensar fuera de la caja? Estas
preguntas tocón más altos ejecutivos, que saben que la capacidad de innovación es el
“ingrediente secreto” del éxito del negocio. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros
sabemos muy poco acerca de lo que hace a una persona más creativa que otro. Tal vez
por esta razón, en el temor de los empresarios visionarios como Steve Jobs de Apple, de
Amazon, Jeff Bezos, y de eBay, Pierre Omidyar, y los ejecutivos innovadores como P &
G, AG La fl ey, Bain & Company Orit Gadiesh, y de eBay, Meg Whitman. ¿Cómo estas
personas vienen con nuevas ideas innovadoras? Si fuera posible para descubrir el
interior
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18
La innovación disruptiva comienza con usted
funcionamiento de las mentes de los maestros, lo que podría el resto de nosotros aprender
acerca de cómo realmente se produce la innovación?
Ideas para la Innovación
Consideremos el caso de Jobs, que fue recientemente clasificado número uno del mundo
CEO con mejor comportamiento en un estudio publicado por
Harvard Business Review. 1 Usted puede recordar de Apple del famoso “Think Different”
campaña publicitaria, cuyo eslogan lo dice todo. La campaña contó con los innovadores de
diferentes campos, entre ellos Albert Einstein, Picasso, Richard Branson, y John Lennon,
pero la cara de Empleo fácilmente podría haber sido destacado entre los demás. Después
de todo, todo el mundo sabe que Jobs es un tipo innovador, que sabe pensar diferente. Pero
la pregunta es, simplemente, ¿cómo lo hace? En efecto, ¿cómo cualquier innovador piensa
diferente?
La respuesta común es que la capacidad de pensar de forma creativa es genética. La
mayoría de nosotros creemos que algunas personas, como Jobs, simplemente nacen con genes
creativos, mientras que otros no lo son. Los innovadores son supuestamente cerebro derecho, lo
que significa que están genéticamente dotados de capacidades creativas. El resto de nosotros se
quedan, pensadores lineales de cerebro-lógica, con poca o ninguna capacidad para pensar de
forma creativa.
Si usted cree esto, vamos a decir que usted es en gran medida equivocada. Por lo menos
en el ámbito de la innovación empresarial, prácticamente todo el mundo tiene una cierta
capacidad para la creatividad y el pensamiento innovador. Incluso tú. Así, utilizando el ejemplo de
Jobs, vamos a explorar esta capacidad de pensar diferente. ¿Cómo Jobs llegar a algunas de sus
ideas innovadoras en el pasado? Y lo que hace su recorrido nos dice?
Innovadora Idea # 1: Los ordenadores personales deben ser
tranquila y pequeña
Una de las innovaciones clave en el Apple II, el equipo que lanzó Apple, provino de la
decisión de Jobs que debería estar en silencio. Su convicción como resultado, en parte,
de todo el tiempo que había pasado

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El ADN de disruptivas innovadores
estudiando Zen y meditación. 2 Encontró el ruido de un ventilador del equipo de distracción. Así
que Jobs fue determinado que el Apple II no tendría ningún ventilador, que era una idea
bastante radical en ese momento. Nadie más había puesto en duda la necesidad de un
ventilador, porque todos ordenadores requieren un ventilador para evitar el sobrecalentamiento.
Deshacerse del ventilador no sería posible sin un tipo diferente de fuente de alimentación que
genera menos calor.
Así que Jobs se fue a la caza de alguien que podría diseñar una nueva fuente de
alimentación. A través de su red de contactos, se encontró Rod Holt, un cuarenta y algo,
socialista cadena de fumadores entre la multitud de Atari. 3 Empujado por Jobs, Holt abandonó el
cincuenta años, la tecnología de unidad lineal convencional y creó una fuente de alimentación de
conmutación que revolucionó el poder manera de impartir a los productos electrónicos. la
búsqueda de puestos de trabajo de tranquilidad y la capacidad de Holt para ofrecer una
innovadora fuente de alimentación que no necesita ventilador hicieron el Apple II ordenador
personal más tranquilo y más pequeño jamás se ha hecho (una computadora más pequeña era
posible, ya que no necesita espacio adicional para el ventilador) .
Jobs nunca se había preguntado: “¿Por qué un equipo necesita ventilador?” Y “¿Cómo
podemos mantener un equipo fresco sin un ventilador?”, El ordenador Apple como la conocemos
no existiría.
Innovadora Idea # 2: La interfaz de usuario de Macintosh, sistema
operativo, y el ratón
La semilla para Macintosh, con su revolucionario sistema operativo, se plantó cuando Jobs
visitaron Xerox PARC de Xerox en 1979, la compañía de fotocopiadoras, creó el Centro de
Investigación de Palo Alto (PARC), un laboratorio de investigación encargado de diseñar la
oficina del futuro. Puestos de trabajo discutieron una visita a PARC a cambio de ofrecer
Xerox una oportunidad para invertir en Apple. Xerox no sabía cómo sacar provecho de las
cosas emocionantes que se encienden en PARC, pero Jobs hizo.
Empleos observaron atentamente la pantalla del ordenador fi PARC llena de iconos,
menús desplegables y ventanas superpuestas, todo controlado

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por el clic de un ratón. “Lo que vimos fue incompleta y fl impresionado”, dijo Jobs, “pero el
germen de la idea estaba allí. . . dentro de los diez minutos que era obvio para mí que
todos los equipos funcionarían como este “. 4 Pasó los siguientes cinco años en Apple que
lleva el equipo de diseño que produciría el ordenador Macintosh, el ordenador personal
primero con una interfaz gráfica de usuario (GUI) y un ratón. Ah, y vio algo más durante la
visita PARC. Él consiguió su primer sabor de la programación orientada a objetos, que se
convirtió en la clave para el sistema operativo OS X que Apple adquirió de otra puesta en
marcha de Jobs, NeXT Computers.What si Jobs nunca había visitado Xerox PARC para
observar lo que estaba pasando allí?
Innovadora Idea # 3: Publicación de escritorio en el Mac
El Macintosh, con su impresora LaserWriter, fue el primer equipo fi traer la

autoedición a las masas. Jobs afirma que la “bella tipografía” disponible en
Macintosh nunca habría sido introducido si no se hubiera dejado caer por una
clase de caligrafía en el Reed College en Oregon. Dice Empleo:
Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. A lo
largo del campus, todos los póster, todas las etiquetas de todos los cajones
estaban bellamente handcalligraphed. Debido a que me había retirado y no
tenía que tomar las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para
aprender cómo hacer esto. Aprendí cosas sobre el serif y san serif, de la
variación de la cantidad de espacio entre diferentes combinaciones de letras,
sobre qué hace que la gran tipografía. Era hermoso, histórico, artísticamente
sutil de una manera que la ciencia no puede capturar, y lo encontré
fascinante. Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica
en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer
ordenador Macintosh fi, todo volvió a mí. Y todo lo diseñamos en la Mac. Eso
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fue la primera computadora con una bella tipografía fi. Si nunca hubiera dejado
caer por aquél curso concreto en la universidad, la Mac nunca habría tenido
múltiples tipografías o fuentes proporcionalmente espaciadas. Y puesto que
Windows sólo copió la Mac, es probable que ningún ordenador personal los
tuviera. 5
¿Qué pasa si Jobs no habían decidido abandonar en las clases de caligrafía cuando había
abandonado la universidad?
Entonces, ¿qué podemos aprender de la capacidad de Jobs para pensar diferente? Bueno,
en primer lugar, vemos que sus ideas innovadoras no surgió completamente formados a partir de
la cabeza, como si se tratara de un regalo de la hada de la idea. Cuando examinamos los
orígenes de estas ideas, por lo general encontramos que el catalizador era: (1) una pregunta que
desafió el status quo, (2) una observación de una tecnología, una empresa o cliente, (3) una
experiencia o experimento en el que estaba intentando algo nuevo, o (4) una conversación con
alguien que lo alertó a una pieza importante de conocimiento o de oportunidad. De hecho, al
examinar cuidadosamente de Jobs
comportamientos y, camente específico, como estos comportamientos traído nuevos
conocimientos diversos que desencadenaron una idea innovadora, que pueden rastrear sus ideas
innovadoras a su fuente.
cual es la moral de esta historia? Queremos convencer de que la creatividad no es sólo
una dotación genética y no sólo una habilidad cognitiva. Más bien, hemos aprendido que las
ideas creativas surgen de habilidades de comportamiento que, también, puede adquirir para
catalizar ideas innovadoras en sí mismo y en otros.
Lo que hace diferente innovadores?
Entonces, ¿qué hace que los innovadores diferentes del resto de nosotros? La mayoría de
nosotros creemos que esta pregunta ha sido contestada. Es una dotación genética. Algunas
personas son cerebro derecho, lo que les permite ser más intuitiva y pensadores divergentes. Ya
sea que lo tienes o no lo tienes. Pero, ¿realmente la investigación apoyan esta idea? Nuestras
firmas estafadores investigación

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el trabajo de otros que las habilidades de creatividad no son simplemente rasgos genéticos
dotados al nacer, pero que se pueden desarrollar. De hecho, el más completo con fi rmando
estudio fue hecho por un grupo de investigadores, Merton Reznikoff, George Domino, Carolyn
Bridges, y Merton Honeymon, que estudiaron las capacidades creativas en 117 pares de
gemelos y mellizos. Prueba de gemelos quince envejecidos a los veintidós años, se encontró
que sólo el 30 por ciento de la actuación de los gemelos idénticos en una batería de diez
pruebas de creatividad podría atribuirse a la genética. 6 En contraste, aproximadamente el 80
por ciento a 85 por ciento de rendimiento de los gemelos en pruebas de inteligencia general
(IQ) se podría atribuir a la genética. 7 Así que la inteligencia general (al menos la forma en que
los científicos miden) es básicamente una dotación genética, pero la creatividad no lo es. Crianza
triunfa sobre la naturaleza por lo que la creatividad va. otros seis estudios de gemelos idénticos
creatividad confirmar la Reznikoff et al. resultado: aproximadamente el 25 por ciento a 40 por
ciento de lo que hacemos tallos innovadora de la genética. 8 Eso significa que aproximadamente
dos tercios de nuestras capacidades de innovación todavía llegado a través del aprendizaje de
la comprensión-primero la habilidad, entonces la práctica, y en última instancia, ganando
confianza en nuestra capacidad de crear.
Esta es una de las razones de que los individuos que crecen en sociedades que promueven
la comunidad frente al individualismo y la jerarquía sobre el mérito, tales como Japón, China,
Corea y muchos árabes naciones son menos propensos a desafiar de manera creativa el status
quo y convertirse en innovaciones (o ganar Premios Nobel). Sin duda, muchos innovadores en
nuestro estudio parecían dotados genéticamente. Pero lo más importante, que a menudo
describen cómo adquirieron la capacidad de innovación de modelos de conducta que lo hicieron
posible “seguro”, así como emocionante descubrir nuevas maneras de hacer las cosas.
Si los innovadores se pueden hacer y no acaba de nacer, ¿Cómo entonces ellos vienen con
grandes ideas nuevas? Nuestra investigación sobre aproximadamente cinco fi cien innovadores
en comparación con aproximadamente cinco mil ejecutivos nos llevó a identificar las habilidades
de cinco descubrimiento que distinguen a los innovadores de los ejecutivos típicos (para más
detalles sobre la investigación

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métodos, véase el Apéndice B). En primer lugar, los innovadores cuentan con una
habilidad cognitiva que llamamos “pensamiento asociativo” o simplemente “Asociación.”
Asociación sucede a medida que el cerebro trata de sintetizar y dar sentido a nuevas
entradas. Ayuda a los innovadores descubrir nuevas direcciones al hacer conexiones a
través de preguntas aparentemente sin relación, problemas o ideas. avances
innovadores a menudo ocurren en la intersección de diversas disciplinas y campos.
Autor Frans Johanssen describe este fenómeno como “el efecto Medici”, en referencia a
la explosión creativa en Florencia cuando la familia Medici reunió a creadores de una
amplia gama de disciplinas, escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y
arquitectos. A medida que estos individuos conectados, crearon nuevas ideas en la
intersección de sus respectivos campos, generando de ese modo el Renacimiento, una
de las épocas más innovadores de la historia. En pocas palabras, pensadores
innovadores conectan campos, problemas o ideas que otros encontramos no
relacionado.
Los otros cuatro habilidades de descubrimiento desencadenan el pensamiento asociativo,
ayudando a los innovadores aumentar su acervo de ideas edificio de bloques de la que surgen
las ideas innovadoras. Específicamente, los innovadores se acoplan con las siguientes
habilidades de comportamiento con más frecuencia:
Interrogatorio. Los innovadores son consumados interrogadores que muestran una
pasión por la investigación. Sus consultas con frecuencia desafían el status quo, tal como
lo hizo Jobs cuando preguntó: “¿Por qué necesita un ordenador un ventilador?” Aman a
preguntar: “Si lo intentamos, ¿qué pasaría?” Los innovadores, como Jobs, hacer preguntas
a entender cómo son realmente las cosas hoy en día, por lo que son de esa manera, y
cómo podrían ser cambiados o interrumpidos. En conjunto, sus preguntas provocan
nuevas ideas, conexiones, posibilidades y direcciones. Encontramos que los innovadores
demuestran consistentemente un alto Q / A ratio, donde las preguntas (Q) no sólo superan
a las respuestas (A) en una conversación típica, pero se valoran al menos tan alta como
respuesta correcta.
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Observando. Los innovadores son también observadores intensos. Se observan
cuidadosamente el mundo alrededor de ellos, incluyendo a los clientes, productos,
servicios, tecnologías y empresas -y las observaciones ayudan a éstos entiendan mejor
las ideas y nuevas formas de hacer las cosas. viaje de observación de los puestos de
trabajo de Xerox PARC proporcionó el germen de la idea de que fue el catalizador de
tanto el sistema del Macintosh innovadora operativo y el ratón, y el sistema operativo
OSX actual de Apple.
Redes. Innovadores pasan mucho tiempo y hallazgo energía y las ideas

de prueba a través de una red diversa de individuos que varían
ampliamente en sus orígenes y perspectivas. En lugar de simplemente
haciendo redes sociales o redes de recursos, que buscan activamente
nuevas ideas al hablar con las personas que pueden ofrecer una visión
radicalmente diferente de las cosas. Por ejemplo, Jobs habló con un
compañero de Apple llamado Alan Kay, que le dijo que “ir a visitar estos
chicos locos en San Rafael, California.” Los locos eran Ed Catmull y Alvy
Ray, quien dirigió una pequeña operación de gráficos por ordenador
llamada industrial Light & Magic (el grupo creado efectos especiales para
películas de George Lucas). Fascinado por su funcionamiento, Jobs
compró Industrial Light & Magic por $ 10 millones, le cambió el nombre de
Pixar, y, finalmente, tomó pública por $ 1 mil millones. Tenía que nunca
habló con Kay, Toy Story, Wall-E, y Arriba.
La experimentación. Por último, los innovadores están constantemente probando nuevas
experiencias y poner a prueba nuevas ideas. Experimentadores sin cesar a explorar el
mundo intelectual y vivencialmente, manteniendo a raya convicciones y comprobar
hipótesis a lo largo del camino. Ellos visitan nuevos lugares, probar cosas nuevas, buscar
nueva información, y experimentar para aprender cosas nuevas. Puestos de trabajo, por
ejemplo, ha intentado nuevas experiencias durante toda su vida, desde la meditación y

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viviendo en un ashram en la India para asistir irregularmente a una clase de caligrafía en el
Reed College. Todas estas variadas experiencias serían más tarde desencadenar ideas
para las innovaciones de Apple Computer.
En conjunto, estas habilidades-descubrimiento de la habilidad cognitiva y de asociar las
habilidades de comportamiento de interrogatorio, la observación, la creación de redes, y la
experimentación, constituyen lo que llamamos ADN del innovador, o el código para la generación
de ideas de negocio innovadoras.
El valor de innovar
¿Por qué los innovadores pregunta, observe, la red y experimentar más de los ejecutivos
típicos? Al examinar lo que los motiva, descubrimos dos temas comunes. En primer lugar,
que desean activamente para cambiar el status quo. En segundo lugar, que regularmente
toman riesgos inteligentes para hacer que el cambio suceda. Considere la consistencia del
lenguaje que los innovadores utilizan para describir sus motivos. Jobs quiere “poner un ding
en el universo.” El cofundador de Google, Larry Page, ha dicho que está a nombre de
“cambiar el mundo.” Estos innovadores dirigir todo claro de una trampa cognitiva común que
se llama el sesgo status quo -la tendencia a preferir un estado de cosas existente a ones.Most
alternativa de nosotros simplemente aceptar el status quo. Podemos incluso como rutina y
prefieren no mover el bote. Nos adherimos a la palabra, “si no está roto, no lo arregles”,
mientras que en realidad no cuestionando si “ella” es “se rompió”. En contraste, los
innovadores ven muchas cosas como “se rompió.” Y queremos fi ellas x.
¿Cómo innovadores romper el status quo? Una forma de hacerlo es negarse a ser dictado
por los horarios de otras personas. Sólo echar un vistazo a calendario típico de un ejecutivo
innovador y va a encontrar un horario radicalmente diferente en comparación con los ejecutivos
menos inventivas. Encontramos que los empresarios innovadores (que también son directores
generales) pasan 50 por ciento más tiempo en actividades de descubrimiento (el interrogatorio, la
observación, la experimentación y la creación de redes) que los ejecutivos con ninguna pista de
la innovación
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grabar. Eso se tradujo en pasar casi un día más cada semana en las actividades de
descubrimiento. Ellos entienden que ful llenando sus sueños de cambiar el mundo
significa que tienen que gastar una cantidad significativa de tiempo tratando de
descubrir cómo para cambiar el mundo. Y tener el coraje de innovar significa que están
buscando activamente oportunidades para cambiar el mundo.
Abrazando una misión para el cambio hace que sea mucho más fácil tomar riesgos
inteligentes, comete errores, y sobre todo, aprender rápidamente de them.Most empresarios
innovadores que estudiamos sentimos que los errores no son nada de lo que avergonzarse. De
hecho, son un costo esperado de hacer negocios. “Si la gente corriendo Amazon.com no
cometer algunos errores significativos,” Jeff Bezos nos dijo, “entonces no vamos a estar
haciendo un buen trabajo para nuestros accionistas porque no vamos a tener giro de las
cercas.” En pocas palabras , los innovadores se basan en su “valor de innovar” sesgo activo
-un contra el status quo y una disposición de marcha lenta fl ONU a tomar riesgos
inteligentes-para transformar las ideas en poderoso impacto.
En resumen, el ADN de los innovadores-o el código para la generación de ideas
innovadoras-se expresa en el modelo se muestra en la fi gura 1-1. La habilidad clave
para la generación de ideas innovadoras es la habilidad cognitiva de pensamiento
asociativo. La razón por la que algunas personas generan más que otras
asociaciones es en parte debido a que sus cerebros están cableados solo de esa
manera. Pero una razón más importante es que con más frecuencia se involucran en
las habilidades de comportamiento de interrogatorio, la observación, la creación de
redes, y la experimentación. Estos son los catalizadores para el pensamiento
asociativo. Por supuesto, la siguiente pregunta es, ¿por qué algunas personas se
dedican estas cuatro habilidades más que otros? La respuesta es que no tienen el
coraje de innovar. Ellos están dispuestos a aceptar una misión para el cambio y
asumir riesgos para hacer realidad el cambio. La conclusión es que, para mejorar su
capacidad de generar ideas innovadoras,

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F IGURA 1-1
Modelo de ADN del innovador para la generación de ideas innovadoras
conductual habilidad cognitiva para

Coraje para habilidades sintetizar nuevas entradas
innovar
Observación
Desafiar el status negocio

quo asociativa
cuestionamiento de innovador
pensando
idea
Tomar riesgos Redes
Experimentar
la creación de redes, y la experimentación. Que es probable que sólo sucedería si de alguna
manera se puede cultivar el valor de innovar.
Como innovadores participan activamente en sus habilidades de descubrimiento durante
toda la vida, que construyen los hábitos de descubrimiento, y se convierten definido por ellos.
Crecen cada vez más con fi anza en su capacidad para descubrir lo que se viene, y creen
profundamente que la generación de ideas creativas es su
trabajo. No es algo para delegar a otra persona. Como AG La fl ey declaró, “la innovación
es la tarea central de cada gestores líder de negocios, líderes de unidades funcionales, y el
director general.” 9
ADN del innovador
Sólo les hemos dicho que la capacidad de innovación es no basado principalmente en la
genética. Al mismo tiempo, estamos usando la metáfora de ADN para describir el
funcionamiento interno de los innovadores, lo que sugiere que se trata. Tener con
nosotros por un momento. (Y bienvenido al mundo de la innovación, donde la capacidad
de sintetizar dos ideas aparentemente opuestas es el tipo de asociar que produce novela
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Insights.) Los desarrollos recientes en el campo de la terapia génica muestran que es
posible modificar y reforzar su ADN físico, por ejemplo, para ayudar a prevenir
enfermedades. 10 Del mismo modo, es posible metafóricamente para fortalecer el ADN de
su innovador personal. Vamos a proporcionar una ilustración.
Imagine que tiene un gemelo idéntico, dotado de los mismos cerebros y

talentos naturales que tiene. Que le den tanto una semana para llegar a una
nueva idea de negocio creativa. Durante esa semana, a subir con las ideas
por sí solas, sólo pensando en su habitación. Por el contrario, su gemelo (1)
habla con diez personas-incluyendo un ingeniero, un músico, un padre que
se queda en casa, y un diseñador-acerca del riesgo; (2) Visitas tres nuevas
empresas innovadoras para observar lo que hacen; (3) muestras de cinco
“nuevos en el mercado” productos y los lleva aparte; (4) muestra un prototipo
que ha construido a cinco personas, y (5) se pregunta “¿Qué pasa si he
intentado esto?” Y “¿Qué haría que esto no funciona?” Al menos diez veces
cada día durante estas redes, observar y experimentar actividades . ¿A
quién apuesta se llega con la idea más innovadora (y útil)? Mi conjetura es
que desea apostar en su gemelo, y no porque él tiene mejores (genéticos)
capacidades creativas naturales. Por supuesto, el peso del ancla de la
genética está todavía allí, pero no es el predictor dominante.
Como muestra la figura 1-2, los empresarios innovadores rara vez se muestran fortaleza
lineal de los de a bordo en la observación, la experimentación y la creación de redes, y en
realidad no necesitan. Todos los empresarios innovadores de alto per fi l en nuestro estudio
anotaron por encima del percentil septuagésimo en asociar y el cuestionamiento. Los
innovadores parecían contener estas dos habilidades de descubrimiento más universal. Pero los
innovadores que estudiamos no necesitaban la fuerza de clase mundial en los otros
comportamientos. Es sin duda ayudó a si se han superado en una de las cuatro habilidades y
eran fuertes en por lo menos dos. Si la esperanza de ser una mejor

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Puntos fuertes descubrimiento de habilidad se diferencian
por disruptivas innovadores
Para entender que los empresarios innovadores desarrollar y usar diferentes
habilidades, mira fi gura 1-2. Se muestran las puntuaciones rango porcentual en cada
una de las cinco habilidades de descubrimiento para cuatro fundadores conocidos e
innovadores: Pierre Omidyar (eBay), Michael Dell (Dell), Michael Lazaridis (Research
In Motion), y Scott Cook (Intuit). El rango percentil indica el porcentaje de más de cinco
mil ejecutivos y los innovadores en nuestra base de datos que anotó más bajo en esa
habilidad en particular. Una habilidad particular se mide por la frecuencia y la
intensidad con la que estos individuos se involucran en actividades que componen la
habilidad.
F IGURA 1-2
De alto per fi l de los innovadores habilidades de descubrimiento per fi l de
100
90
80
70 Mike Lazaridis Pierre
60 Omidyar de Scott
Cocine Michael Dell
50
no innovadores
40
30
20
10
0
percentil
o
rio
Rango
do
nd
do
to
n
va
Como se puede ver, el patrón para cada empresario innovador es diferente. Por
an
ta
ga
es
se
en
rro
ci
ed
ob
rim
o
te
as
R
In
pe
ex
ejemplo, Omidyar es mucho más propensos a adquirir sus ideas a través de
preguntas (noventa y cincuenta por percentil) y
(continuado)
30
observación (ochenta y siete percentil), Dell a través de la experimentación (percentil
nonagésimo) y redes (noventa y el percentil), Cook través de la observación (ochenta y
ocho percentil) y el cuestionamiento (ochenta y tres por ciento), y Lazaridis a través de
preguntas (Noventa y seis percentil) y redes (ninetyeighth percentil). El punto es que no
se destacan en cada uno de estos empresarios innovadores todos cinco de las
habilidades de descubrimiento. Cada uno de ellos combinan las habilidades de
descubrimiento singularmente para forjar nuevas perspectivas. Al igual que el ADN
físico de cada persona es única, el ADN de un innovador comprende una combinación
única de habilidades y comportamientos.
innovador, tendrá que cifra cuál de estas habilidades puede mejorar y que se
puede distinguir habilidades para ayudar a generar ideas innovadoras.
Habilidades de entrega: porqué la mayoría de la Alta Dirección no
piensan diferente
Hemos pasado los últimos ocho años entrevistando a decenas de altos ejecutivos sobre
todo en las grandes empresas, pidiéndoles que describen la forma más nuevos y
valiosos conocimientos estratégicos que habían generado durante sus carreras.
Sorprendentemente, se encontró que los altos ejecutivos rara vez se menciona una idea
de negocio innovadora que habían generado personalmente. Eran personas muy
inteligentes y con talento que se lleva a cabo a la obtención de resultados, pero no
tienen mucha experiencia directa y personal con la generación de ideas de negocio
innovadoras.
En contraste con los innovadores que tratan de cambiar fundamentalmente modelos de
negocio, productos o procesos existentes, la mayoría de los altos ejecutivos trabajan duro para
suministrar eficientemente la siguiente cosa que se debe hacer dado el modelo de negocio
existente. Es decir, se
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No soy Steve Jobs. . . Esto es relevante?

Aceptar, por lo que no es Steve Jobs. O Jeff Bezos. O cualquier otro famoso innovador negocio. Pero eso no
quiere decir que no se puede aprender de estos innovadores. Tú puede mejorar en innovación, aunque la
mayoría de sus innovaciones incrementales son algo en la naturaleza. Hemos visto que esto suceda, y hemos
visto que se puede hacer una diferencia. Hemos visto un ejecutivo farmacéutica practicar una técnica de
interrogatorio (véase el capítulo 3) cada día para identificar los problemas estratégicos clave que enfrenta su
división. Después de tres meses, su jefe le dijo que se había convertido en el pensador estratégico más eficaz
en su equipo. Al cabo de seis meses, fue promovido a un puesto de trabajo de planificación estratégica
corporativa. “Sólo mejorado mi capacidad de hacer preguntas,” nos dijo. Hemos visto a los estudiantes de MBA
en nuestras clases utilizan la observación, trabajo en red, y experimentando técnicas para generar ideas de
negocios empresariales. Uno tuvo la idea de poner en marcha una empresa que utiliza bacterias para comer
contaminación de trabajo en red con alguien que conoció en una barbacoa vecindario. Otro observó que las
mejores personas de habla inglesa en Brasil fueron las personas que vieron las películas y la televisión. Así que
se puso en marcha una empresa que vende software que ayuda a las personas a aprender Inglés por ver
películas. Muchas de las ideas innovadoras pueden parecer pequeñas, como por ejemplo un nuevo proceso
para la selección de reclutas efectiva de trabajo o una mejor manera de construir la lealtad del cliente, pero son
valiosas las ideas nuevas, no obstante. Y si viene con suficiente cantidad de ellos, se de fi nitivamente ayuda a
avanzar en su carrera. El punto es el siguiente: usted no tiene que ser Steve Jobs para generar ideas
innovadoras para su negocio. tales como un nuevo proceso para la selección de reclutas efectiva de trabajo o
una mejor manera de construir la lealtad del cliente, pero son valiosas las ideas nuevas, no obstante. Y si viene
con suficiente cantidad de ellos, se de fi nitivamente ayuda a avanzar en su carrera. El punto es el siguiente:
usted no tiene que ser Steve Jobs para generar ideas innovadoras para su negocio. tales como un nuevo
proceso para la selección de reclutas efectiva de trabajo o una mejor manera de construir la lealtad del cliente,
pero son valiosas las ideas nuevas, no obstante. Y si viene con suficiente cantidad de ellos, se de fi nitivamente
ayuda a avanzar en su carrera. El punto es el siguiente: usted no tiene que ser Steve Jobs para generar ideas
innovadoras para su negocio.
trabajar dentro de la caja. Ellos brillan en la conversión de una visión o meta en las tareas especí
fi cas para lograr el objetivo de fi nida. Se organizan el trabajo a conciencia y ejecutar planes
lógicos y detalladas, basadas en datos de la acción. En resumen, la mayoría de los ejecutivos
tienen éxito en la ejecución, incluyendo la

32
tras cuatro habilidades de entrega: la implementación de análisis, planificación, orientado a los
detalles, y disciplinada ejecución. ( Diremos más sobre estas habilidades adelante en este
capítulo y en el capítulo 8, pero por ahora sólo tenemos en cuenta que son críticos para la
obtención de resultados y la traducción de una idea innovadora en realidad.)
Muchos innovadores dan cuenta de que son de fi cientes en estas habilidades
críticas y, en consecuencia, tratan de formar un equipo con otros que las poseen. Por
ejemplo, eBay fundador Omidyar rápidamente reconoció la necesidad de capacidad de
ejecución, por lo que invitó a Jeff Skoll, un MBA de Stanford, y Meg Whitman, un MBA
de Harvard, a unirse a él. “Jeff Skoll y yo teníamos muy habilidades complementarias,”
nos dijo Omidyar. “Yo diría que lo hice más del trabajo creativo desarrollo del producto
y la solución de los problemas de todo el producto, mientras que Jeff estaba
involucrado en el lado más analítico y práctico de las cosas. Él era el que iba a
escuchar una idea mía y luego decir, 'Ok, de fi gura dejó escapar cómo hacer
esto.'”Skoll y Whitman profesionalizan el sitio Web de eBay, añaden subastas fi-precio
fijo, impulsaron la expansión internacional, desarrollados nuevas categorías como
automóviles,
¿Por qué los ejecutivos más altos sobresalen en las habilidades de entrega, pero
sólo están por encima del promedio en las habilidades de descubrimiento? Es vital
entender que las habilidades críticas para el éxito de una organización varían de forma
sistemática a lo largo del ciclo de vida de los negocios. (Ver fi gura 1-4). Por ejemplo,
en la fase de puesta en marcha de una empresa innovadora, los fundadores son
obviamente más impulsada por el descubrimiento y empresarial. habilidades de
descubrimiento son cruciales temprano en el ciclo de vida del negocio, porque tarea
clave de la empresa es generar nuevas ideas de negocio que vale la pena. Por lo
tanto, de descubrimiento (exploración) habilidades son muy valoradas en esta etapa y
entrega (ejecución) habilidades son secundarios. Sin embargo, una vez que los
empresarios innovadores vienen con una nueva idea de negocio prometedor y luego
dan forma a esa idea en una oportunidad de negocio de buena fe,

