Edwin Garro

DFSS (DISEÑO PARA SIX SIGMA)

INTRODUCCIÓN A DFSS Y EL CICLO DMADV
DFSS (DISEÑO PARA SIX SIGMA) Y SU PAPEL EN LA INNOVACIÓN SISTEMÁTICA

En los años Ochentas un fenómeno llamó la atención de los fabricantes de automóviles, los japoneses
habían disminuido a la mitad el largo ciclo de diseño de 5 años (principalmente en los Estados Unidos)
a 2 años y medio. La máxima para diseñar en la mitad del tiempo parece salida de las enseñanzas “zen”
y se puede resumir como: “extienda el tiempo en las primeras etapas de diseño para disminuir el tiempo
total”. Los japoneses lograron crear un lenguaje de diseño que pudiera ser entendido y compartido
por todos los involucrados en la creación de un auto. Esta joya del diseño corporativo se mantuvo
casi como un secreto en la industria automotriz por muchos años. Otras escuelas y pensamientos de
diseño se fueron gestando con los años, manteniéndose dentro del ámbito de diseñadores, ingenieros,
técnicos, investigadores, artistas y desarrolladores profesionales. Hay que sumarle el auge, sobre
todo en la segunda década de este siglo, del llamado
a empresas e individuos a ser innovadores o “morir en
el intento”. Este énfasis reciente en el “qué” ha logrado
un despertar, más bien desordenado, en los niveles
ejecutivos de las empresas. A partir de este llamado
gerencial a la creatividad e innovación, ha resurgido la
necesidad del “cómo” en la forma de métodos, técnicas
y herramientas de administración y ejecución de diseño.
Uno de estos métodos es el DFSS (Diseño para Six
Sigma) que universaliza una forma de trabajo para crear
nuevos productos, servicios y procesos en todo tipo de
empresa, y que toma en cuenta tanto a profesionales que
Figura 1.
tradicionalmente han participado de esta función como
Manejo de recursos y esfuerzos en DFSS versus
individuos y departamentos que han sido relegados a
métodos de diseño de prueba y error
funciones operativas y administrativas.

Crear un lenguaje común es fundamental para trabajar en equipo, sea para resolver problemas
o para diseñar algo nuevo. De la misma forma que el ciclo DMAIC de Six Sigma (Definir, Medir,
Analizar, Implementar, Controlar) se ha convertido en ese lenguaje común en la Mejora Continua, los
ciclos de DFSS han proporcionado la forma de comunicación para los equipos de diseño. DFSS no
interfiere ni burocratiza el proceso creativo, más bien lo hace eficiente tomando en cuenta que no es
una función aislada dentro de la empresa. Con DFSS podemos saber si estamos avanzando, en qué
etapa estamos, si necesitamos más recursos, disminuimos la excesiva dependencia en prueba y error,
y llegamos a pruebas piloto de calidad mucho más rápido.

DFSS se complementa con otros conceptos como Design Thinking (Pensamiento de Diseño) que
combina el Pensamiento Divergente y el Pensamiento Convergente. Pensamiento Divergente es pensar
libremente y abiertamente para buscar ideas únicas, diferentes, variadas, y Pensamiento Convergente
consiste en buscar la solución “correcta” para un problema dado. DFSS agrega una tercera forma de
pensar que llamaremos Pensamiento Analítico que permite “construir” sobre las ideas ya presentadas.
1
 La combinación DFSS y Design Thinking sigue las siguientes cuatro reglas (Meinel y Leifer) (en.
wikipedia.org/wiki/Design_thinking):

La regla humana y la regla de lo tangible se benefician del orden y estructura del DFSS, mientras que
las reglas de la ambigüedad y del rediseño tienen más que ver con el proceso creativo, que en ningún
momento se desecha o se disminuye su importancia.

Una quinta regla, muy importante, es que todos somos diseñadores. No importa el tipo de trabajo
que usted haga, toda su vida ha sido diseñador. Cada vez que ha hecho un cambio a partir de una
observación y un análisis, ha cumplido con la regla de rediseño.

