Liderazgo inclusivo

La población activa de hoy es diversa, multicultural, multigeneracional y móvil, está

conectada y tiene la posibilidad de trabajar en remoto. Si eres el jefe, tienes que
saber gestionar este entorno cambiante y complejo. Los líderes inclusivos deben
crear entornos de trabajo inclusivos. Los empleados que trabajan en ambientes
inclusivos rinden más, están más motivados y son más creativos, además de
quedarse más tiempo en la misma empresa. Todo esto repercute de manera
positiva en la experiencia del cliente. Hola, soy Shirley Davis, y cuento con 30 años
de experiencia en recursos humanos y en diversidad e inclusión. En este curso,
trataremos los principales cambios demográficos en curso y las consecuencias de la
inclusión en la cultura de trabajo y los empleados. Veremos el modelo llamado las
seis C del liderazgo inclusivo y te enseñaré algunas estrategias para que consigas
evitar los tropiezos del liderazgo. Además, te iré haciendo preguntas para que
reflexiones, trates de adivinar la respuesta y además te evalúes y califiques.
Mientras haces el curso, ten lápiz y papel contigo para poder participar. También
puedes utilizar el bloc de notas de esta plataforma. Además de los videos, he
preparado algunos recursos útiles para que vayas siguiendo tu progreso. Puedes
acceder a ellos pinchando en la pestaña de ejercicios. Con este curso, quiero darte
los consejos y estrategias esenciales para que, como líder inclusivo, puedas dirigir
esta fuerza laboral más internacional, diversa y competitiva. Te agradezco que
hagas este curso sobre liderazgo inclusivo e inviertas en tu crecimiento. Tenemos
mucho de lo que hablar. Empecemos.

1. Por que prestar atención al lenguaje inclusivo?

La justificación del liderazgo inclusivo

Ser líder no consiste simplemente en tener un título o puesto determinado, o ser una
persona con seguidores. Un líder es alguien que forma a más líderes mediante la visión, la
inspiración y la inclusión. Uno de los mejores jefes que tuve era así. Siempre me decía
«Shirley, me da igual el ritmo al que vayas, solo dime a dónde quieres llegar, y yo te ayudo
a conseguirlo». En otras palabras, quería facilitarme que pudiera ser yo misma, en mi
versión única y auténtica. Este líder fue el que me ayudó a prosperar y con el que mejor
trabajé. ¿Te consideras un jefe inclusivo? ¿Por qué? No hay duda de que en la década
pasada se dieron muchos cambios demográficos en la mano de obra, el mercado y el
entorno laboral, que continuarán evolucionando hasta 2030. Vivimos en una sociedad más
internacional, diversa, multigeneracional, virtual, móvil e hiperconectada, y en una gran
economía. Estos son solo algunos de los datos de los que disponemos. Los datos censales
y numerosos informes demográficos revelan, primero, que en 2030, las mujeres supondrán
el 51 por ciento de la fuerza laboral. Segundo, que, por primera vez en la historia, las
plantillas están formadas por cinco generaciones que coexisten, todas con distintos estilos
de formación, personalidad, y formas de trabajar. Tercero, que las minorías étnicas, o
personas de color, serán el 54 por ciento de la población estadounidense. Cuarto, que la
tecnología e internet permitirán conectar 37 000 millones de «cosas»: hogares, autos,
dispositivos… Quinto, que más del 40 por ciento de los empleados trabajarán de manera
remota, flexible y a media jornada, gracias a la era digital, el envejecimiento de la sociedad
y la economía de microempleos. Queda más que justificado que, con todas estas
diferencias que se darán en la fuerza laboral de manera simultánea, se requiere un
liderazgo inclusivo para optimizar y aprovechar toda la diversidad de nuestros entornos
laborales. Como hemos visto, la diversidad excede la etnia y el género, que es donde nos
estábamos concentrando. Los 20 años que llevo trabajando en la diversidad e inclusión de
los recursos humanos me llevan a definirla como la combinación de diferencias y
similitudes que nos hacen únicos. Aquí se incluyen nuestros valores, preferencias,
creencias, bagajes, experiencias, y también rasgos físicos como raza y color, edad y género,
altura y peso, y comportamiento. Imagina la diversidad como un iceberg. El 90 por ciento
se encuentra por debajo de la superficie y solo vemos el 10 por ciento. Ocurre lo mismo
con la diversidad. El 90 por ciento de lo que nos hace únicos y distintos está por debajo de
la superficie. Sin embargo, por desgracia, juzgamos a la gente basándonos en el 10 por
ciento que percibimos. Los líderes inclusivos aceptan los aspectos visibles e invisibles de
los empleados y reconocen que el talento viene dado en cualquier forma, tamaño, color,
etnia y personalidad, entre otros rasgos. Lo aceptan como el nuevo punto de partida para
conseguir ventaja competitiva, un buen rendimiento y éxito empresarial. Al principio del
video te pregunté si te consideras un líder inclusivo. después de conocer mejor los
cambios de la fuerza laboral, ¿cuál sería ahora tu respuesta? ¿Qué modificarías? La mano
de obra continuará cambiando de manera drástica los próximos 15 años. La capacidad de
los líderes para dirigir los cambios y crear lugares de trabajo más inclusivos (con variedad
de contextos, culturas y particularidades) es clave a la hora de atraer y retener a los
mejores talentos. Ser un líder inclusivo no es tan fácil como parece. Supone cambiar de
paradigma, abrirse a las distintas formas de hacer las cosas, quizás pasar por algún
engorro y demostrar coraje para aceptar lo desconocido y poco familiar, pero cuando se
consigue, se obtienen grandes recompensas y beneficios.