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El descubrimiento y la entrega de Matrix Habilidades: Cómo
innovadores Stack Up
Para probar la afirmación de que los ejecutivos innovadores tienen un conjunto
diferente de habilidades que los ejecutivos típicos, se utilizó la evaluación de ADN de
nuestro innovador para medir el rango percentil de una muestra de highpro fi l
empresarios innovadores (CEOs fundadores de empresas en BusinessWeek 'S lista
de las cien mejores empresas más innovadoras) tanto en las cinco habilidades de
descubrimiento (asociando, el cuestionamiento, la observación, la creación de redes,
la experimentación) y las cuatro habilidades de entrega o de ejecución: el análisis, la
planificación, orientado a los detalles de aplicación, y la auto-disciplinado ejecutar.
Tenemos un promedio de sus calificaciones de rango percentil de todo el
descubrimiento de cinco habilidades para conseguir una fila total de percentil, y luego
hicimos lo mismo a través de las cuatro habilidades de entrega para obtener un rango
percentil general. Nos referimos al rango percentil general a través de los cinco
habilidades de descubrimiento como el “cociente de descubrimiento” o DQ. Mientras
que el cociente intelectual (IQ) o pruebas están diseñadas para medir la inteligencia
general y coeficiente emocional (EQ) o evaluaciones medida inteligencia emocional
(capacidad de identificar, evaluar y controlar las emociones de nosotros mismos y
otros),
La Figura 1-3 muestra que los empresarios de Alto pro fi le innovador marcados en el
ochenta y ocho percentil en las habilidades de descubrimiento, pero sólo anotaron en la fi percentil
cincuenta y sexto en las habilidades de entrega. En resumen, eran sólo un promedio en ejecución.
A continuación, realizó el mismo análisis para una muestra de los CEOs nonfounder (ejecutivos
que nunca habían comenzado un nuevo negocio). Hemos encontrado que la mayoría de los altos
ejecutivos de las grandes organizaciones eran la imagen especular de los empresarios
innovadores: se obtuvieron alrededor del percentil ochenta en las habilidades de entrega, mientras
que anotó sólo por encima de la media en
(continuado)
34
F IGURA 1-3
matriz de habilidades Descubrimiento de la entrega
100
CEOs fundadores en
Descubrimiento-
empresas
impulsado
innovadoras
75
te
en medias
m CEOs de empresas
ta negocio Nonfounder
Al do unidades de
50 ra directores de
lib
ui
eq
Los gerentes
funcionales
25
Deliverydriven
habilidades de descubrimiento
0 25 50 75 100
a habilidades de entrega
e ad
c (Percentil)
lan
ba
(Percentil)
ja
ba
habilidades de descubrimiento (sexagésimo segundo percentil). En resumen, se seleccionan
principalmente por su capacidad de ejecución. Este enfoque en la ejecución es aún más
pronunciada en los directores de las unidades de negocios y gerentes funcionales, que son peores
en el descubrimiento de que los ejecutivos típicos. Estos datos muestran que las organizaciones
innovadoras están dirigidas por personas con un alto DQ. También muestra que, incluso dentro de
una organización promedio, habilidades de descubrimiento tienden a distinguir los que lo hacen con
los más altos niveles de la organización. Así que si quieres para moverse hacia arriba, es mejor que
aprender cómo innovar.
Durante la etapa de crecimiento, el empresario innovador bien puede salir de la
empresa, ya sea porque no tiene ningún interés en la ampliación de la idea (que implica un
trabajo aburrido y rutinario, al menos para ella) o porque no tiene los conocimientos
necesarios para gestionar de forma eficaz en una gran organización. empresarios
innovadores son a menudo

35
FIGURA 1-4
Los ciclos de vida de habilidades empresariales y ejecutivos
Fase de
declive
etapa de
madurez
secundariamente
Etapa de
crecimiento
Puesta en
marcha la etapa
imperativo • Desarrollar y poner en • Escalar la nueva idea • Aprovechar los recursos y • Cosecha,
premia de negocio capacidades generadas encontrar o
organización marcha la nueva idea de
durante la etapa de desarrollar otras
negocio • Construir procesos para crecimiento.
nuevas ideas de
ejecutar de manera
negocio
consistente y sistemática
Organización habilidades de
Descubrimiento habilidades habilidades
principalmente entrega siguen
habilidades de entrega de entrega
recompensas dominando, pero el
descubrimiento
habilidades
Organización
habilidades Descubrimiento Descubrimiento aumentan en
de entrega habilidades habilidades importancia
descrito como gestores pobres porque carecen de la capacidad de seguir adelante con sus
nuevas ideas de negocio y son a menudo irracional overcon fi mella en ellos. Además, son
más propensos a tomar decisiones basadas en corazonadas y sesgos personales en lugar
de un análisis basado en datos. 11 No es sorprendente que la receta convencional para
estos problemas es reemplazar los empresarios con profesionales gerentes de individuos
con habilidades probadas en la entrega de resultados. En este punto en el ciclo de vida de
los negocios, los administradores profesionales que están mejor equipados para escalar el
negocio a menudo reemplazan los founders.When empresario se produce dicha
sustitución, sin embargo, habilidades clave de descubrimiento a pie desde el equipo de alta
dirección.
36
Con el empresario fundador fuera de la imagen, la etapa de crecimiento y
maduración subsiguiente del ciclo de vida de los negocios comienza. En estas
etapas, los gerentes por lo general llegan a la parte superior de la pirámide de gestión
a través de una gran ejecución. Esto puede implicar la generación de innovaciones
incrementales (sostenimiento) para los clientes existentes, pero la atención se centra
en la ejecución, la no construcción de nuevos negocios. Sorprendentemente pocas
empresas en esta etapa presten atención sistemática a la selección o promoción de
las personas con fuertes habilidades de descubrimiento. Mientras esto sucede, la
falta de habilidades de descubrimiento en la parte superior se hace aún más
evidente, pero todavía no es necesariamente evidente. (Contraste estas prácticas
comunes con los de Amazon Bezos fundador, que pide sistemáticamente a cualquier
nuevo empleado, incluyendo ejecutivos de alto nivel, a “dime algo que ha inventado.
Con el tiempo, para la mayoría de las organizaciones, las innovaciones iniciales que
crearon la empresa en el primer lugar de completar su ciclo de vida. puestos de crecimiento
como el negocio golpea el hacia abajo en el punto reflexión en la curva S bien conocido. Estas
organizaciones maduras y en declive están típicamente dominadas por los ejecutivos con una
excelente capacidad de entrega. Mientras tanto, los inversores exigen nuevos negocios de
crecimiento, pero los equipos de alta dirección parece que no puede hallar ellos porque las filas
de gestión están dominadas por personas con gran capacidad de entrega. Con habilidades de
descubrimiento prácticamente ausentes del equipo de alta dirección, se hace cada vez más
difícil de encontrar nuevas oportunidades de negocio para impulsar un nuevo crecimiento de la
empresa. La empresa comienza una vez más para ver el imperativo para las habilidades de
descubrimiento.
En agudo contraste, cuando los fundadores empresario estancia a través de la etapa de
crecimiento, la compañía significativamente supera a sus compañeros en el crecimiento y la
rentabilidad. 12 Un empresario fundador es mucho más probable que rodearse de los ejecutivos
que son buenos en el descubrimiento, o que al menos entender descubrimiento. Podría Apple
ha incorporado nuevos negocios en la música (iTunes y el iPod) y teléfono

37
(IPhone) en la parte superior de un negocio equipo de más edad sin el regreso de Jobs? Lo
dudamos.
El punto clave aquí es que las grandes empresas suelen fallar en la innovación disruptiva
debido a que el equipo de alta dirección está dominado por personas que han sido
seleccionados para las habilidades de reparto, sin habilidades de descubrimiento. Como
resultado, la mayoría de los ejecutivos de las grandes organizaciones no saben cómo pensar
diferente. No es algo que se aprende dentro de su empresa, y ciertamente no es algo que se
enseñan en la escuela de negocios. Las escuelas de negocios enseñan a la gente cómo ser
repartidores, no descubridores.
Por un momento, considerar la trayectoria de su empresa de las habilidades de
descubrimiento gratificantes y la promoción. ¿Tiene su empresa un filtrado activo para personas
que tienen una fuerte capacidad de descubrimiento? ¿Su empresa premiar regularmente
habilidades de descubrimiento a través de evaluaciones anuales de desempeño? Si las
respuestas son no, entonces es probable que una habilidad descubrimiento grave déficit existe en
los primeros lugares de la gestión de su empresa.
Usted puede aprender a Think Different
En este capítulo, hemos tratado de convencer de que la creatividad no es un sólo una
predisposición genética; Es un esfuerzo activo. El eslogan de Apple “Think Different” es
inspirador, pero incompleta. Innovadores deben actuar de manera coherente diferente de pensar
diferente. Reconocemos que la genética están en el trabajo dentro de los innovadores, y que
algunos tienen la capacidad natural superior en el pensamiento asociativo. Sin embargo, incluso si
dos personas tienen la misma capacidad creativa genética, uno será más exitoso en solución
creativa de problemas si él o ella con más frecuencia se involucra en las habilidades de
descubrimiento que tenemos identi fi cado. Al entender y participar en el descubrimiento de cinco
habilidades, creemos que se puede encontrar formas para desarrollar con mayor éxito la chispa
creativa dentro de sí mismo y otros. Lea sobre como se describe cómo dominar las cinco
habilidades de descubrimiento con el fin de convertirse en un pensador más innovadora.

38
Descubrimiento y Entrega Habilidades Cuestionario:
¿Cuál es su perfil?
Para obtener un panorama general de sus habilidades descubrimiento de entrega de per fi l,
tome la siguiente encuesta de autoevaluación (1 = muy en desacuerdo, 2 = algo en
desacuerdo, 3 = ni de acuerdo ni en desacuerdo; 4 = muy de acuerdo un poco; 5 = muy de
acuerdo). Recuerde que debe responder en función de sus comportamientos reales, no lo que
le gustaría hacer.
1. Con frecuencia, mis ideas o puntos de vista divergen radicalmente de las
perspectivas de otros.
2. Estoy muy cuidadosos para evitar cometer errores en mi trabajo.
3. Regularmente hacer preguntas que desafían el status quo.
4. Estoy muy bien organizado en el trabajo.
5. Las nuevas ideas a menudo vienen a mí cuando estoy observando directamente la manera en que
las personas interactúan con los productos y servicios.
6. Debo tener todo terminado “justo” al completar una asignación de trabajo.
7. A menudo encontrar soluciones a los problemas haciendo uso de soluciones o
ideas desarrolladas en otras industrias, campos o disciplinas.
8. Nunca me salto en nuevos proyectos y empresas y actuar rápidamente sin pensar
cuidadosamente a través de todos los problemas.
9. Con frecuencia experimento para crear nuevas formas de hacer las cosas.
10. Siempre sigo a través de completar una tarea, no importa qué los
obstáculos.
11. hablo regularmente con un conjunto diverso de personas (por ejemplo, de
diferentes funciones de negocios, organizaciones, industrias, geografías, etc.) de
encontrar y refinar nuevas ideas.

39
12. sobresalir en la subdivisión de una meta o plan en las micro tareas
necesarias para lograrlo.
13. Asistir a las conferencias (en mis áreas de especialización, así como áreas no
relacionadas) para conocer gente nueva y entender lo que los problemas que se
enfrentan.
14. Me prestar especial atención a los detalles en el trabajo para asegurarse de que nada se
pasa por alto.
15. Me buscan activamente para identificar las tendencias emergentes por la lectura de libros,
artículos, revistas, blogs, y así sucesivamente.
16. sostengo yo y otros estrictamente responsables de la obtención de resultados.
17. Con frecuencia me preguntan “qué pasa si” que provocan la exploración de
nuevas posibilidades y fronteras.
18. Sigo consistente a través de todos los compromisos y fi nal lo que he
empezado.
19. regularmente observo las actividades de los clientes, proveedores, u otras
organizaciones para obtener nuevas ideas.
20. Creo constantemente planes detallados para realizar su trabajo.
Para la calificación de su encuesta:
Añadir su puntuación en los ítems impares. Usted puntuación muy alta en las habilidades de
descubrimiento de si su puntuación total es de 45 o superior, alta en el descubrimiento de si su
puntuación es de 40-45, de moderado a alto en el descubrimiento de si su puntuación es de entre el 35
y el 40, de moderada a baja si consigue 29-34 ; su puntuación baja en el descubrimiento de si su
calificación es de 28 o menos.
Añadir su puntuación en los ítems pares. Usted puntuación muy alta en las
habilidades de entrega si su puntuación total es de 45 o superior en lo alto de la entrega si
su puntuación es de 40-45, de moderada a alta en la publicación si su puntuación está
entre 35 y 40, de moderada a baja
(continuado)
40
si consigue 29-34; su puntuación baja en la publicación si su puntuación es 28 o menos.
Hemos elaborado esta breve encuesta a partir de una evaluación más sistemática
setenta y elemento (ya sea una autoevaluación o una evaluación de 360 grados) que
hemos desarrollado para evaluar las habilidades de descubrimiento de un individuo y las
habilidades de entrega. Usted puede hacer esta evaluación a través de nuestro sitio Web
en http: //www.Innovators DNA.com. Si usted decide completar una evaluación, usted
recibirá una guía de desarrollo a caminar a través de sus resultados y ayudarle a diseñar
un plan de desarrollo de habilidades. Su evaluación le proporcionará su DQ y los datos
del percentil de cada descubrimiento y la habilidad de entrega para comparar sus
puntuaciones con los más de cinco mil ejecutivos y los innovadores en nuestro conjunto
de datos.
2
Descubrimiento de destrezas N ° 1
asociando
“La creatividad es la conexión de las cosas.”
- Steve Jobs, fundador y CEO de Apple

Inc.
yocomo Steve Jobs, pensar

NNOVATORS dijo, que en diferente
de forma realidad ( asólo
ser piensa
gramaticalmente correcto), pero
diferente conectando a los desconectados. Einstein llamó una vez el pensamiento creativo
“juego combinatorio” y lo vio como “la característica esencial en el pensamiento productivo.”
Asociar o la capacidad de hacer conexiones sorprendentes entre las áreas de conocimiento, las
industrias, incluso las geografías-es un a menudo se da por sentado habilidad entre los
innovadores que hemos estudiado. Innovadores persiguen activamente diversa nueva
información e ideas a través de preguntas, observación, creación de redes, y la
experimentación, los catalizadores clave para las asociaciones creativas.
Para ilustrar cómo las asociaciones producen ideas empresariales innovadoras,
considere cómo Marc Benioff se le ocurrió la idea de Salesforce.com, ahora una
compañía de software $ 13 mil millones. Benioff 's
41
42
experiencia con la tecnología y el software se inició cuando, como de quince años de edad, se
construyó una pequeña empresa de software, la libertad de software, escribir juegos de
ordenador (como “cómo hacer juegos malabares”) en su Commodore 64. Como la informática y
de grado espíritu empresarial, Benioff trabajó veranos en Apple durante la preparación y puesta
en marcha de la primera Mac, el aprendizaje de primera mano fi lo que significaba trabajar en
un mundo think-diferente.
Después de la graduación, Benioff se unió a Oracle, a continuación, una pequeña puesta en
marcha. En el momento en Benioff era de veinticinco, estaba dirigiendo toda la división de
marketing directo de Oracle y estaba empezando a ver varias corrientes de oportunidades
emergentes en Internet. “La naturaleza de ser exitosa con software es que siempre hay que estar
buscando la siguiente cosa, por lo que tiene la condición de su mente para pensar de esa
manera,”Benioff nos dijo.“he visto una gran cantidad de diferentes cambios tecnológicos en los
últimos años de veinticinco, de modo que yo estaba sentado en mi escritorio en Oracle en el
finales de los años noventa y observando la aparición de Amazon.com y eBay. . . se sentía como
algo significativo estaba en el horizonte “.
Benioff decidió que era hora de pensar más profundamente sobre el cambiante
paisaje y su propia carrera tecnológica. Por lo que tomó un año sabático que comenzó con
un viaje a la India, donde se encontró con una variedad de diversas personas, entre ellos
el líder espiritual y humanitaria, Amritanandamayi (que ayudó a fortalecer su compromiso
de hacer bien y hacer el bien en los negocios). siguiente parada Benioff 's en este viaje
global fue de Hawai, donde discutió varias ideas para nuevos negocios con un surtido de
empresarios y amigos. Mientras que la natación con delfines en el océano Pacífico, la
epifanía fundamental para Salesforce.com a la superficie. Que reflejaba: “Me pregunté
'¿Por qué no son todas las aplicaciones de software empresarial construidas como
Amazon y eBay? ¿Por qué seguimos carga y actualización del software de la forma en
que hemos estado haciendo todo este tiempo en que ahora tenemos la Internet?' Y eso
fue un avance fundamental para mí, hacer esas preguntas. Y esa es la génesis de
Salesforce. Se trata básicamente de software de la empresa cumple con Amazon. ”

43
asociando
síntesis de nuevos insumos o asociación- Benioff 's ‘software de la empresa cumple
con Amazon’ -challenged la tradición de la industria de la venta de software en CD-ROM y
participación de las empresas en los procesos de instalación largos, personalizado (y
caros), y en su lugar se centró en la entrega de software como servicios a través de
Internet. De esta manera, el software estaría disponible 24/7, y las compañías evitaría todos
los costos asociados con las paradas y, instalaciones de sistemas de TI a gran escala en
curso y mejoras. Dada su amplia experiencia en ventas y marketing de Oracle, Benioff sintió
que la provisión de servicios de software para la gestión de una fuerza de ventas y
relaciones con el cliente realiza un enorme potencial para las pequeñas y medianas
empresas que no podían permitirse personalizadas de software para empresas. Por lo
tanto, Salesforce.com nació.
Benioff visión 's surgió de años de experiencia significativa industria del software
combinado con un sinnúmero de preguntas, observaciones, exploraciones, y
conversaciones que en última instancia le ayudaron a reunir a las cosas que nunca
había sido antes. Tomó prestado elementos del modelo de negocio de Amazon y
construyó una diferente basado en un sistema de software que las empresas pagarían
por como lo usaron, en lugar de pagar para todos los sistemas de software
antes de los usaban (al igual que la mayoría de los proveedores de software). Fue
verdaderamente revolucionario, ya que inició la era de la “computación en nube” que parece
obvio ahora, pero estaba lejos de ser evidente a continuación.
Alguna vez el malabarista con una mente enganchado en “juego combinatorio” (o
jugar con nuevas asociaciones), Benioff y su equipo Salesforce.com han seguido el
camino de la innovación. Explicó que pre-Salesforce.com, la pregunta fundamental era
“¿Por qué no está todo el software de la empresa como Amazon?”, Pero
post-Salesforce.com, una pregunta diferente tomó lentamente su lugar, “¿Por qué no
está todo el software de la empresa (incluida Salesforce.com) como Facebook?”Benioff y
su equipo perseguido la respuesta e inventó Chatter, una nueva aplicación de software
social que se ha referido como‘Facebook para los negocios.’Chatter toma lo mejor de
Facebook y Twitter y se aplica

44
a la colaboración empresarial (piensa en él como “software de la empresa se encuentran
Facebook y Twitter”, así como “software de la empresa se reunió Amazon” en la génesis de
Salesforce.com).
Chatter utiliza nuevas formas de compartir información, como los alimentos y de los
grupos, de manera que sin ningún esfuerzo, la gente puede ver lo que los individuos y los
equipos se están centrando en cómo están progresando los proyectos, y qué ofertas
están cerrando. Cambia la forma en que las empresas colaboran en el desarrollo de
productos, la adquisición de clientes y la creación de contenidos, haciendo que sea fácil
para que todos puedan ver lo que hacen los demás. En las empresas que utilizan Chatter,
e-mail en cajas han reducido drásticamente (en un 43 por ciento a Salesforce.com)
debido a que la mayoría de las comunicaciones son ahora las actualizaciones de estado y
se alimenta en Chatter. “Ahora, los empleados siguen las cuentas, y las actualizaciones
se transmiten automáticamente a ellos en tiempo real a través de Chatter,” nos dijo
Benioff. “Este es el verdadero poder de la charla-sacando a la luz las personas y las ideas
que se mueven hacia adelante nuestras empresas más importantes. Yo llamo a esto la
inteligencia social,
Asociando: qué es
El gran empresario innovador de Walt Disney, una vez describió su papel en la
compañía que fundó como catalizador creativo. Por eso quería decir que mientras que
él mismo no llegó a hacer los dibujos de las maravillosas películas de animación o
construir la réplica Matterhorn gigante para Disneyland, él las ideas juntos en formas
que provocaron entendimiento creativo en toda la compañía. Un día, un niño pequeño
curiosidad por el trabajo de Disney y Disney recordó vívidamente la conversación: '?
¿Se dibuja Mickey Mouse' “Estaba confundido un día cuando un niño le preguntó, Tenía
que admitir que no dibujo más. "Entonces piensas de seguridad de todos los chistes y
las ideas? 'No', le dije, 'Yo no hago eso.' Por último, me miró y dijo: 'Sr. Disney, justo lo
haces?' 'Bueno', dije, 'Creo en mí mismo como una pequeña abeja. Voy de
45
asociando
un área del estudio a otro y recoger el polen y el tipo de estimular a todo el mundo.'
Creo que ese es el trabajo que hago “. 1 No sólo Disney chispa otras ideas, se
despertó su propia así al colocarse en la intersección de los demás experiencias. Con
el tiempo, asociativas ideas, incluyendo una serie de RST fi la industria tales como
unirse a la animación con películas completas y poniendo en temas de diversiones de
Disney parques-cambiaron la cara del entretenimiento.
líderes innovadores en empresas conocidas como Apple, Amazon, y Virgin hacen
exactamente lo mismo. Ellos crosspollinate ideas en sus propias cabezas y en los
demás. Se conectan muy diferentes ideas, objetos, servicios, tecnologías y disciplinas
para repartir las innovaciones nuevas e inusuales. “La creatividad está conectando
cosas”, como Steve Jobs dijo una vez. Y continuó: “Cuando se pregunta a la gente
creativa la forma en que hizo algo, se sienten un poco culpable, ya que en realidad no lo
hacen, que acaban de ver algo. . . fueron capaces de conectar experiencias que han
tenido y sintetizar nuevas cosas “. 2 Así es como los innovadores piensan diferente, o lo
que llamamos la asociación, 3 una habilidad cognitiva en el núcleo de ADN del innovador.
En este capítulo, observamos más profundamente en el funcionamiento del pensamiento
asociativo y ofrecer algunas técnicas para el desarrollo de esta capacidad cognitiva.
Asociar: donde ocurre
Las ideas innovadoras prosperar en la intersección de diversa experiencia, ya se trate
de otros o nuestra propia. A lo largo de la historia, las grandes ideas han surgido de
estas cruce de las culturas y la experiencia. Al igual que los doce principales calles de
tráfico que convergen en el camino circular propenso a los accidentes que rodea el
Arco del Triunfo en París, los más diversos nuestras cruce de experiencia, ocurrirá lo
más probable una síntesis casual de la sorprendente. En pocas palabras, los
innovadores intencionadamente maniobrar a sí mismos en la intersección, donde
florecen diversas experiencias y fomentar la

46
descubrimiento de nuevos conocimientos. Como mencionamos en el capítulo 1, Frans
Johansson acuñó el término “efecto Medici” 4 para describir la chispa que se produce en un
espacio geográfico o espacio de mercado en el que una combinación de ideas novedosas se
unen en algo bastante sorprendente. Tales efectos Medici han ocurrido a lo largo de la
historia, antigua y contemporánea.
Por ejemplo, los historiadores a menudo se refieren a la octava a siglos XIII del
mundo islámico como el islámico “renacimiento” o “edad de oro”. Siglos antes del
Renacimiento italiano, Bagdad atraídos por los mejores especialistas del mundo
musulmán. El Cairo, Damasco, Túnez, y Córdoba eran también centros intelectuales
influyentes. exploradores islámicos viajaron a los confines del mundo conocido y más
allá. La Meca sirvió no sólo como un centro religioso, sino también como una
intersección clave para los operadores comerciales multinacionales procedentes de
las regiones más occidentales del Mediterráneo a los confines orientales de la India.
Este renacimiento islámico producido innovaciones importantes, muchos de los cuales
son relevantes hoy en día, incluyendo los principios y los ingredientes de barra de
labios, crema solar, termómetros, etanol, desodorante, blanqueamiento dental,
torpedos, fi ropa reproche subyacentes, 5
El efecto Medici se produjo en los renacimientos islámicos e italianos, pero también ha
sucedido en los tiempos modernos y en muchos lugares de todo el mundo. Por ejemplo,
Silicon Valley, en la década de 1960 fue cualquier cosa menos de silicio. Sin embargo, por la
década de 1970, todo lo que había cambiado y la innovación tecnológica floreció durante sus
décadas renacimiento de los años 1970, 1980 y 1990. En otras partes del mundo, los países y
las comunidades están intentando activamente para crear sus propias intersecciones de las
personas con experiencia en diferentes campos para generar nuevas ideas creativas. China,
por ejemplo, ha apostado recursos sustanciales sobre su futuro la innovación en la medida en
que el resto del mundo cree que China está en camino de convertirse en el país más
innovador del mundo en 2020. En nuestro trabajo con las industrias creativas y el entorno de
la innovación social en las China (al igual que muchos

47
asociando
otros sectores), hemos encontrado que han salpicado la tierra con incubadoras
artísticas y sociales de innovación, donde las ideas no sólo ven la luz del día, pero la
luz de la práctica también.
El efecto Medici también surge en las muchas de las llamadas “conferencias de
las ideas” que son fl florecimiento-conferencias como el Foro Económico Mundial en
Davos, Suiza; el Festival de Aspen Ideas; y TED (Tecnología Entretenimiento y
Diseño) conferencias, donde diversas personas se unen en un intento consciente de
polinización cruzada de ideas y perspectivas. Vamos a explorar el poder de TED. La
gente va a estas conferencias de codearse e intercambiar ideas con personas
extraordinarias los que son bien conocidos y aquellos que no lo son. Si nunca has
estado en TED, echar un vistazo a su sitio Web para obtener una visión de cómo se
crea un efecto Medici año tras año, y ahora en la geografía después de la geografía
(de TEDxTelAviv a TEDxRamallah a TEDxYourTown). Algunos de nuestros favoritos
son TED Sir Ken Robinson cuestionar el fundamento de los sistemas educativos, Kaki
King experimentar mucho más allá de lo que una guitarra inicialmente estaba
destinado a hacer, y David Gallo observar las increíbles sorpresas de las
profundidades del mar (incluyendo los talentos inesperados de calamares). muelles
de belleza subyacentes de TED de la diversidad intencional de participantes y
presentaciones. Esta diversidad es la base para que los innovadores potencialmente
conectar a quienes no.
Innovadores en nuestra investigación no sólo frecuentados lugares como TED, pero
literalmente construyeron un TED en sus cabezas a través de una profundidad intencional y
diversidad de la experiencia de la vida, la creación de una
personal efecto Medici. Para ellos, las conferencias TED se guinda de un pastel que
ya habían cocido al cuestionar de forma activa, la observación, la creación de redes,
y experimentando a lo largo de sus vidas. Esta increíble base de la experiencia
profunda y diversa alimentó su pensamiento asociativo mucho más allá de la de los
no innovadores. Mira presidente de PepsiCo y la vida de CEO Indra Nooyi a echar un
vistazo a donde su TED en la cabeza viene.

48
Nooyi nació en una familia de clase media en Madrás (ahora Chennai), donde a
menudo se sentó con su madre y su hermana “pensar grandes pensamientos”; ella jugó el
grillo de las niñas con avidez y era guitarrista principal en una banda de chicas de roca (no
es de extrañar que ella todavía se realiza en el escenario en eventos PepsiCo). Ella
terminado una licenciatura multidisciplinaria en química, física y matemáticas antes de
obtener su MBA en Calcuta. Nooyi luego trabajó en la industria textil (Tootal) y la industria
de productos de consumo (Johnson & Johnson) antes de obtener una maestría de la
gestión pública y privada en Yale. Después de graduarse, se desplaza a la industria de la
consultoría (Boston Consulting Group) antes de hacer una temporada estratégico en la
industria de la energía eléctrica (ABB), en última instancia, llegar a PepsiCo, donde se
convirtió en su CEO primera mujer.
diversa experiencia profesional y personal de Nooyi la convenció de que la gente, y
especialmente los directores generales, deben “estar dispuesto a pensar disruptiva.” Ella hizo
exactamente eso para el Super Bowl 2010. En lugar de gastar US $ 20 millones dos anuncios de
televisión ranuras de sesenta segundos, Nooyi tomó un enfoque totalmente diferente, “Pepsi
Refresh,” que surge de una pregunta que constantemente pregunta: “ ¿Cómo podemos hacerlo
mejor haciendo mejor?”Pepsi Refresh invita a la gente a presentar sus ideas sobre la manera
de‘refrescar’sus comunidades, por lo que un lugar mejor para vivir. Cada mes, el sitio Web
acepta un millar de ideas sobre arte y cultura, salud, educación, y así sucesivamente. La
votación en línea produce ideas ganadoras, con becas que van desde $ 5.000 a $ 250.000. Sólo
en 2010, PepsiCo destinó $ 1.3 millones de eachmonth para actualizar los proyectos en base a
más de 45 millones de votos emitidos. los números de Facebook de Pepsi Refresh también
superaron 1 millón a finales de 2010, y PepsiCo ahora está extendiendo el programa a nivel
mundial.
Asociar: ¿Cómo funciona?
Para comprender mejor cómo funciona asociando y por qué algunas personas podrían
sobresalir en él más que otros, es importante entender cómo funciona el cerebro. El cerebro
no almacena información como un diccionario

49
asociando
hace, alfabéticamente con teatro debajo T. En su lugar, mientras teatro
se asociará con T, también se asociará con todos del otro conocimiento almacenado en el
cerebro que el cerebro asocia con él. Algunas asociaciones con teatro parecerá lógico, tales
como Broadway, Showtime, o descanso, mientras que otros pueden ser menos evidentes,
tales como besos, carrera de actuación, o ansiedad ( tal vez debido a una obra de teatro fallido
durante la escuela secundaria). El conocimiento más diverso que el cerebro posee, más
conexiones que puede hacer cuando se les da nuevos aportes de conocimiento, y nuevos
aportes desencadenar las asociaciones que conducen a nuevas ideas. Scott Cook, fundador y
CEO de Intuit, describe estas asociaciones inesperadas como “suplementos poderosas y
esenciales a los datos” cuando se trabaja a través de un problema. Tales analogías (o
asociaciones) son herramientas creativas esenciales para ayudarle a generar insights.When
estratégica del cerebro está absorbiendo activamente nuevos conocimientos, es más probable
accionar conexiones entre ideas (creando así una red más amplia de conexiones neuronales),
ya que trabaja duro para sintetizar nuevas entradas. En consecuencia, el que asocia el
“músculo”, también se puede desarrollar a través de la práctica activa del interrogatorio, la
observación, la creación de redes, y la experimentación.
En nuestra investigación, todas de alto per fi l innovador destacó en la asociación
(puntuación en el percentil septuagésimo o superior en la evaluación del ADN del innovador),
con los inventores proceso que muestra un poco menos habilidad asociativa que otros
inventores (y aún así mucho más que los no innovadores). (Véase la fi gura 2-1).
¿Por qué estaban todos los innovadores mucho mejor a asociar a los no innovadores?
Nuestro análisis encontró que el mejor predictor de la excelente capacidad de asociar era
qué frecuencia las personas dedicadas a la otras habilidades de
descubrimiento-cuestionamiento, observación, creación de redes, y la experimentación. Por
ejemplo, Benioff tuvo la idea inicial para Chatter como se le pide, “¿Por qué no está todo el
software de la empresa como Facebook y Twitter?” Research in Motion fundador Lazaridis
tuvo la idea de BlackBerry en una conferencia al escuchar a alguien hablar de las tendencias
futuras en la transferencia de datos inalámbricos. Starbucks fundador Schultz tuvo la idea de
Starbucks, que estaba observando

50
F IGURA 2-1
Comparación de asociar habilidades para diferentes tipos de innovadores

y no innovadores
elementos de la muestra:
1. resuelve problemas difíciles con creatividad haciendo uso de diversas ideas o conocimiento.
2. FI A menudo soluciones a los problemas de NDS haciendo uso de soluciones o ideas desarrolladas en otras
industrias, campos o disciplinas.
70a
80a
90a
60a
50a
40a
30a
nuevos empresarios innovadores de innovadoras de no innovadores
percentil
empresarios corporativos productos proceso
bares expresso en Italia. los innovadores disruptivos brillan mejor a asociar al
cruzar activamente todo tipo de fronteras (geográfica, sector, ubicación, profesión,
disciplina, etc.) y la participación de ADN habilidades del otro innovador.
Encontrar la pregunta correcta, haciendo observaciones convincentes, hablar con
diversas personas, y experimentando con el mundo por lo general ofrece, ideas asociativas
relevantes productivos. Por el contrario, dejar de lado las habilidades de ADN del otro
innovador por lo general aumenta la

51
asociando
aleatoriedad (y a menudo irrelevancia) de una nueva asociación o la penetración, lo que resulta
en un menor impacto en el mercado. Para un ejemplo similar al escenario gemelos idénticos en el
capítulo 1, consideran dos innovadores intentar independientemente a la superficie valiosas,
nuevas asociaciones. La primera persona se involucra activa y regularmente en una amplia gama
de habilidades de descubrimiento. El segundo hace not.Which tiene más probabilidades de
obtener ideas, de alto impacto relevante? Obviamente, la primera, ya que ella ha estado
totalmente inmerso en el mundo de las personas reales que enfrentan desafíos reales mientras la
búsqueda de una solución mejor. No es de sorprender que sus “AHAS” asociativos son mucho
más productivas que las conexiones de su contraparte relativamente “al azar”, probablemente
hechos de la seguridad y de la distancia de una silla de oficina.
En la búsqueda de nuevas asociaciones
En nuestro trabajo con los innovadores disruptivos, encontramos varias cosas que mejor
describen la dinámica detrás de su búsqueda de nuevas asociaciones. La creación de
combinaciones inusuales, el zoom dentro y fuera, y Lego pensamiento les permite conectar
los puntos a través de diversas experiencias y, finalmente, ofrecer nuevas ideas de negocio
disruptivos.
La creación de combinaciones inusuales
con éxito el juego y la posterior serie de televisión de Broadway de Neil Simon, La pareja
dispareja, centrada en lo que era la vida cuando dos personas, un periodista muy diferentes
remilgada y una descuidada deportivo-vivían juntos como compañeros de cuarto. La fricción
entre los estilos de vida opuestos a menudo resultaba en los resultados más inesperados (y a
menudo creativas). Del mismo modo, los innovadores a menudo tratan de juntar ideas
aparentemente no coincidentes para componer combinaciones sorprendentemente exitosos.
Crean parejas impares, trillizos o cuatrillizos preguntando constantemente “ Y si combinamos
esto ¿con ese? ”o

52
“. . . esto, esto y esto con que?”Ellos piensan diferente al unir sin temor combinaciones
poco comunes de las ideas.
Para Lazaridis, conectando las ideas a través de disciplinas fue algo que aprendió
relativamente temprano en la vida:
Cuando estaba en la escuela secundaria, que tenía un programa de matemáticas
avanzadas y tuvimos un programa de tienda. Y había una gran división entre los dos
departamentos, y yo estaba en ambos. Y me convertí, sin darse cuenta, el embajador
entre las dos disciplinas, y vi cómo las matemáticas que estábamos aprendiendo en
la tienda en realidad era más avanzado que algunas de las matemáticas que
estábamos aprendiendo en matemáticas avanzadas porque estamos utilizando la
trigonometría, estamos usando imaginaria números, estamos utilizando el álgebra,
cálculo e incluso en formas muy reales y tangibles. Así que estaba entonces la tarea
de cerrar la brecha y mostrando cómo se usan las matemáticas en la electrónica y
cómo se utiliza la electrónica en matemáticas.
Lazaridis señaló que un profesor le advirtió al enlace entre ordenadores y
dispositivos inalámbricos, diciéndole, “No se acerque demasiado distraído con la
tecnología informática, porque la persona que pone inalámbrico y ordenadores, así
como es muy próximos a algo especial.” Y así, el BlackBerry nació.
Del mismo modo, cofundador de Google, Larry Page, crea una extraña combinación
conectando dos citas aparentemente no relacionados ideas académicas con Búsqueda
Web-a lanzar Google. Como estudiante de doctorado en Stanford, Página sabía que las
revistas académicas y editoriales rango estudiosos por el número acumulado de citas cada
investigador obtiene cada año. Página dio cuenta de que Google podría clasificar los sitios
Web de la misma manera que las citas académicas rango eruditos;
Sitios Web con la mayor cantidad de enlaces (que fueron seleccionados con mayor frecuencia)
tenían más citas. Esta asociación permitió página y Sergey Brin, cofundador de lanzar un motor
de búsqueda dando resultados muy superiores.