DFSS combinado con Design Thinking, y otros métodos de diseño, es fácilmente aceptado por los
practicantes de Lean y Six Sigma, mientras que los diseñadores tradicionales se muestran reacios a
reconocer el DFSS como metodología.

De lo anterior vamos a establecer una definición formal de DFSS:

Diseño para Six Sigma (DFSS) es la aplicación de las herramientas y métodos de Six Sigma para
diseñar o rediseñar productos o servicios de una forma ordenada y medida. La intención de DFSS
es crear nuevos productos o servicios con altos niveles de calidad (niveles sigma superiores a 4.5)
para cada requerimiento de los clientes. Se diseña con alta confiabilidad antes del lanzamiento y
se minimiza la necesidad de arreglos (cambios de ingeniería, cambios de sistemas) después de la
implementación.

CICLOS DE DFSS

No existe un solo estándar como en el caso de DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar, Controlar).
Diferentes expertos y autores utilizan diferentes estándares siendo los más populares IDOV (Identificar,
Diseñar, Optimizar y Verificar) y DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar). Para efectos de
este programa utilizaremos DMADV.

DMADV se utiliza para dar seguimiento ordenado a los pasos requeridos por un equipo para crear un
nuevo proceso, producto o servicio, o cuando los existentes requieren de cambios tan grandes que el
mejoramiento continuo resulta inadecuado.

El libro The Design for Six Sigma Memory Jogger (Ginn y Varner, 2004) resume las diferencias entre
DMAIC (mejoramiento continuo) y DMADV (diseño o rediseño) en la siguiente tabla:
2
 Tabla 1.
Diferencias entre el Ciclo DMAIC y el CICLO DMADV

3
 CICLO DMADV DETALLADO

Al igual que sucede con el ciclo DMAIC, para cada paso del DMADV hay entregables importantes y
obligatorios. También hay una lista sugerida de herramientas que facilitan el avance del proyecto.
DMADV
Analizar las Diseñar los Verificar el
Definir las Medir y
opciones de detalles del desempeño del
metas del determinar
proceso para producto para diseño y su
proyecto y lo necesidades y
cumplir con las cumplir con las habilidad para
que se especificacion
necesidades necesidades cumplir con las
entregará al es del cliente
del cliente del cliente necesidades del
cliente
cliente
DEFINIR MEDIR ANALIZAR DISEÑAR VERIFICAR

ENTREGABLES CLAVE

• Charter• CTQ´s • Concepto, • Detalle del • Prototipo

Diseño diseño
y Selección del producto
Figura 2.
Resumen Ciclo DMADV

Al finalizar cada paso el “champion” de proyecto debe revisar los “tollgates” que permiten cerrar cada
etapa y dar el visto bueno para continuar con la siguiente.

Existe una clara relación entre el Ciclo de Vida de Producto/Servicio y el uso metodológico de DFSS,
y más específicamente DMADV. Todo producto o servicio tiene un ciclo de vida. Consideraciones
tecnológicas y competitivas hacen que la vida de productos y servicios sea cada vea más corta e
incierta, por eso se hace muy importante utilizar herramientas y métodos para controlar, hasta donde
sea posible, el elemento ambiguo de la implementación.

En la Figura 3 se hace una primera referencia a las herramientas especificas que se usan en cada
etapa. Todas las herramientas DMAIC que utilizan Green Belts y Black Belts de Lean y Six Sigma
también aplican en cada una de las etapas. DFSS se puede considerar como una “caja de herramientas”
adicional. El equipo de diseño se beneficiará grandemente de un líder entrenado previamente como
“belt”.

4
 CICLO DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Y RELACIÓN CON DFSS

1 6
Justificación Pilotos
Creación de Charter
DEFINIR

Prototipo
Gantt - Pert Verificación
la idea Riesgo
Inferencia
DOE

VERIFICAR
Cambio

2 7
Voces del Diag. Flujo
Plan de datos Preparación
MEDIR

Kano Estandarización
cliente y del QFD Contingencias para el
negocio CTQ Planes de Control lanzamiento

3 8
Validación
PL
ANALIZAR

Aprobación entes
Diseño TRIZ regulatorios Producción
conceptual QFD FMEA
MATRIZ SPC