La inclusión no es lo mismo que la diversidad

Hace años, una multinacional me contrató para que dirigiera sus esfuerzos por mejorar la
diversidad e inclusión, ya que acababan de resolver una demanda de millones de dólares
por discriminación racial. En mis primeras reuniones con el presidente, me comunicaron
que uno de mis primeros cometidos era contratar más gente de color. Me sorprendí, sobre
todo teniendo en cuenta la cultura y el clima que se respiraba dentro de la empresa.
Todavía se producían enfrentamientos entre los trabajadores y podías leer comentarios
racistas en los baños; la confianza entre empleados y jefes había mermado, así como la
moral de las empleadas y de las minorías, ¿y mi trabajo era contratar a más minorías para
este entorno? ¿Alguna vez has trabajado en un entorno con tales condiciones? En mi
trabajo descubrí que muchos jefes aún consideran el liderazgo como un título y un rango,
más que una responsabilidad, una competencia y un privilegio. Una de las claves del
liderazgo es la capacidad de pensar y dirigir a los demás de manera inclusiva. Muchos jefes
cometen el error de pensar que en cuanto contraten a empleados de distintos orígenes y
hagan algún curso sobre diversidad, ya podrán dar por hecho y cumplido el objetivo, pero
no es así. La diversidad es el conjunto de diferencias y similitudes que nos hacen únicos.
Aquí podemos incluir (entre otros aspectos) nuestros valores y preferencias, creencias,
bagaje y también rasgos físicos como raza y color, altura y peso, edad y conducta. ¿Se
puede tener diversidad y no tener inclusión? Sí, definitivamente. Es lo que ocurre en
muchas empresas, que pueden decir que tienen diversidad, pero no así inclusión. La
«inclusión» no significa «diversidad». Muchos de mis compañeros utilizan esta analogía. La
diversidad es que te inviten a la fiesta o a la empresa, y la inclusión es que te saquen a
bailar, que te involucren y te hagan participar. Otra analogía es que la diversidad es la
combinación de talento, y la inclusión es que esa combinación pueda colaborar entre sí. Yo
defino la inclusión como haber conseguido un entorno laboral en el que los individuos se
tratan de manera justa y respetuosa, tienen el mismo acceso a las oportunidades y
recursos, y pueden contribuir plenamente al éxito de la organización. Basándote en esta
definición, ¿cómo clasificarías el nivel de inclusión de tu organización en una escala del
uno al cinco, siendo el cinco «muy inclusiva» y el uno «nada inclusiva»? Sin inclusión, el
entorno de trabajo puede ser tóxico, inflexible, desconfiado, averso al riesgo y estático. Por
otro lado, como resultado de la inclusión, aumenta la colaboración y la confianza, los
mejores empleados se sienten atraídos hacia la empresa, las quejas disminuyen, mejora la
innovación y la creatividad, hay menos renuncias, y los clientes están más satisfechos.
Aunque es importante tener una plantilla diversa, es igual de importante tener un entorno
laboral integrador en el que todos los empleados puedan ofrecer su mejor versión, en el
que se traten de manera justa y respetuosa, y tengan las mismas posibilidades de éxito.
Hace un momento te pedí que reflexionaras sobre el nivel de inclusividad de tu empresa.
Ahora te invito a que consideres cómo puedes ser un líder más inclusivo. Escribe tres
aspectos en los que puedes trabajar más. Durante los próximos 60 días, pon en práctica
estas medidas de manera deliberada. Puedes compartirlas con un compañero, para
motivarte a cumplirlas.