53
asociando
A veces los líderes más innovadores del mundo capturan lo que parecen ser fl
asociaciones fugaces entre las ideas y el conocimiento, mezclar y combinar
conceptos muy diferentes. De este modo, se producen las ideas extravagantes
ocasionales que pueden ser catalizadores de ideas de negocio innovadoras.
fundador de eBay, Pierre Omidyar nos dio un ejemplo reciente de cómo se le ocurrió
una idea salvaje. Había hablado con los consultores que estaban tratando de
resolver el problema de cómo producir rápidamente desde la granja a los
consumidores en Hawai antes de que se estropee (los consultores explican que
aproximadamente un tercio de los despojos Produce). La primera pregunta era
Omidyar preguntó, “¿Qué pasa con el puesto de oficina? No el puesto de oficina ir a
la casa de todo el mundo seis veces a la semana? ? ¿Por qué no sólo envía el
cogollo de lechuga”Luego admitió: Pongo dos cosas juntas que no se han puesto
juntos antes. Entiendo el puesto de oficina muy bien porque eBay cuenta con
compañías de transporte para el modelo de negocio que funciona. El puesto de
oficina es una organización que visita todos los hogares de seis veces a la semana!
¿Conoces alguna otra organización que hace eso? Por lo tanto el uso de esos
activos en formas novedosas podría ser interesante “.
No todo el mundo sería considerar la posibilidad de “productos frescos” y “puesto de oficina”
juntos, pero ese es el tipo de pensamiento que aumenta la probabilidad de que la superficie una
nueva e innovadora idea de negocio.
Acercar y alejar el zoom
empresarios innovadores a menudo exhiben la capacidad de hacer dos cosas a la vez:
se sumergen profundamente en los detalles para comprender los matices sutiles de la
experiencia del cliente en particular, y que vuele alto para ver cómo los detalles fi cio en el
cuadro más grande. La síntesis de estos dos puntos de vista a menudo resulta en
asociaciones sorprendentes. Niklas Zennström (cofundador de Skype) explica este proceso
de zoom dentro y fuera basado en su propia experiencia: “Hay que pensar lateralmente. Ya
sabes, viendo y la combinación de ciertas cosas que suceden

54
al mismo tiempo y la comprensión de cómo aparentemente cosas no relacionadas podrían
tener algo que ver entre sí. Es necesario la capacidad de captar diferentes cosas que
suceden al mismo tiempo y luego juntarlos. Por ejemplo, puedo mirar el cuadro más grande
y también tienen una muy buena sensación para los detalles. Así que puedo ir entre las
cosas de alto nivel a muy, muy pequeños detalles. El movimiento a menudo hace que para
las nuevas asociaciones. ”
Steve Jobs ha dominado zoom dentro y fuera para crear excelentes y, a menudo la industria
cambiante productos. En un momento dado, al diseñar el equipo original de Mac, su equipo tuvo
dificultades para conseguir el fi nal a la derecha en el plástico. Empleos desbloquearon el
estancamiento por ir a una tienda y hacer zoom sobre los detalles de los diferentes aparatos de
plástico. Descubrió un procesador de alimentos Cuisinart que tenía todas las propiedades de los
casos de plástico adecuados para la producción de un excelente caso para el primer Mac. En
otros casos, visitó el estacionamiento de la compañía para examinar los detalles de diferentes
vehículos para obtener nuevos conocimientos acerca de los desafíos de diseño de productos
actuales o futuros. Una vez, su estacionamiento excursión reveló un detalle de ajuste de
Mercedes-Benz que ayudó a resolver un dilema de casos y diseño de metal.
Jobs es igualmente hábil para alejar el zoom para detectar cruces inesperados en
diversas industrias. Por ejemplo, como resultado de la compra de Pixar y luego lleva más
de una década, adquirió una perspectiva sobre toda la industria de los medios que era
bastante diferente de uno que había ganado antes en la industria informática. Esto
produjo una poderosa intersección de las ideas cuando regresó a Apple. Años de
negociación personal con los ejecutivos de Disney acerca de los derechos de distribución
y de ingresos para las películas de Pixar dieron Jobs el conocimiento y la experiencia que
más tarde le ayudó a crear una solución viable a través de Internet Music Distribution-una
solución que escapó de los altos ejecutivos en otras compañías ordenador y el
reproductor de MP3. Pixar experiencia de puestos de trabajo proporcionan la perspectiva
amplia entre la industria que ha alimentado la invención de varias ideas rompedoras,
como iTunes, iPod, iPhone,

55
asociando
pensamiento lego
Si los innovadores tienen una cosa en común, es que aman a recoger ideas, al igual que
los niños aman recoger Legos. ganador del premio Nobel Linus Pauling aconseja que “la mejor
manera de conseguir una buena idea es obtener una gran cantidad de ideas.” Thomas Edison
mantuvo durante treinta y cinco cien cuadernos de ideas durante el curso de su vida y
establecer “cuotas idea” regulares para mantener el grifo abierto. El multimillonario Richard
Branson es un grabador igualmente apasionado de ideas, donde quiera que va y con quien se
talks.Yet, la cantidad absoluta de las ideas no siempre se traduce en ideas.Why muy
perjudicial? Debido a que “no se puede mirar en una nueva dirección examinado más difícil en
la misma dirección”, dice Edward de Bono, autor de Pensamiento lateral. En otras palabras,
conseguir un montón de ideas de muchas fuentes diferentes crea el mejor de los mundos de
innovación. Innovadores que con frecuencia se involucran en el interrogatorio, la observación,
la creación de redes, y la experimentación se vuelven mucho más capaz de asociar porque
desarrollan experiencia en la comprensión, el almacenamiento y recategorizar todo este nuevo
conocimiento. Esto es importante porque los innovadores que hemos estudiado raramente
inventaron algo totalmente nuevo; simplemente se vuelven a combinar las ideas que habían
recogido en nuevas formas, que les permite ofrecer algo nuevo al mercado. Cuestionar,
observar, redes y experimentar los innovadores ayudado poco a poco construir las poblaciones
más grandes, más ricos de las ideas de construcción de bloques en sus cabezas. Cuantos más
bloques de construcción que adquirieron, mejor es que fueron capaces de combinar el
conocimiento recién adquirido para generar una idea novedosa.
Para ilustrar esto, pensar en un niño que juega con un conjunto de bloques de Lego. Los
más diferentes tipos de bloques que el niño utiliza para construir una estructura, más inventiva
que puede llegar a ser. Pero las estructuras más innovadoras surgen de la combinación nueva de
una amplia variedad de Legos existente, de manera que el niño adquiere diferentes conjuntos de
Lego (por ejemplo, la combinación de una Bob esponja conjunto con una Guerra de las Galaxias set),
se pone aún mejores ideas para nuevas estructuras. Del mismo modo, cuanto más conocimiento,
la experiencia, o ideas que se suman a partir de amplio alcance campos

56
a su acervo total de ideas, mayor es la variedad de ideas que usted puede construir mediante la
combinación de estos bloques de construcción básicos de conocimientos de una forma única.
(Véase la fi gura 2-2).
Las personas con amplia experiencia en un campo determinado, que pueden combinar ese
conocimiento con nuevos conceptos e ideas desconocidas para ellos, tienden a ser más
creativos. Esta es la razón por la innovación de diseño IDEO firme trata de reclutar personas que
demuestran una amplitud de conocimientos en muchos campos y una profundidad en al menos
una área de especialización. IDEO describe a esta persona como “forma de T” porque la persona
tiene una profunda experiencia en un área de conocimiento, pero adquiere activamente el
conocimiento ampliamente a través de diferentes áreas de conocimiento. Una persona con
F IGURA 2-2
¿Por qué impulsar su diversa idea stock aumenta la innovación
Conceptualmente, como innovadores aumentan el número de ideas de construcción de bloques, que aumentan
considerablemente el número de maneras que podrían combinar ideas para crear algo sorprendentemente nuevo.
Combinatorio esta con ese creativamente (construcción de combinaciones impares) depende de la cantidad única esta y ese bloques
de construcción personas han almacenado en caché en sus cabezas a través del tiempo. una
0
Ideas de bloques de construcción
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Varias formas de recombinar
Número de ideas de bloques de construcción
a. Matemáticamente, como el número de ideas diferentes de construcción de bloque (N) en la cabeza crece linealmente, las maneras posibles para
recombinar esas ideas se hace cada vez más rápido, o geométricamente (por N (N-1) / 2).
57
asociando
este conocimiento per fi l normalmente genera asociaciones innovadoras en dos maneras: (1)
mediante la importación de una idea de otro campo en su área de especialización profunda, o (2)
mediante la exportación de una idea de su área de especialización profunda a uno de los amplios
campos que se explorar donde tiene conocimiento superficial.
Por ejemplo, un consultor con experiencia en la fabricación de trabajo en Bain &
Company pasó a visitar a los administradores del hospital después de que el gobierno de
Estados Unidos implementó reembolsos de costos fijos para reducir los costos del cuidado de
la salud. El hospital necesita nuevas formas de reducir costes, algo que no se había centrado
en cuando el gobierno reembolsado por los gastos reales más un 10 por ciento pro fi t
marcado. Durante el debate, el consultor, con amplia experiencia en la fabricación Bain sector
pidió hacer el hospital logró el rendimiento del paciente, reduciendo al mínimo los “toques” al
“producto” (paciente) y acelerar su rendimiento a través de la “planta” (hospital). Estas ideas
generados en la fabricación eran completamente ajenas al hospital, donde los procesos se
centraron en mantener al paciente más tiempo para garantizar una atención de calidad (y los
gastos de cuidados y utilidades de alto). Estas nuevas ideas de una industria completamente
diferente entregan un rediseño dramática de los procesos hospitalarios diseñados para
conseguir que el paciente a través del hospital (como una planta) lo más rápidamente posible.
Dentro de cinco años, Bain estaba trabajando con más hospitales cincuenta estadounidenses
aplicar estas ideas para reducir los costos.
Un lugar seguro para los nuevos pensamientos
Después de años de la construcción de un gran stock de ideas a través de cuestionamiento
activo, la observación, la creación de redes, y la experimentación, los innovadores a menudo
hacen los más sorprendentes asociaciones. A veces una asociación o idea desatado en el
momento en que estaban comprometidos en cuestionamiento, observando, redes o experimentar
(como se describe en los capítulos 3 a 6). Con la misma frecuencia, los innovadores descubrieron
nuevas ideas, mientras que en un estado relajado, sin distracciones, cuando eran
58
no “tratando” para resolver un problema (los investigadores describen como “desenfoque su
atención”). En otras palabras, es raro que ocurrió durante una reunión cuando estaban en
una enfocada, el modo de pensamiento convergente búsqueda de una solución a un
problema particular. En su lugar, Diane Greene (cofundador de VMWare) nos dijo que “la
ducha” es un gran lugar para relajarse y pensar para obtener nuevas ideas (un lugar con
frecuencia de tono por muchos innovadores entrevistados, entre ellos David Neeleman
[fundador de JetBlue y Azul] y Jeff Jones [fundador de Campus Pipeline y NxLight]).
También innovadores desenterrar nuevas ideas al caminar, conducir, de vacaciones, o en el
medio de la noche (como lo hace PepsiCo CEO Nooyi). Benioff obtuvo la inspiración clave
para Salesforce.com cuando “nadar con los delfines.” Además de golpear la ducha, Greene
consigue algunos de sus mejores nuevas asociaciones cuando se navega en solitario (que
se ha hecho desde la infancia). En resumen, Greene explicó, “Usted obtiene más creatividad
dándose el espacio para las ideas a fuego lento. Las ideas vienen de tener un horizonte de
tiempo más largo de lo que estás pensando y una visión más amplia de donde la idea podría
ser va a ir.”El punto es que a veces se puede pasar demasiado tiempo atacando
deliberadamente un problema cuando algunas ideas creativas Sólo surgir después de
ponerse en un estado relajado y sin distracciones. 6 Si todo lo demás falla al tratar de
averiguar un problema, ir a dormir. Sí, los investigadores de Harvard han descubierto que el
sueño es un antídoto coherente con la visión de túnel hacia un problema. Así que cuando
encontramos atrapado en una rutina pensamiento, dar al problema de tiempo extra para
filtrarse mediante la adición de un poco de sueño en la mezcla. En promedio, que el sueño le
dará un 33 por ciento más posibilidades de conectar a los desconectados y conseguir una
gran idea nueva. 7
Los mejores innovadores generalmente conocían sus lugares y tiempos seguros para la
generación de nuevas ideas. ¿Vos si? Si no es así, buscar lugares de transición o de relajación.
Algunas personas encuentran que sus mejores ideas temprano en la mañana; otros por la noche.
Lo que funcione mejor para usted, asegúrese de que usted hace el tiempo para simplemente
meditar y pensar.
59
asociando
los innovadores disruptivos se obligan a cruzar las fronteras (técnica, funcional, geográfica,
social, disciplinarias) que se dediquen a las otras habilidades de descubrimiento. Si hacemos lo
mismo, situándonos en medio de intersecciones animados de diversas ideas y experiencias,
asociaciones interesantes, naturalmente suceder. Las habilidades de descubrimiento de
interrogatorio, la observación, la creación de redes, y experimentando activarán asociaciones
sorprendentes, ya que los ejercen, una y otra vez. Ya sea perseguido fuera de la o fi cina o en
una sala de conferencias, grandes asociaciones son más propensos a desarrollarse cuando
creamos un lugar seguro para que sucedan. Con el tiempo, su capacidad para embarcaciones de
soluciones creativas a problemas será de gran alcance, en el trabajo y más allá.
Consejos para desarrollar habilidades Asociar
Para fortalecer su capacidad de pensar diferente y entretejer inesperadas conexiones a través de
las ideas, considere los siguientes ejercicios shortand a largo plazo. 8 La mayoría toman un tiempo
relativamente corto, pero cuando se hace constantemente, pueden dar resultados positivos en la
generación de nuevas ideas. Hemos encontrado que estos ejercicios pueden trabajar de forma
creativa para resolver problemas estratégicos de alto nivel, así como los retos de producción a
nivel de piso de la fábrica.
Consejo # 1: Fuerza de nuevas asociaciones
Innovadores veces practican “Forced asociar” o la combinación de cosas que nunca
combinaría de forma natural. Por ejemplo, podrían imaginar (o fuerza) la combinación de
características en, por ejemplo, un horno de microondas con un lavavajillas. Esto podría
ofrecer una innovadora idea de producto, como por ejemplo un lavavajillas que utiliza algún
tipo de tecnología de calefacción para limpiar y desinfectar los platos que elimina el agua por
completo. O en el caso de las empresas de aparatos reales, EdgeStar produjo un lavavajillas
encimera de tamaño, mientras que KitchenAid fue de un enfoque integrado en el fregadero.
Ambos son del tamaño de una

60
horno de microondas, utilizar cantidades limitadas de agua, y lavar mucho más rápido que una
máquina de tamaño completo.
Para practicar asociaciones forzadas, primero considere un problema o reto o su
empresa se enfrenta. A continuación, intente los siguientes ejercicios para forzar una
asociación que normalmente no haría:
Recoger un catálogo de productos y gire a la página veintisiete. ¿Qué hace el primer
producto de ficción que se ve tiene que ver con el problema que está pensando? ¿La
forma en que se resuelve un problema para un cliente tiene nada que ver con su
problema? Por ejemplo, ¿qué pasaría si usted se encuentra con un producto del iPad
en su página ipping fl azar y su desafío de trabajo es fi gurar la manera de aumentar
las ventas de té de hierbas? En cuanto a un iPad podría estimular la síntesis
sorprendentes, como la creación de una aplicación para iPad novedoso para captar el
interés de los clientes potenciales (o proporcionar un medio para que los clientes
actuales para convertirse en clientes de la repetición).
O bien, abra una entrada de Wikipedia completamente al azar por la
elección de un artículo al azar en el menú Web Wikipedia. Un clic al azar podría
aterrizar en bumerang. Tal vez su organización espera para el envasado de
producto más atractivo. Chocar con la idea de un boomerang podría sugerir el
envasado de un cliente puede devolver o un paquete selfreturning después se
utiliza el producto.
Ahora, de vuelta al desafío usted o su empresa se enfrenta. Pruebe uno de estos ejercicios
de asociación forzadas, identificar un artículo al azar sin relación o idea, y tomar el tiempo para
reflexionar sobre lo que tiene que ver con su problema. El punto es a fi nd aleatoriamente cosas
para asociar con su problema y trabajar libremente a su mejor (incluso violentamente) hacer
asociaciones, muchos de ellos (recuerda, una gran cantidad de asociaciones pueden conducir a
grandes ideas). Mientras lo hace, la tabla 2-1 podría ayudar a organizar sus ideas.
61
asociando
TABLA 2-1
Obligando a nuevas asociaciones
artículo al azar sin

problema sin resolver relación o idea asociaciones potenciales
Consejo # 2: toma el personaje de una empresa diferente
Seguir el ejemplo de TBWA, que a menudo lleva a cabo un denominado “día de
interrupción” para obtener nuevas ideas. 9 Después de fi nir una cuestión estratégica clave
o un desafío, la gente TBWA recorrido hacia fuera grandes cajas llenas de sombreros,
camisetas y otras cosas de algunas de las empresas más innovadoras del mundo, como
Apple y Virgin. Se ponen en la ropa y asumen la personalidad de alguien de esa empresa
a mirar su desafío desde una perspectiva totalmente diferente.
Como alternativa, escriba una lista de empresas (en industrias relacionadas y no
relacionadas) en una pila de fichas (o ir al azar por la lista de las compañías de Fortune
500 o 100 Inc.). Utilizar las pilas de cartas para crear emparejamientos aleatorios de su
empresa con otra. Entonces creativamente una lluvia de ideas sobre cómo los dos
podrían crear un nuevo valor mediante la asociación o fusión. Al combinar las fortalezas
de ambas empresas, se puede llevar una sorpresa con nuevos productos, servicios o
ideas de proceso.
Consejo # 3: Generar metáforas
Participar en actividades que provocan una analogía o metáfora de los productos o
servicios de su empresa (con suerte de escapar de la idea

62
roderas), debido a que cada analogía es la posibilidad de ver las cosas desde una
perspectiva poco común. Para ilustrar, si lo ve la televisión eran más como la lectura de una
revista? (Así es como TiVo ha cambiado la observación de la televisión;. Puede iniciar y
parar cuando quiera, saltar sobre los anuncios, etc.) O bien, ¿y si su producto o servicio
podrían incorporar los beneficios de algunos de los productos más populares del momento
como la Wii o iPhone? Cuáles podrían ser esas nuevas características o beneficios? (Ver
tabla 2-2).
TABLA 2-2
La generación de metáforas
Lista de productos ( “qué pasaría si” la Posibles nuevas características / bene

metáfora) fi cios
Consejo # 4: Construir su propia caja de la curiosidad
Iniciar una colección de cosas interesantes impares (por ejemplo, un resorte, modelo
de avión, robot, etc.) y ponerlos en una caja de curiosidad o bolsa (como la gente en los
siglos XVI y XVII hicieron cuando se utilizan los gabinetes de curiosidades para almacenar
interesante objetos de todo el mundo). A continuación, se puede sacar artículos únicos al
azar cuando se enfrenta con un problema u oportunidad (y si usted es realmente atrevido,
mostrarlos en su estantería fi ce) .Cuando viajar (o incluso en casa), visitar tiendas de
segunda mano locales y pulgas mercados en una nueva ciudad para recoger tesoros
sorprendentes (que van desde una campana de camello de Kuwait a un didgeridoo
australiano) que podrían provocar un nuevo ángulo en un viejo problema.

63
asociando
Curiosamente, el IDEO global de innovación en el diseño firme dedica esfuerzo empleado a
tiempo completo a hallazgo cosas nuevas para su “caja Tech.” Los diseñadores de IDEO se
basan en artículos Tech Box (cada caja tiene cientos de aparatos de alta tecnología, juguetes
inteligentes, y una amplia variedad de material) al intercambio de ideas para nuevas ideas,
porque extraño, cosas inusuales a menudo desencadenan nuevas asociaciones. Puede sonar
tonto, pero al parecer las cosas tontas puede provocar a las asociaciones más al azar,
literalmente, lo que nos obliga fuera de nuestros patrones habituales de pensamiento.
Consejo # 5: SCAMPER!
Trate de Alex Osborn y las siglas de Bob Eberle para la penetración, SCAMPER:
sustituto; combinar; adaptar; magnificar, minimizar, modificar; poner a otros usos;
eliminar; revertir, reorganizar. Utilizar cualquiera o todos los conceptos a replantear el
problema u oportunidad que se dirige (esto es particularmente útil cuando se piensa en
el rediseño de un producto, servicio o proceso). (Michael Michalko de Thinkertoys es un
recurso útil para más detalles sobre el método SCAMPER; véase la tabla 2-3.)
64
TABLA 2-3
El método Scamper
desafío corretean Inventar un nuevo tipo de reloj de pulsera
S ubstitute Utilizar madera o piedras naturales en lugar de material de

acero.
do ombine Crear un espacio de fácil, un acceso instantáneo a los

medicamentos cuando se active la alarma.
UNA DAPT Utilice el reloj de pulsera como un re fl espejo caz cuando se pierde.
METRO agnify, metro educirán al mínimo, metro odificar Hacer que la cara reloj de pulsera lo suficientemente grande como para
ser un portavasos.
PAG ut a otros usos Enmarcar el reloj como una obra de arte.
mi LIMINAR Retire el funcionamiento interno del reloj y

reemplazarlos con un reloj de sol.
R Everse, reorganizar Cambiar las manecillas del reloj para ir hacia la izquierda.
Ponga la esfera del reloj en el interior de la pulsera para

que la parte trasera del reloj en el punto focal en
términos de diseño y la moda.
3
Interrogatorio
“Pregunta lo incuestionable.”
- Ratan Tata, presidente, Grupo Tata
" UNA esa frase cientos,

PREGUNTAS si nodemiles
NY?”La mayoría de oído
Nos hemos
veces. A veces se trata al final de una presentación o reunión, y la mayoría de nosotros shuf
fl e de distancia, ya que realmente no creo que es una invitación abierta a la pregunta. Pero
en otras ocasiones, es posible que tenga preguntas sobre Real-qué las cosas son como son
y cómo podrían ser diferentes, pero que no les pida. Necesitas. Si los innovadores
disruptivos ocupaban la misma habitación, se podría llenar el espacio vacío con preguntas
que hacen reflexionar. ¿Por qué? Debido a preguntar es cómo hacen su trabajo. Es el
catalizador creativo para los otros comportamientos de descubrimiento: la observación, la
creación de redes, y la experimentación. Innovadores hacen muchas preguntas para
comprender mejor lo que es y lo que podría ser. Ellos ignoran cuestiones de seguridad y
optar por
sesenta y cinco
66
los locos, que cuestionan el status quo y, a menudo amenazan los poderes fácticos con
una intensidad poco común y la frecuencia.
Tome Orit Gadiesh, el presidente famoso curioso e inventivo de Bain & Company.
Como un niño que crece en Israel, que estaba fascinado por muchas cosas y “siempre
pidiendo un centenar de preguntas.” Sus padres también le anima a hacer preguntas cuando
se le llama en la clase, y lo hizo. Tanto es así que su maestra de octavo grado escribió en su
anuario: “Orit, siempre preguntar esas dos preguntas, e incluso una tercera y una cuarta
pregunta. No vuelvas a dejar de ser curioso.”Al leer el comentario de este maestro, Gadiesh
se dio cuenta por primera vez que‘haciendo preguntas era el verdadero camino a
seguir.’Más tarde en la vida, que se basó en el mismo enfoque para co-crear puntos de vista
del cliente en Bain, sabiendo que “pedir a los clientes un montón de preguntas es la clave
para la generación de potentes soluciones a los problemas.”
Por ejemplo, a principios de 1980, Gadiesh estaba recién salido de la escuela de graduados
y nuevos en consultoría. Ella fue asignado para ayudar a un cliente steelmanufacturing redujo sus
costes para seguir siendo competitivos. Durante su primera visita a la planta, que fue advertido
por los más de sesenta años de edad, director general de que las mujeres eran “mala suerte en
la industria.” Sin desanimarse, ella siguió adelante con el cliente, que hace la pregunta tras
pregunta acerca de por qué se estaba haciendo lo que era doing.At el momento, hay dos
maneras de hacer que el acero, el proceso estándar de verterla en lingotes o, alternativamente, la
colada continua (entonces, una nueva tecnología), en el que, literalmente, fundir el acero de
forma continua y cortarla en losas.
Después de leer sobre el proceso de colada continua y la detección de su potencial,
Gadeish visitó Japón para observar continua de fundición primera mano fi. Que salió del
país convencido de que el nuevo proceso podría crear un valor significativo para su cliente.
Pero los ejecutivos y vendedores del cliente le impidió diciéndole que no podían hacerlo
porque tenían tres diferentes productos cientos cincuenta para los clientes y que era
imposible de colada continua que muchos productos que hay que añadir otros materiales
para el acero de forma simultánea “La. cliente era terco, completamente convencido de que
no podían hacer el cambio,”nos dijo.

67
Interrogatorio
Aquí es donde las habilidades de interrogatorio de Gadiesh abordan mejor el problema
del cliente. Ella fue a visitar a los clientes y empezó a hacer preguntas, “¿Usted realmente
necesita trescientos cincuenta productos?” “¿Por qué necesita los tres centenar de productos
cincuenta?” Su respuesta inicial piloto automático fue sí, pero cuando se sondeó más con
preguntas adicionales, se quedó claro que los clientes no comprenden totalmente las ventajas
de costos que ofrecía colada continua debido a su capacidad única para agregar otros (de
menor costo) materiales durante el proceso de fundición de acero. Trabajar con el cliente y
los clientes, Gadiesh literalmente pasó por cada uno de los trescientos cincuenta productos
pregunta: “¿Por qué tiene esto? ¿Cuál es su núcleo importancia?”Comprender plenamente
por qué se hizo cada cosa que hicieron.
Con base en la información obtenida de rica haciendo una serie de preguntas sencillas
acerca de por qué existía cada producto, Gadiesh naturalmente se trasladó desde la comprensión
de lo que iba a explorar en profundidad lo que podría ser. Ella se movió más en territorio
perjudicial haciendo preguntas fundamentales tales como: “¿Qué pasa si reducimos la línea de
producto existente en un 90 por ciento?” “¿Qué pasa si echamos de acero de forma continua con
esa línea de productos muy reducida” “¿Cómo podemos maximizar la adición de? materiales de
ahorro de costes cuando la colada del acero?”en poco tiempo, los ejecutivos de la compañía de
acero se dieron cuenta de que la reducción del número de productos de trescientos cincuenta fi a
treinta no sólo era posible, pero fue el curso más pro mesa de ficción de acción, ya que les daría
una ventaja competitiva en los segmentos de productos en los que compitieron. Esto les permitió
añadir otros materiales como el aluminio (reduciendo así los costos) a través de un nuevo
proceso de colada continua, sin dejar de cumplir la mayoría de las necesidades de sus clientes
clave. El cliente (entonces un poco más de una empresa de mil millones de dólares) construyó
una nueva planta de producción y rápidamente corrió por delante de sus competidores
estadounidenses.
la capacidad de Gadiesh para generar nuevos puntos de vista se basa en gran medida en
su capacidad de hacer su camino en lo que realmente está pasando y luego forzar los límites con
constantes preguntas provocadoras acerca de lo que podría ser. En el núcleo, que cree que
“cuando se persiste en pedir

68
preguntas a lo largo de la vida particularmente desafiante los de su centro de lo que eres y
cómo se puede dirigir.”De hecho, ella compartió con nosotros que en una reciente reunión
con varios jefes de Estado y directores generales, era curioso en cuanto a por qué ellos no
estaban haciendo preguntas más fundamentales acerca de cuestiones de política
fundamentales. Un CEO confiado a ella: “Cuando estás en la habitación, no tengo que hacer
las preguntas fundamentales porque sé que van a ser preguntado.” Su instinto
profundamente arraigado que pedir la ha ayudado a dirigir con éxito Bain Consulting desde
hace casi veinte años. No es de extrañar entonces que uno de los clientes de la industria de
acero clave de Gadiesh una vez le dio un casco grabado con la frase “Un poco de luz nos
llevará”, refiriéndose no sólo a su primer nombre, Orit, que significa “luz”, sino también a sus
preguntas lightgenerating que ayudaron a transformar sus negocios.
¿Qué es el “interrogatorio”?
Las preguntas tienen el potencial para cultivar ideas creativas. Einstein sabía esto hace mucho
tiempo ya que a menudo repite la frase, “Si sólo tuviera la pregunta correcta. . . Si sólo tuviera la
pregunta correcta. . “. 1 No es de extrañar que finalmente llegó a la conclusión de que “la
formulación de un problema es a menudo más importante que su solución” y que plantean
nuevos interrogantes a resolver un problema “requiere imaginación creativa”. En The Practice of
Management, Peter Drucker agarró el mismo poder de las preguntas provocadoras, observando
que “el trabajo de culto importante y di fi no es nunca de encontrar las respuestas correctas, es
de encontrar la pregunta correcta. Porque hay algunas cosas como “inútiles, si no peligroso,
como la respuesta correcta a la pregunta equivocada. 2 Investigaciones recientes realizadas por
Mihaly Csikszentmihalyi confirmado estas convicciones personales por hallazgo de que los
premios Nobel eran mucho mejores para lograr avances una vez que encontraron la pregunta
correcta a replantear su problema. 3 Nuestra investigación también encontró que los disruptores se
basan en la elaboración de las preguntas correctas para llevar a cabo su trabajo.
Preguntar es una forma de vida para los innovadores, no es un ejercicio intelectual de
moda. Nuestra investigación encontró que no sólo hacen los innovadores hacen más
preguntas que no innovadores, también piden más

69
Interrogatorio
provocativos. (Innovadores que “muy de acuerdo” con las declaraciones de la encuesta, tales
como, “A menudo me hacen preguntas que desafían el status quo”, producido el doble de nuevos
negocios que los innovadores que, simplemente, “estuvo de acuerdo.”) Entre los diferentes tipos
de innovadores que hemos estudiado, de productos inventores mostraron la mayor dependencia
en el cuestionamiento de entregar resultados, seguido de la puesta en marcha y los empresarios
corporativos y, finalmente, los innovadores procesos. (Véase la fi gura 3-1).
Al hacer muchas preguntas, AG La fl ey, por ejemplo, ayudó a cambiar el juego
en Procter & Gamble (P & G). La fl ey menudo se inició conversaciones o reuniones
con: “¿Quién es su consumidor objetivo aquí? ¿Qué quiere ella? ¿Qué sabes sobre
ella? ¿Qué clase de
F IGURA 3-1
Comparación de cuestionar las habilidades para diferentes tipos de

innovadores y no innovadores
1. Pide interesantes “y si” las preguntas que provocan la exploración de nuevas posibilidades y
fronteras.
2. A menudo hace preguntas que desafían el status quo.
70a
80a
90a
60a
50a
40a
30a
percentil