DMAIC
4 9
ANALIZAR

Diseño QFD Uso del

DFMEA Lean
preliminar MATRIZ PUGH Six Sigma servicio

5 10
DFX
VERIFICAR

Poka Yoke
Optimización FMEA
Eliminación
de diseño DOE progresiva
Inferencia

Figura 3.
Ciclo de Vida de Producto/Servicio y su relación con DMADV

5
6
 PASO 0. ESCOGER UN PROYECTO

Siempre van a existir muchas ideas, situaciones, brechas y problemas que podrían convertirse en un
proyecto de diseño. Cuando se trabaja con Lean y Six Sigma tradicional (mejoramiento de procesos)
el punto de partida es un portafolio de proyectos que proviene de la aplicación de BPM (Business
Process Management) o VSM (Value Stream Mapping). En el caso de los proyectos DFSS siempre
será más difícil escoger un buen proyecto debido a la incertidumbre inicial. Tenga presente que lo
importante es escoger UN proyecto, no EL proyecto. Si el equipo de proyecto recibe una orden directa
de trabajar sobre un proyecto de diseño específico, este paso previo no es necesario.

CTQ y CTX
(Elementos Críticos para la Calidad y Elementos Críticos de acuerdo con algún
criterio específico)

El eje central de todo proyecto DFSS es el cliente. Se diseña con el cliente en mente, se diseña
para el cliente, pero no necesariamente se ejecuta lo que el cliente pide o lo que dice. Se le escucha
y luego se “traduce” lo que dice. Esta “traducción” puede ser directa-medible cuando el requerimiento
es muy claro y fácilmente medible, directa-no-medible cuando el requerimiento debe ser cuantificado,
e indirecta cuando se escucha, observa o deduce un requerimiento a partir de observaciones o
comportamiento del cliente.

Se atribuye a Henry Ford la frase: “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me habrían dicho
que caballos más rápidos”. En realidad no existe ninguna evidencia de que Ford haya dicho tal cosa,
y así como la frase es un mito también lo es el diseño sin observar al cliente. “El diseñador debe tener
conocimiento de su cliente y su problema vía métodos empíricos o anecdóticos, o por observación y
hasta por intuición” (https://hbr.org/2011/08/henry-ford-never-said-the-fast/, “Henry Ford, Innovation,
and “That Faster Horse Quote”, blog de Patrick Vlaskovits en la página de Harvard Business Review).

Para efectos de la “Etapa Cero” del proyecto DFSS basta con anotar los CTQs preliminares. Un árbol
de CTQs toma las necesidades del cliente y las convierte en requerimientos medibles.

General Específico

Necesidad Impulsor CTQ´s

Figura 4.
Estructura del Árbol de CTQs
7
 General Específico

Necesidad Impulsor CTQ´s

Responder a Tiempo de
una solicitud en respuesta: 24
menos de 24 horas o menos
horas

Figura 5.
CTQ fácilmente identificable

En la mayoría de los casos es necesario un proceso intermedio que ayude con la traducción del
requerimiento a algo más técnico y que sea medible. Ese proceso intermedio de conoce como
“impulsor” y contesta preguntas como: ¿qué quiso decir el cliente con ese requerimiento? ¿cómo
podemos entender el requerimiento del cliente? ¿qué motiva al cliente a hacer ese requerimiento?
En el siguiente ejemplo dos clientes requieren que su problema sea resuelto “lo más rápido posible”.
Tenemos que entender qué quiere decir rápido para cada cliente.

General Específico

Necesidad Impulsor CTQ´s

Figura 6.
Dos ejemplos de CTQs
8
La lista preliminar de CTQs será de gran ayuda para enfocar el alcance del proyecto DFSS.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Las matrices de priorización son una de las 7 Nuevas Herramientas japonesas de la calidad. El equipo
de trabajo desarrolla una serie de criterios y les asigna una importancia (de 1 a 5 donde 5 es el de
mayor importancia).

Tabla 2.
Escala de importancia por criterio

Para cada uno de los proyectos se hace luego una valoración utilizando una escala no lineal.