2. Las consecuencias de la inclusion

La marca de la empresa, la selección y la retención

¿Qué tienen en común las empresas Google, Zappos, AT&T, Twitter y Southwest Airlines?
Son ejemplos de culturas inclusivas que generan un entorno en el que los empleados se
sienten cómodos para intervenir y sienten que contribuyen al éxito de la empresa. Para
decidir en qué empresa trabajar, los empleados dan el mismo valor a la cultura laboral que
al salario y los beneficios. De hecho, junto con las ventajas tradicionales, esperan recibir
una cultura acogedora e integradora. Un entorno y un jefe inclusivos aportan a la empresa
beneficios tangibles, tales como un mejor rendimiento financiero, una marca de empresa
que atrae al mejor talento y la capacidad de retener a esos empleados. Vamos a verlo con
más detalle. Primero, el rendimiento financiero. Existe una relación significativa entre un
equipo de liderazgo diverso y un mejor rendimiento financiero. Esto se debe a que se
obtienen perspectivas más amplias sobre la innovación del producto, se alcanza a clientes
más diversos y se encuentran formas creativas de resolver los problemas. Un estudio
determina que las empresas del cuartil superior en diversidad de género tienen un 15 por
ciento más de probabilidades de tener un rendimiento financiero por encima de la media
del sector nacional. Además, las empresas del cuartil superior en diversidad racial y étnica
obtienen un 35 por ciento más que la media del sector. Segundo, la marca de la empresa.
En el competitivo mercado laboral actual, el mejor talento puede elegir el tipo de trabajo
que quiere, el tipo de jefe para el que trabajar y en qué tipo de cultura prosperará. Para
diferenciarse de los competidores (que buscan al mismo tipo de empleado), las
organizaciones deben centrarse en crear una marca de empresa fuerte y darla a conocer.
Para ello, muchas empresas muestran la marca en su página web, mediante testimonios o
videos, e imágenes de los eventos de empresa. También en boletines informativos y
publicaciones, en las bolsas de empleo, las redes sociales y durante las entrevistas. Los
líderes deberían saber transmitir cómo es el trabajo en la empresa, y venderse como
buenos líderes. Como profesional de recursos humanos, he observado que, así como
comprobamos el historial de los candidatos, ellos también lo hacen con la empresa.
Preguntan a sus contactos de las redes sociales y en páginas web como glassdoor.com
cómo es trabajar en tu empresa, y comprueban si algún líder comparte su perfil
profesional. En las entrevistas, hacen preguntas audaces, y negocian ciertas condiciones y
beneficios. Tercero, la retención de talento. Las empresas con inclusión no solo atraen a los
mejores empleados, sino que saben retenerlos. Entre los profesionales de recursos
humanos se dice que los empleados no renuncian a su empleo, sino a su jefe y a una
cultura tóxica. después de haber dirigido numerosas encuestas y grupos de debate, no
puedo estar más de acuerdo con esta afirmación. Los empleados siempre comunican su
preocupación por cómo los tratan los jefes, y si han sido testigos de prácticas y políticas
injustas e incoherentes. Reflexiona durante un minuto sobre por qué dejaste tu último
trabajo. ¿Fue por alguno de estos motivos? Ahora identifica qué tipo de líder eres. ¿Haces
que los empleados quieran seguir en la empresa? ¿Consigues que la gente quiera hacer su
mejor trabajo, o bien solo lo mínimo para completar las tareas? Las empresas que se
centran en seleccionar más diversidad de empleados consiguen más beneficios financieros
que las empresas que no lo hacen. Además, el liderazgo inclusivo contribuye ampliamente
a la formación de la marca de la empresa, si atrae a los mejores empleados y si estos se
quedan.
La motivación, la satisfacción y el rendimiento del equipo
Tengo una confesión. Yo también fui de esos empleados desmotivados, desvinculados y
desganados. No soportaba trabajar para mi jefa. Odiaba el momento de ir al trabajo, y el
entorno laboral era tan tóxico que afectaba a mi creatividad, productividad y actitud. Me
pasaba porque trabajaba para alguien que no era inclusivo, que me excluía y no valoraba
mi trabajo, socavaba mi credibilidad, y se llevaba el mérito de mis resultados. No me
evaluaba ni me guiaba, así que acabé dejando el departamento para motivarme en otro
lugar, y volver a ser productiva y feliz. ¿Te ha pasado esto? Por desgracia, mi historia es
muy frecuente. Cada vez más empresas se dan cuenta de que deben formar líderes
inclusivos, porque guarda una estrecha relación con la motivación del empleado, la
satisfacción laboral y el rendimiento del equipo, y así es cómo se obtienen buenos
resultados. Vamos a ver cada uno de estos puntos, empezando por la motivación del
empleado. La motivación del empleado se refiere a la conexión y el compromiso que
exhiben los empleados hacia la organización, lo que lleva a la mejora de la productividad y
el comportamiento. Una pregunta de trivia para ti. ¿Qué porcentaje de la fuerza laboral
mundial crees que se siente implicada en su trabajo? Me refiero a los empleados que
trabajan a gusto, que son productivos e invierten en la empresa, que se esfuerzan más allá
de los límites, y actúan como embajadores. Según el último informe que llevó a cabo la
empresa Gallup, solo el 15 por ciento de los empleados se siente implicado en su trabajo, y
las consecuencias económicas de esta realidad mundial son casi siete billones de dólares
de productividad perdidos. Cuando consulto a ejecutivos sénior sobre las encuestas de
implicación del empleado y el desarrollo de estrategias, les recuerdo estas tres realidades.
Muchos de sus empleados se dieron por vencidos hace mucho tiempo, pero todavía no
renunciaron. La gente no se va de un mal trabajo, sino que deja atrás a un mal jefe y una
cultura laboral tóxica. Si sabes contratar, habrás contratado empleados motivados, no
desmotivados, así que, si les falta motivación, probablemente sea porque pasó algo dentro
de la organización. La mayoría de las veces es por un problema de liderazgo. Otros
aspectos de los que depende la motivación son tener un trabajo estimulante, aprender
nuevas habilidades, tener un propósito vinculado a la visión de la empresa, un horario
flexible, un salario competitivo y una buena cultura de trabajo. Vamos a considerar las
consecuencias de la inclusión en la satisfacción laboral. La satisfacción laboral se refiere a
lo que piensan los empleados sobre su salario, el entorno de trabajo, el desarrollo
profesional y la relación con su jefe. Cuando los empleados creen que el terreno de juego
es justo y razonable, y cuando su supervisor se muestra abierto a sus ideas y sus actos son
coherentes con lo que dice, los empleados se sienten satisfechos en el trabajo y están más
motivados. Esto nos lleva a la esencia de lo que es el liderazgo inclusivo: valorar distintas
opiniones, saber adaptarse, mostrarse abierto y ser digno de confianza. Por último, veamos
las consecuencias del liderazgo inclusivo en el rendimiento del equipo. Un estudio
efectuado por Catalyst con 1500 empleados de Australia, China, Alemania, India, México y
Estados Unidos concluyó que los equipos diversos superan a los equipos homogéneos.
Demuestra que los empleados que se sienten incluidos es más probable que superen las
expectativas y obligaciones, que sugieran nuevas ideas de producto, innoven nuevas
formas de hacer el trabajo y se apoyen unos a otros. Además, de acuerdo con un estudio
de Cloverpop sobre la diversidad en la toma de decisiones, un proceso de toma de
decisiones inclusivo lleva a un mejor rendimiento de la empresa y una ventaja competitiva
decisiva. Las decisiones en equipo superan a las individuales en el 66 por ciento de las
ocasiones, y las decisiones mejoran a medida que aumenta la diversidad del equipo. Un
proceso de decisión inclusivo lleva a mejores decisiones comerciales el 87 por ciento de las
veces. La diversidad de pensamiento supone contar con perspectivas y experiencias a las
que no se accedería con homogeneidad. Las organizaciones de éxito reconocen que una
cultura laboral inclusiva es el ingrediente perfecto para aumentar la motivación de los
empleados, la satisfacción laboral y el rendimiento.

La innovación y la creatividad
Los trabajos sobre diversidad e inclusión llevan existiendo unos 50 años, pero su madurez
ha ido evolucionando. Cuando empecé en este ámbito, hace 20 años, se centraban en
formar la sensibilidad e intentar evitar problemas. Ahora se ha avanzado y estas tareas ya
son un imperativo, una forma de ofrecer un mejor servicio a clientes diversos y de
competir mundialmente. Sin embargo, no todas las empresas han llegado a esta etapa.
después de 20 años, algunas siguen en la primera etapa del viaje. Vamos a ver las distintas
fases que se pueden alcanzar. La primera es cumplir las normas y evitar demandas. La
segunda es hacer lo correcto. La tercera, hacer lo que es bueno para el negocio. Y la cuarta
consiste en fomentar la innovación y la creatividad. ¿En qué etapa de la diversidad e
inclusión está tu organización? Si todavía no estás en la cuarta, ¿qué necesitas para llegar a
ella? Las empresas que alcanzaron la fase cuatro saben que cuando la fuerza de trabajo
mundial cambia, también lo hacen las necesidades y las expectativas del cliente. Según el
BMO Wealth Institute, las mujeres controlan 36 billones de dólares de la riqueza mundial, y
el 85 por ciento de los gastos de consumo de los Estados Unidos. En las últimas décadas,
los Estados Unidos también vieron un aumento significativo del poder adquisitivo de otros
grupos diversos, como los afroamericanos, hispanos y latinos, asiático-americanos,
homosexuales, bisexuales y transgénero. ¿Qué tiene que ver con la innovación y la
creatividad? Las empresas entendieron que, para expandir su participación en el mercado,
exceder las expectativas del cliente y sobrepasar a la competencia, es fundamental cumplir
con las necesidades de una base de clientes y consumidores diversa que posee gran parte
del poder adquisitivo. Y una medida para conseguirlo es atraer talento diverso, que
entienda y sirva a los segmentos del mercado, y crear un entorno laboral que atraiga
perspectivas diversas, valore nuevas ideas y resuelva problemas gracias a la innovación. Los
que trabajamos en diversidad e inclusión lo llamamos «aprovechar la diversidad de
pensamiento». Veamos algunos ejemplos de empresas que, adoptando la diversidad de
pensamiento, cosecharon los beneficios de la inclusión y la innovación. Uno, llegar a
nuevos mercados y clientes: en 3M, la diversidad es una estrategia corporativa esencial que
se pone en práctica para generar nuevas ideas, desarrollar unidades de negocio y fomentar
la innovación. En esta empresa, utilizan la diversidad de talento para ganar nuevos
mercados y clientes y entender las diferencias culturales. Dos, resolver necesidades de
negocio locales. DuPont ha abierto 10 centros de innovación en todo el mundo, para
colaborar y resolver problemas locales y las necesidades del sector mediante el desarrollo
y la innovación. Su objetivo es encontrar soluciones que fomenten la colaboración local y
la aplicación del desarrollo, y hacer partícipes de la innovación a los clientes, estén donde
estén. Tres, el desarrollo de productos nuevos. En Campbell's Soup, varias mujeres
desarrollaron una nueva línea de sopas naturales llamada Select Harvest, dirigida a
consumidoras preocupadas por la salud. Al contar con los puntos de vista de empleados
diferentes, estas empresas pudieron beneficiarse de segmentos del mercado inexplorados,
e introducir nuevos productos y servicios que no hubieran imaginado de no haberse
preocupado por la inclusión y la diversidad. Te reto a que los próximos 30 años busques
formas de tener en cuenta más opiniones, perspectivas e ideas diferentes, y a que
descubras nuevas formas de pensar, incluso aunque sean opiniones opuestas. Es muy
probable que encuentres mejores maneras de enfrentarte a los problemas con los que se
suelen encontrar las empresas. Cuando las empresas pasan de la primera etapa de la
diversidad (cumplir las normas y evitar demandas) a la cuarta (fomentar la innovación y la
creatividad mediante la diversidad), se establecen las bases para recibir opiniones más
apropiadas sobre cómo servir a los consumidores, sus clientes y su comunidad. Los líderes
inclusivos conocen la relación directa entre la diversidad de pensamiento, la inclusión y la
innovación, y sus beneficios económicos.