70
experiencia tiene que realmente quiere? ¿Qué cree que falta hoy?”O cuando se
trabaja dentro de las categorías, La fl ey menudo se le preguntó,“¿Qué tan bien a
entender los diferentes segmentos de consumidores, no tanto lo que sabemos acerca
de ellos demográficamente, pero psychographically? ¿Qué sabemos acerca de sus
mayores deseos que no se cumplen hoy? ¿Qué es esto más infeliz de hoy?”
Después de buscar un entendimiento profundo de lo que es, Lafley cambió líneas de
investigación de gran alcance, si lo preguntas para ayudar a entregar innovaciones centradas en
el cliente. Por ejemplo, si hablar con alguien sobre la ciencia y la tecnología o un producto de
necesidad, le preguntó: “¿Qué más está disponible en el mundo? ¿Dónde más podríamos tener
acceso a lo que necesitamos? Quien a través de P & G con visión a través de nuestras unidades
de negocio o fuera de P & G podría ayudar a conseguir lo que necesitamos en el marco temporal
y la estructura de costos que queremos?”Por encima de todo, ey La fl estaba constantemente a la
caza de cuestiones contrarias a la intuición. En lugar de preguntar, “¿Cómo podemos ayudar a
los consumidores a obtener pavimentos de fl y baños limpios?”, Solía consultar, “¿Cómo
podemos dar a los consumidores sus sábados por la mañana de vuelta?” Encontró la última
pregunta mucho más fructífera para el revestimiento de información muy valiosa sobre lo que
podría ser el fin de desarrollar nuevos productos y servicios que los consumidores quieren
“contratar” a realizar su trabajo en el casa. No es de extrañar pregunta semanal La fl de ey es
para sí mismo, “¿Qué voy a decidir a sentir curiosidad por la mañana del lunes?” 4
Cómo hacer preguntas perturbadoras
Innovadores cuestionan constantemente la sabiduría común. Aaron Garrity, fundador de
XANGO (una innovadora empresa de salud y nutrición), En pocas palabras, “estoy
cuestionando, siempre cuestionando, con una mentalidad revolucionaria.” Preguntas
provocadoras de los innovadores empujan los límites, los supuestos y las fronteras. Salen
algunas piedras sin mover cuando se cultivan el jardín. Durante las entrevistas con los
innovadores disruptivos, nos dimos cuenta no sólo una alta frecuencia de preguntas, pero un
patrón también. Comenzaron con una exploración de aguas profundas como de qué
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Interrogatorio
Actualmente es y luego se disparó a los cielos para una búsqueda igualmente convincente para lo
que podría ser. Centrándose en lo que es, pidieron un montón de quién, qué, cuándo, dónde, y
cómo las preguntas (como periodistas de clase mundial o investigadores hacen) para excavar
debajo de la superficie y verdaderamente “conocer el lugar por primera vez” (como el poeta TS
Eliot observó). También invocan una serie de preguntas qué-causado a captar los conductores
detrás de por qué las cosas son como son. En conjunto, estas preguntas ayudan a describir el
territorio (física, intelectual y emocionalmente) y proporcionar una plataforma de lanzamiento
para la próxima línea de investigación. Para interrumpir el territorio, los innovadores pinchan el
status quo con qué, por qué-no, y qué pasaría si las preguntas que descubren, soluciones
sorprendentes contrarias a la intuición. Ya sea descriptiva o perjudicial, innovadores
perpetuamente invocan preguntas poderosas para ayudar a ver bajo la superficie de la acción
cotidiana y descubre lo que nunca ha estado.
Describir el Territorio
Innovadores tratan el mundo como un signo de interrogación, rara vez se trabaja en piloto
automático y desafiando constantemente la precisión de sus mapas mentales sobre el
territorio (ya sea productos, servicios, procesos, geografías, o modelos de negocio).
Suspendido cómodamente entre la fe y la duda de sus mapas, los mejores innovadores
recuerde que sus puntos de vista del mundo nunca son el territorio real. Intuitivamente, se
basan en una rica variedad de preguntas a desarrollar una profunda comprensión de
cómo son realmente las cosas, antes de sondeo intensamente en lo que podría ser.
Táctica # 1: Hacer preguntas “¿qué es?”
los innovadores disruptivos aprovechan diversas preguntas ¿Qué-es salir a la superficie
sutilezas inesperadas. Por ejemplo, la obra de Pierre Omidyar como un arquitecto de software
(antes de la fundación de eBay) afiló sus habilidades lo está cuestionando-centrándose en las
interfaces de usuario y tratando de hacer que el software menos complicado. (Su primera
puesta en marcha fue una aplicación informática basada en la pluma que intentó hacer
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La tecnología más fácil de usar.) Utilizando un enfoque blanco-pizarra, Omidyar relojes
habitualmente otros (por ejemplo, clientes, clientes o proveedores) y pregunta: “¿Qué son De
Verdad tratando de hacer aquí?”A continuación, sigue con todo tipo de quién, qué, cuándo,
dónde, y cómo las preguntas para cavar debajo de la superficie.
Del mismo modo, el Dr. William Hunter, inventor del producto y fundador de puesta en
marcha de productos farmacéuticos Angiotech con sede en Canadá, estaba intrigado por formas
no tradicionales que los fármacos tradicionales podrían ser utilizados. Se terminó la invención de
la fi stent quirúrgico primera que se recubre con un fármaco para reducir el tejido de la cicatriz
(que causa hasta una tasa de fracaso de 20 por ciento en comparación con stents no
recubiertos). Su visión sobre el recubrimiento de stents fue cambiando la pregunta productores de
stent tradicionales se preguntan: “¿Cómo podemos construir una mejor stent?” A una más
productiva, “¿Qué hace el cuerpo hacer a estos stents y por qué fracasan?” Su implacable
búsqueda de la última pregunta terminó la entrega de un producto de gran éxito en la década de
2000.
En la persecución de que es, innovadores indagan profundamente por respuestas
acerca de lo que está sucediendo aquí y ahora mismo para ganar la comprensión y empatía
por la experiencia de otros. IDEO (y otros rms diseño fi exitosas) emplea diversas
preguntas sobre el físico, intelectual, y terreno emocional para obtener una rica vista
tridimensional de cómo los usuarios finales operan en realidad. de Intuit de Scott Cook
también hace esto haciendo preguntas fundamentales tales como, “¿Dónde está el
verdadero problema?” “¿Cuál es la persona que está tratando de lograr?” “¿Qué es más
importante?” y finalmente, “¿Qué sentido verdadero dolor?” Las empresas innovadoras
como cocinero conocer sus preguntas trabajar cuando revelan que es y construir empatía
por lo que se siente. Tal comprensión empática produce la comprensión profunda detrás
de lo mejor-causado y qué pasaría si.
Táctica # 2: Hacer “lo que causó?” Pregunta
El siguiente paso en la comprensión de cómo son las cosas es hacer preguntas
causales para obtener información sobre por qué las cosas son como son. Para ilustrar,
Mike Collins, fundador y CEO de la Gran Idea

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Interrogatorio
Group (BIG) (una empresa que NDS fi nuevas ideas de productos a través de una red
inventor y luego los lanza), compartió un ejemplo de cómo los inventores caza al trabajo
real que ser hecho por una mejor comprensión de lo que realmente está pasando en su
mundo. Un inventor había levantado una ficción juego de cartas quince minutos a
Collins y su equipo de desarrollo potencial y distribución de BIG. Collins sintió que el
juego, tal como se presenta por el inventor, ¿no romper un mercado familygaming difícil.
Pero en vez de girar el inventor de distancia, Simon Cowell de estilo, se detuvo y le
preguntó: “¿Qué causó a desarrollar este juego?” El inventor respondió rápidamente,
respondiendo a una serie de preguntas implícitas quién, qué, cuándo, dónde, y cómo ,
que tenía tres hijos (que?) y poco tiempo después del trabajo (¿cuándo?) para pasar
con ellos en casa (¿dónde?). Él quería divertirse por la noche con sus hijos (¿qué?),
Pero no había tiempo para juegos como el Monopoly o riesgo. Estaba en busca de una
ficción juego de quince minutos que haría el trabajo de él que conecta con sus hijos
para un rápido y agradable pocos minutos al final del día.
A partir de Collins inicial “lo que causó?” Pregunta, una serie de respuestas a las implícita
quién, qué, cuándo, dónde surgieron preguntas que resultó en una exitosa línea de “12
minutos” de juegos que se venden a través de Target. Estos juegos no el de trabajo a muchas
familias necesarios al final de un ajetreado día o la semana, y la visión para ese trabajo
vinieron haciendo preguntas que dieron simple, pero fundamental, ideas sobre lo que
realmente estaba pasando en la vida del inventor.
La interrupción del Territorio
Después de describir el territorio lo suficientemente bien como para comprender a fondo que
es, innovadores comenzaron su búsqueda de nuevas soluciones, potencialmente
perturbadores. Se cambió de marcha de preguntas descriptivas a los perturbadores, como por
qué por qué no, y y si.
Táctica # 3: preguntar “por qué?” Y pregunta “¿por qué no?”
Innovadores aprovechan persistentemente por qué y por qué, no preguntas para adquirir
una perspectiva crítica. Jeff Jones, fundador de Campus Pipeline

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¿Estás dispuesto a parecer estúpido?
Entonces, ¿qué hace que deje de hacer preguntas? Los dos grandes inhibidores a las
preguntas son: (1) no querer parecer estúpido, y (2) no está dispuesto a ser visto como
poco cooperativo o desagradable. El primer problema se inicia cuando estamos en la
escuela primaria; no queremos ser vistos como estúpidos por nuestros amigos o la
maestra, y es mucho más seguro permanecer en silencio. Así aprendemos a no hacer
preguntas perturbadoras. Desafortunadamente, para la mayoría de nosotros, este patrón
nos sigue en la edad adulta. “Creo que mucha gente no hacer preguntas porque no
quieren parecer estúpidos,” un innovador nos dijo. “Así que todos se sientan alrededor de
jugar a lo largo como si saben exactamente lo que está pasando. Veo esto suceder
mucho-la gente va a lo largo ya que no quieren ser el uno para cuestionar la desnudez del
emperador [como en el cuento 'El traje nuevo del emperador'] “.
El segundo es un inhibidor de la preocupación por buscar coopera, o incluso
una falta de respeto. Omidyar de eBay admitió que otras veces lo ven como una
falta de respeto cuando cuestiona sus ideas o puntos de vista. ¿Cómo se puede
superar estos inhibidores? Un innovador dio el siguiente consejo: “A menudo
incondicional mi pregunta diciendo 'me gusta ser el tipo que hace muchas
preguntas tontas acerca de por qué las cosas son como son.'” Él dice que esto le
ayuda a detectar si se trata de segura de hacer preguntas básicas (que podría
parecer tonto) o cuestionar la forma en que las cosas son (sin parecer poco
cooperativo). El reto para todos nosotros es que no es un elemento básico de valor
aquí, en ser lo suficientemente valiente como para ser la persona que dice. “Espera,
no lo entiendo. ¿Por qué estamos haciendo esto así?”
En realidad, la cuestión más potente detrás de nuestra pregunta inicial, “¿Está
dispuesto a parecer estúpido?” Realmente es, “¿Tiene su fi ciente autoestima para ser
humilde cuando usted hace preguntas?” Con los años, hemos encontrado que los
grandes interlocutores tener un

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Interrogatorio
alto nivel de autoestima y son lo suficientemente humilde para aprender de cualquier
persona, incluso las personas que supuestamente saben menos que ellos. Si esto
sucede, que han aprendido a vivir el sabio consejo de Neil Postman y Charles
Weingartner (primeros defensores de la vida basado en la investigación y el
aprendizaje), donde “una vez que haya aprendido a hacer preguntas-relevantes y
apropiados e importantes preguntas que han aprendido para aprender y nadie puede
impedir que aprender todo lo que necesita saber “. una
a. Neil Postman y Charles Weingartner, La enseñanza como actividad subversiva
(Nueva York: Dell, 1969), 23.
(Una plataforma web que ayuda a las universidades se integran de forma segura la
comunicación campus y recursos) y NxLight (una herramienta informática para simplificar la
gestión de las operaciones entre las complejas con facilidad y el intercambio seguro de
documentos), capta este hecho bien, concluyendo: “Una vez que se descubre que preguntar
por qué de una manera diferente y no estar satisfecho con lo que la respuesta es, es
interesante lo que sucede. Sólo tienes que ir un poco más profundo preguntas una o dos
veces más en una forma diferente.”Esto es exactamente lo que hacen los innovadores
disruptivos para descubrir nuevas ideas de negocio.
Considere el ejemplo de Edwin Land, co-fundador de Polaroid. 5
Durante unas vacaciones con su familia, la tierra tomó una foto de su hija tres años de
edad. No podía ver inmediatamente la imagen que había tomado de ella y quería saber
por qué. Y, como la mayoría de los niños pequeños, probablemente le preguntó por qué
más de una vez. Su pregunta simple empujado Tierra, un experto en emulsiones
fotográficas, a pensar profundamente sobre las posibilidades de la fotografía
“instantánea”. Por qué no podía ver la imagen de inmediato? ¿Qué haría falta para que
la fotografía instantánea a ser una realidad? A las pocas horas, el científico desarrolló
las ideas básicas que eventualmente

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producir fotografías instantáneas, un producto que transformaría su empresa e interrumpir
toda una industria. En efecto, pregunta ingenua de su hijo desafió a los supuestos de la
industria y transforma el conocimiento técnico de tierra en un producto de la revolucionaria
cámara Polaroid. Esta cámara cambiará la industria entregado impacto increíble entre 1946
y 1986, en última instancia, la venta de más de 150 millones de unidades y un volumen aún
mayor de los costosos paquetes de película para su uso en las cámaras.
Del mismo modo, David Neeleman, fundador de JetBlue y Azul Airlines, dice que uno de
sus puntos fuertes “es la capacidad de mirar a un proceso o una práctica que ha estado en
vigor desde hace mucho tiempo y me pregunto: '¿Por qué no lo hacen que esta otra manera?'
Y a veces me hallo pensando que la respuesta es tan evidente que me pregunto, '¿Por qué
nadie más pensado en esto antes?'”Por ejemplo, fi de Neeleman primera puesta en marcha fue
una aerolínea charter llamado Morris aire. En ese momento, los billetes de avión fueron
tratados como dinero; si ha perdido su billete, que era como perder dinero en efectivo. Esto
crea problemas para los viajeros, ya que abordan los retos de boletos perdidos y para las
compañías aéreas, ya que trató de enviar entradas con toda seguridad a los viajeros. Un día,
un empleado se quejaba de un problema de entradas, lo que llevó a pedir Neeleman, “¿Por
qué tratamos de billetes como dinero en efectivo? ¿Hay una mejor manera?”Esta pregunta
provocó una idea,‘¿Por qué no dar a los clientes un código cuando compran un boleto que
podían darnos en el aeropuerto con su identi fi cación?’Esta idea llevó a la creación de billetes
electrónicos, una idea de que con el tiempo se extendió por toda la industria después de
Southwest Airlines adquirió Morris aire.
En su más reciente aventura, Azul, Neeleman le pidió a su equipo mayor, “¿Por qué no
son más brasileños que se aprovechan de las bajas tarifas de Azul?” Los vuelos que de Azul
eran más baratos que la competencia, pero su pregunta a la superficie los clientes sensibles al
precio verdadero desafío-que consigue al aeropuerto. Luego preguntó Neeleman, “¿Cuánto
cuesta un taxi para nuestro cliente típico para llegar al aeropuerto?” La respuesta fue
“demasiado” potencialmente un 40 por ciento a 50 por ciento de la línea aérea

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Interrogatorio
costo del pasaje. Así Neeleman buscado alternativas de autobús o tren de menor costo, pero
eran inexistentes o muy poco frecuentes. Esto le llevó a continuación, preguntar, “¿Por qué no
empezar nuestro propio servicio de autobús gratuito para llegar a los clientes a los aeropuertos?”
(Para aprovechar las tarifas baratas de Azul). Hoy en día, el libro de pasajeros (en su mayoría en
línea) más de tres mil viajes en autobús por día hasta el aeropuerto con Azul, la aerolínea de más
rápido crecimiento en Brasil.
En Asia, Taiichi Ohno, un ex ingeniero de Toyota que es conocido como el principal
arquitecto del sistema de producción de Toyota, puso un cinco porqués cuestionamiento
proceso de una técnica para preguntar “¿qué causó” preguntas-en el centro de su innovador
sistema de producción . Los cinco-porqués proceso requiere que cuando se enfrenta a un
problema, uno debe preguntar por qué al menos cinco veces a desentrañar las cadenas
causales y llegar a solutions.Many innovadora de las empresas más innovadoras del mundo
han adoptado variaciones del proceso fivewhys para empujar a los empleados a preguntar
por qué en su búsqueda de una mejor comprensión de cinco que es y nuevas respuestas a lo
que podría ser.
Táctica # 4: Hacer “qué pasa si”
Meg Whitman de eBay ha trabajado directamente con un número de empresarios y
fundadores innovadores, incluyendo Omidyar (eBay), Niklas Zennström y Janus Friis
(Skype y Kazaa), y Peter Thiel y Elon Musk (PayPal). Cuando se le preguntó cómo
estas personas se diferencian de ejecutivos típicos, Whitman respondió: “Mi
experiencia es que consiguen un retroceso de atornillar el status quo. No pueden
soportarlo. Así que gastan una enorme cantidad de tiempo pensando en cómo cambiar
el mundo. Y como ellos piensan y una lluvia de ideas, les gusta preguntar: 'Si
hiciéramos esto, ¿qué sucedería?'”
Omidyar es un ejemplo perfecto. Como analista de sistemas, diseña interfaces de usuario
final a partir de cero y no hay forma preconcebida de hacer las cosas. Para ello, Omidyar
sondea profundamente haciendo una serie de preguntas que trabajan desde una perspectiva
en blanco pizarra, como por ejemplo, “¿Cuál sería la forma más limpia de resolverlo?” Él se ve
como
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“Abogado del diablo en la sala diciendo cosas como, '¿Qué pasa si en realidad no funciona
de esta manera? O lo que si realmente hicimos lo contrario de esto? ¿Qué pasaría
entonces?”
En agudo contraste con los innovadores disruptivos, los ejecutivos de entrega impulsada en
nuestra investigación fueron mucho menos propensos a preguntar qué-si las preguntas que
desafiaron estrategia o modelo de negocio de su empresa. Los datos de la encuesta nuestras
evaluaciones de 360 grados de los ejecutivos de todo el mundo reveló que la mayoría de los
gerentes no lo hacen regularmente cuestionar el status quo (aunque a menudo piensan que lo
hacen). Prefieren rutina para hacer olas y adherirse al dicho: “Si no está roto, no fi jar”. Pero los
innovadores buscan activamente las cosas que son “rompió” y activar un patrón de qué pasaría si
el interrogatorio a la superficie nuevos puntos de vista de la investigación. Una de las técnicas
que utilizan los innovadores al imaginar el futuro es preguntar qué pasaría si las preguntas que, o
bien imponer limitaciones o eliminar las restricciones.
Preguntar “¿qué pasaría si” para imponer restricciones. La mayoría de nosotros constriñen nuestro
pensamiento solamente cuando se ven obligados a hacer frente a las limitaciones del mundo
real, tales como la reducción de los presupuestos o las restricciones tecnológicas, pero
pensadores innovadores hacen lo contrario. Marissa Mayer de Google, vicepresidente de
productos de búsqueda y experiencia del usuario, dice: “La creatividad ama restricción. La gente
suele pensar en ello en términos de esfuerzo de trabajo artístico-desenfrenada, sin guía que
conduce al bello efecto. Si se mira más profundo, sin embargo, se encuentra que algunas de las
formas de arte más haikus-inspirador, sonatas, Cuadros religiosos están llenos de limitaciones.
Son preciosas porque la creatividad triunfó sobre las reglas. . . La creatividad, de hecho, se
desarrolla mejor cuando restringida “. 6
Las preguntas que artificialmente imponen restricciones pueden desencadenar una visión
inesperada, obligando a la gente a pensar en torno a la restricción. Para iniciar una discusión
creativa sobre las oportunidades de crecimiento en una empresa en nuestro estudio, un ejecutivo
hizo esta pregunta: “Si se nos prohibió legalmente de la venta de nuestros productos actuales a
nuestros clientes actuales, ¿cómo podemos ganar dinero el año que viene?” Esta
79
Interrogatorio
limitando pregunta dirigida a una exploración profunda de formas en que la compañía
podría hallar y servir a nuevos clientes.
Las variaciones de la misma pregunta puede provocar Ideas sorprendentes. Por ejemplo,
usted y su equipo puede preguntar:
1. Si la renta disponible de nuestros clientes actuales (o nuestro presupuesto) se redujo en
un 50 por ciento, ¿cómo nuestro producto o servicio que tenga que cambiar?
2. Si el transporte de aire ya no era posible, ¿cómo cambiamos la forma de

hacer negocios?
Hacer preguntas que imponen restricciones sobre las soluciones de fuerzas outof la caja de
pensar, porque se inflama nuevas asociaciones. Esto es precisamente lo que hizo Apple para
subir con el iPod ( “¿Y si creamos un reproductor de MP3 que podrían encajar en un bolsillo de la
camisa, pero mantener cinco cien a mil canciones?”) Y de gran éxito tiendas al por menor
experiencecentered ( “¿Qué pasaría si utilizado una tienda al por menor de tamaño regular para
vender un número muy pequeño de Apple sólo productos?”
Del mismo modo, (negocio de Unilever en la India) Hindustan Lever se preguntó cómo
podría llegar a millones de potenciales consumidores en pequeñas aldeas de la India, donde
existían graves limitaciones: no hay red de distribución minorista, sin cobertura de la
publicidad, y las malas carreteras y el transporte. En conjunto, estas limitaciones desafiaron
su modelo de negocio existente y producen una pregunta fundamental: “¿Cómo podemos
vender productos en pequeños pueblos sin cualquier acceso a las redes tradicionales de
distribución, publicidad o infraestructura?”La respuesta definitiva a la superficie de los
modelos de negocio de venta directa (de compañías como Avon). En estrecha colaboración
con las organizaciones no gubernamentales, los bancos y el gobierno, Hindustan Lever
reclutó mujeres en los grupos de autoayuda a través de la India rural para convertirse en
distribuidores de venta directa al consumidor por sus jabones y champús. La compañía
también proporcionó capacitación sustancial para que tengan éxito como micro-empresarios.
(Para el año 2009, la solución innovadora en

80
contexto de un país muy limitada produjo más de cuarenta y cinco mil mujeres
empresarias que venden productos Hindustan Lever a tres millones de
consumidores en cien mil aldeas. 7
Preguntar “¿qué pasaría si” para eliminar las restricciones. Grandes preguntas también eliminan las
limitaciones que podemos imponer innecesariamente en nuestro pensamiento, debido a un
enfoque en la asignación de recursos, decisiones o limitaciones de la tecnología. Para
contrarrestar esta tendencia, NDS fi un CEO innovadora estas preguntas clave para eliminar las
limitaciones de costo hundido no deseados: “¿Qué pasa si usted no había ya contratado esta
persona, instalado este equipo, implementado este proceso, comprado este negocio, o
perseguido esta estrategia? ¿Lo harías hoy?”Jack Welch plantea a menudo el mismo tipo de
preguntas durante su mandato de dos décadas como CEO de GE. Preguntas como estas
costes de forma rápida y eficaz toss hundidos (financieras y no financieras FI) por la ventana.
Otro enfoque a las limitaciones de las superficies de descanso en esta pregunta: “¿Qué
pasaría si la tecnología X estaban disponibles para todos los consumidores? ¿Cómo cambiaría
el comportamiento del consumidor?”Con un ligero giro en esta consulta, Lazaridis RIM le gusta
mirar cinco años por delante. Persistentemente hace preguntas tales como: “¿Qué CPUs
estarán disponibles? Lo que la tecnología LCD? Lo teclado? Mouse?”Una vez que se obtiene
las mejores respuestas posibles a estas preguntas, entonces comienza el trabajo más
predecible gráfico y diseño industrial en la próxima generación de productos BlackBerry.
Después de regresar a Apple a mediados de la década de 1990, Steve Jobs, se relajó
las restricciones con la pregunta “¿Qué harías si el dinero no fuera?”, Motivando la creación
de nuevos productos o servicios. 8 Este tipo de pregunta asume que la búsqueda de la
excelencia en Apple se produce independientemente de las restricciones externas, incluidas
las preferencias actuales de los clientes o el costo de proporcionar exactamente lo que los
clientes podrían desear. Ahora, como miembro del directorio de Disney, Jobs empuja el
mismo mensaje más, amonestando a la gente a “soñar en grande”, ya que rediseñar Disney
tiendas al por menor para incluir ahora una superficie de venta etiqueta, “¿WWTD: ¿Qué
Campanilla Do?” 9
81
Interrogatorio
Cuestionando dilemas de las líderes

mayores
Cuando se trata de status quo preguntas desafiantes, los líderes (en particular los CEOs) se
enfrentan a dos dilemas clave. La primera es que los altos ejecutivos son generalmente
recompensados para generar mejores estrategias o nuevos modelos de negocio, sino que
también son castigados si cuestionan públicamente la propia estrategia de su fi rma o modelo
de negocio existente. Se espera que los directores generales para proporcionar respuestas, No
preguntas, a las partes interesadas externas e internas clave. Un CEO nos dijo: “Si yo
abiertamente en duda nuestra estrategia o iniciativas clave, esto podría crear una crisis de
confianza en la empresa. La gente no les gusta ese tipo de incertidumbre.”Los altos ejecutivos
saben, ya que los investigadores David Krantz y Penélope tocino haría, que‘a la pregunta de un
acto, creencia o experiencia corre el riesgo de alterar la actividad’. una Cuando esto sucede, los
mercados financieros en todo el mundo son por lo general no perdona y castigar tales
interrupciones, al menos en el corto plazo.
El segundo dilema para los líderes es que es difícil para las personas de la
organización para hacer las preguntas jefes superiores que desafían el status quo.
Después de todo, el CEO puede haber alcanzado su posición mediante la creación de
statu quo. Así, mientras que los CEOs pueden estar en la mejor posición para preguntar
y responder a preguntas, que en realidad se enfrentan a importantes limitaciones en
pedir y recibir preguntas que desafían el status quo. Como resultado de ello, no es poca
cosa para un CEO para crear una cultura que fomente el tipo de preguntas que produce
resultados innovadores, particularmente nuevos negocios y modelos de negocio.
Muchos fundadores y directores innovadores abordan el primer dilema mediante
el cultivo de una red informal de personas a las que pueden cuestionar, y quien los
interrogará. Por ejemplo, un director general innovadora en una importante
multinacional rm fi nos dijo que él
(continuado)
82
se ha formado un grupo informal cial, fi unof de con fi dantes. “Es un conjunto
bastante alto, bastante veteranos de las personas que se sienten cómodos tirar
ideas y luego olvidarse de ellos si estas corazonadas o especulaciones no están
bien”, dijo. “Puedo hacer cualquier pregunta de esta gente y me voy a dar una
respuesta directa.”
La lucha contra el segundo dilema es un poco más difícil que el reto puede ser
sensible a la cultura. En algunos países-y-culturas de empresa, simplemente no
cuestiona el jefe. Por ejemplo, la investigación transcultural sugiere que ocho de cada
diez japoneses estarían de acuerdo con la siguiente declaración sobre el papel de los
líderes: “Es importante para un gerente para tener a mano las respuestas precisas a la
mayor parte de las preguntas de sus subordinados puedan plantear sobre su trabajo “. segundo
El resultado es que se espera que los líderes japoneses para ofrecer respuestas a sus
personas, no preguntas, particularmente de estado queridos quo desafiante. Pero una
cultura de empresa o país que no estimula el cuestionamiento suena el toque de
difuntos para la innovación disruptiva. Independientemente del contexto cultural, los
directores generales con la esperanza de generar ideas innovadoras que dejar bien
claro que el liderazgo requiere hacer preguntas que desafían las cosas como son,
incluso si esas prácticas fueron establecidos por el CEO en el camino a la cima!
a. DL Krantz y P. Bacon, “Por ser un interrogador ingenuo” Desarrollo humano
20 (1977): 141-159.
segundo. NJ Adler, N. Campbell, y A. Laurent, “En busca de la metodología apropiada: Desde fuera de la
República Popular China en busca de” Journal of International Business Studies 20 (1989): 61-74.
83
Interrogatorio
Cuestionando como un turbocompresor Potencial
Las preguntas son un catalizador fundamental para ideas creativas. Todavía, preguntas por sí
solas no producen innovación. Son necesarios, pero insu fi ciente.
En ausencia de observación activa, trabajo en red, o la experimentación, los innovadores teóricas
se convierten en lo periodistas deportivos en Estados Unidos podrían referirse a los mariscales
de campo como de sillón. Ellos hacen preguntas inteligentes desde la barrera e ingenuamente
pueden creer que una o dos preguntas mágicas saldrán a la superficie las ideas perturbadoras,
pero rara vez, o nunca, se juegan en el juego de la vida real de la innovación.
Encontramos que los innovadores eran más propensos a lanzar con éxito
productos innovadores, servicios o empresas cuando
conjunto un instinto en curso para formular y hacer las preguntas correctas con habilidades de
ADN de otros innovador. En otras palabras, los líderes que hacen preguntas como observan
descubrir más que aquellos que no lo hacen. Los líderes que hacen preguntas como que la red
para descubrir nuevas ideas más que los que no lo hacen. Los líderes que hacen preguntas como
Experimentan descubren más que aquellos que no lo hacen. En última instancia, el interrogatorio
se combina con los otros comportamientos de descubrimiento realmente puede optimizar sus
resultados de innovación.
Cambiar nuestras preguntas puede cambiar el mundo. La clave está en constante creación
de mejores preguntas para ver ese mundo con otros ojos. Cuando esto sucede, vamos a hallar a
nosotros mismos viviendo la profunda observación de que Jonas Salk (descubridor de la vacuna
contra la polio primera) hizo que “no invente las respuestas, que revelan las respuestas” por
“hallazgo la pregunta correcta.”
Esperamos que nuestro marco para el revestimiento de las preguntas correctas puede
ayudarle a lo largo de su viaje de la innovación. Para empezar, sondeando lo que es y luego
dedicarse a lo que si, sobre todo, si lo que preguntas que imponen restricciones o eliminan. Pero
recuerda que el marco no es el fin, sino el medio. Es el primer paso para conseguir nuevas ideas
que podrían tener éxito, no es un seguro de incendio receta para los que tienen éxito. Los
siguientes tres capítulos proporcionan una mayor comprensión de otras acciones concretas que
podemos tomar para

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ayudar a mejorar las preguntas que hacemos y, al final, revelan soluciones potencialmente
perturbadores a dif problemas fi culto.
Consejos para desarrollar habilidades de Interrogación
Los innovadores no sólo hacen preguntas provocadoras, pero trabajan constantemente en
precio que pide mejores. Por ejemplo, Michael Dell dice que si tenía una pregunta favorita
para pedir, todo el mundo sería anticipar, lo que no haría muy bien. “En su lugar, me gusta
preguntar a la gente cosas que no piensan que voy a pedirles que,” nos dijo. “Yo como que
deleito en subir con preguntas que nadie tiene la respuesta a todo todavía.” A las
embarcaciones consistentemente mejores preguntas, aquí están algunos de nuestros
consejos favoritos.
Consejo # 1: Participar en QuestionStorming
Hace algunos años, nos encontramos con un increíblemente valiosa tool.We
cuestionar estuviera enseñando una clase de escuela de negocios y nos encontramos
atrapados en un problema particular, incapaz de encontrar alguna idea más a través
de un proceso de reflexión típica. Uno de nosotros sugirió tomar un tiempo muerto del
proceso y enfocar nuestras energías colectivas sólo en hacer preguntas sobre el
problema, en lugar de tratar de construir otro conjunto de soluciones. Para nuestra
sorpresa, la única pregunta enfoque excavado mucho más profundo en los elementos
fundamentales del reto y abrió los ojos de todos a una nueva comprensión del
problema.
Desde ese primeras preguntas de sólo ejercicio, se ha trabajado con los ejecutivos y los
equipos de ejecutivos individuales en los últimos años para desarrollar un proceso que ahora
llamamos QuestionStorming. 10 Todos sabemos acerca de la reunión de reflexión, un proceso
en el que se obtiene juntos como un equipo y generar soluciones a un problema.
QuestionStorming es similar, pero en lugar de centrarse en las soluciones, que una lluvia de
preguntas sobre el problema.