Tabla 3.
Escala de valoración por proyecto

Las escalas no lineales permiten diferenciar lo realmente importante de lo que no lo es. El uso de 1 –
3 – 9 es muy común en herramientas japonesas como QFD y Matriz X.

Se multiplica cada importancia por cada valoración de proyecto y luego se suman para dar un resultado
final. Los proyectos con scores más altos son los principales candidatos a ejecución. En el siguiente
ejemplo se valoran 7 proyectos y se quiere decidir cuál proyecto ejecutar primero.

Se puede usar la siguiente lista de criterios de priorización básicos tomados de “What is Six Sigma
Process Management” (Hayler y Nichols, 2005), pero también se pueden modificar de acuerdo con las
necesidades de cada empresa.

9
 CRITERIO DEFINICIÓN ALTO (9 PUNTOS) MEDIO (3PUNTOS) BAJO (1 PUNTO)

Impacto de Ahorros o generación $75,000 <>

> $150,000 < $75,000
negocio de ingresos $150,000

Impacto en Mejora en el contacto Alguna mejora en el Poco contacto y poca

Impacto en clientes
satisfacción directo y la experiencia contacto y experiencia mejora de experiencia
externos
del cliente de cliente de cliente de cliente

Directamente cumple Indirectamente cumple

Importancia Impacto en la Apoya a otro
una meta estratégica una meta estratégica
estratégica estrategia proyecto estratégico
significativa significativa

Las soluciones se Con algunas Requiere de otro

Tiene beneficios
pueden usar en modificaciones las proyecto separado
Apalancamiento más allá del alcance
múltiples lugares soluciones se pueden para implementar la

10
de este proyecto
fácilmente transferir solución

Moderadamente difícil
Probabilidad Fácil de implementar Existen muchos
Nivel de dificultad de implementar (se
de éxito (baja tecnología) obstáculos
requiere de tecnología)

Impacto en Toma en cuenta un Poca o ninguna

Impacto en los problema grande de Alguna mejora al
satisfacción empleados mejora al ambiente
insatisfacción de los ambiente de trabajo
del empleado de trabajo
empleados

El tamaño del El desempeño está

Nivel de problema o la Un defecto significativo Un indicador estable estancado pero no
defectos/ tendencia del o un indicador en pero pobre o un leve significativamente
tendencias problema deterioro declive en un indicador bajo el promedio de
la industria
Tabla 4.
Criterios básicos de priorización de proyectos
EJEMPLO

Se valoran 7 proyectos de acuerdo con los criterios de la Tabla 4. El resultado se muestra a continuación.

Tabla 5.
Ejemplo priorización de proyectos

Se asignaron importancias de la siguiente manera:

CRITERIO IMPORTANCIA

Impacto de negocio 5
Impacto en Satisfacción del cliente 5
Importancia estratégica 5
Apalancamiento 2
Probabilidad de éxito 3
Impacto en satisfacción del empleado 3
Nivel de defectos/tendencias 1

Tabla 6.
Asignación de criterios para el Ejemplo 1

Luego se valoró cada criterio para cada proyecto. Por ejemplo el Proyecto A tiene un score de 98
puntos.
CRITERIO IMPORTANCIA VALORACIÓN MULTIPLICACIÓN

Impacto de negocio 5 9 45
Impacto en Satisfacción del cliente 5 3 15
Importancia estratégica 5 3 15
Apalancamiento 2 1 2
Probabilidad de éxito 3 3 9
Impacto en satisfacción del empleado 3 3 9
Nivel de defectos/tendencias 1 3 3

Tabla 7.
Multiplicación de criterios por valoración de proyecto para el Proyecto A del Ejemplo 1

NOTA: En el material de curso en línea está disponible esta plantilla en Excel.

11
 MATRIZ DE IMPACTO ESFUERZO

Rolando Guido de PXS sugiere convertir la matriz de priorización en una matriz más completa de
Impacto – Esfuerzo.