3. El modelo de liderazgo inclusivo

Los atributos del liderazgo inclusivo. Las seis C

Para cumplir con las necesidades de una fuerza laboral cambiante, los líderes deben
aceptar que los trabajadores encarnan y demostrar un comportamiento integrador que
fomente un entorno de trabajo inclusivo. Por desgracia, en mi trabajo he visto a muchas
organizaciones que se perjudican con líderes débiles e ineficaces que todavía no entienden
la diversidad ni demuestran los rasgos propios del liderazgo inclusivo. ¿Cuáles crees que
son los atributos principales del liderazgo inclusivo? El modelo más práctico y útil que
utilizo lo desarrolló Deloitte y describe seis características de un líder inclusivo. Lo llamo las
Seis C del liderazgo inclusivo. Mientras las voy explicando, reflexiona acerca de estas
cualidades y, si las posees, evalúate en una escala del uno al cinco, siendo cinco «muy
eficaz» y uno «nada eficaz». También considera qué puedes hacer para mejorar en ellas
durante los próximos 60 días. El primer atributo es el compromiso. Los líderes inclusivos
saben que se deben comprometer con tiempo, energía y apoyo para invertir en la gente.
Demostrando este nivel de compromiso, inspirarán a que los demás alcancen su máximo
potencial. El segundo atributo es el coraje. Los líderes inclusivos desafían el statu quo y no
tienen miedo de denunciar las creencias, actitudes y conductas que generan
homogeneidad. Demuestran humildad reconociendo sus carencias y admitiendo que
cometen errores. El tercer rasgo es el conocimiento de los prejuicios. Los líderes inclusivos
saben que los sesgos personales y empresariales limitan su campo de visión y les impiden
tomar decisiones objetivas, por lo que se esfuerzan para identificar sus prejuicios y
encontrar la forma de que no influyan en las decisiones. También tratan de introducir
políticas, procesos y estructuras que impidan que los prejuicios corporativos ahoguen la
diversidad e inclusión. La cuarta característica es la curiosidad. Los líderes inclusivos tienen
una mentalidad abierta y sed de otras perspectivas y experiencias nuevas para minimizar
los puntos ciegos y mejorar la toma de decisiones. Además, saben hacer preguntas
respetuosas, escuchar a los demás y sintetizar ideas distintas, por lo que la gente que está
a su alrededor se siente valorada, respetada e integrada. Estos líderes también se
abstienen de juzgar muy rápido, porque saben que las decisiones apresuradas pueden
reprimir las ideas de sus equipos y contener prejuicios. La quinta C es la inteligencia
cultural. Los líderes inclusivos tienen la capacidad de trabajar de manera productiva en
distintos entornos culturales. También saben que su cultura influye en su manera de ver el
mundo, y que los estereotipos pueden afectar a las expectativas que tienen de los demás.
Saben cuándo y cómo adaptarse mientras mantienen su autenticidad cultural. El sexto
rasgo es la colaboración. Los líderes inclusivos reconocen que la cooperación es la clave
del rendimiento y el éxito del equipo. Como resultado, crean un espacio seguro en el que
los empleados sienten que pueden expresar libremente su opinión dentro del grupo, sin
ser juzgados. Los líderes también saben que la diversidad de pensamiento es fundamental
para las conexiones, y prestan atención a la composición del equipo y sus procesos. Ahora
que te has evaluado y considerado algunas medidas que puedes tomar en los próximos 60
días, anótalas en el plan de acción que encontrarás en los archivos. El liderazgo inclusivo
representa una nueva forma de pensar y dirigir a los equipos en las organizaciones. Exige
nuevos procesos y paradigmas que no traten al jefe como un héroe, sino como un líder
que inspira, empodera y capacita a los demás para que trabajen a su máximo rendimiento.
Estos seis atributos representan una capacidad directamente relacionada con la diversidad.
Adoptar estos rasgos les permite a los líderes trabajar de manera más eficaz dentro de
mercados diversos, hacer mejores conexiones con varios tipos de clientes, obtener ideas
más heterogéneas y permitir que sus empleados alcancen su máximo potencial