85
Interrogatorio
Así es como funciona. En primer lugar, como un individuo o equipo, identificar una, unidad
de trabajo personal, o un problema de organización o un desafío a resolver. A continuación,
escriba al menos preguntas cincuenta sobre ese problema o desafío. (Si usted está tratando con
una unidad de trabajo o un problema de organización, es preferible generar estas preguntas con
un equipo y escribir todas las preguntas sobre una superficie blanca para que todos puedan ver.)
Sugerimos un par de reglas adicionales al hacer esto como un equipo: Generar una sola
pregunta a la vez. Una persona debe escribir las preguntas abajo para que todos puedan ver y
reflexionar sobre que se le pidió a cada pregunta. Nadie puede hacer una nueva pregunta hasta
que el último está completamente escrito. Esto ayuda a la acumulación de grupo sobre
cuestiones anteriores para generar mejores preguntas sobre el desafío. Prod entre sí para hacer
una amplia gama de lo que es, lo que hizo que, ¿por qué y Por qué no,
y y si preguntas durante el ejercicio.

Es importante seguir algunas otras reglas. Al capturar las preguntas,
disciplinarse o su equipo simplemente hacer la pregunta sin ofrecer una
larga exposición de motivos como una trampa. facilitar implacablemente el
enfoque en el interrogatorio hasta que tenga por lo menos preguntas
cincuenta (en otras palabras, no toleran respuestas; simplemente reforzar la
importancia de tan sólo haciendo preguntas sobre el problema u
oportunidad). Después de una posible extensión de silencio inicial (como su
equipo podría tener dificultades para formular nuevas preguntas sobre el
tema), la mayoría de los equipos participan en una investigación más
profunda sobre las causas reales de la raíz del problema o dimensiones de
la oportunidad de verlos en una nueva luz . Después de enumerar las
preguntas, priorizar y discutir los más importantes o interesantes en su
búsqueda de mejores soluciones.
Hemos encontrado que las personas que se dedican a la frecuencia QuestionStorming
personal acerca de los desafíos que enfrenta su unidad de trabajo, la organización, la industria,
los clientes, los proveedores, y así sucesivamente son más propensos a ser visto como creativo,
innovador, o estratégica
86
pensadores. Un ejecutivo de una gran compañía farmacéutica comenzó a escribir las
preguntas de quince a veinte minutos cada mañana antes del trabajo. Tres meses más
tarde, su jefe le dijo que se había convertido en el mejor pensador estratégico en su unidad
de negocio. Seis meses más tarde, fue ascendido. La práctica hace la perfección, o al
menos mejor, cuando se trata de ser interrogado. Así que si sus “músculos se han atrofiado
en duda”, como Ahmet Bozer (presidente de Eurasia y África del Grupo de Coca-Cola)
reconoce después de un reciente taller QuestionStorming con su equipo de alto nivel, “es el
momento de empezar a ejercer esos músculos.”
Consejo # 2: Cultivar el pensamiento pregunta
Al identificar problemas o desafíos, a menudo los describen como declaraciones. De
hecho, a menudo nos preguntamos grupos de ejecutivos para identificar sus tres principales
retos. Mientras luchan con la tarea e identificar estos retos, por lo general enmarcan como
statements.We a continuación, dar al grupo una fi adicionales cinco a diez minutos para
reformular sus tres mejores retos en sus tres mejores preguntas (acerca de la innovación que
conduce de manera efectiva, por ejemplo ) .Hemos encontrado que la traducción de las
declaraciones activamente en cuestiones no sólo ayuda a afinar los planteamientos de
problemas, sino que también exige la responsabilidad más personal para los problemas y los
mueve a tomar a continuación de manera más activa en la búsqueda de respuestas.
Consejo # 3: El seguimiento de su Q / A cociente
los innovadores disruptivos entrevistados muestran consistentemente un alto Q / A
ratio, donde las preguntas (Q) no sólo superaron respuestas (A) en una interacción típica,
pero buenas preguntas generan mayor valor que las buenas respuestas. Para comprobar
su actual Q / A ratio, observar y evaluar su cuestionamiento y los patrones de respuesta
en una variedad de contextos. Por ejemplo, en la última reunión de trabajo

87
Interrogatorio
correspondiente o dirigido, qué porcentaje de sus comentarios eran preguntas?
Mantenga un registro de su Q / A ratio (por ciento de los comentarios hechos que caen
en cada categoría) durante las reuniones que asista en la próxima semana. Al revisar
autoobservaciones, usted podría preguntar cuál fue su personal Q / A cociente?
¿Cuántas preguntas qué preguntas? Trabajar para aumentar su Q / A razón en lo que
refleja en qué preguntas se les hizo y luego preguntando, “¿Cuáles son las preguntas
que no son obvias o no se les pide?”
Consejo # 4: Mantenga un cuaderno pregunta centrada
Para generar un repositorio aún más rica de preguntas, tómese el tiempo para capturar a
sus preguntas con regularidad. Richard Branson hace esto en cuadernos llenos de preguntas
“” Revisar las preguntas periódicamente para ver cuántos y qué tipo de preguntas que usted
está pidiendo constantemente (o no preguntar). Tabla 3-1 puede ayudar a ver qué tipos de
preguntas que podría considerar como se observa, la red, y el experimento para generar
nuevas ideas.
TABLA 3-1
del innovador disruptivo pregunta chequeo
Describir el territorio Perturbar el territorio
¿Que es? ¿Quien? ¿Qué causó? ¿Por

qué?
¿Qué? ¿Cuando? Por qué no? ¿Y si?
¿Cómo podría?
habilidades de ADN ¿Dónde? ¿Cómo?
del innovador
observando
Redes
experimentando
88
Y cuando mantenga su bloc de notas, tome un momento para reflexionar sobre lo siguiente:
• ¿Cuáles son sus patrones de interrogatorio? ¿Qué tipo de preguntas tiene que
centrarse en?
• ¿Qué preguntas dió a descubrir inesperadas sobre por qué las cosas son
como son?
• ¿Qué preguntas superficie suposiciones fundamentales y desafiar el
status quo?
• ¿Qué preguntas generan fuertes respuestas emocionales (un gran
indicador de desafiar a las cosas como son)?
• Las preguntas que guían mejor en territorio perjudicial?

4
observando
“La observación es el gran cambio de juego en nuestra
empresa.”
- Scott Cook, fundador, Intuit
METRO Se observan cuidadosamente elOST

INNOVADORES mundo que les rodea,intensos.
SON observadores
y al observar cómo funcionan las cosas, que a menudo se sensibilizan a lo que no funciona. También
pueden observar que las personas en un entorno diferente han encontrado una forma
superior de diferente frecuencia para resolver un problema. Que se dediquen a este tipo de
observaciones, empiezan a conectar los hilos comunes a través de los datos inconexos, lo
que puede provocar ideas de negocio poco comunes. Tales observaciones a menudo se
involucran múltiples sentidos y con frecuencia se les solicita por cuestiones de peso.
Consideremos, por ejemplo, cómo Ratan Tata, presidente de Tata Group de la India,
ganó una visión de gran alcance que inspiró coche más barato del mundo, el Tata Nano. A lo
largo de la vida de Tata, que había visto
89
90
miles de familias que montan motos en la India. En un día muy lluvioso en Mumbai, India, en
2003, sin embargo, se dio cuenta de que un hombre de clase media baja montado en un scooter
con un niño mayor de pie en la parte delantera, detrás de los manillares. La esposa del hombre
sentado a mujeriegas en la parte posterior con otro niño en su regazo. Los cuatro estaban
empapados hasta los huesos mientras se apresuraban a casa. Tata vio con sus ojos y escuchó
con su corazón para darse cuenta de lo que había fallado previamente a notar. Se preguntó,
“¿Por qué no puede esta familia poseen un coche y evitar la lluvia?” O, dicho de otra manera,
pensó en un trabajo que se necesitaba hacer (en este caso, el trabajo era crear un transporte
seguro, asequible para una familia que no podía permitirse el lujo de comprar un coche, pero
podría comprar un scooter).
Esta observación singular provocó varias preguntas provocativas sobre la posibilidad de
crear un precio asequible “coche del pueblo”. “La observación de dos ruedas [con la familia de
cuatro apilados en el scooter] me hizo pensar que era necesario crear una forma más segura
de transporte, ”Tata recuerda. “Mi primer doodle fue reconstruir los coches alrededor de la
moto, por lo que los que utilizan ellos podría ser más seguro si se cayó. Podría haber un
vehículo de cuatro ruedas de piezas del scooter?”Tata reunió a un pequeño grupo de
ingenieros para diseñar un vehículo de bajo costo, con cuatro ruedas. El diseño inicial tenía
dos puertas suaves con las ventanas de vinilo, un techo de tela, y una barra de metal como
medida de seguridad. Pero después de ver los diseños iniciales, Tata y su grupo llegaron a la
conclusión de que el mercado no querría un “medio coche.”
Después de varios años posteriores de la observación y la experimentación por el equipo
de desarrollo de productos Nano, el sueño de Tata se hizo realidad en 2009. Con un precio de
$ 2.200 Nano se puso en marcha como el coche más barato del mundo. Se genera doscientos
mil pedidos en el primer par de meses después de su lanzamiento, y sus numerosas
innovaciones (incluyendo treinta y cuatro solicitudes de patentes) hizo Coche del Año de la
India en 2010. Está diseñado con un motor trasero, el Nano se pueden montar a partir de kits
en los concesionarios, al igual que las motocicletas son en los Estados Unidos. Este enfoque
puede interrumpir la totalidad

91
observando
sistema de distribución de automóviles en la India. Y todo empezó un día de lluvia en
Mumbai cuando Tata estaba observando activamente en su viaje a casa, en vez de
centrarse simplemente en su destino.
Tata experimentó lo que algunos han denominado como Vuja de.
deja vu, por supuesto, se refiere a una fuerte sensación de que usted ha visto o
experimentado algo antes, incluso si usted no tiene. Vuja de es lo contrario: una sensación
de ver algo por primera vez, aunque en realidad se ha visto muchas veces antes. 1 Aplicando
el principio de Vuja de, Tata fue capaz de “ver” lo que siempre había estado allí antes, pero
había pasado desapercibido o al menos no se había inspirado a nadie a actuar en él.
Pero la observación inicial, que muchos de Tata inferior a los indios de ingresos medios
se beneficiaría de ser capaz de comprar un coche asequible, es sólo la parte de la historia.
Vamos a examinar cómo Ratan Tata utiliza observaciones de los clientes para ayudar a Tata
vender los $ 2.200 Nanos. Como se ha mencionado, que tuvo la idea para el Nano
observando las familias indias montan motos bajo la lluvia. El sabía que los pueblos rurales
de la India eran un gran mercado para los scooters, por lo que quería saber cómo podía
vender Tata Nano en los pueblos para reemplazar a los scooters. Por lo que envió un equipo
para observar cómo los indios en las zonas rurales scooters comprados. El equipo hizo
algunas observaciones interesantes que llevaron a una forma muy diferente a vender coches
en los pueblos.
En primer lugar, el equipo observó que las personas hicieron las principales tiendas los
domingos a las farmers'markets o mercados de pulgas. No hubo moto o coche concesionarios
permanentes. distribuidores de scooter llegaron en un camión grande lleno de scooters y sólo les
pegan en filas en su pedazo de tierra asignada en el mercado. La gente iba a comprar un scooter,
obtener una licencia, aprender cómo hacerlo funcionar, y luego en coche a su casa el mismo día.
Por lo que el equipo de Tata traído cuarenta Nanos y las puso en el mercado al aire libre.
Encontraron rápidamente que los clientes no sólo a pie hacia arriba, comprar un coche, y en
coche a su casa. En primer lugar, al igual que en las zonas urbanas, muchos clientes necesaria fi
nanciación, por lo que tuvo que ofrecer Tata fi nanciamiento. Pero para que la gente en coche en
un Nano,
92
el equipo aprendió que el cliente necesita para tener un seguro disponible en el lugar. Así Tata
tuvo que ofrecer seguro. Aún más importante, el equipo aprendido que la mayoría de los
clientes no tienen una licencia de conducir, por lo que tuvo que ofrecer Tata de conducir de
clase y la educación una forma de obtener una licencia de allí mismo en el mercado. Así Tata
terminó proporcionar todos estos servicios en secuencia de manera que dentro de dos a cuatro
horas al cliente podría elegir un coche, tenerlo asegurado y financiado, reciben formación sobre
cómo operarlo, obtener una licencia de conducir, y finalmente registrar el coche. observación
intensa era la única manera de Tata podía ver la forma de satisfacer plenamente las
necesidades de un indio rural que quería comprar y conducir un coche.
Un marco para la observación: Busque el “trabajo” y

una mejor manera de hacerlo
de IDEO Tom Kelley, autor del libro El arte de la innovación, ha escrito que “el papel
del antropólogo es la mayor fuente de innovación en IDEO.” 2 ¿Por qué cree esto?
Los antropólogos han desarrollado técnicas para estudiar los seres humanos en sus
entornos naturales y aprender de su comportamiento. Pretendiendo que son un
antropólogo puede ser especialmente potente cuando ves a alguien en una
circunstancia particular tratando de “hacer un trabajo”, para usar la terminología de
Clayton Christensen en Solución del innovador.
Christensen ha argumentado que los clientes, personas y empresas- tienen “trabajos” que se
presentan con regularidad y hay que hacer. Cuando los clientes se dan cuenta de un trabajo
que hay que hacer, que mire a su alrededor para un producto o servicio que puedan
“contratar”. Cuando las personas tienen un trabajo que hacer, se dispusieron a contratar a algo
o alguien para hacer el trabajo como efectivamente, convenientemente, y económicamente
como sea posible. Al observar a alguien en una circunstancia particular puede conducir a
puntos de vista sobre un trabajo a realizar y una mejor manera de hacerlo.

93
observando
La experiencia de Tata con el Nano ilustra esta idea. observación

inicial de Ratan Tata, de la familia de la India en una moto bajo la lluvia le
llevó a darse cuenta de que la moto no estaba haciendo un muy buen trabajo
en el transporte de la familia de una manera segura o seco. Ellos
necesitaban un vehículo como un coche que ofrezca más protección. Esto
condujo a años de experimentación para crear un coche asequible que
estaría al alcance de estas familias de clase media. Pero sólo ser capaz
de construir un coche asequible no era suficiente. Para poner
verdaderamente clientes de la India en el asiento del conductor, Tata
necesaria para proporcionar un conjunto de servicios complementarios
que fueron críticos para la capacidad de un cliente para comprar un coche,
financiar ella, asegurarlo, aprender a operar de forma segura, y luego en
coche a su casa. El éxito de Tata fue confirmada por dos tipos de
observaciones:
La comprensión del trabajo a realizar
Cada trabajo tiene un funcional, una social y una dimensión emocional, y la importancia
relativa de estos elementos varía de un trabajo a otro. Por ejemplo, “Necesito sentir que
pertenezco a un grupo exclusivo de élite” es un trabajo para el cual los consumidores
contratan a productos de marcas de lujo como Gucci y Versace. En este caso, la
dimensión funcional del puesto de trabajo no es tan importante como su dimensión social
y emocional. Por el contrario, los trabajos para los que pueden contratar a un camión de
reparto están dominadas por los requisitos funcionales. La comprensión de las
dimensiones funcionales, sociales y emocionales de un trabajo a realizar puede ser
bastante complejo, pero puede ser clave para una solución innovadora.
(continuado)
94
Por ejemplo, contratamos escuelas para educar a los jóvenes en nuestra sociedad y,
a menudo los criticamos por no hacer bien el trabajo. La pregunta que suelen hacer es,
“¿Por qué no están las escuelas funcionan tan bien como deberían?” Tal vez una razón
clave que estamos insatisfechos con el estado de la educación pública K-12 es que hemos
estado haciendo la pregunta equivocada. Si nos preguntamos en cambio, “¿Por qué no
están aprendiendo los estudiantes?”, Podríamos descubrir cosas que otros todavía no
perciben. Una razón clave por la que muchos estudiantes se consumen sin motivación en
la escuela o no vienen a clase en todo esto es que la educación no es un trabajo que ellos
están tratando de hacer. Que principalmente quieren sentir que tienen éxito y para
divertirse con los amigos, el cumplimiento de importantes necesidades sociales y
emocionales de cada día. No es de extrañar que algunos estudiantes abandonan la
escuela para pasar el rato en pandillas o de crucero en los coches con los amigos,
Al entender bien las necesidades sociales y emocionales particulares de los
estudiantes de la escuela secundaria (los trabajos de estos estudiantes quieren que
se haga todos los días), la escuela MET, una escuela autónoma en Providence,
Rhode Island, diseñó un plan de estudios basado en proyectos donde los
estudiantes trabajan juntos cada día en varios proyectos (que contiene elementos
del método Montessori, que proporciona las “manos en” experiencias de
aprendizaje interactivo). Este enfoque da a los estudiantes la oportunidad de
divertirse con los amigos mientras se siente una sensación de logro, ya que pueden
ver cómo sus esfuerzos mover un proyecto hacia la terminación. Casi no se dan
cuenta de que están desarrollando nuevas habilidades a medida que completan sus
tareas en los proyectos. Por satisfacer mejor las necesidades sociales y
emocionales de los estudiantes, la escuela motiva a los estudiantes a participar y
aprender.
95
observando
De manera similar, Scott Cook, fundada Intuit, fabricante del popular software financiero
Quicken y QuickBooks, basado en dos observaciones clave. El primero fue un simple
observación dentro de su casa. Se le ocurrió la idea para Quicken observando a su esposa
trabajar en sus finanzas y escuchar su queja de lo frustrante y consume mucho tiempo que
era. “Ella tiene una buena mente para las matemáticas y está bastante organizado, por lo
que se encarga de las facturas para nosotros”, dijo Cook. “Pero con frecuencia se quejaba
de que era una pérdida de tiempo y de contabilidad era una molestia. Así fue que la
observación combinada con una comprensión de lo que los ordenadores personales podrían
hacer bien y no hacerlo así que comenzó Intuit “.
Lo que nos preguntamos Cook, quería decir con lo que la separación de los
ordenadores “podían hacer bien y no hacerlo bien”? Su respuesta nos dijo algo acerca de su
capacidad de observación y cómo se le ocurrió una mejor manera de hacer el trabajo de la
gestión de las finanzas personales. En 1981, empezó a ver lo que Apple estaba haciendo
con su ordenador Lisa. “Tengo un amigo mío que trabajaba en Apple para mostrarme el
Apple Lisa antes de su lanzamiento”, recordó. “La Lisa no estaba tratando de hacer el
software financiero en absoluto, sino que la interfaz gráfica de usuario [el ratón y menús
desplegables] era increíble.” Después de la reunión, condujo al restaurante más cercano y
se sentó con un bloc de papel . Escribió a cabo los diversos puntos de vista que él había
obtenido de ver el concepto de la interfaz gráfica de usuario.
la observación de Cook le convenció de que podría no sólo la Lisa realizar funciones
financieras repetitivas, pero que su ratón fácil de usar y menús desplegables permitiría que
la persona promedio para utilizar un ordenador. Estaba completamente intrigado por el
concepto de hacer las cosas en una pantalla de ordenador “funcionan igual que sus
contrapartes del mundo real.” (Por ejemplo, un cheque electrónico Quicken se parece a un
cheque de papel.) Por la construcción de un programa de software que actúa muy parecido
lo que se hace en su vida diaria, Intuit agarró más del 50 por ciento de la cuota de mercado
del año después de su introducción.

96
Al igual que Cook, hemos encontrado que la observación es una habilidad descubrimiento
clave para la mayoría de los innovadores que tienden a generar ideas de negocio de uno de los
dos tipos de observaciones:
1. Mirando a la gente en diferentes circunstancias que están tratando de hacer un trabajo y
hacerse una idea acerca de qué trabajo De Verdad
desee hacer.
2. La observación de las personas, los procesos, las empresas, o tecnologías y ver
una solución que se puede aplicar (quizás con alguna modi fi cación) en un
contexto diferente.
Mike Collins (fundador y CEO del Grupo Idea Grande) afirma que los innovadores
productos de éxito siempre tienen la capacidad de observación encendidos. “La
observación no es sólo un día de un'aha'. Los innovadores están observando el mundo
que les rodea y haciendo preguntas todo el tiempo. Es parte de lo que son. Para otras
personas, es una habilidad sin explotar.”Collins sabe lo que está hablando. Como
fundador de BIG, una empresa que utiliza el Idolo Americano ( o Bretaña Tiene Talento)
modelo de negocio a la pantalla de las mejores ideas de los inventores y luego llevarlos al
mercado, Collins ha trabajado con más de mil inventores que forman parte de la red de grandes.
Encontramos que los innovadores productos cuentan con las mejores habilidades de observación
entre los innovadores, seguido de la puesta en marcha y los empresarios corporativos, e
innovadoras de proceso fi nalmente. Innovadores puntuación en torno a la fi percentil quinto
setenta para la observación, mientras que los no innovadores puntuación en torno al percentil
cuadragésimo octavo. (Véase la fi gura 4-1).
¿Cómo alguien a desarrollar la habilidad de observación si se encuentra actualmente sin
explotar? Para descubrir lo que los innovadores lo hacen, se les preguntó: “¿Qué hace que
alguien sea un buen observador? ¿Cómo se puede mejorar en observación “Hemos encontrado
que los observadores tienen más éxito en fi gurar a cabo los trabajos a realizar y mejores
maneras de hacer ellos cuando: (1) watch activamente a los clientes para ver qué productos que
contratan para hacer qué puestos de trabajo, (2) aprender a buscar sorpresas o anomalías, y (3)
las oportunidades de hallar a observar en un nuevo entorno.

97
observando
F IGURA 4-1
Comparación de observar las habilidades para diferentes tipos de

1. Obtiene nuevas ideas de negocio mediante la observación directa de la forma en que las personas interactúan con los
productos y servicios.
2. observa constantemente a las actividades de los clientes, proveedores u otras empresas para obtener nuevas ideas.
70a
80a
90a
60a
50a
40a
30a
nuevos empresarios innovadoras de
percentil
innovadores de no innovadores
Ver activamente clientes y buscar

soluciones alternativas
Tal vez la forma más obvia de obtener una amplia perspectiva de negocio a través de
observación es que hay que vigilar activamente a las personas que contratan productos para
hacer trabajos y luego ver qué ideas se puede obtener sobre el trabajo a realizar. Por ejemplo,
Gary Crocker, fundador de la firma de dispositivos médicos Medical Research Inc. (adquirida por
Baxter International), tuvo la idea de algunos dispositivos “fontanería” que podrían ayudar a los
cirujanos a realizar la cirugía de bypass del corazón después de la observación de ellos hacen lo
que era
98
muy nueva cirugía en el momento. Se dio cuenta de los catéteres de control
cardiovascular que se enrosca en el corazón para medir la presión arterial, pero
también notó que no había buenas “herramientas de fontanería,” para gestionar el
flujo de sangre. “No había realmente grandes catéteres que tendrían toda la sangre
fuera del cuerpo, y tenerlo en el oxigenador cuando sus pulmones y el corazón se
cierran durante la cirugía”, dijo Crocker. “No había una línea de plomería bien
estructurada . Así que pensé que podría crear un producto así. Eso es un pequeño
nicho “.
Así Crocker finalmente dejó Baxter para iniciar una empresa que creó
una variedad de dispositivos especializados para controlar el flujo de
sangre durante la cirugía cardíaca. Un dispositivo, Visu fl o con la fuente
de luz, se dirigió a los desafíos de operar en el sangrado sitios en cirugía
beatingheart soplando una corriente de filtra, humidificador de aire fi cado
en el sitio de sutura para eliminar la sangre no deseada flujo que
afectada la visibilidad del cirujano. El dispositivo también visibilidad
mejorada al proporcionar una fuente de luz auxiliar que podría ser
dirigida en el quirúrgica opening.Without estos dispositivos, los cirujanos
vendría con sus propias maneras de conseguir más luz en una abertura
quirúrgica (por ejemplo, una enfermera brillar una separada luz en la
abertura) o sus propias técnicas para eliminar el flujo de sangre no
deseada (por ejemplo, tratando de dispositivos de aspiración diferentes
para eliminar la sangre).
El termino Solución originado en el mundo de la informática donde los programadores
tenían que “solucionar” un problema particular en el sistema. El concepto se aplica
igualmente bien a otros dominios. Una solución es una solución incompleta o parcial a un
trabajo concreto a realizar. Cuando advierta una solución, prestar atención, ya que podría
proporcionar pistas sobre cómo crear un completamente nuevo producto, servicio o
negocio para hacer el trabajo.

99
observando
Por ejemplo, OpenTable.com es una solución más completa a las soluciones que
normalmente utilizamos cuando se trata de tener una gran experiencia culinaria (el trabajo a
realizar). Los elementos clave incluyen hallazgo de un restaurante que ofrece la calidad deseada
de la comida y el ambiente, reservar una mesa en un momento conveniente sin tener que
esperar, y conseguir un precio razonable para la comida. Encontrar el restaurante justo a menudo
implica preguntar por referencias o leer reseñas de restaurantes. Después hallazgo el restaurante
adecuado, a continuación, llame para hacer una reserva. Si el restaurante no tiene reservas o no
tiene reservas disponibles, a continuación, iniciar el proceso de nuevo. Puede ser que incluso
simplemente ir al restaurante temprano o posiblemente enviar a alguien que esperar en línea
para usted, con el fin de asegurarse de conseguir una mesa o para minimizar el tiempo de
espera. Si usted es sensible a los precios, podría buscar cupones en línea o en el periódico para
obtener un mejor precio por su experiencia culinaria. Todas estas actividades requieren tiempo y
todavía no aseguran una gran experiencia culinaria.
Chuck Templeton, fundador de OpenTable.com, fue testigo de estas soluciones de primera
mano en 1998, cuando su esposa pasaron 3,5 horas tratando, sin un poco de suerte, conseguir
reserva en un restaurante deseable cuando sus suegros los visitaron en Chicago. Así
Templeton puso en marcha una aplicación en línea que es esencialmente su propio servicio de
restauración de conserjería: permite a los clientes a Fi rápida y fácilmente encontrar un
restaurante que les gustaría (proporcionando comentarios interesantes y valoraciones de los
clientes), conseguir una reserva en un momento conveniente (permitiendo a los clientes ver la
disponibilidad y reserve mesa de su propia reserva), e incluso tener acceso a comidas con
descuento (dando puntos para descuentos de comida). Restaurantes OpenTable pagan $ 199
por mes por el servicio de reservas (de alquiler esencialmente un terminal de ordenador y
conexión a Internet) y una tarifa de $ 1 por cada comensal que aterriza en su restaurante a
través del sistema. Al hacer un mejor trabajo para ayudar a los clientes tienen una gran
experiencia culinaria, OpenTable ahora domina el proceso de reserva de comedor en la mayoría
de las grandes ciudades de Estados Unidos y en muchos otros en el extranjero (con más de
once mil restaurantes en su sistema de todo el mundo).

100
Mientras que observar a la gente tratando de hacer un trabajo para obtener información
sobre nuevos productos o servicios ofrecidos parece sencillo, la mayoría de los gerentes de las
empresas pasan poco tiempo en este enfoque simple y de sentido común. Pero cuando las
empresas descubren las necesidades ocultas del cliente a través de la observación (ya se trate
de observación casual, vivir en la inmersión, o la observación de vídeo), que adquieren
conocimientos que pueden resultar sumamente valioso. Kelley de IDEO informa que en el diseño
de un nuevo niños cepillo de dientes de Oral-B, IDEO salió al campo a ver los niños se cepillan su
teeth.What que notamos fue que los niños cepillos de dientes eran simplemente versiones más
pequeñas de los cepillos de dientes para adultos, que resultó ser una reto para ellos para
sostener y maniobrar porque carecían de la destreza de sus padres. Esto condujo a un diseño
innovador: grande, gordo, cepillos de dientes blandos que eran mucho más fácil para los niños
para llevar y usar. ¿El resultado? Oral-B tenía cepillos de dientes de los niños más vendidos en el
mundo durante los próximos dieciocho meses.
Diez Preguntas que debe hacer mientras
se observa Clientes
Aquí hay diez preguntas que debe hacer mientras se observa a los clientes a
comprender mejor el trabajo que desean hacer y cómo puede ofrecer un producto o
servicio que le ayudará a hacerlo mejor.
1. ¿Por qué los clientes se dan cuenta de la necesidad de su producto o servicio?
¿Hay una manera de hacer que sea más fácil o más conveniente para ellos de
encontrar su oferta?
2. ¿Qué es lo que los clientes realmente utilizan su producto o servicio para? Qué trabajo
es el cliente la contratación de su producto o servicio a hacer?
3. ¿Qué hace el cliente en última instancia consideran como las características más
importantes al seleccionar un producto final o

101
observando
¿Servicio? (Si el cliente tiene un centenar de puntos para asignar a través de
todas las características que considera importante, ¿cómo iba a asignarlos?)
4. ¿Cómo los consumidores ordenan y adquieren su producto? ¿Hay una manera que
puede hacer que sea más fácil, más cómodo, o menos costosa?
5. ¿Cómo se puede entregar su producto o servicio? Se puede hacer que sea más rápido, más
barato, de una manera completamente diferente?
6. ¿Cómo se pagan los clientes para su producto o servicio? ¿Hay una manera de
hacer que sea más fácil o más conveniente?
7. ¿Qué frustraciones ¿Sus clientes tienen cuando se trata de usar su producto?
Cómo utilizan su producto de una manera que no esperaba?
8. ¿Qué necesitan los consumidores ayudar con al usar el producto?
9. Los clientes hacen cosas que dañan a la longevidad o la fiabilidad de su
producto o servicio?
10. ¿Cómo reparar los clientes, servicio o se deshaga del producto? ¿Hay
oportunidades para hacer esto más fácil o más conveniente (o enseñar al
cliente cómo utilizar el producto por lo que requiere menos mantenimiento o
hacer selfmaintenance)?
Busque sorpresas
En Intuit, Cook pide a sus ingenieros de software de marketing y para observar a los clientes
en sus hogares, ya que se cargan y tratan de utilizar el software de Quicken y QuickBooks.
Mientras ven los clientes utilizan el producto, le pide a ellos “para saborear las sorpresas” -las
cosas que parecen inusuales o los momentos en los que las personas no se comportan como
lo son
102
supone. Por ejemplo, el cocinero les dice: “Cuando vea algo inesperado, es necesario
preguntarse: '¿Por qué has hecho eso? Bueno, eso no tiene sentido. Nunca me lo esperaba. "”
Los clientes tienen a menudo para hallar soluciones alternativas, lo que significa que pueden
usar el producto de manera -y no deseados estas sorprendentes soluciones a menudo
proporcionan pistas sobre por qué el producto o servicio actual es una solución incompleta.
Cocinero afirma que usted tiene que estar buscando conscientemente sorpresas -la inesperado,
ya que normalmente se pierden como nuestra mente conforman lo que vemos a encajar
nuestras creencias preexistentes. Para combatir esta tendencia, Cook dice que “en Intuit
enseñamos a nuestra gente a estas dos preguntas a medida que observan: Lo que es
sorprendente? Lo que es diferente de lo que esperaba? Ahí es donde comienza el verdadero
aprendizaje y la innovación “.
El valor de Anomalías en científica, así como la

Innovación Comercial
Hace muchos años, Thomas Kuhn, en su famoso libro sobre la historia de la ciencia, La
estructura de las revoluciones científica, esencialmente argumentaron que
suceden los avances científicos y nuevas y mejores teorías emergen-cuando un
investigador observa el mundo lo suficientemente bien como para identificar y explicar
una anomalía. una El descubrimiento de una anomalía, una sorpresa-da a los científicos
la oportunidad de volver a una teoría particular, en un intento de comprender mejor.
Esto a menudo conduce a una modificación o mejora de la teoría mediante la
comprensión y explicación de la anomalía. Por ejemplo, en la investigación sobre el
impacto de la innovación tecnológica de la suerte de firmas, los primeros estudios
concluyeron que los establecidos fi rms, en promedio, hacen bien cuando se
enfrentan con innovación incremental, pero tropiezan cuando se enfrenta a un cambio
radical. Pero hubo anomalías a ese general

103
observando
conclusión. Algunas firmas establecidas en práctica con éxito la tecnología de
cambio radical.
Para dar cuenta de estas sorpresas, Michael Tushman y Philip Anderson
(1986) ofrecen un único, nueva categorización: la competencia para mejorar en
comparación con los cambios tecnológicos de competencia destructores. segundo Esto
resuelve muchas anomalías, sin embargo, los investigadores posteriores siguió
revelando los nuevos que el esquema Tushman-Anderson no podía explicar.
Rebecca Henderson y Kim Clark (1990) categorías de innovaciones arquitectónicas
modulares vs.; (1997) categorías de Clayton Christensen de sostener frente a las
tecnologías de punta; Clark y Gilbert (2005) amenaza versus oportunidad
enfocando cada superficie y resolvieron las anomalías que el trabajo de eruditos
anteriores no podía explicar. Comprender y explicar las anomalías produjeron ideas
originales para los investigadores.
línea inferior de Kuhn: cientí fi cos investigadores que buscan dar a conocer y
resolver las anomalías tienden a avanzar en sus campos más productiva que los que
tratan de evitarlos. Por lo tanto, la observación de anomalías en los esfuerzos
científicos es tan valioso como la observación de sorpresas en los esfuerzos
comerciales es. La identificación de sorpresas o anomalías, lo que no es la que
esperaba, puede ser la llave para abrir la puerta de su innovación.
a. Thomas S. Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas ( Chicago: University of Chicago Press,
1962).
segundo. Michael L. Tushman y Philip Anderson “discontinuidades tecnológicas y entornos organizativos” Administrative
Science Quarterly, 31, (1986): 439-465.
Rebecca Henderson y Kim Clark, “la innovación arquitectónica,” Administrative Science Quarterly, vol.
35, no. 1 (1990): 9-30. Clayton Christensen, El dilema del innovador ( Boston: Harvard Business School
Press, 1997).
Clark Gilbert “Disociación de la estructura de la inercia. Recurso contra la rigidez de rutina” Academy of
Management Journal, vol. 48, no. 5 (2005): 741-763.