Las competencias de los líderes inclusivos

Yo creo que aprendí a ser una buena líder porque la mayoría de los jefes para los que
trabajé no tenían las competencias ni las habilidades para dirigir a nadie. Como
consecuencia, muchas veces me hacían sentir marginada, desvalorizada e ignorada. En el
libro que publiqué en 2016 The Seat: How to Get invited to the Table When You're Over-
Performing and Undervalued, explico mi experiencia personal y 12 estrategias que te
pueden ayudar a superar estos obstáculos y ocupar el espacio que mereces. Trabajar con
tantos jefes mediocres me enseñó lo que no se debe hacer como líder y me obligó a
esforzarme para destacar y adquirir buenas habilidades de liderazgo. Por desgracia,
muchos jefes siguen sin haber desarrollado las competencias que necesitan con sus
empleados heterogéneos. He visto que los cambios de la fuerza de trabajo mundial
también modificaron las necesidades y expectativas de los empleados. También tuve
acceso a numerosos estudios que revelan lo que los empleados esperan de sus jefes y lo
que más valoran de un trabajo. Lo que desean hoy difiere mucho de lo que se esperaba
hace 10 o 20 años. ¿Sabrías responder a la siguiente pregunta? ¿Qué tienen en común las
organizaciones como glassdoor.com, Great Place To Work, la revista Fortune y el Human
Capital Institute? Todos los años, estas organizaciones llevan a cabo encuestas entre
empleados y publican una lista de las empresas mejor valoradas según los resultados.
Muchas empresas compiten por aparecer en la lista, ya que es un buen recurso para atraer
a los mejores empleados. Con mi experiencia trabajando en recursos humanos y los
estudios que llevaron a cabo estas organizaciones, aquí tenemos las competencias que los
empleados desean que sus jefes tengan. La lista no sigue un orden de clasificación
determinado. Léela con atención. Lo que se aprecia es que muchas de estas competencias
se relacionan directamente con las conductas del liderazgo inclusivo. Ahora que las
conoces, te invito a que descargues los archivos base y completes el ejercicio de reflexión.
Si tienes empleados a tu cargo, piensa qué dirían de ti. Muchas veces, los jefes se evalúan
de manera más optimista que sus empleados. Algunos aspectos de estas competencias
siguen teniendo vestigios de los modelos de liderazgo tradicionales y nunca se
extinguirán. Sin embargo, las habilidades del liderazgo evolucionaron, ya que la fuerza de
trabajo experimentó grandes cambios. La nueva generación de trabajadores busca jefes
que conecten con ellos, entiendan sus necesidades individuales, los inspiren a crecer y ser
mejores, los traten de manera justa y respetuosa, y les den la sensación de pertenecer y un
sentido a su trabajo. Cuando los líderes poseen las competencias que valoran los
trabajadores, crean el entorno apropiado en el que los empleados y las organizaciones
pueden prosperar.

Dificultades que evitar

¿Te daba miedo el momento de ir al trabajo por culpa de tu jefe? ¿La fecha de tu siguiente
evaluación de rendimiento te angustiaba? ¿Trabajaste para alguien que nunca te decía
nada sobre tu trabajo? ¿Te esforzaste más de la cuenta para completar un proyecto que
tuvo éxito y no se te reconoció? Si respondes afirmativamente a cualquiera de estas
preguntas, es probable que trabajes o hayas trabajado con un jefe mediocre. Y la mayoría
de mis clientes son empresas que quieren que prepare sesiones de formación sobre cómo
dirigir a los demás. En estos cursos que hago con empleados, cuando les pido que
levanten la mano si alguna vez trabajaron con un jefe mediocre, la levantan todos. ¿Por
qué hay tantos jefes y líderes malos? ¿Cómo consiguen que los trabajadores se
desmotiven, se estresen o renuncien? Según mi experiencia, aquí tenemos siete
dificultades típicas que debes evitar si quieres mantener a tus mejores empleados. A
medida que las vayamos viendo, evalúate y escribe las que admites que te cuestan más.
Uno, la falta de visión y metas. Siempre digo que, si eres líder y nadie te sigue,
simplemente estás dando un paseo. Los líderes que no muestren una visión atractiva para
los empleados no conseguirán que se concentren y que se motiven. Los buenos líderes ven
el potencial de los demás y quieren extraer lo mejor de ellos. Dos, tratar a todos por igual.
Los líderes inclusivos saben que es importante conocer a cada empleado de manera
individual, ya que no todos se motivan con lo mismo. En lugar de poner en práctica la
regla de oro, deberían aplicar la de platino: «trata a los demás como quieren que los
traten, no como quieres que te traten a ti». Tres, mostrar favoritismo. ¿Hay algún empleado
de tu equipo que sea tu persona de referencia? El problema es que cuando eliges a un
favorito, estás excluyendo y pasando por alto a sus compañeros. Si evitas los favoritismos y
das una sensación de pertenencia y equidad, existe la igualdad de condiciones y
potenciarás la confianza. Cuatro, ser inflexible. Los líderes estrictos que no están dispuestos
a valorar nuevas ideas o formas de hacer las cosas perjudican a la innovación. Los líderes
inclusivos aceptan nuevas opiniones y crean un ambiente de trabajo en el que se fomenta
la colaboración y la creatividad. Cinco, saberlo todo. Los jefes que piensan que nunca se
equivocan o no admiten que no saben algo… no tienen razón. Los empleados valoran que
los jefes muestren vulnerabilidad y que sean auténticos. Los líderes inclusivos se rodean de
personas más inteligentes que ellos y con puntos fuertes de los que ellos carecen, y no se
sienten amenazados. Seis, no reconocer ni recompensar. A todos nos gusta sentirnos
valorados y, aun así, muchos líderes solo se dirigen a los empleados cuando cometen
errores. Si dedicas tiempo a valorar los logros de los empleados, como resultado, la
motivación, el rendimiento y la fidelidad aumentarán. Y, por último, siete, no saber ofrecer
críticas constructivas. Todos los empleados quieren saber cómo les va y que les hagas
comentarios (tanto positivos como correctivos) con frecuencia. Esta suele ser la habilidad
peor desarrollada de muchos jefes, que prefieren evitar las conversaciones difíciles y no
concretan lo que los empleados deberían corregir. Los líderes inclusivos desarrollan esta
habilidad y la convierten en una práctica consecuente. Ahora que conoces las dificultades
principales de los líderes, ¿qué tal lo haces tú? ¿Cuáles de ellas deberías evitar? El liderazgo
es, sin lugar a duda, la fortaleza de la organización y, aun así, cuesta encontrar buenos
líderes. Prevén las dificultades que hemos visto y busca la forma de ser el tipo de líder que
motiva, incluye y celebra los logros de sus seguidores.