104
Al darse cuenta de las llamadas inadvertidas para una visión

periférica, donde los innovadores habitualmente superficie nuevas ideas
al notar cosas en el borde de la experiencia (o como se explica un
empleado de IDEO, “buscar personas en los extremos”). Por ejemplo,
Corey Wride fundada Medios Boca Inc., una compañía de software que
proporciona que ayuda a aprender a hablar un nuevo idioma viendo
películas-después de hacer lo que le pareció una sorprendente
observación durante un largo viaje a Brasil. Wride estaba llevando a cabo
sesiones de entrenamiento para preparar los brasileños para los
exámenes de ingreso a la escuela de posgrado de Estados Unidos como
el GMAT. Durante estos viajes, se encontró con un gran número de
brasileños que estaban dispuestos a practicar su Inglés en él para
prepararse para el examen TOEFL. Cuando se encontró con personas
que eran particularmente buenos de habla inglesa, solía preguntarles
cómo aprendieron el idioma.
Una tarde, conoció a Julia Trentini, una joven de unos veinte años que habló Inglés
mejor que nadie tenía met.He le preguntó cómo había aprendido tan bien Inglés. Para su
sorpresa, se enteró de que ella no había asistido a ninguna escuela de Inglés. En cambio,
ella aprendió mirando programas de televisión y películas americanas, y luego practicadas
por la imitación de las frases y la pronunciación de los actores. Observó programas como Amigos
sólo por diversión y luego fue sorprendido de encontrar que podía entender y hablar a un
grupo de estadounidenses que conoció en las calles de Sao Paulo. No había estudiado
formalmente Inglés en absoluto. Su habilidad recién descubierta fue un feliz accidente
motivado por entretenimiento. Wride tarde observó que, al igual Trentini, otros brasileños con
los mejores conocimientos de inglés también pasó fi tiempo significativo observando e
imitando a las películas americanas. (Se enteró de que la mayoría de los brasileños
prefieren ver películas americanas en Inglés, incluso cuando las pistas de audio están
disponibles portuguesas. Prefieren la

105
observando
. Autenticidad de voces reales de los actores) Esto llevó a otra pregunta: ¿por qué no hay más
brasileños aprenden Inglés por ver películas? La respuesta fue que los actores hablaban
modismos o palabras demasiado rápido, o usados que los brasileños no conocen o no
entienden.
Así Wride, un ingeniero de software de profesión, ideó un ingenioso programa que
permitiría a un altavoz portugués para ver prácticamente cualquier película en Inglés en
su computadora y luego hacer cuatro cosas: (1) reducir la velocidad del discurso del
orador; (2) seleccionar las palabras y los oyen pronunciadas o definidos, (3) identificar
modismos y su significado en su lengua materna, y (4) insertar su propia pronunciación
en la boca del actor para que pueda escuchar si ella suena igual que la el actor (de ahí el
nombre del sitio web, MovieMouth.com). perspicacia de Wride por su negocio se creó
mediante la observación de que los brasileños que se supone que son los mejores de
habla inglesa (los asistentes a los mejores programas de formación en inglés) no eran
los mejores altavoces.
¿Cómo puede usted buscar sorpresas? Leon Segal (un psicólogo de la innovación y
el ex empleado IDEO) ha señalado con razón que “la innovación comienza con un ojo”,
pero desde luego no tiene que terminar allí. Es importante recordar que las
observaciones implican con frecuencia más que los ojos. aprendizaje de la investigación
pone de relieve en repetidas ocasiones el poder de la experiencia multisensorial cuando
se trata de ver algo nuevo y darle sentido a la experiencia. Cuanto más sentidos que
contratamos a medida que experimentamos el mundo, más que ver y recordar. Como
resultado, en busca de sorpresas en realidad se puede escuchar, saborear, tocar, y oler
algo sorprendente también. Puede que nunca han oído hablar de Trimpin, pero él es un
innovador musical consumado que ha pasado su vida haciendo la pregunta, “¿Cómo
podemos salir de la orquesta tradicional?” Él mantiene sus oídos bien abiertos en una
búsqueda constante de nuevos sonidos. Dice que “tan pronto como veo algo, lo
escucho.” 3 Trimpin ve los sonidos de chispas de cables carro, tympanis terremoto
impulsada, y otros fenómenos auditivos sorprendentes para crear premiados
innovaciones en el
106
mundo de la música. Otros innovadores también se dedican a una amplia gama de sentidos para
descubrir nuevas ideas de negocio. Por ejemplo, Howard Schultz comenzó por el camino de la
fundación de Starbucks cuando primero se enfrentó con el olor embriagador de las barras de café
espresso italiano, y Joe Morton, cofundador de XANGO, tuvo la idea inicial de una nueva bebida
de la salud, en parte, por la degustación de fruta de mangostán por primera tiempo en Malasia
(más sobre esto en el capítulo 5). En resumen, recuerde que debe involucrar a todos sus sentidos
mientras busca el mundo para las sorpresas.
Cambiar el Medio Ambiente
Piense de nuevo a la primera vez que hizo un viaje a un país nuevo. O reflexionar sobre
los primeros días que comenzó a trabajar para una empresa nueva. ¿Recuerdas a notar
lo que era diferente de lo que había visto o experimentado antes? Al entrar en un nuevo
entorno, que son mucho más propensos a observar cuidadosamente lo que está pasando
a nuestro alrededor porque buscamos automáticamente a entender lo que es nuevo y
diferente. Las personas que se ponen en nuevos entornos y luego observan
intensamente lo que está ocurriendo nuevas ideas desenterrar.
Por ejemplo, Starbucks fundador Schultz dedica sus órganos sensoriales-sus ojos, los
oídos, la nariz y la boca cuando se le ocurrió la idea para su stores.Walking café a una feria
comercial en Milán, Italia, Schultz observaron al azar lo que sucedió en una serie de barras
de café espresso italiano. Se podría decir que los clientes eran asiduos y que la barra de
café “ofrece la comodidad, la comunidad y un sentido de la familia extendida.” Como
Schultz continuó visitando bares de café espresso italiano, tuvo una revelación. “Esto es tan
poderoso! Pensé. Lo que teníamos que hacer era desbloquear el romance y misterio de
café, de primera mano, en las barras de café. Fue como una revelación. Parecía tan obvio “,
recordó Schultz. “Si pudiéramos volver a crear en América la auténtica cultura de los bares
de café italiano, podría resonar con otros estadounidenses como lo hizo conmigo.” 4
107
observando
Schultz se quedó en Milán durante aproximadamente una semana, visitando barras de café
sólo para observar. Luego visitó Verona, donde, perdiéndose en las calles de la ciudad, con el
gusto café con leche por primera vez (se observó un pedido de un cliente de un café con leche y,
ya que nunca antes oído hablar de la bebida, imitó el cliente para ver lo que era ). “De todos los
expertos en café que había conocido, ninguno había mencionado alguna vez esta bebida. Nadie
en Estados Unidos sabe de esto, Pensé. Tengo que tomar de nuevo conmigo, ”, Recuerda.
¿Cuántos ejecutivos están dispuestos, en un capricho, para tomar sólo una
semana perderse todos los días en un viaje de exploración para observar algo de
interés y para ver donde el viaje los lleva? Sin una buena disposición para observar
activamente en un nuevo entorno, Schultz nunca habría llegado con las ideas que
llevaron a la innovadora experiencia de café al por menor de Starbucks.
Como era de esperar, nuestra investigación encontró que los innovadores eran más
propensos a visitar nuevos entornos, incluyendo viajar a nuevos países, visitando diferentes
empresas, asistencia a conferencias inusuales, o simplemente visitar museos u otros lugares
interesantes. AG La fl ey, por ejemplo, nos contó lo que aprendió de su asignación regional
en Asia mucho antes de convertirse en CEO de P & G:
Cada vez que viajé a China, siempre fui a las tiendas para ver a la gente la
compra de nuestros productos. Luego entré en hogares. Siempre fui por la
noche porque la mujer casi siempre trabaja fuera del hogar. Mi rutina era
tiendas, casas, luego las o fi cina. Me dio una instantánea actual de lo que
estaba ocurriendo. Por supuesto, no se puede generalizar a partir de una única
experiencia cualitativa, pero a lo largo de cinco años de hacer esto
regularmente, esas experiencias se suman, combinado con la lectura lo que
tenga acceso a, así como los datos “duros”. A desarrollar una sensación. Usted
se convierte en más de un antropólogo porque no se puede entender el idioma.
Su poder es la observación, su capacidad de escucha;

108
su capacidad de leer las señales no verbales se pone mucho mejor. Su
capacidad de observar aumentos. Hay tantas cosas sutiles de leer,
comprender, reaccionar en un país extranjero.
Después de regresar a la sede estadounidense de P & G, se dio cuenta de lo fácil que era
“da pereza porque todo el mundo habla Inglés, ya sabe lo que van a decir y hacer a
continuación.”
Los innovadores no tienen que ir a países extranjeros para una experiencia de
inmersión en un nuevo entorno. Hay mucho que aprender mediante la exploración de
exposiciones, museos, zoológicos, acuarios, y la naturaleza. En Daimler, Dieter Gürtler, uno
de los ingenieros de la compañía, dirige un equipo que se centró en la construcción de un
nuevo coche de concepto aerodinámico. Para generar nuevas ideas, tomando los miembros
del equipo a un museo local de la historia natural de ver los peces por un día. Estaban en
busca de ideas que podrían romper los supuestos de la industria del automóvil sobre la
aerodinámica y encontraron una solución sorprendente en el pez. A través de la
observación directa de los peces, así como la conversación con los expertos en peces, su
equipo trabajó en imitar el tamaño y la estructura del esqueleto del pez cofre. Por último,
produjeron un prototipo de automóvil que entregó reducciones inesperadas en peso, así
como reducciones significativas en la resistencia del aire. Como Gürtler puso, “Al observar
la naturaleza, que vienen con ideas que nunca podría haber pensado por su cuenta.” 5
Por supuesto, no siempre es posible ponerse en un nuevo entorno. Afortunadamente, una
rica fuente de nuevas ideas a menudo reside la derecha que nos rodea en el mundo familiar de
las personas y lugares que creemos que conocemos bien. El problema es que a veces se
pierda la nueva idea obvia de la forma más obvia de lugares porque tomamos las cosas por
sentado y, como resultado, echamos de menos oportunidades para la innovación. Como libro y New
York Times el escritor Peter Leschak ha lamentado, “Todos somos observadores-de televisión,
de los relojes de tiempo, de trá fi co en la autopista, pero pocos son los observadores. Todo el
mundo está mirando,

109
observando
No muchos están viendo “. 6 Actuando en el piloto automático en la vida cotidiana se muere de
hambre de forma automática la capacidad creativa del cerebro.
Observación tiene el poder de transformar las empresas e industrias. Como cocinero
nos dijo, “Observación básica es el gran cambio de juego en nuestra empresa.” La
observación eficaz requiere ponerse en nuevos entornos. Se trata de ver los clientes para
ver qué productos y servicios que contratan para ayudar a hacer su trabajo. Se trata de
buscar soluciones-que-soluciones parciales o incompletos los clientes utilizan para realizar
esos trabajos. Y se trata de buscar sorpresas o anomalías que podrían proporcionar ideas
sorprendentes. Como observadores identifican soluciones y anomalías, y cavar profundo
para comprenderlos, aumentan sus probabilidades de descubrir una solución innovadora a
los problemas que observan. Le animamos a desarrollar y perfeccionar sus habilidades de
observación y, al hacerlo, descubrimos cómo pueden ser un elemento de cambio para
usted y su empresa.
Consejos para desarrollar habilidades de observación
Consejo # 1: Se deben observar los clientes
Perfeccionar y afinar sus habilidades de observación mediante la programación de
excursiones de observación regulares para observar cuidadosamente cómo ciertos clientes
experimentar su producto o servicio. (Esto podría hacerse en fi fteento incrementos de treinta
minutos). Observe a las personas reales en situaciones de la vida real. Tratar de comprender lo
que les gusta y odio. Búsqueda de las cosas que hacen la vida más fácil o más di fi culto para
ellos. ¿Qué trabajo están tratando de conseguir hecho? ¿Cuál de sus necesidades o funcionales,
sociales, emocionales es su producto o servicio que no cumplan? Lo que es sorprendente acerca
de su comportamiento y diferente de lo esperado? Pedir a las diez preguntas que sugerimos
anteriormente en este capítulo. En pocas palabras, se convierten en un antropólogo e
intensamente observar un cliente o un cliente potencial para experimentar todo un ciclo de vida
del producto o servicio.

110
Consejo # 2: Se deben observar las empresas
Elegir una empresa para observar y seguir. Tal vez es una empresa que admiras como
Apple, Google o Virgen. Podría ser una puesta en marcha con un modelo de negocio
innovador y tecnología de punta. O podría ser un competidor especialmente duro,
innovadora. Tratar a la empresa como lo haría un caso de escuela de negocios. Averigüe
todo lo que pueda acerca de lo que hace la empresa y cómo lo hace. Si es posible,
encontrar una manera de programar una visita a la empresa y examinar de primera mano su
estrategia, operaciones y productos para buscar oportunidades de polinización cruzada. A
medida que aprenda nuevas cosas al respecto, pregunte: “¿Hay ideas que podrían ser
transferidos, con algunas adaptaciones, a nuestra empresa o industria? ¿Cómo es esta
estrategia, táctica, o actividad relevante para mi trabajo, mi empresa, mi vida? ¿Existen las
ideas aquí para una nueva quién Qué, o cómo en mi industria?”
Consejo # 3: Tener en cuenta lo que pega a su fantasía
Ponga a un lado diez minutos cada día para simplemente observar algo intensamente.
Tomar notas detalladas acerca de sus observaciones. A continuación, intente cifra cómo lo que
está viendo podría conducir a una nueva estrategia, producto, servicio o proceso de producción.
Cuando estás fuera de casa mirando el mundo, anotar sus observaciones y pensamientos clave
en una libreta, y revisar sus notas más tarde, después de que haya pasado un poco de tiempo.
Mantenga una pequeña cámara (fija o de vídeo) con usted para tomar fotos de cosas
interesantes. La cámara puede recordarle que debe observar y anotar lo que está sucediendo a
su alrededor. (Bezos de Amazon con fi ded que a menudo toma las imágenes de “muy malas”
innovaciones para obtener ideas para cosas que podrían hacerse mejor.)
Consejo # 4: Observar con todos los sentidos
Como se observa clientes, empresas, o lo que sea, participar activamente más de
un sentido (ver, oler, oír, tacto, gusto). Una forma estructurada para hacer esto es a
través de Diálogo en la Oscuridad (una práctica desarrollada por Andreas Heinecke) y el
Diálogo en el Silencio
111
observando
(Una práctica desarrollada por Heinecke y su esposa Orna Cohen). En estos recorridos por
visualmente o guías con problemas de audición, los huéspedes disfrutan oscurecidos o
entornos silenciosos (que van desde exposiciones permanentes de los restaurantes ubicados
en todo el mundo) y entran en un mundo completamente diferente de cualquiera de oscuridad o
el silencio. Un enfoque menos estructurado para la participación de sus sentidos es llegar a ser
simple y deliberadamente consciente de su rango más amplio de los sentidos. Por ejemplo,
prestar atención a lo que huele próxima vez que visite con los clientes (como Schultz hizo en
Italia) o comer su próxima cena en cámara lenta, lentamente saboreando cada bocado y se
centra sólo en el sabor, la textura y el olor de la comida. O cuenta de cómo un producto
realmente se siente cada vez que toca (cuando sea utilizando o tratando de entender cómo
funciona). A medida que aprender a observar, prestar mucha atención a cualquier
entendimiento creativo la experiencia podría desencadenar. Asegúrese de capturar
observaciones (vistas, olores, sonidos, toca, y gustos) en su idea diario y explorar dónde los
conocimientos que podrían conducir.

5
Redes
“Lo que una persona hace por su cuenta, sin ser estimulado por los
pensamientos y las experiencias de otros, incluso en el mejor de los
casos bastante insignificantes y monótonas.”
- Albert Einstein
T ing las
Hinking ideas
FUERA DE en su área
LA caja de conocimiento
menudo con
requiere enlace-
las de otros que juegan en diferentes cajas, que están fuera de su ámbito. Innovadores
ganan una perspectiva radicalmente diferente cuando dedican tiempo y energía para
hallazgo de pruebas e ideas a través de una red de individuos diversos. A diferencia de los
ejecutivos típicos de suministro impulsada por quienes red para acceder a los recursos,
vender ellos mismos o sus empresas, o impulsar sus carreras, los innovadores salen de su
manera de conocer gente de diferentes orígenes y perspectivas de ampliar sus propios
conocimientos.
113
114
Considere lo que sucedió cuando Michael Lazaridis, fundador de una pequeña compañía
de tecnología llamada Research In Motion (RIM), asistido a un espectáculo de comercio de
1987 en busca de nuevas ideas. En ese momento, la empresa incipiente Lazaridis tenía un
proyecto: un contrato de General Motors para proporcionar tecnología que permitiría a las
grandes pantallas LED en las líneas de montaje de GM para desplazarse mensajes y
actualizaciones a los trabajadores. Lazaridis sabía que su nueva compañía necesita algo más
que un contrato y un tipo de tecnología, por lo que se dispuso a ver qué nuevas ideas que
podría descubrir.
Durante la feria, un hablante de una empresa llamada DoCoMo describe un sistema de
datos inalámbrico que se había diseñado para Coca-Cola. La tecnología permitió a las máquinas
expendedoras de la señal inalámbrica cuando necesitaban volver a un llenado. (Esto fue desde el
principio en la vida de los ordenadores personales y antes de que las personas pertenecientes
teléfonos celulares, por lo que el envío de datos de forma inalámbrica a una máquina fue la
tecnología de vanguardia.) “Fue entonces cuando me di cuenta. . . Recordé lo que mi maestro
había dicho en la escuela secundaria “, recuerda Lazaridis.“ 'No se deje atrapar con las
computadoras, porque va a ser la persona que pone la tecnología inalámbrica y ordenadores, así
que va a hacer una gran diferencia.' ”
En este momento, Lazardis idea de crear un localizador interactivo, un producto que permite
a las personas enviar de forma inalámbrica datos e información entre sí. Así que RIM vendió los
derechos sobre el producto de muestra de la exhibición de LED a Corman tecnologías y centró
su atención en las tecnologías inalámbricas necesarias para crear localizadores-el interactivas
precursor del teléfono inteligente BlackBerry superproducción de RIM. “Me di cuenta de que eso
es lo que quería hacer,” dijo Lazardis nosotros “, y desde entonces, eso es todo lo que hemos
hecho. Francamente nunca he mirado atrás “.
La experiencia de Lazaridis ilustra el valor de hablar e interactuar con diversas
personas que pueden proporcionar un conocimiento único y una perspective.What
fresca si Lazaridis nunca había asistido a la feria y oído el altavoz? ¿Y si no había
hablado con su maestro, quien le dijo a buscar maneras de poner la tecnología
inalámbrica
115
Redes
y equipos entre sí? Las personas que piensan fuera de la caja a menudo hablan a la gente
que juega en una caja diferente para obtener nuevas ideas. Lazardis continúa utilizando redes
idea de diseñar futuras versiones del BlackBerry, hablando con todo tipo de personas a
entender las tendencias tecnológicas y obtener nuevas ideas.
¿Qué idea Networkers Do
Algunos de ustedes pueden estar pensando: “Soy un buen networker. Pero no estoy
particularmente innovador.”Eso puede ser cierto. Pero es probablemente porque usted es
como la mayoría de los ejecutivos exitosos que son lo que llamamos de redes de recursos, en
lugar de usuarios de redes idea. La mayoría de los ejecutivos de la red a venderse, a vender
sus empresas, o para construir relaciones con personas que poseen los recursos deseados.
Por el contrario, los innovadores son menos propensos a la red de recursos o progresión de la
carrera; más bien, se aprovechan activamente en nuevas ideas y puntos de vista hablando
con personas que tienen diferentes ideas y perspectivas. (Véase la fi gura 5-1). Nuestra
investigación sobre los innovadores reveló que nuevos empresarios y empresarios
corporativos son
FIGURA 5-1
las diferencias entre los ejecutivos de redes descubrimiento- y

entrega impulsada
ejecutivos de descubrimiento impulsado ejecutivos de entrega impulsada
• Razón por la que la red: Ideas • Razón por la que la red: Recursos
- Aprender nuevas cosas sorprendentes, - Tener acceso a recursos

- Obtener nuevas perspectivas - Venderse o su compañía
- Prueba de ideas “en proceso” - Otras carreras
• A los que se dirigen: • A los que se dirigen a:
- Las personas que no son como ellos - Las personas que son como ellos
- Los expertos y no expertos de muy - Las personas con recursos sustanciales, poder,
diversos orígenes y perspectivas posición, influencia, etc.
116
ligeramente mejor en redes idea de que los inventores de productos son, y un poco mejor que los
inventores del proceso y no innovadores. Si desea iniciar una nueva empresa innovadora, la
creación de redes es una habilidad crítica, no sólo para la generación de nuevas ideas, sino
también para la movilización de los recursos para poner en marcha nuevas empresas. En
general, los innovadores marcan al alrededor del setenta y siete percentil, mientras que los no
innovadores pueden obtener alrededor del cuadragésimo séptimo percentil. (Véase la fi gura 5-2).
El principio básico de la idea de la creación de redes, en contraposición a los
recursos de red, es la construcción de un puente en un área diferente del conocimiento
mediante la interacción con alguien con quien, o personas dentro de sus redes sociales
primarias, por lo general no interactúan. de eBay, Pierre Omidyar, nos dijo que él busca
ideas en direcciones inesperadas y de las personas que no son expertos (así como los
expertos). “Valoro las ideas de lugares poco comunes”, dijo. “El cliché sería, en lugar de
hablar con el director general, me gustaría hablar con alguien en la sala de correo, algo
por el estilo. Realmente busco
F IGURA 5-2
Comparación de los conocimientos de redes idea para diferentes tipos de innovadores

y no innovadores
30a
70a
80a
60a
50a
40a
90a
percentil
117
Redes
las personas que tienen diversos orígenes, diversas formas de pensar sobre las cosas; lo que
trato de hacer es ser expuesto a algunos de los diferentes estilos de pensamiento. Y consigo el
aporte de estos diferentes direcciones simplemente de una manera muy abierta, no de una
manera dirigida “.
Con este fin, Omidyar y otros como él hacen un esfuerzo consciente para conocer
gente con diferentes antecedentes educativos; que provienen de diferentes países,
industrias y funciones de negocios; y que son de diferentes edades, orígenes étnicos, y
así sucesivamente. Por ejemplo, Marc Benioff (Salesforce.com) nos habló de una
interesante conversación que tuvo con el Oracle Estado del Tíbet, el medio oficial que,
dijo Benioff, “fue nombrado por el Dalai Lama y se encarga básicamente de la
innovación para el Tíbet gobierno “. Pocos de los asociados Benioff 's en la industria
del software han tenido la oportunidad de obtener una perspectiva diferente de la de
Oracle Estado del Tíbet. Innovadores parecen intuitivamente entender que las nuevas
ideas son a menudo causadas a través de conversaciones con las personas que viven
en una red diferente de contactos.
Universidad de Chicago sociólogo Ronald Burt se ha referido a este tipo de redes como la
reducción de un “agujero estructural” o “brecha” entre las diferentes redes sociales. Burt estudió
673 gerentes en un gran estadounidense de electrónica firme y encontró que aquellos directivos
que tenían redes más amplias de contactos-contactos que no estaban conectados a otros
gestores de la organización fueron calificados constantemente como la generación de ideas de
mayor valor. 1 “Las personas con conexiones a través de los agujeros estructurales [Las
deficiencias en las redes sociales] tienen acceso temprano a la diversidad, a menudo
contradictorios, la información y las interpretaciones, lo que les da una ventaja competitiva en ver
y desarrollar buenas ideas”, escribe Burt. “Las personas conectadas a grupos más allá de su
propia pueden esperar de encontrar a sí mismos la entrega de ideas valiosas, pareciendo ser
dotados con creatividad. Esta no es la creatividad nacida del genio; es la creatividad como un
negocio de importación y exportación. Una idea mundana en un grupo puede ser una
información valiosa en otro “Burt también encontró que estas‘ideas de gran valor’pagan grandes
dividendos:. Administradores
118
con redes amplias recibieron evaluaciones más positivas de rendimiento, tenían salarios
significativamente más altos, y recibió las promociones más frecuentes.
Para ilustrar cómo la construcción de puentes en diferentes redes sociales pueden
generar nuevas ideas innovadoras, considere cómo Joe Morton, un empresario en la
industria de la salud y la nutrición, tiene una idea billiondollar durante un viaje a Malasia.
(Véase la fi gura 5-3).
La figura muestra las conexiones directas de Morton a numerosos individuos
dentro de la industria de la salud y la nutrición (representadas por conexiones de la
línea de círculos) .Morton también pasó casi un año viviendo en Malasia, donde
aprendió acerca de los productos de salud y nutrición malayos usan de gente como
Mahathir. (Mahathir representa muchas personas Morton habló.) “Había un número de
malasios decirme de estas dos frutas-durian locales, el rey de la fruta, que
supuestamente calienta el cuerpo hacia arriba, y el mangostán, la reina de las frutas,
que enfrían el cuerpo hacia abajo y le ha puesto en equilibrio,”Morton nos dijo. “Creo
que el durian olía fatal, aunque
F IGURA 5-3
Reducir las diferencias en las redes sociales para obtener nuevas ideas
la red de David en
la industria
la red de médica
Mahathir en
Malasia
David
mahathir
empresario
innovador
Joe industria
País
Morton diferente
diferente
la red de Joe en la salud y la nutrición

119
Redes
Sudeste asiático encanta. Sin embargo, el mangostán era delicioso. Los locales dijeron que la
cáscara ofrecido numerosos bene fi cios de salud, incluyendo la capacidad para aumentar la
energía, reducir las inflamaciones, y establecerse un malestar estomacal “.
A pesar de que Morton tenía experiencia significativa en la industria de la salud y la
nutrición, que no estaba al tanto de cualquier producto en el campo utilizando el durian o
mangostán. Así que se puso en contacto a su hermano David, que estaba recibiendo su
doctorado en la Universidad de la Escuela de Medicina de Utah, para ver si alguna investigación
científica había examinado los beneficios para la salud asociados con durian o mangostán. David
busca de estudios de investigación de la industria médica sobre los bene fi cios de salud de los
frutos.
A través de David, Morton aprendió que, si bien no se realizaron estudios médicos
sobre el durian, hubo numerosos estudios que indican positivos bene fi cios de salud
asociados con las xantonas, compuestos polifenólicos que se encuentran en
abundancia en el mangostán. Estos beneficios incluyen propiedades anti-inflamatorias,
como Mahathir y otros malasios tenían suggested.Morton luego se usa esta información
y su red de contactos en la industria de la salud y la nutrición (incluyendo co-fundadores
Aaron Garrity y otro hermano, Gordon Morton) para fundar XANGO (pronunciado “
zango”) en 2002, una empresa que vende jugo XANGO (mangostán). Con un nuevo
producto único y un enfoque innovador de la red de comercialización, se tomó XANGO
sólo seis años para convertirse en una compañía de $ 1 mil millones.
Morton nunca habría llegado con la idea de jugo de mangostán si no hubiera
hablado con Mahathir y otros locales en Malasia. Morton puenteado un hueco
entre dos redes: la red de salud y nutrición de los contactos en los Estados Unidos
y una red de locales en Malasia que tenían conocimiento de las hierbas
homeopáticas y frutas utilizadas allí. El resultado: una muy exitosa nueva idea de
producto.
Como Morton, muchos innovadores afirman que al visitar, o preferiblemente estar, en un
país extranjero, que engendraron una nueva idea al hablar

120
a un local.When estamos en un entorno (el país diferente, la empresa, la industria, el
grupo étnico, etc.) que es muy diferente de la nuestra, somos más propensos a
interactuar con personas que están en diferentes redes sociales. Estar en un nuevo
entorno nos permite pedir preguntas tontas acerca de cómo y por qué funcionan las
cosas.
Este tipo de redes a menudo produce la casualidad. En aproximadamente la
mitad de los casos estudiados, donde llegaron nuevas ideas a través de una red, el
empresario suerte tropezó esencialmente en el idea.We vio que esto suceda con
Chris Johnson, cofundador de Terra Nova Biosystems, una compañía que utiliza un
tipo de bacteria que comer contaminantes en el suelo , que permiten a las empresas
a limpiar el suelo de una manera respetuosa con el medio ambiente. Mientras que
atendía a 4 Un informe de julio º barbacoa vecindario, Johnson conoció a una persona
que le habló de una solución a los problemas de contaminación microbiana. Se puso
en contacto el microbiólogo que habían desarrollado la solución microbiana y
aprendido más sobre cómo las bacterias se podrían utilizar para comer
contaminantes. Johnson y sus cofundadores finalmente desarrollaron un proceso
patentado que asegura la recuperación rápida y económica competitiva de una
amplia gama de contaminantes de una manera ecológicamente segura. El propósito
de Johnson en asistir a la barbacoa era para socializar, no busca nuevas ideas de
negocio-y ciertamente no para aprender acerca de las bacterias que se alimentan de
la contaminación! Pero al igual que muchos innovadores, toma ventaja de cada
oportunidad para hablar con nuevas personas a ver lo que puede aprender. Este
hábito produce la novedosa idea de vez en cuando a través de la casualidad.
Toque Expertos Externos
Encontramos que las redes con propósito era a menudo eficaz cuando los innovadores
intentaron llegar a los expertos en un campo diferente de conocimiento. Como ejemplo,
consideremos el caso de Norton,

121
Redes
Massachusetts-basada CPS Technologies, una de las empresas más innovadoras de la
industria de materiales avanzados. CPS ha desarrollado compuestos de cerámica muy
avanzadas e innovadoras, una clase de materiales superiores a los convencionales en un
número de maneras, incluyendo la mejora de la conductividad térmica, aumento de la rigidez,
y un peso más ligero. Kent Bowen, fundador científico de la CPS, hizo una prioridad la
creación de redes cuando colgó el siguiente credo en todas las o fi cina de su puesta en
marcha:
Los conocimientos necesarios para resolver muchos de nuestros problemas
más difíciles vienen de fuera de nuestra industria y científica de campo.
agresiva y con orgullo debemos incorporar en nuestros hallazgos y avances de
trabajo que no se inventaron aquí.
Una de las preguntas favoritas de Bowen cuando se enfrenta un desafío técnico es, “¿Quién
más se ha enfrentado o resolver un problema como este antes?” Se ve de forma activa para las
personas en otros campos y disciplinas para entender lo que hacen y lo que saben que pueden
ser relevantes para problemas de su compañía. Como resultado, los científicos de CPS han
resuelto numerosos problemas complejos hablando con personas en otros campos.
Por ejemplo, compuestos cerámicos de CPS están hechos de uniforme, materiales
submicrométricas (óxido de aluminio y carburo de silicio) que se combinan en lechadas (un
ejemplo de una suspensión es una mezcla como el agua y el cemento que eventualmente hace
hormigón). La dispersión de estos materiales submicrónicas de una manera uniforme es crítica
para la fabricación de productos cerámicos fuertes, libres de defectos, pero la química para
hacer esto había irritado algunos de los mejores científicos del mundo coloidales. Después de
Bowen descubrió que los fabricantes lm fotográfica fi dispersan grandes volúmenes de
partículas de haluro de plata microscópicas en películas muy uniformes, CPS en contacto con
un químico de polímeros de alto nivel de Polaroid, el fabricante de película fotográfica. El
químico trajo nuevos conocimientos que ayudaron CPS resolver el problema dentro de unas
pocas semanas, con lo que el compuesto mucho más fuerte.

122
El equipo de CPS resuelve otro problema serio y de calidad al hablar a los
especialistas “esperma de congelación”. científicos CPS observaron que como sus
suspensiones cerámicas se inyectaron en moldes y se comenzaron congelación,
formaron cristales de hielo. Estos cristales de hielo eran un problema serio porque las
grietas en los materiales compuestos se originarían en los cristales, como grietas en
el hormigón. En un informe de la revista cientí fi ca, un ingeniero de CPS descubrió
que los biólogos que hacen arti fi ciales inseminaciones enfrentan rutinariamente el
mismo problema. Los expertos en la tecnología de esperma de congelación sabían
cómo prevenir el crecimiento de cristales de hielo en las células durante la
congelación. Así CPS en contacto con ellos, aprendió su técnica, y la incorporó a su
proceso de fabricación. En conjunto, estas innovaciones fueron un éxito
impresionante, permitiendo CPS para producir algunos de los compuestos de
cerámica más robusto y ligero jamás se ha hecho.
A pesar de todos los aspectos positivos del trabajo en red con expertos en otros campos,
de Intuit de Scott Cook, advierte que a veces hablar con expertos no es la mejor manera de
generar innovaciones. “Algunos problemas y nuevas ideas de negocio son un cambio de
paradigma que hablar con la gente refuerza la corriente paradigma “, advierte Cook.‘Algunos
cambios de paradigma son, me parece, mejor iniciada por observación de los clientes o viendo
las cosas suceden en el mercado en lugar de hablar con expertos.’el punto es que al obtener
nuevas ideas y perspectivas de los expertos puede llevar a ideas innovadoras, los expertos
también son adoctrinados con una perspectiva particular que puede ser incorrecto. Así que
recuerde a hacer preguntas contrarias a la intuición que desafían los llamados expertos. A
continuación, escuchar con atención, con una buena dosis de escepticismo.
Idea asistir a eventos de redes
En el capítulo 1, se observó que Frans Johansson ha descrito conexiones
crossdiscipline como el efecto Medici, en referencia a la explosión de creatividad
en el Renacimiento italiano. Richard Saul

123
Redes
Wurman, el fundador retirado de la conferencias de Diseño (TED) Tecnología,
Entretenimiento y, desempeña el mismo papel que un Medici modernday, la creación de
un foro en el que expertos en diversos campos pueden compartir ideas de vanguardia. En
1984, se dio cuenta de Wurman la convergencia de la tecnología, entretenimiento y
diseño, y creó un acelerador idea, donde las personas inteligentes de diversos orígenes
hablaron de los nuevos proyectos que estaban trabajando. En la conferencia anual, los
altavoces y los miembros de la audiencia se involucran en la colisión anual de ideas para
crear aún mejores. conferencias TED han evolucionado hasta convertirse en un foro de
provocación para generar nuevas y poderosas ideas, como individuos inteligentes con
diversos orígenes conectar de una mentalidad para cambiar el mundo común (como Bill
Gates, dijo, “El IQ combinado de los asistentes es increíble” 2).
Los innovadores son propensos a conferencias idea frecuentes como TED, Davos (u
otros eventos del Foro Económico Mundial), y el Festival de Aspen Ideas. Muchos
innovadores que entrevistamos son caras regulares en estos eventos (por ejemplo, Jeff
Bezos asiste regularmente TED). Estas conferencias atraen a empresarios, académicos,
políticos, aventureros, científicos, artistas y pensadores de todo el mundo, que vienen a
presentar sus más recientes ideas, pasiones y proyectos. Asistir a una conferencia que
está diseñado para el intercambio y debate de ideas a partir de una variedad de campos
es susceptible de crear un choque de conceptos que pueden optimizar sus habilidades
asociar.
Una conferencia sobre un tema fuera de su industria y de campo directo de la
experiencia también puede generar nuevas ideas. Un ejecutivo de la industria europea
del transporte entrevistamos pasó a vivir al lado de un centro de conferencias en una
gran ciudad. A pesar de que caminaba por el centro de cada día en su camino al trabajo,
nunca se aventuró en un día, se dio cuenta de un signo para una conferencia en una
industria completamente diferente:. Apicultura. Por alguna razón, este tema le llamó la
atención y vagó. Para su sorpresa, la experiencia resultó muy valioso ya que aplica una
idea de la apicultura para llegar a una solución innovadora a uno de sus retos actuales
de trabajo. Después
124
que, con frecuencia cayó en otras conferencias fuera de su campo sólo para aprender
algo totalmente nuevo.
David Neeleman, fundador de Azul aerolíneas JetBlue y, detecta y se desarrolló ideas
clave para JetBlue, tales como la tecnología de televisión por satélite en cada asiento, en el
hogar, encargados de reservas y los cien asientos de JetBlue Embraer chorro, a través de la
creación de redes en las conferencias y en otras partes. Neeleman dice: “Siempre he tenido
este pensamiento roer en mi mente que 'Tengo que hacer algo en el bolsillo del respaldo de
cada asiento avión. Así que hablé con mucha gente en una gran cantidad de empresas sobre
las diferentes opciones de entretenimiento. Entonces, un día, en los primeros días de JetBlue,
hablé con alguien que dijo: 'Mira este folleto sobre una empresa que puede hacer televisión
en vivo en los aviones', y yo dije, 'Eso es todo. Eso es exactamente lo que queremos hacer”.
No sólo Neeleman seguimiento a la sugerencia, que compró LiveTV, la empresa
con la tecnología para ofrecer televisión por satélite en los aviones. Con la compra de la
única compañía con dicha tecnología, impidió puedan ofrecer también servicios de
televisión por satélite a sus pasajeros, creando así una ventaja competitiva para
JetBlue. Hasta hace poco, ningún competidor que quería ofrecer televisión por satélite
para los pasajeros tuvo que comprarlo de JetBlue.
Cuando Neeleman estaba asistiendo a una conferencia pequeña industria aérea,
alguien le avisó a las capacidades de Embraer, una, fabricante avioneta emergentes en
Brasil. Neeleman programada inmediatamente un viaje a Brasil para visitar Embraer y
explorar las oportunidades de JetBlue. Durante la visita, Neeleman vio la posibilidad de
servir a ciudades medianas con un nuevo asiento de cien Embraer chorro, uno diseñado
especí fi camente para JetBlue. Al ofrecer TV vía satélite y grandes asientos confortables, el
avión de JetBlue centenar de asientos sería mucho más conveniente para los pasajeros que
los aviones regionales cincuenta y de seguridad, y más económico que los aviones Boeing y
Airbus más grandes. Como parte del acuerdo, JetBlue adquirió la capacidad de fabricación
de avión cien asiento del fabricante de aviones brasileño por dos años. Luego,
125
Redes
la aerolínea firmó un contrato con Embraer que le impedían vender el avión a un precio
más bajo que JetBlue había pagado.
Además de asistir a conferencias, algunos innovadores crean oportunidades para
establecer contactos dentro de sus empresas. Por ejemplo, Richard Branson creó un proceso de
establecimiento de una red idea cuando la fundación de Música Virgen. Se compró un castillo
viejo y lo transformó en un centro de conversación para diversas personas de la industria del
entretenimiento, incluyendo músicos, artistas, productores, directores de cine, y de otra manera.
Branson entiende que la creación de oportunidades para establecer contactos dentro de la
Virgen produce conversaciones entre las personas que sólo podría desencadenar ideas
innovadoras.
Formar un grupo de redes personales
Hemos encontrado que muchos innovadores construir una pequeña red de personas que son su
“ir a” la gente cuando quieren encontrar o probar nuevas ideas. Por ejemplo, los empresarios
innovadores Jeff Jones (fundador de Campus Pipeline y NxLight) y Eliot Jacobsen (RocketFuel
Ventures,) describen cómo les gustaba juntarse para tocar (para usar una música de jazz o
metáfora) para obtener nuevas ideas. “Tengo un par de personas que me gustan de reunirse con
cuando estoy en necesidad de un impulso a mis jugos creativos”, nos dijo Jones. “Eliot Jacobsen
es uno de mis amigos que me encanta hablar porque simplemente energizamos entre sí y
construir sobre las ideas de los demás.” Jacobsen estuvo de acuerdo, diciendo: “Jeff Jones es
una de esas personas a las que les gusta hablar con sobre una base regular base, ya que sólo
tiene que conectar de una manera creativa “.
De manera similar, se encontró que muchos innovadores tienen un pequeño grupo de
creativos estafadores Dants fi que dialogan con cada vez que necesitan algunas ideas-o
frescas a alguien para desafiar sus ideas actuales. Por lo general, esta red es relativamente
pequeño (por ejemplo, menos de cinco personas), pero algunos innovadores han creado
activamente las redes más grandes. Un ejecutivo innovador nos dijo que en los últimos años
ha cultivado un mueble de cocina de veinte a treinta personas de diferentes

126
industrias que son sus asesores de innovación. Por lo menos una vez al año, que coge el
teléfono y le pide a su armario de la cocina, “¿Qué te mantiene despierto toda la noche?” Él
dice: “La mayoría de ellos ya sea correr empresas o están involucrados en las industrias de una
manera bastante alto y tienen muy fi caciones cosas de que hablar. . . A partir de estas diversas
conversaciones intento de reconstruir las tendencias o direcciones. Hay momentos en que las
piezas simplemente se unen y forman nuevas ideas con una claridad asombrosa “.
Tan importante como la creación de redes es, muchos altos ejecutivos se enfrentan a
desafíos únicos cuando se trata de hablar claramente con otros acerca de nuevas ideas.
Después de todo, la propiedad intelectual que está en juego, y los altos ejecutivos a menudo
tienen di fi cultades para desafiar el status quo en sus organizaciones porque a menudo lo
crearon. “Como director general, hay pocos lugares donde realmente se puede hablar en
público sobre las preocupaciones fundamentales”, un CEO innovadora nos dijo. “Como
resultado de ello, he creado un grupo fi cial unof. Es gente bastante altos, bastante
experimentados que se sienten cómodos tirar ideas y luego olvidarse de ellos si estas
corazonadas o especulaciones no son las adecuadas. Una cosa acerca de ser un director
general es que uno tiene que tener mucho cuidado con lo que dice en público y los que se
involucran en estas conversaciones. Es por eso que la creación de redes de ideas, al menos
para mí, es unof fi cial.”Por esta razón, de confianza la red de Dants con fi, ya que los temas en
discusión son de valor estratégico crítico y sensible. La construcción de una red de confianza y
diversa idea a menudo se logra mejor a través de su carrera, debido a la formación de
relaciones con un conjunto diverso de personas requiere tiempo y experiencia. Sin embargo, si
se hace bien, una pequeña red personal de creativos Dants con fi puede pagar dividendos
significativos.
redes idea eficaz ayuda a los innovadores crean nuevos procesos, productos, servicios, e
incluso los modelos de negocio que ofrecen resultados positivos. Cuando abundan múltiples
conversaciones en estas redes, una nueva idea surge con frecuencia a partir de los
conocimientos y re refinamientos adquiridos. Michael Dell pone de esta manera: “A menudo
tengo un tiempo duro

127
Redes
explicando cómo innovamos en Dell porque lo hacemos bastante colaboración, sobre la
base de uno al otro. Alguien va a decir, 'Hey, ¿qué pasa con esto, ¿qué tal?' Y en el
momento en que haya terminado, es imposible decir, 'Esa es la idea de esto y así,' porque
tienes veintisiete huellas digitales de todo sobre la cosa.”al final, la propiedad idea importa
mucho menos que el desarrollo a través del proceso idea de la creación de redes.
Redes Recuadro: ¿Qué tan bien se Toma el

rechazo?
Aceptar, por lo que ya ha escuchado acerca de la importancia del trabajo en red.
Pero si usted es como la mayoría de la gente, es probable que todavía no tiene
ninguna clase de un plan para hacerlo sobre una base regular. Conocer nuevas
personas es más fácil decirlo que hacerlo. Entonces, ¿qué te detiene? Para ser
brutalmente honesto, puede ser una falta de con fi anza que le impide llegar a la
gente que no conoces. Es posible que se rechazó. De hecho va a ser rechazado, a
veces al hacer el terreno de juego para una reunión o conversación, y, a veces
después de hacer el terreno de juego. Entonces, ¿qué se puede hacer para reducir
al mínimo la probabilidad de rechazo al hacer el terreno de juego? Dile a la persona
que desea participar que “estoy interesado en sus ideas. Estoy interesado en su
perspectiva.”Esto se nutre de su deseo de ayudar o ser visto como un experto. La
mayoría de las personas obtienen satisfacción al ser preguntado por su opinión y
las ideas.
Una vez que tienen la oportunidad de intercambiar ideas con alguien, y si desea
mantener la puerta abierta a futuras conversaciones, tiene un objetivo: ser
interesante. Lo que hace a alguien interesante? Dos cosas parecen ayudar. En primer
lugar, la amplia experiencia que importa de una manera grande. Si usted ha viajado
ampliamente
(continuado)
128
(China, Australia, Italia), experimentó ampliamente (espectáculos de Broadway, buceo),
leer mucho (novelas, historia, diferentes temas), o en red ampliamente ( “Sí, sé que esto y
lo otro; nos encontramos cuando...”) , a continuación, a maximizar sus posibilidades de
ser interesante para alguien. En segundo lugar, asegúrese de perfeccionar su discurso de
ascensor en el tema que desea ideas sobre. Si usted puede contar historias interesantes
sobre el problema o desafío que está tratando de resolver, que va a despertar el interés.
Ser capaz de contar historias breves, interesantes sobre una variedad de temas aumenta
su cociente interesante. Por supuesto, no se pierde nada de ser gracioso o ingenioso,
pero que realmente necesita algo de práctica.
Trabajo en red es más probable que generar ideas innovadoras cuando inicie
conversaciones con la gente en las diferentes redes sociales. Esto significa hablar con personas
de diferentes funciones de negocios, empresas, industrias, países, grupos étnicos, grupos
socioeconómicos, grupos de edad (de dieciocho años de edad y de ochenta años de edad), los
grupos políticos y religiones. Diversidad de la red engendra la diversidad de ideas. Asistir a
conferencias de TED idea, como puede ser una manera de poner en marcha la diversidad de su
red. Por otra parte, cuando se enfrenta a un problema particular, se pregunta, “¿Quién más se ha
enfrentado a un problema como esto antes?” Y tratar de hablar con esa gente.
Consejos para desarrollar habilidades en redes Idea
Recomendamos las siguientes actividades para ayudarle a practicar y fortalecer sus
conocimientos de redes idea.
Consejo # 1: Ampliar la diversidad de su red
Enumerar los top diez personas lo más habitual es hablar con si estuviera tratando de
obtener o volver a definir una nueva idea. Ir ahead.Make la lista en este momento. ¿Cuántas de
esas personas tienen un fondo o una perspectiva

129
Redes
que es probable que sea muy diferente a la suya? Por ejemplo, ¿cuántos son los
adolescentes, o cuántos son mayores de setenta y cinco fi? ¿Cuántos nacieron y
crecieron en un país diferente? ¿Cuántas son de un grupo socio-económico muy
diferente a la suya? Si la red actual idea, o bien no es muy grande o no es muy diversa,
ampliar su piscina idea mediante la identificación y visitar a las personas que son los
más diferentes a usted a lo largo de todas o algunas de las dimensiones que se
muestran en la tabla 5-1.
Consejo # 2: Iniciar un plan de “hora de la comida en red”
Planea tener una comida con alguien de un fondo diferente al menos una vez cada semana.
Jacobsen, de RocketFuel Ventures, intenta programar el desayuno, el almuerzo o la cena con
alguien nuevo cada semana. “También reúnen con frecuencia con personas que conozco que
son creativos y que he encontrado son útiles para ofrecer una perspectiva diferente”, dice.
“Trabajo en red es importante para mi éxito en subir con nuevas ideas de negocio, y la hora de la
comida es para la creación de redes .”Para obtener ideas sobre la creación de redes hora de la
comida, véase el libro de Keith Ferrazzi Nunca comer solo.
Consejo # 3: Plan de asistir al menos a dos conferencias en el próximo año
Seleccione una conferencia que está en un tema relacionado con su área de experiencia y
una conferencia sobre un tema que no es. Hacer un esfuerzo para conocer gente nueva y
conocer cuáles son los problemas y las cuestiones que se enfrentan; pregunte por sus ideas y
puntos de vista sobre los problemas y las cuestiones que están luchando con.
Consejo # 4: Iniciar una comunidad creativa
Identificar algunos miembros fundadores que usted cree que están abiertos a la discusión de
nuevas ideas y que crees que va a estimular su pensamiento creativo. Decidir sobre un lugar
creativo para satisfacer donde se pueden intercambiar ideas y desarrollar otros nuevos. Se
reúnen periódicamente (por lo menos mensualmente) para analizar las tendencias y nuevas
ideas.
TABLA 5-1
Diversificar su red idea

Identificar y tener un diálogo con las personas más diferentes de usted.
Edad (por lo menos 20

años de edad
Organización avanzada o Puntos de Socioeconómico
de origen
nombre del país Industria Género Profesión nivel mas joven) vista políticos estado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
131
Redes
Consejo # 5: Invite a un extraño
Traer a una persona inteligente con un fondo diferente (alguien de una función
diferente, profesión, empresa, sector, país, edad, grupo étnico, grupo
socioeconómico) a comer con usted y su equipo una vez por semana. Pedir a la
persona acerca de sus retos de innovación y obtener su perspectiva sobre sus ideas.
O tener una casa abierta para las ideas, invitando a dos a cuatro personas de una
variedad de perspectivas, incluyendo los no expertos que son nuevos en una
situación, para presentar sus ideas y puntos de vista.
Consejo # 6: Cruz-tren con expertos
Encuentra expertos en diferentes funciones, industrias o regiones geográficas, y
sentarse en sus sesiones de formación y reuniones de experimentar su trabajo y en el
mundo. (Por ejemplo, los directores de marketing de Google y de P & G negocian puestos de
trabajo durante un mes para obtener una visión rica en mundos de los demás, así como
nuevas formas de desafiar suposiciones fundamentales en la otra industria.)

6
experimentando
“No he fracasado. . . Acabo de encontrar 10.000 maneras que no
funcionan “.
- Thomas Edison
W HENque piensan escuchar

LA MAYORÍA la palabra
de los científicos experimentar,
de bata blanca que se ejecutan
experimentos en un laboratorio, o de grandes inventores como Thomas Edison. Al igual que
Edison, innovadores empresariales tratan activamente nuevas ideas mediante la creación de
prototipos y el lanzamiento de las pruebas piloto. Pero a diferencia de los científicos, que no
trabajan en los laboratorios; el mundo es su laboratorio. Y más allá de la creación de prototipos,
que prueban nuevas experiencias y tener además productos y procesos en busca de nuevos
datos que pueden desatar una nueva idea innovadora. Buenos experimentadores entender que
aunque el interrogatorio, observando y trabajando en proporcionar datos sobre el pasado (lo fue)
y el presente (lo que es), experimentando es el más adecuado para la generación de datos sobre
lo que podría
133
134
trabajar en el futuro. En otras palabras, es la mejor manera de responder a nuestra “qué pasaría
si” ya que la búsqueda de nuevas soluciones. A menudo, el solamente
manera de obtener los datos necesarios para seguir adelante es ejecutar el experimento.
George Box, ex presidente de la Asociación Americana de Estadística, refuerza el poder de
la experimentación de cara al futuro al notar que “la única manera de saber cómo un sistema
complejo se comportará-después de modificar que-sea para modificarlo y ver cómo se se
comporta “. Esto es precisamente lo que hace la experimentación para los innovadores
disruptivos. Proporciona los datos clave sobre qué tan bien funcionan sus ideas en la
práctica y ayuda a dar forma revolucionaria pieza a pieza modelos de negocio.
La experimentación de nuevas oportunidades de negocio era, de hecho, parte de lo que
el fundador Amazon.com Jeff Bezos hizo en DE Shaw, una inversión de Wall Street firme. En
mayo de 1994, Bezos estaba explorando Internet todavía inmadura en su trigésimo noveno
piso de la oficina en el centro de Manhattan. Como Bezos era la navegación, se encontró con
un sitio Web que se cobró para medir el crecimiento del uso de Internet. Bezos no podía creer
lo que veía. De acuerdo con este sitio, el Internet estaba creciendo a un ritmo de 2.300 por
ciento al año. “Fue una llamada de atención”, dice. “Hay que tener en cuenta que los seres
humanos no son buenos en la comprensión de crecimiento exponencial. No es sólo algo que
vemos en nuestra vida cotidiana.”¿Qué tipo de oportunidad de negocio podría esta cosa
llamada Internet novedosos representan?
Bezos comenzó a hacer una serie de preguntas: ¿Qué haría la gente comprar de forma
remota? ¿Qué es lo que prefieren comprar por correo en lugar de en una tienda? Después de
investigar los top-veinte productos de venta por correo, Bezos decidió que la gente comprara
los productos estándar a través de la web en los que la gente sabía exactamente lo que
estaban recibiendo. Bezos no vio los libros en la lista de los primeros veinte, que fue una
sorpresa porque los libros parecían cumplir con los criterios de un producto estándar. Después
de un poco de investigación, se descubrió que hay tantos libros en la impresión de que es
imposible que un catálogo de libros de

135
experimentando
contiene información acerca de todos ellos. un catálogo de este tipo sería demasiado grande y
costoso de correo. Como se vio Bezos, el Internet era el vehículo ideal para ofrecer un catálogo
tales. Él sentía que no tenía datos suficientes para ejecutar el experimento para ver si los libros
se podrían vender con éxito a través de Internet.
Dentro del año, Bezos lanzó Amazon.com y lo denominó “librería más grande de la
Tierra.” Uso de la agenda mayorista Ingram al almacén y envía los libros, Amazon ofrece la
mayor selección de libros en cualquier lugar, sin haber hecho alguna inversión en tiendas,
almacenes, o inventario. Pero Bezos tenía sueños más grandes que los libros simplemente la
venta. Incluso antes de que Amazon empezó a ser rentable, Bezos vio una oportunidad para la
empresa para convertirse en un minorista en línea de descuento, la venta de una línea
completa de productos, desde juguetes a los televisores. Así que hizo una apuesta muy
arriesgada. Se decidió construir una serie de
almacenes de 850.000 pies cuadrados en todo el país. Los almacenes originalmente
corrieron al 10 por ciento de capacidad. En el anuncio, las acciones de Amazon se
derrumbó; Los analistas no podían entender por qué la empresa estaba abandonando el “no
hay ladrillos y mortero” modelo de negocio original.
Hoy, por supuesto, Amazon se posiciona como la principal tienda de descuento en
línea, con múltiples líneas de productos y almacén eficiente y capacidades fi llment ful. Más
que cualquier otra cosa, el Amazonas es ahora una empresa de distribución y centro
comercial virtual abiertos a los productos de otros proveedores, muy lejos de la idea de
negocio original del Bezos. Pero Bezos no se hace experimentar con modelos de negocio.
En
2007, Amazon lanzó Kindle el lector electrónico, un experimento que ha cambiado con
éxito la empresa de nuevo. Además de ser un distribuidor de productos de otras
compañías, Amazon se convirtió en el fabricante de un dispositivo electrónico nueva
caliente (las curvas 90 por ciento del mercado hasta el lanzamiento del iPad en 2010).
Ahora Bezos está reinventando Amazonas con sus servicios de computación en nube
(Amazon EC2). Amazon alquila almacenamiento de datos y potencia de cálculo

136
a las empresas a precios muy bajos, aprovechando su enorme inversión en servidores y
equipos de computadora para ejecutar su negocio de comercio minorista en línea. Según una
estimación, el 25 por ciento de las pequeñas y medianas empresas en Silicon Valley ahora
están utilizando los servicios de computación en la nube de Amazon.
¿De dónde la inclinación de Bezos para experimentar viene? Algunos de está claro
que tiene su base en la genética. Su retoques comenzó temprano cuando, harto de
dormir en su cuna, trató de desarmarlo con un destornillador. A los doce años de edad,
Bezos quería desesperadamente un nuevo dispositivo llamado el infinito Cube, un
conjunto de pequeños espejos motorizados que refleja una con la otra, de modo que era
como mirar el infinito. Bezos estaba fascinado por este gadget, pero era muy caro. Así
que compró algunos espejos y otras partes, y, sin ningún tipo de instrucciones a seguir,
construyó su propia versión del infinito Cube. Más allá de sus inclinaciones naturales de
experimentar, Bezos acredita los veranos anuales sobre el rancho de su abuelo para
darle tiempo a perfeccionar y desarrollar su habilidad de experimentar. “Realmente
ganado confianza en mi capacidad creativa, ayudando a mi abuelo fi x cosas en su
rancho,” nos dijo. “A menudo no tienen el dinero para fi jar las cosas, por lo que
tendríamos que improvisar. Una vez que lo ayudó a fi x un tractor oruga usando nada
más que un niño de tres pies de alto pila de manuales de venta por correo. Se aprende
que cuando una manera no funciona, usted tiene que reagruparse y jugar diferente “.
La experiencia de Bezos le ha enseñado que la experimentación es tan importante
para la innovación que ha tratado de institucionalizar en Amazon. “Los experimentos
son la clave para la innovación, ya que rara vez salen como esperas, y se aprende
mucho”, Bezos nos dijo. “Animo a nuestros empleados para ir a callejones sin salida y
experimento. Hemos tratado de reducir el costo de hacer experimentos de manera que
podemos hacer más de ellos. Si usted puede aumentar el número de experimentos
intenta de cien a mil, a aumentar drásticamente el número de innovaciones que
producen “.
137
experimentando
Tres maneras de experimentar
Encontramos que los innovadores que inician nuevos negocios y los que inventan nuevos
productos son los mejores experimentadores. (Véase la fi gura 6-1.) Esto no es sorprendente, ya
que los empresarios de puesta en marcha y los innovadores productos tienden a lanzar algo
nuevo en el mercado a partir de cero (que también puntuación mucho más alta en la asunción de
riesgos). De todas las habilidades de descubrimiento, hemos encontrado que la experimentación
era el mejor diferenciador de los innovadores frente a los no innovadores, con los no innovadores
anotando sólo en el trigésimo noveno percentil en la experimentación. Así que si quieres de
encontrar a alguien con una inclinación por la creatividad y la innovación, la evaluación de sus
habilidades de experimentación es un gran lugar para comenzar.
F IGURA 6-1
Comparación de experimentar habilidades para diferentes tipos de

1. Tiene un historial de desmontar cosas para ver cómo funcionan.

2. Los experimentos con frecuencia para crear nuevas formas de hacer las cosas.
30a
70a
80a
60a
50a
40a
90a
percentil
138
La mayoría de los innovadores en nuestro estudio participan en al menos una de las tres
formas de experimentación. (Véase la fi gura 6-2.) El primero está probando nuevas
experiencias a través de la exploración, como lo hizo Steve Jobs, cuando se quedó en un
ashram en la India o cayó en clases de caligrafía en el Reed College. El segundo se lo toma
aparte, ya sea física o intelectualmente, como Michael Dell hizo cuando, a los dieciséis años,
se desmonta un ordenador personal (más sobre esto más adelante). La tercera está probando
una idea a través de modelos y prototipos, como lo hizo el inventor BlackBerry Michael
Lazaridis cuando se trata de construir una
Star Trek- al igual que la fuerza de campo en el instituto con el alambre, electricidad y productos
químicos. Encontramos que los innovadores generados a menudo sus mejores ideas cuando
participan en uno de los tres enfoques diferentes a experimentar.
Por lo general asociamos la palabra experimentación con el último de los tres enfoques. El
enfoque clásico de laboratorio para la experimentación es poner a prueba una idea mediante la
creación de un prototipo para ver si va a trabajar, al igual que Edison hizo tan a menudo que
una vez famoso, dijo,
F IGURA 6-2
Tres maneras de que los innovadores experimento
experimentando
Probar nuevas Desarmar productos, Prueba de ideas a través de los
experiencias procesos y ejemplos de pilotos y prototipos ejemplos
ejemplos ideas
• Vivir en un país • Desmontar un • Construir un prototipo
producto
diferente • Ensayar un nuevo proceso
• El trabajo en múltiples • mapear visualmente a cabo un • Poner en marcha una

nueva empresa en el
industrias proceso de
mercado
• Desarrollar una nueva habilidad • Deconstruir una idea
Útil para la generación de nuevas Útil para la generación de nuevas Útil para generar
ideas de negocio ideas de negocio y probar nuevas ideas de
negocio para ver
que funciona
139
experimentando
“No he fracasado. . . Acabo de encontrar 10.000 maneras que no funcionan.”Pero encontramos
que una interpretación mucho más amplia de la experimentación refleja mejor cómo re
innovadores cultivan nuevas ideas. Por ejemplo, cuando simplemente probar una nueva
experiencia, usted no tiene ninguna intención explícita para poner a prueba una idea. Se trata
simplemente de un viaje de exploración para ver qué se puede aprender. Lo mismo puede
decirse de desmontar cosas, ya sea física o intellectually.When Dell desmontado su fi primera
computadora personal, que no estaba buscando para crear un nuevo equipo o de la empresa;
que sólo quería ver cómo funcionaba. La experimentación puede implicar también el lanzamiento
de un piloto o prototipo y, a continuación, modificándolo a medida que avanza. librería en línea de
Bezos no se quedó donde estaba después de su éxito inicial; se transformó en un minorista en
línea de descuento, la venta de una línea completa de productos, desde juguetes a la electrónica
de consumo. Virgen comenzó como una compañía de discos, pero Richard Branson experimentó
con todo tipo de nuevas empresas, de Virgin Records a Virgin Atlantic a la iluso Virgin Galactic,
que planea llevar a los clientes megarich en el espacio. Y Apple no se ha quedado únicamente
una empresa de informática, el lanzamiento de productos de éxito en la música (iPod), teléfonos
(iPhone) y libros (iPad), así como los que no tienen éxito en PDAs (Newton) y cámaras digitales
(Apple QuickTake). El argumento de que los innovadores son experimentadores ciertamente no
es nueva; todos saben eso. Pero lo que no se entiende bien son las diferentes formas en que
experimento para encender nuevas ideas. de Virgin Records a Virgin Atlantic a la iluso Virgin
Galactic, que planea llevar a los clientes megarich en el espacio. Y Apple no se ha quedado
únicamente una empresa de informática, el lanzamiento de productos de éxito en la música
(iPod), teléfonos (iPhone) y libros (iPad), así como los que no tienen éxito en PDAs (Newton) y
cámaras digitales (Apple QuickTake). El argumento de que los innovadores son
experimentadores ciertamente no es nueva; todos saben eso. Pero lo que no se entiende bien son las diferentes formas en que experimento para encender nuevas
Probar nuevas experiencias
Muchos ejecutivos Ver probar nuevas experiencias como una pérdida de tiempo si la experiencia
no está directamente relacionada con un resultado de aprendizaje deseado. ejecutivos de
entrega impulsada centran en fi ciente para resolver el problema en cuestión. Así que si una
actividad no tiene una clara conexión con un entregable actual, entonces ellos lo ven como una
pérdida de tiempo. Por el contrario, los ejecutivos de descubrimiento impulsado por captar la idea
de que probar
140
nuevas experiencias significa participar en experiencias de aprendizaje interactivas que
pueden no tener ninguna aplicación práctica obvia. En efecto,
de la lógica del valor presente neto (por ejemplo, el tamaño de la inversión realizada descontado
por el horizonte de tiempo), el retorno de tiempo invertido al usar cualquier habilidad
descubrimiento produce una recuperación de la inversión que no sólo es más en el futuro, pero
también menos probable que se materialicen nunca. Jobs nunca se espera que el gasto de
tiempo en las clases de caligrafía tendría ninguna aplicación práctica o recuperación de la
inversión. Pero la experiencia de la caligrafía resultó ser un diferenciador importante para el
primer ordenador Macintosh que le permiten producir documentos con una bella tipografía.
Innovadores entender que la diversidad de la experiencia le permite participar en el
pensamiento divergente, a medida que dibuja en un conjunto más amplio de ideas al
asociar. “Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando
estaba en la universidad”, dice Jobs. “Pero fue muy claro al mirar atrás diez años más
tarde. Así que hay que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su
futuro. . . creyendo que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro le dará la
confianza para seguir su corazón, incluso cuando se conduce fuera del camino trillado. Y
eso puede hacer toda la diferencia “. 1 Probar nuevas experiencias puede resultar inútil
desde un punto de vista financiero, pero también podría hacer toda la diferencia en la
búsqueda de las ideas disruptivas.
Tomemos, por ejemplo, el ejemplo de Kristen Murdock, un empresario que literalmente
gurado fi manera de convertir estiércol de vaca (estiércol) en dinero. Murdock ha hecho esto
al ofrecer un caso bastante desagradable nuevo producto interesante, que ha capturado el
interés dentro y fuera de los Estados Unidos: Vaca-Pie relojes. No es de extrañar, Murdock
no acaba de despertar un día y decir: “Creo que voy a tomar un montón de estiércol de vaca
desierto al horno, cubrir con esmalte, inserte un reloj en ellos, y los venden a personas que
quieren una reloj verdaderamente único.”por el contrario, mientras ve a sus hijos montan
motocicletas en las zonas desérticas del sur de Utah, que pasó por encima de un poco
de“interesante
141
experimentando
en busca de edad petri fi cado estiércol de vaca. Así que cogió uno, lo olía, y no
olía mal; se cuece realmente “, dijo. “Empecé a su recogida y los traje a casa y
las puse en el garaje. En cierto modo asustado a mis hijos “Ella no tenía idea de
lo que haría con ellos.; ella sólo pensaba que eran interesantes.
A los pocos días, algunos de ellos empezó a desintegrarse. Así que para
mantenerlas intactas, se aplica un esmalte y le gustó lo que vio. Eran como piezas fi
cados brillantes, petri de madera, y pensó que eran bastante debido a las variaciones
de color o las rocas interesantes incrustados en ellos. Entonces, una noche mientras
está acostado en la cama, ella tuvo la idea de insertar un reloj en el pastel de vaca fi
cado de Petri y dar a la basura como un regalo de la mordaza. Así que empezó la
inserción de los relojes en los estiércol de vaca y darles a amigas con refranes
divertidos, como: “Usted estiércol buena” o “Por todo lo que hace, esta basura para
usted” “Ninguna de mis amigas les gustaba”, dice . “Ellos los odiaba. . . pensaron que
era tan enfermo.”Su gran oportunidad llegó después de que ella dio un reloj a un
pariente, que era un amigo del artista Donny Osmond. Murdock dijo Osmond le llama
querer un reloj para él, así que hizo una para él. Donny y Marie, ”Talk show diario de
Osmond. Allí, Murdock vio Osmond mostrando su reloj a una audiencia nacional. Las
llamadas comenzaron a inundación. Ella rápidamente estableció un negocio en
Internet. Cada reloj de vaca pastel viene con un soporte de visualización y un dicho
adjunta como, “feliz cumpleaños, usted viejo caca.” Murdock proporcionará todo lo que
dice el cliente quiere. Ella tiene una lista de sugerencias para elegir, con más por venir
en forma continua de los clientes y amigos.
Pero no se detiene allí. Mantuvo todas las personas refranes divertidos de su enviado y
creó una línea de tarjetas de felicitación vaca-pie. Ella contrató a un diseñador gráfico para crear
un pastel de vaca y la vaca firma y se vende una línea de tarjetas de felicitación vaca-circulares
para Hallmark. El negocio ha sido muy pro fi mesa porque ella se le paga un canon por las ideas
y la marca de vaca-pie, pero ella no tiene que imprimir las tarjetas en realidad.
142
Al igual que en la experiencia de Jobs con la caligrafía, Murdock no tenía forma de saber que la
recogida de estiércol de vaca podría dar lugar a ninguna aplicación práctica en su vida. Todo
comenzó porque ella era lo suficientemente curioso para recoger un par de estiércol de vaca,
mientras que deambular por el desierto. Murdock resume en broma a su éxito diciendo: “Soy un
entre-estiércol.”
Las empresas innovadoras como Bezos y Murdock parecen entender

intuitivamente el valor que puede venir de probar nuevas experiencias en
nuevos entornos. Nuestra investigación sobre los innovadores reveló que uno
de los más poderosos innovadores experimentos pueden probar está viviendo y
trabajando en diferentes culturas. El mayor número de países que alguien vive
en, es más probable que él o ella es aprovechar esa experiencia para ofrecer
productos innovadores, procesos o negocios. Las personas que viven en un
país extranjero durante al menos tres meses son 35 por ciento más propensos
a comenzar una empresa innovadora o inventar un producto (cada país
adicional trae beneficios adicionales fi t, aunque hay rendimientos decrecientes
después de vivir en dos países) .Por otra parte, si los administradores probar
siquiera una asignación internacional antes de convertirse en CEO, 2 Y parte de
esa prima de rendimiento proviene de la capacidad de innovación que un
director general ha adquirido al vivir en el extranjero.
P & G, AG Lafley, por ejemplo, pasó un tiempo como un estudiante que estudia la historia
en Francia; más tarde, corrió en operaciones al por menor
Bases militares estadounidenses en Japón. Finalmente regresó a Japón como jefe de
operaciones de Asia P & G antes de convertirse en CEO. Su diversa experiencia
internacional le sirvió como el líder de una de las empresas más antiguas y más
innovadoras del mundo. Del mismo modo, la experiencia de innovador, Reed Hastings,
que trabaja para el Cuerpo de Paz en Swazilandia sigue influyendo en su estrategia
innovadora y el liderazgo (como fundador y CEO) de gran éxito ix Net fl.
De manera similar, la más industrias o empresas que alguien trabaja en, es
más probable que él o ella es ser un innovador. Cada