4. Practicas recomendadas para las organizaciones inclusivas

Introduce la diversidad en la estrategia empresarial

Los líderes inclusivos crean organizaciones inclusivas, pero esto no ocurre de la noche a la
mañana, sino que es un viaje y un proceso de gestión del cambio, ya que a nadie le gusta
el cambio. Modificar la cultura de empresa y convertirla en un nuevo paradigma de
inclusión puede ser complicado, porque cuestiona el modo de pensar de la gente, su
sistema de creencias y su comportamiento. Lo que lo vuelve incluso más difícil es que
nuestro sistema de creencias (que influye en el comportamiento) está arraigado desde la
infancia. A lo largo de los años, he visto trabajos de diversidad que parten de la etapa uno
(cumplir las normas y evitar demandas) y pasan por la dos (hacer lo correcto), la tres (hacer
lo que es bueno para la empresa) y la cuatro (fomentar la innovación y la creatividad).
después de trabajar en este ámbito durante 20 años, es desalentador ver que muchas
organizaciones siguen en la primera etapa. Son empresas que ven la diversidad y la
inclusión como un problema que pueden solucionar simplemente contratando a algunas
mujeres y personas de color, y haciendo un curso de dos horas. Así están demostrando
poco compromiso por que la cultura de la empresa avance. A esto lo llamo
afectuosamente «estrategia para arruinar el negocio». Cuando los empleados y el mercado
se hacen más heterogéneos, las organizaciones deben replantearse su manera de abordar
y poner en práctica la diversidad e inclusión, o se quedarán atrás de la competencia, que
ya busca a los mejores empleados, clientes e inversores. A la hora de crear una
organización más inclusiva, uno de los primeros pasos para superar lo mínimo
indispensable es introducir la diversidad e inclusión en la estrategia de negocio. Deben
contemplarla de manera holística y posicionarse a gran escala. El programa de diversidad
debe incluirse en la estrategia empresarial general y obtener apoyos para determinar
objetivos significativos y cuantificables. Por ejemplo, debe incorporarse a la marca de la
organización, sus políticas, procedimientos, planes de comunicación, proyectos de
marketing, la filosofía de servicio al cliente y a las iniciativas de responsabilidad social,
entre otros. Cuando la diversidad forma parte de las prioridades estratégicas, obtiene
visibilidad, financiación, recursos y apoyo. Antes mencionaba que la creación de un
entorno inclusivo implica gestionar el cambio, para ello, las organizaciones tienen que
estar preparadas para la transformación. Cuando asesoro a ejecutivos sénior que quieren
que los ayude con sus estrategias de inclusión, una de las primeras preguntas que les hago
es cuál es el grado de disposición al cambio que muestra la empresa, en una escala del
uno al cinco, siendo cinco «muy preparada» y uno «nada preparada». ¿Cómo evaluarías el
grado de disposición al cambio de tu organización? La respuesta a esta pregunta es
primordial para el éxito y la sostenibilidad de la estrategia de diversidad e inclusión, ya que
esta no puede limitarse a un proyecto único y a un cambio pasajero. Peter Drucker lo
expresaba mejor con la frase «la cultura se alimenta de la estrategia». La diversidad e
inclusión no podrán ponerse en práctica sin disponer de las condiciones apropiadas.
Deben introducirse en el momento adecuado y de la manera correcta. Las organizaciones
que saben anticiparse al futuro tienen algo en común: introducen la diversidad y la
inclusión en su estrategia empresarial y la hacen parte de una transformación cultural a
mayor escala. Empresas como Sodexo, Ernst & Young, IBM, Intel, Coca-Cola y KPMG lo han
sabido hacer, y se las reconoce como las mejores de su clase en cuanto a diversidad e
inclusión. Empezaba el video destacando que los líderes inclusivos crean organizaciones
inclusivas. Es decir, depende de ti. Piensa en lo que puedes hacer para integrar y apoyar la
diversidad e inclusión en los objetivos estratégicos de tu departamento.
Asegura la participación y el compromiso de los ejecutivos