143
experimentando
industria adicional ofrece un impulso aún mayor para la innovación que vivir en un país
extranjero. Trabajando en diferentes entornos de la empresa le ayuda a desarrollar una
profunda experiencia con una variedad de personas, procesos y productos. También
aprenderá diversas maneras de resolver problemas, ya que cada empresa y la industria
tiende a tener enfoques distintivos. P & G (dirigido por La fl ey) y Google (dirigida por los
fundadores Larry Page y Sergey Brin) entender el valor de ver cómo funcionan las cosas en
diversos ambientes de la empresa, por lo que estas empresas orquestaron un canje de tres
meses de los empleados para ver cómo un muy diferente , pero la compañía opera un gran
éxito (más sobre esto en el capítulo 9). Estos tipos de experiencias aumentan la capacidad
de una persona para mirar un problema desde una variedad de ángulos y perspectivas.
Por último, teniendo la oportunidad de aprender nuevas habilidades en diferentes
ámbitos, como lo hizo Jobs en el aprendizaje de la caligrafía, puede aumentar su
capacidad de innovación. Por ejemplo, Nate Alder (inventor del chaleco Klymit) decidió
recoger el buceo durante un viaje a Brasil. Durante el submarinismo certi fi cación, se
enteró de gas argón como aislante para mantener los trajes secos caliente. Pensó,
“Hey, eso es una idea genial. Me pregunto si podía poner el gas argón en una
chaqueta de snowboard para mantenerme caliente?”(Alder era un instructor de
snowboard en el momento.) Esta experiencia fue el catalizador para la creación del
chaleco Klymit (aislado con gas argón) y una variedad de otros productos que utilizan
gas de argón. Como se describe en el capítulo 2, los innovadores tienden a ser en
forma de T en términos de su experiencia, con conocimiento profundo en al menos un
área y un poco de experiencia en una amplia variedad de áreas de conocimiento.
En resumen, vivir en un país diferente, que trabaja en una industria diferente, y
aprender una nueva habilidad son tres maneras de probar nuevas experiencias y
estimular su creatividad. Experimentadores buscan este tipo de experiencias porque
amplían la diversidad de sus conocimientos y aumentar su capacidad de innovación.

144
Desarmar productos, procesos e ideas
En 1980, Michael Dell espera con gran expectación a su decimosexto cumpleaños. Sin embargo,
él era el más emocionado porque sus padres tuvieron finalmente accedió a dejarle comprar su
propia por ordenador un Apple II. El día llegó el ordenador, Dell estaba tan ansioso por tener en
sus manos en él que hizo su padre lo llevara a la oficina de UPS para recogerlo. Lo que hizo a
continuación tanto conmocionado y consternado a sus padres, pero también demostró ser
decisivo en el descubrimiento de la “directa de Dell” modelo de negocio. “Después de que nos
detuvimos en mi camino,” Dell recordó, “Salté del coche, llevaba la preciosa carga a mi
habitación, y lo primero que hice fue tomar mi nuevo equipo aparte. se enfurecieron mis padres.
Un miembro de Apple cuesta mucho dinero en esos días y que pensé que había demolido. Pero
yo sólo quería ver cómo funcionaba. ”El deseo de Dell para entender lo que hizo su señal Apple II
dio lugar a una variedad de experimentos diseñados para hacer su trabajo de la computadora
mejor y más rápido. Se compró una variedad de componentes y complementos para mejorar su
computadora personal, como más memoria, unidades de disco, los módems más rápidos, y los
monitores más grandes. Pronto aprendió cómo hacer algo de dinero de su “hobby”. “Me gustaría
mejorar un PC el camino a otro tipo haría sopa hasta un coche. Entonces me gustaría venderlo
para un beneficio y hacerlo de nuevo “, dice Dell. “Estaba muy pronto iba a distribuidores y la
compra de componentes de PC a granel para reducir los costos. Recuerdo que mi madre se
quejaba de que mi habitación parecía un taller mecánico “. módems más rápidos, y los monitores
más grandes. Pronto aprendió cómo hacer algo de dinero de su “hobby”. “Me gustaría mejorar un
PC el camino a otro tipo haría sopa hasta un coche. Entonces me gustaría venderlo para un
beneficio y hacerlo de nuevo “, dice Dell. “Estaba muy pronto iba a distribuidores y la compra de
componentes de PC a granel para reducir los costos. Recuerdo que mi madre se quejaba de que
mi habitación parecía un taller mecánico “. módems más rápidos, y los monitores más grandes. Pronto aprendió cómo hacer algo de dinero de su “hobby”. “Me
Dell pronto ganó suficiente familiaridad con el costo de los componentes de PC que
adquirió una idea importante. En ese momento, un PC IBM vendido en una tienda por
alrededor de $ 2.500 a $ 3.000. Pero los mismos componentes exactos podría ser comprado
por $ 600 o $ 700, e IBM no poseían la tecnología. Dell nos dijo que esto plantea una
pregunta fundamental en su mente: “¿Por qué cuesta cinco veces más para comprar un PC
en la tienda que cuestan las partes?” Se dio cuenta de que podía comprar los últimos
componentes, montarlos en el aire exacta fi guración Un cliente

145
experimentando
querido, y entregarlo por mucho menos que el precio de venta en una tienda. De este modo,
nació la “directa de Dell” modelo de negocio.
Como Dell, muchos innovadores positiva respecto de una idea innovadora,
mientras que separa algo-un producto, un proceso, una empresa, una tecnología.
Por ejemplo, la página de Google es también un experimentador que le gusta
deconstruir cosas. El hermano de la página le dio un juego de destornilladores
cuando tenía nueve años de edad, que se utiliza para tomar completamente aparte
todas las herramientas de poder que su familia tenía en la casa. De manera
similar, Página vanamente con varias ideas relacionadas con e fi ciente buscando
en la web, con el tiempo golpeando en la idea de que la página rango buscado en
la web de una manera que era muy diferente de los otros motores de búsqueda de
la época. Otro investigador, Albert Einstein, desmontó la teoría del tiempo y del
espacio de Newton intelectualmente, en lugar de físicamente, para llegar a su
teoría de la relatividad innovadora. 3
En resumen, los experimentadores aman a deconstruir-productos, procesos, ideas para
entender cómo funcionan. En el proceso de desarmar las cosas, sino que también hacen
preguntas acerca de por qué las cosas funcionan de la manera que lo hacen. Esto suele provocar
nuevas ideas de cómo las cosas podrían funcionar mejor.
Prueba nuevas ideas mediante modelos y prototipos
Max Levchin, cofundador de PayPal, se especializó en ciencias de la computación en la
universidad, donde desarrolló un intenso interés en la tecnología de seguridad y cifrado. En
el verano de 1998, Levchin trasladó a Silicon Valley para perseguir su sueño de iniciar una
empresa que ofrece software de seguridad. Un día caluroso de verano, decidió colocar en
una conferencia sobre la tecnología de encriptación en la Universidad de Stanford para ver
si podía generar alguna idea para seguir su sueño. Sólo seis personas asistieron a la
conferencia, así que no fue difícil iniciar una conversación con Peter Thiel, un gestor de
fondos de cobertura que estaba

146
interesado en utilizar tecnología de encriptación para proteger las transacciones fi nancieras. Los
dos se cayeron bien inmediatamente y decidieron iniciar una empresa basada en software de
seguridad para dispositivos de mano como el Palm Pilot.
La idea inicial era convertir el Palm Pilot en una cartera, en la que los usuarios pueden
proteger la información privada como números de tarjetas de crédito o contraseñas. Se puso
en marcha el producto con gran expectación, pero pronto se enteraron de que el mercado era
bastante pequeña, limitada a los pocos usuarios de Palm Pilots que se preocupaban por
proteger la información privada. Por lo que decidieron probar una idea de negocio diferentes:
proporciona software que permitiría a un Palm Pilot para almacenar dinero que podría ser
transmitida de una Palm Pilot a otro.
Así Levchin y Thiel desarrollado un software que pudiera dinero viga de un Palm Pilot
a otro. Esta idea de negocio llamó la atención de algunas empresas de capital de riesgo
principales en Silicon Valley, lo que lleva a primera ronda de PayPal de fi nanciamiento en
el restaurante de Buck, un restaurante favorito para muchos inversores de capital riesgo.
inversores de PayPal presentaron con $ 4.5 millones de precargado en un Palm Pilot que
se emite a Levchin y de Thiel Palm Pilot. PayPal parecía estar en camino.
crecimiento inicial de PayPal fue rápida, pero el mercado se estabilizó con bastante
rapidez, ya que se limita a los aproximadamente 3 millones de usuarios de mano (PDA) en
los Estados Unidos. No pasó mucho tiempo antes de Levchin y Thiel se dieron cuenta de
otro problema con el modelo de negocio. “La idea inicial del radiante dinero entre Palm
Pilots era básicamente una mala idea,” Thiel nos dijo. “Es decir, si tiene que encontrarse
cara a cara para el intercambio de dinero, que había que con la idea Palm Pilot, que sólo
podría entregar el otro un cheque. Pero en el curso de la construcción a cabo esta idea,
hemos hecho cambios a mitad del camino que eran realmente interesante.”Estos cambios
a mitad del camino fueron motivadas en parte por los clientes que querían sincronizar su
Palm Pilot a sus computadoras y enviar dinero a través de Internet a otra persona con una
ordenador y Palm Pilot. “Se nos ocurrió la idea de

147
experimentando
adjuntando el dinero a un correo electrónico,”Thiel recordó. “Desde que había 120 millones de
usuarios de correo electrónico en los Estados Unidos, esto hizo que fuera mucho más viral. Usted
no tiene que encontrarse cara a cara “.
Hoy en día, PayPal es el procesador más grande del mundo de los pagos de correo
electrónico, pero esto nunca habría ocurrido si sus fundadores no habían estado dispuestos a
experimentar constantemente y el lanzamiento de las versiones anteriores del producto. Del
mismo modo que el experimento de la cartera de seguridad fue un “fracaso”, el experimento
original Palm Pilot también cayó en su cara. Pero estos experimentos críticos generan los datos
necesarios para el éxito final de PayPal.
La experiencia de PayPal no es atípico para los empresarios innovadores. Se dan
cuenta de la importancia de la experimentación con prototipos y pilotos para ver lo que
pueden aprender. Debido a su inclinación a la acción, tienden a lanzar productos o
negocios lo más rápidamente posible, casi como un experimento, para ver cuál será la
respuesta del mercado. A ellos les gusta lanzar nuevos productos, procesos y ideas de
negocios contra la pared para ver lo que va a pegarse. Los experimentos de PayPal se
iniciaron esencialmente como productos para el mercado, y generaron datos importantes
cuando los productos no lograron ganar tracción.
Mientras que algunos innovadores parecen propensos a iniciar rápidamente sus prototipos
directamente al mercado, otros prueban con más cuidado y comparar los prototipos que compiten
para ver cuál funciona mejor. Jennifer Hyman y Jennifer Fleiss hicieron esto antes de lanzar
alquiler de la pista, un modelo de negocio de tipo fl ix neto para el alquiler de vestidos de diseño.
Durante un viaje de regreso a la ciudad de Nueva York, Hyman se dio cuenta de su hermana,
Becky- compradora de accesorios en Bloomingdale-luchando sobre qué ponerse para una
próxima boda. Su hermana quería algo impresionante, pero a pesar de que tenía un sueldo
decente, todos los vestidos de diseñador era demasiado caros y están fuera de su alcance.
Como Hyman observaba a su hermana agonizar sobre qué hacer, se preguntó, “Si los Beckys de
este mundo no se puede usar un vestido de diseñador, ¿qué esperanza hay para el resto de
nosotros?” Ella también pensó que los diseñadores tenían un problema también . "Si
148
los diseñadores no pueden obtener sus piezas en las manos de las mujeres jóvenes y de moda
“, pensó,‘que van a tener un tiempo di fi culto a la construcción de sus marcas.’simple
observación de Hyman de un ritual común (hallazgo un vestido para una ocasión especial) en
un lugar familiar (casa) con una persona familiarizada (su hermana) producido una visión poco
común. ¿Por qué no modificar el modelo de negocio fl ix neto y aplicarlo a la moda de gama
alta? En vez de comprar vestidos de diseñador, las mujeres podían alquilar los vestidos de
diseño en línea para esa ocasión especial, por sólo una décima parte del costo.
Así Hyman y Fleiss establecieron algunos experimentos para probar su idea. Compraron un
centenar de vestidos de diseñadores como Diane von Furstenberg, Calvin Klein, y Halston y
corrieron tres experimentos. La primera fue en el campus de la Universidad de Harvard;
alquilaron vestidos a estudiantes de licenciatura de Harvard, dejando que las mujeres jóvenes
tratan en la primera fi vestidos. El piloto fue un éxito favorable. Las mujeres no sólo alquilan los
vestidos, pero ellos devueltos en buenas condiciones. Este experimento demostró que había un
mercado para el alquiler de vestidos y que los inquilinos ellos regresarían en buena forma. Sino
que las mujeres vestidos de alquiler que no podían probarse? Para responder a esta pregunta,
establecieron otro experimento, esta vez en el campus de la Universidad de Yale, lo que permite
a las mujeres a ver los vestidos antes de alquilar, pero no lo que les permite tratar sobre ellos.
Aunque hay menos mujeres alquilan, el piloto tuvo éxito. Finalmente, tomaron fotos de los
vestidos y realizaron una prueba en la ciudad de Nueva York, donde las mujeres alquilaron un
vestido solamente de PDF fotos y descripciones de cómo encajan. Este experimento les diría si
realmente podría utilizar un modelo fl ix neto de alquilar a través de Internet, o si deben abrir
tiendas donde las mujeres podían ver y probar en los vestidos. El experimento final mostró que
aproximadamente el 5 por ciento de mujeres en busca de vestidos para ocasiones especiales
estaban dispuestos a probar el servicio, suficiente para demostrar la viabilidad de alquilar a través
de Internet. Y así es como alquilar el cauce lanzado. Ha demostrado ser muy exitosa, con más de
seiscientos mil miembros y más o menos cincuenta mil clientes que tratan la Este experimento les
diría si realmente podría utilizar un modelo fl ix neto de alquilar a través de Internet, o si deben
abrir tiendas donde las mujeres podían ver y probar en los vestidos. El experimento final mostró
que aproximadamente el 5 por ciento de mujeres en busca de vestidos para ocasiones especiales
estaban dispuestos a probar el servicio, suficiente para demostrar la viabilidad de alquilar a través
de Internet. Y así es como alquilar el cauce lanzado. Ha demostrado ser muy exitosa, con más de seiscientos mil miembros y más o menos cincuenta mil client
149
experimentando
servicio en el primer año. Probar diferentes experimentos fue fundamental para el diseño de un
modelo de negocio exitoso. Como nos dijo Hyman, “Nuestro crecimiento de los ingresos es
increíble. Este es un sueño hecho realidad “.
Al estudiar los innovadores y sus experimentos, una cosa que notamos fue que la cantidad
de la experimentación necesaria para obtener nuevos conocimientos es casi la inversa de la
cantidad de preguntas antes, observando y trabajando en que lo había hecho. En otras
palabras, si usted no ha hecho mucho preguntar, observar, o la creación de redes (o no los ha
hecho así), entonces usted tendrá que ejecutar más experimentos para obtener los
conocimientos necesarios para seguir adelante. Por ejemplo, los experimentos de Alquiler de la
pista fueron capaces de ser cuidadosamente diseñado para generar los datos correctos a causa
de años de observaciones que Hyman, en particular, había hecho de las necesidades de las
mujeres jóvenes que asisten a eventos especiales. (Hyman había trabajado durante años en los
hoteles Starwood donde lanzó programas para satisfacer las necesidades de las fiestas de
bodas y lunas de miel, ella también trabajó en WeddingChannel.com e IMG, una de las
principales firmas del mundo para los modelos femeninos.) Como resultado, ella tenía un
profundo conocimiento de las necesidades de las mujeres jóvenes orientadas a la moda,
eventos especiales, y los diseñadores y ropa de diseño. Esto permitió que ella y Fleiss diseñar
mejores experimentos para poner a prueba sus ideas.
La conclusión es que si usted hace preguntas sobresalientes, observar situaciones
sobresalientes, y hablar con más personas diversas, es probable que se necesita para ejecutar
un menor número de experimentos. Y los experimentos que se ejecutan será mejor diseñados
para generar los datos que necesita para dar el siguiente paso. experimentación aleatoria se
produce cuando se sabe muy poco de sus preguntas, observaciones y conversaciones de redes.
Al final, hemos aprendido que aun cuando se ha cuestionado de manera efectiva,
observó, y en red, la experimentación persistente es probable que sea importante para la
generación de ideas disruptivas. Prácticamente todos los negocios disruptiva que estudiamos
evolucionado con el tiempo-a través de una serie de experimentos en un modelo de negocio
que cambia una industria. Algunos experimentos fueron accidentales. Por ejemplo, Herb
150
Kelleher de Southwest Airlines nos dijo que la aerolínea participante de bajo costo original se
topó con su capacidad de respuesta rápida cuando las presiones financieras obligaron a la
compañía para dar servicio a sus rutas con tres aviones en lugar de los cuatro que había
planeado originalmente para su uso. Tenía que sea para cancelar los vuelos que o fi gura una
forma de mosca con un horario fourplane tres planos. Esto llevó a la administración para
desarrollar un nuevo conjunto de prácticas para convertir el avión en torno a la mayor brevedad
posible, llevando eventualmente a un quince minutos a cambio de avión. Esta innovación cambió
por completo la estrategia de negocio y en el suroeste de modelo, así como su línea de fondo.
Del mismo modo, IKEA no tiene voluntad de kit de muebles desmontables (muebles
desmontados en FL en cajas de paquetería) como una característica central de su modelo de
comercio minorista de muebles de bajo costo. Un experimento casual al principio de la
historia de la compañía dio una idea importante. Después de completar una sesión de fotos
para un catálogo de muebles, un gerente de marketing no se encuentra todos los muebles fi t
volver a la trucks.When un fotógrafo sugirió que tomen las patas de la mesa y después
deslice la mesa en el camión, se encendieron las luces: Ikea podría derribar casi todos sus
muebles para reducir costes de envío y hacer que el cliente el ensamblador final. Este
pequeño experimento fue fundamental para el modelo de negocio de IKEA como un minorista
global de muebles.
Innovadores realizan tres tipos de experimentos para generar datos y generar nuevas ideas:
probar nuevas experiencias, desarmar cosas y probar ideas mediante la creación de prototipos y
pilotos. Aunque el interrogatorio, la observación, y las redes son excelentes para proporcionar
datos sobre el pasado y el presente, la experimentación es la mejor técnica para generar datos
sobre lo que podría funcionar en el futuro. En otras palabras, es la mejor manera de responder a
las preguntas qué pasaría si. También entienden que los innovadores haciendo preguntas
sobresalientes, observando situaciones sobresalientes, y hablando con la gente adecuada, es
probable que tenga que ejecutar un menor número de experimentos. Esto reduce el costo y el
tiempo asociados con la experimentación. Por último, los innovadores entienden y aceptan-que el
151
experimentando
mayoría de sus experimentos no va a salir como estaba previsto (y de hecho puede llegar a ser
una colosal pérdida de tiempo), pero saben que la experimentación es a menudo la única manera
de generar los datos necesarios para lograr el éxito en última instancia.
Consejos para desarrollar habilidades de Experimentación
Para reforzar sus habilidades de experimentación, tendrá que acercarse conscientemente su
trabajo y vida con una mentalidad de comprobación de hipótesis. Recomendamos las
siguientes actividades para practicar y fortalecer sus habilidades de experimentación.
Consejo # 1: fronteras físicas de la Cruz
Visit (or even better, live in) a new country or some other new environment,
such as a different functional area within your company or a new company in a
different industry. Acquire a passport mind-set to break free of common routines.
Explore the world by engaging in new activities. Join new social or professional
activities beyond your normal sphere, attend a lecture by someone whose work
you’re unfamiliar with, or visit an unusual museum exhibit. When you try out
these new activities, ask yourself questions to help produce new insights from
the experience, such as: “If my work team were here, what could we learn from
this experience that would lead us to do something new? If I were going to
replicate one thing (product, process, and so on) from this environment in my
everyday environment, what would it be?”Work to cross one border at least once
every month.
Consejo # 2: fronteras intelectuales de la Cruz
Sacar una nueva suscripción anual a un periódico, boletín o revista de un
contexto completamente diferente (o para ayudar a salvar los árboles, intencional y
buscar regularmente la web para el país, industria o profesión de información sobre
las zonas alejadas de su

152
propio). Si usted vive en los Estados Unidos o Francia, considere la lectura de una publicación
de China, India, Rusia o Brasil. Si usted trabaja en la industria del petróleo y el gas, leer una
publicación de la industria de la hospitalidad. Si está entrenado en la comercialización, leer una
publicación relacionada con la ingeniería o las operaciones.
Consejo # 3: Desarrollar una nueva habilidad
Para obtener nuevas perspectivas, crear un plan para desarrollar nuevas habilidades
o adquirir nuevos conocimientos. Busque oportunidades en su comunidad para tomar
clases de actuación o la fotografía, o conseguir una formación básica en mecánica,
electrónica, o la construcción de viviendas. Probar nuevas actividades físicas como yoga,
gimnasia, snowboard, buceo, o incluso paracaidismo (si eres lo suficientemente valiente).
Salida del menú de cursos en su universidad local y inscribirse para las clases que suenan
interesante para usted, que van desde la historia de la química a la caligrafía. O más cerca
de casa, identificar otra función en su empresa, ya sea marketing, operaciones, o de las
finanzas, y ver si usted puede aprender cómo funciona esa función en su empresa.
Consejo # 4: Desmontar un producto
Mira a través de su casa por algo que ya no funciona, o ir a un mercado ea depósito de
chatarra o fl para comprar algunas cosas que se pueden realizar fácilmente separados. (Esto
es especialmente divertido para hacer con sus hijos.) Búsqueda de algo que siempre me ha
interesado, pero nunca han tomado el tiempo para explorar. Ponga a un lado un bloque de
tiempo para tomar los objetos aparte pieza por pieza y la búsqueda de nuevos conocimientos
sobre la forma en que fueron diseñados, desarrollados y producidos. Dibujar o escribir sobre
sus observaciones en un diario o cuaderno.
Consejo # 5: Construir prototipos
Identificar algo que le gustaría improve.What Cómo se vería si la cambió?

Construir un prototipo de su nuevo, mejorado invención a partir de materiales
al azar en su casa o de oficina,
153
experimentando
o ir de compras para obtener cosas extrañas que podrían funcionar bien en el
prototipo. Play-Doh (pasta de modelar de los niños) es un gran medio para la
creación de prototipos. Si se siente aventurero y quiere derrochar, puede que
incluso quiere comprar una impresora tridimensional que produce objetos a
demanda (según su diseño).
Consejo # 6: nuevas ideas Regularmente piloto
Gordon Moore, el cofundador de Intel, una vez que ha recordado que “la mayor parte
de lo que he aprendido como empresario fue por ensayo y error.” Participar en pruebas
piloto frecuentes (experimentos a pequeña escala) para probar nuevas ideas y ver lo que
se aprende de hacer algo diferente de lo que has hecho antes. Usted, también, puede
llegar a ser un experimentador Cuando aceptan el aprendizaje por ensayo y error, pero
hay que tener el valor de fallar y aprender de sus fracasos. Decídete a planear y llevar a
cabo una prueba piloto de una idea que tiene en el trabajo durante el próximo mes.
Consejo # 7: Ir tendencia manchado
Buscar activamente para identificar las tendencias emergentes por la lectura de libros,
artículos, revistas, enlaces web, blogs y otras fuentes que se centran específicamente en la
identificación de nuevas tendencias. Leer material escrito por personas que creen tienen éxito en
la identificación de tendencias y ver lo que se viene. Trate de leer la obra de Kevin Kelly (editor
ejecutivo de Wired
y autor de Nuevas Reglas para la Nueva Economía), Chris Anderson (jefe de redacción Wired
y autor de La larga cola y Gratis), u otro autor que está mirando hacia el futuro. Luego
pensar en cómo estas tendencias pueden conducir a un experimento interesante con
respecto a un nuevo producto o servicio. Encontrar una manera creativa para llevar a
cabo ese experimento.

LA SEGUNDA PARTE
El ADN de
Organizaciones
disruptivas y
Equipos

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1

“Quiero poner un ding en el universo.”

- Steve Jobs, fundador y CEO de Apple

“ingrediente secreto” del éxito del negocio. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros

acerca de cómo realmente se produce la innovación?

Ideas para la Innovación

CEO con mejor comportamiento en un estudio publicado por

La respuesta común es que la capacidad de pensar de forma creativa es genética. La

en el ámbito de la innovación empresarial, prácticamente todo el mundo tiene una cierta

ideas innovadoras en el pasado? Y lo que hace su recorrido nos dice?

Innovadora Idea # 1: Los ordenadores personales deben ser

de todo el tiempo que había pasado

ventilador, porque todos ordenadores requieren un ventilador para evitar el sobrecalentamiento.

genera menos calor.

alimentación. A través de su red de contactos, se encontró Rod Holt, un cuarenta y algo,

conmutación que revolucionó el poder manera de impartir a los productos electrónicos. la

búsqueda de puestos de trabajo de tranquilidad y la capacidad de Holt para ofrecer una

innovadora fuente de alimentación que no necesita ventilador hicieron el Apple II ordenador

posible, ya que no necesita espacio adicional para el ventilador) .

Innovadora Idea # 2: La interfaz de usuario de Macintosh, sistema

visitaron Xerox PARC de Xerox en 1979, la compañía de fotocopiadoras, creó el Centro de

Investigación de Palo Alto (PARC), un laboratorio de investigación encargado de diseñar la

cosas emocionantes que se encienden en PARC, pero Jobs hizo.

Empleos observaron atentamente la pantalla del ordenador fi PARC llena de iconos,

menús desplegables y ventanas superpuestas, todo controlado

lleva el equipo de diseño que produciría el ordenador Macintosh, el ordenador personal

visita PARC. Él consiguió su primer sabor de la programación orientada a objetos, que se

observar lo que estaba pasando allí?

Innovadora Idea # 3: Publicación de escritorio en el Mac

El Macintosh, con su impresora LaserWriter, fue el primer equipo fi traer la

Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. A lo

estaban bellamente handcalligraphed. Debido a que me había retirado y no

variación de la cantidad de espacio entre diferentes combinaciones de letras,

sutil de una manera que la ciencia no puede capturar, y lo encontré

fascinante. Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica

múltiples tipografías o fuentes proporcionalmente espaciadas. Y puesto que

la cabeza, como si se tratara de un regalo de la hada de la idea. Cuando examinamos los

alguien que lo alertó a una pieza importante de conocimiento o de oportunidad. De hecho, al

examinar cuidadosamente de Jobs

comportamientos y, camente específico, como estos comportamientos traído nuevos

cual es la moral de esta historia? Queremos convencer de que la creatividad no es sólo

catalizar ideas innovadoras en sí mismo y en otros.

Lo que hace diferente innovadores?

firmas estafadores investigación

pruebas de creatividad podría atribuirse a la genética. 6 En contraste, aproximadamente el 80

creatividad confirmar la Reznikoff et al. resultado: aproximadamente el 25 por ciento a 40 por

la comprensión-primero la habilidad, entonces la práctica, y en última instancia, ganando

confianza en nuestra capacidad de crear.

describen cómo adquirieron la capacidad de innovación de modelos de conducta que lo hicieron

detalles sobre la investigación

habilidad cognitiva que llamamos “pensamiento asociativo” o simplemente “Asociación.”

entradas. Ayuda a los innovadores descubrir nuevas direcciones al hacer conexiones a

través de preguntas aparentemente sin relación, problemas o ideas. avances

innovadores a menudo ocurren en la intersección de diversas disciplinas y campos.

la explosión creativa en Florencia cuando la familia Medici reunió a creadores de una

amplia gama de disciplinas, escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y

arquitectos. A medida que estos individuos conectados, crearon nuevas ideas en la

intersección de sus respectivos campos, generando de ese modo el Renacimiento, una