Hace unos años, daba cursos sobre diversidad e inclusión a grupos de supervisores de
nivel medio y sus empleados. antes de empezar, durante la presentación y cuando
explicaba los objetivos de la formación, les preguntaba si tenían preguntas. Muchas veces,
lo primero que me preguntaban era si los directivos y jefes sénior también habían hecho
esa formación. Sabía que si les respondía que no, iba a parecer que el tema no era
prioritario para la empresa, y que no tenían por qué tomarlo en serio. Era una pregunta
razonable. Lo bueno es que les confirmaba que ya habíamos hecho el curso con los líderes
ejecutivos. Si le preguntas a cualquier profesional de diversidad e inclusión cuál es el factor
decisivo para su trabajo, te responderá que es contar con la participación y el compromiso
de los directivos. Sin ella, el trabajo de diversidad e inclusión correrá el riesgo de fracasar.
Por eso me gustó saber de la iniciativa que se lanzó en 2017, CEO Action For Diversity and
Inclusion. Cuenta con más de 300 directores y presidentes de las principales empresas y
organizaciones del mundo, por lo que es el mayor compromiso dirigido por directores
generales. Estos unieron sus voces individuales y colectivas para avanzar con la diversidad
e inclusión en el entorno laboral. ¿No es increíble? En los 20 años que llevo trabajando en
este campo, nunca se había hecho algo de esta envergadura. Lo que lo vuelve incluso más
trascendente es el progreso que se ve en estas organizaciones, gracias a su participación y
compromiso por crear culturas de trabajo más inclusivas. Veamos algunas de las
actividades y prácticas a las que se comprometen los mejores líderes y directores
ejecutivos en esta iniciativa. Puedes ver la lista completa en los archivos. A medida que las
vaya leyendo, evalúa qué medidas manifiestan los líderes de tu organización. Si eres tú uno
de los altos directivos, marca las casillas de las actividades que crees que demuestras. Uno,
comunicar los beneficios económicos de la diversidad e inclusión, interna y externamente.
Dos, contar historias personales de su experiencia con la diversidad. Tres, introducir la
diversidad e inclusión en la estrategia empresarial de la organización. Cuatro, informar del
trabajo y del progreso al consejo de directivos. Cinco, crear un equipo de liderazgo
heterogéneo. Seis, pedirles a los empleados que, en reuniones de liderazgo y otros
emplazamientos, actualicen los valores obtenidos en diversidad e inclusión. Siete,
patrocinar grupos de recursos de empleados o presidir comités de diversidad. Ocho, ligar
las compensaciones al salario de los líderes sénior. Nueve, mencionar los efectos de la
diversidad e inclusión en los discursos públicos y en las reuniones con el personal. Diez,
supervisar y recompensar el trabajo de diversidad e inclusión de los empleados directos y
otros compañeros. Cuando demuestran que están comprometidos con la diversidad y la
inclusión más allá de la retórica, los directivos envían un mensaje potente. Si dan el
ejemplo y viven de acuerdo con los valores de inclusión, influyen en los resultados y
fomentan el éxito de estas iniciativas.
Formación para los líderes
¿Has tenido algún jefe que te controlaba demasiado o que no te hacía comentarios sobre
tu trabajo? ¿O con un jefe a quien no podías acudir con dudas? ¿Uno que trataba a los
empleados sin respeto, y les hablaba de manera degradante? ¿Has tenido un líder sin
visión o que no invertía en tu desarrollo? Y existen muchos más ejemplos. Por desgracia,
muchos empleados describen a sus jefes con algunas de estas características. Creo que a
los jefes se los asciende porque alcanzaron buenos resultados a la hora de gestionar
proyectos y programas, o porque producen más de lo esperado, pero una vez en el nuevo
puesto, no saben guiar a la gente. Saber gestionar proyectos y programas no quiere decir
que ya sepas dirigir a los demás. Los proyectos se gestionan, y las personas se lideran. En
el siglo XXI se ha escrito mucho sobre la importancia del liderazgo. Esta función ha
cambiado de manera significativa, teniendo en cuenta que el mercado se ha vuelto más
internacional, más diverso, hiperconectado, multigeneracional y móvil. Estas nuevas
dinámicas exigen líderes que, primero, entiendan y tengan las competencias, habilidades y
el temperamento necesario para dirigir más allá de fronteras, culturas y generaciones;
segundo, que conozcan necesidades, expectativas y estilos (estilos de trabajo, de
pensamiento y de comunicación) diferentes; y tercero, que sean conscientes de sus propios
sesgos, creencias, estilos, puntos fuertes y debilidades. Las empresas que suelen clasificarse
como los mejores lugares para trabajar y que son más admiradas tienen algo en común.
Saben que para ser empresas donde los empleados deseen trabajar, dependen de los
líderes, así que contratan a jefes resueltos, los capacitan y forman, y los recompensan. Son
conscientes de que los líderes inclusivos crean culturas inclusivas. No lo olvides. Cuando las
empresas invierten en educación y formación para sus líderes, dejan claro que les importan
las personas y el entorno de trabajo. Muchas veces, los presupuestos de formación y
desarrollo son los primeros que se recortan. Es un gran error, porque la esencia de la
motivación del empleado, la marca, la retención, la productividad, el compromiso y la
satisfacción es el liderazgo. Las empresas que superan a sus competidores invierten en el
desarrollo de los directivos. Para crear una competencia integral e inclusiva te recomiendo
estos temas adicionales de formación y crecimiento: dirigir a varias generaciones, los
sesgos inconscientes, la toma de decisiones, crear equipos de alto rendimiento y saber
mantener conversaciones difíciles. Y ten presente que no toda la formación ocurre en el
aula. Los líderes pueden aprender con cursos online, libros, publicaciones sobre las últimas
tendencias y técnicas, con su mentor o asesor, viendo videos o escuchando podcasts o
programas de radio. Cuando hablamos sobre el desarrollo del liderazgo, la pregunta
clásica de si los líderes nacen o se hacen sigue siendo recurrente. Mi respuesta es que
ambas. Todos tenemos habilidades de liderazgo, pero no todos invertimos en
desarrollarlas. Las empresas que quieren seguir siendo competitivas, relevantes y atractivas
para los mejores empleados y clientes deben invertir en la formación de sus jefes. Al
mismo tiempo, los empleados que quieren avanzar en su carrera y ser mejores líderes
deben asumir la responsabilidad y la iniciativa de invertir en su propio desarrollo. Escribe
tres medidas que tomarás este año para mejorar tus habilidades de líder. Convertirse en un
jefe inclusivo conlleva tiempo, atención y compromiso. No basta con ver un curso y seguir
como siempre, sino que exige dar varios pasos para mejorar tus habilidades y
competencias hasta apreciar un progreso real.

Garantiza la medición y la rendición de cuentas

Seguro que ya has oído que todo lo que se mide se puede completar. Pues esto se puede
aplicar a la diversidad y la inclusión. Hace años, dirigía un proyecto de diversidad global e
inclusión en una empresa de la Fortune 500, y en mi estrategia, tenía muchos objetivos
que sabía que serían positivos. Sin embargo, para poner en práctica toda la estrategia,
necesitaba personal y fondos adicionales que suponían un millón de dólares. La única
forma de conseguir aprobación era mostrar los resultados que se conseguirían. Primero
preparé un esquema que mostraba el trabajo del año anterior y los resultados finales que
se consiguieron. Luego, calculé los resultados financieros que se obtendrían con mis
objetivos, en caso de conseguir el nuevo presupuesto y los empleados adicionales. ¿Te
resulta familiar? Es lo que se hace siempre. Así miden los resultados las empresas para que
los jefes cumplan los objetivos. Por suerte, mi trabajo valió la pena, y se aprobaron los
presupuestos y la incorporación de personal. Esta técnica se puede aplicar también a una
estrategia de diversidad e inclusión. Medir es simplemente una actividad que determina si
tu trabajo fue satisfactorio o no. Y rendir cuentas es que alguien asuma su responsabilidad
por haber cumplido o no los objetivos. Aunque esta es una tarea abrumadora y que se
aborda desde hace años, algunos especialistas conseguimos mostrar los beneficios
tangibles y los resultados de nuestro trabajo de diversidad e inclusión, y ahora se
consideran las prácticas recomendadas de nuestro campo. Dirigir a la organización durante
una transformación cultural puede parecer una tarea titánica. No puede hacerlo una única
persona aislada, ni se pueden esperar resultados de un día para otro, sino que todos los
líderes tienen la responsabilidad de promover un entorno de trabajo inclusivo. El problema
es que muchos jefes simplemente no saben qué variables pueden ser medibles y aportar
resultados. Muchas veces, se limitan a contar el número de mujeres y de minorías
contratadas, pero este es solo un parámetro. Existen otros que pueden medirse,
supervisarse y relacionarse con los resultados empresariales: encuestas que evalúen el
grado de motivación de los empleados, motivos por los cuales los empleados dejan la
empresa, encuestas de salida, la diversidad de los proveedores, o índices de ascensos.
Tienes la lista completa en los archivos de ejercicios. Descárgala, y durante los próximos
tres meses, haz que mejoren en tu departamento dos o tres de estas medidas. Así, harás
posible que la organización viva un cambio importante en la cultura, medible y
significativo. No todas las organizaciones miden estos esfuerzos ni los valoran al mismo
tiempo. Lo importante es medir lo más relevante y que se vincule con los objetivos
empresariales.
 5. Conclusion: Aplica la inclusión en tu entorno laboral
Pautas que puedes aplicar en situaciones reales

Todos los días, los líderes se enfrentan a dificultades ante las que tienen que actuar muy
rápido. Algunas son más graves que otras, pero todas requieren perspicacia y tienen
consecuencias laborales a corto y largo plazo. Si estos problemas no se manejan a tiempo,
de manera respetuosa, legal y consecuente, pueden acarrar consecuencias adversas para el
líder, así como para la empresa. En estos casos nunca existe una respuesta perfecta, pero sí
existen unas pautas generales que los jefes inclusivos deberían tener en cuenta. Uno,
genera confianza y crea un entorno seguro. Dos, intenta entender. Tres, no juzgues.
Cuatro, asume que las intenciones son positivas. Cinco, escucha activamente. Seis, admite
que no sabes y quieres entender. Siete, da las gracias por la información. Veamos algunos
ejemplos relacionados con la diversidad con los que te podrías encontrar en el trabajo.
Aunque algunas respuestas pueden parecer superfluas, en realidad, en estos casos no es
tan fácil saber qué hacer. Primer ejemplo. Garrett es el supervisor directo de Julie y se
siente incómodo hablando con ella de temas que no sean las típicas conversaciones
triviales. Julie es nueva en su departamento y es la única mujer del equipo. Garrett no
quiere decir nada inadecuado ni ofenderla. Cree que podría decir algo falto de sensibilidad
sin querer. La reacción de Garrett es contraproducente con la inclusión y la diversidad. No
debería tratarla diferente por una cuestión de género. Si solo mantiene con ella charlas
superficiales, seguro que no le da consejos sobre su trabajo. Garrett debería establecer una
conexión con Julie y ganarse su confianza. Puede preguntarle por sus metas, puntos
fuertes y motivaciones, qué es importante para ella en un jefe y cómo puede ayudarla.
También debería hacer que se sienta bienvenida en el equipo. Para eso puede presentarla
en la oficina e incluirla en las actividades para fomentar el espíritu de equipo. Otro
ejemplo. Eres jefe de proyecto sénior y has convocado una reunión espontánea para
buscar nuevas ideas que lleguen a un segmento de mercado más amplio. En la reunión, se
aportan muchas ideas, pero te das cuenta de que Alan aún no ha intervenido. Cuando le
preguntas qué opina él, hace una pausa y le cuesta formular una idea. Al final responde
que la reunión le vino de improviso, y si puede pensarlo un poco y hablar contigo al final
de la jornada. Que no haya participado como los demás puede tener varios motivos. Puede
que Alan sea extranjero y no esté familiarizado con el idioma, o quizás es introvertido, es
decir, que es introspectivo y reflexivo y necesita tiempo para procesar un pedido de última
hora. La recomendación para los jefes es enviar el orden del día por anticipado y dejar
claro el objetivo de la reunión. Además, deberían dejar que los empleados intervengan,
pero sin hacer que nadie sea el centro de atención ni preguntarle por qué no participa, o lo
estarán poniendo en aprietos. Es más delicado si esa persona es la única del equipo con
sus características, y solo conseguirá que la próxima vez no proponga sus ideas. Quizás
puedes pedirle que participe de otra forma. Si es un problema persistente y hay alguien
que nunca dice nada, el jefe debería hablar con él personalmente y abordarlo como un
problema de rendimiento. Por último, se debe concluir la reunión aclarando los próximos
pasos y las expectativas. Estos son solo algunos de los problemas con los que te puedes
encontrar, pero espero que te hayan ayudado a saber cómo reaccionar de manera
respetuosa. Mantén en mente las pautas generales y recuerda recurrir al personal de
recursos humanos si tienes dudas.

Próximos pasos para ser un líder inclusivo

El liderazgo inclusivo es más que un puesto, dar un abrazo y ser amable. Requiere la
adquisición de un nuevo conjunto de habilidades y modo de pensar, y demostrarlo con
nuevas conductas. Cuando los líderes dan el ejemplo y viven de acuerdo con la diversidad
e inclusión, crean una cultura laboral que atrae a los mejores empleados, aumenta la
motivación y la productividad, fomenta la innovación, la creatividad y la retención, y afecta
positivamente a la experiencia del cliente. Y más importante, promueven una cultura de
inclusión y alto rendimiento que contribuye al éxito empresarial y la sostenibilidad a largo
plazo. Ahora que has completado el curso, te animo a que te evalúes, te comprometas,
actúes y asumas tu responsabilidad. Evalúa tu eficacia en las seis C del liderazgo inclusivo,
compromiso, coraje, conocimiento de los sesgos, curiosidad, inteligencia cultural y
colaboración. También, haz los ejercicios que acompañan al curso y evalúa tu estilo y tus
puntos fuertes, y descubre los prejuicios que pueden obstruir tus decisiones.
Comprométete a llevar un aprendizaje continuo desarrollando las competencias que te
convertirán en el tipo de jefe con el que los empleados desean trabajar. Aprende sobre
otras culturas, estilos, personalidades y generaciones con los recursos de los archivos base.
Aplica las pautas generales en los problemas que te encuentres (genera confianza y un
espacio seguro, trata de entender, asume que la intención es positiva, escucha y practica la
regla platino). Actúa y asume la responsabilidad. Completa la ficha del plan de acción para
establecer metas en un plazo determinado. Cada trimestre, comprueba tu progreso y
coméntaselo a un compañero, para comprometerte más. Presta atención a tus actos. Haz
preguntas para entender. Sé más visible y muéstrate más presente ante tu equipo y los
compañeros a los que intentas evitar. Conviértete en el mejor líder que puedes llegar a ser.
Ser un líder inclusivo lleva tiempo, práctica y concentración, pero si actúas, estarás dando
los pasos necesarios para mejorar en tu trayectoria profesional, estarás preparado para
ayudar a que tus empleados rindan al máximo, y contribuirás al éxito de la organización.