Los criterios utilizados en la matriz anterior se convierten en criterios de impacto. Se agregan los
siguientes criterios de esfuerzo:

CRITERIO DEFINICIÓN ALTO (9 PUNTOS) MEDIO (3PUNTOS) BAJO (1 PUNTO)

Inversión Inversión en dinero Entre $100,000 y

Mayor a $500,000 Menor a $100,000
$500,000

Requerimientos Tiempo que se

Entre un cuarto de Mejor a un cuarto de
de jornada de requiere de los Mayor a medio tiempo
tiempo y medio tiempo tiempo
trabajo miembros del equipo

Tiempo total de
Tiempo de Más de 6 meses pero
implementación del De 3 a 6 meses Menos de 3 meses
implementación menor a dos años
proyecto

El proyecto requiere del El proyecto requiere

Recursos totales e El proyecto requiere
involucramiento de del involucramiento
Complejidad involucramiento del involucramiento de
pocos departamentos de solamente un
requerido muchos departamentos
departamento

Moderadamente difícil
Probabilidad Fácil de implementar Existen muchos
Nivel de dificultad de implementar (se
de éxito (baja tecnología) obstáculos
requiere de tecnología)

Tabla 8.
Criterios de esfuerzo de proyectos

Una de las ventajas de utilizar esta matriz de dos dimensiones es que permite dividir los proyectos en
cuatro grandes tipos como se ve a continuación.

BAJO ESFUERZO – ALTO IMPACTO ALTO ESFUERZO – ALTO IMPACTO

BAJO ESFUERZO – BAJO IMPACTO ALTO ESFUERZO – BAJO IMPACTO

Tabla 9.
Matriz de Impacto - Esfuerzo

Los proyectos que se clasifican como Bajo Esfuerzo – Bajo Impacto son lo que llamamos “frutas
maduras” y se ejecutan de forma rápida o inclusive, en algunos casos, se pueden “tercerizar”. Alto
Esfuerzo – Bajo Impacto son proyectos que deben ser desechados o archivados para una revisión
futura. Alto Esfuerzo – Alto Impacto corresponde a proyectos que requieren de permiso y apoyo de
alta gerencia. Los proyectos más provechosos desde el punto de vista de Six Sigma son los que se
clasifican como Bajo Esfuerzo – Alto Impacto, donde por “bajo esfuerzo” se entiende que pueden ser
hechos con recursos existentes de la empresa.
12
EJEMPLO 2

Se valoran los mismos 7 proyectos del Ejemplo 1 pero esta vez utilizando criterios de impacto y de
esfuerzo.

Tabla 10.
Ejemplo de priorización de proyectos
usando escalas de esfuerzo e impacto

Figura 7.
Matriz de Impacto – Esfuerzo para el Ejemplo 2
13
 Se puede ver en este ejemplo que no hay proyectos de bajo esfuerzo – alto impacto. Se pueden
ejecutar rápidamente y con pocos recursos los proyectos D, E y G. La empresa debe decidir sobre los
proyectos A, B, C y F pues requieren de alta inversión y recursos.

LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS

Si algo ha caracterizado a Six Sigma a través de los años es la capacidad de incorporar herramientas
nuevas a su amplia caja. Osterwalder y Pigneur (2010) creadores del Lienzo de Modelo de Negocios
preguntan: ¿tiene usted espíritu emprendedor?, ¿se pregunta constantemente cómo crear valor y
nuevos negocios, o cómo mejorar o transformar su organización? Y ¿está tratando de encontrar
formar innovadoras de hacer negocios que reemplacen a los viejos y obsoletos? Las respuestas son
obviamente sí para los “belts” de Lean y Six Sigma. La herramienta puede ser un excelente punto de
partida o la forma de justificar un nuevo proyecto que implique generar nuevos procesos, productos o
servicios.

http://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientas-el-lienzo-de-modelos-de-negocio-business-model-
canvas/

De acuerdo con los mismos autores “un modelo de negocios describe la forma racional de cómo una
organización crea, entrega, y captura valor”.

ACTIVIDADES MÁS RELACIÓN CLIENTES

IMPORTANTES

SOCIOS MÁS PROPUESTA SEGMENTOS

IMPORTANTES DE VALOR DE CLIENTES

RECURSOS MÁS CANALES

IMPORTANTES

ESTRUCTURA DE COSTO FUENTES DE INGRESOS

Figura 8.
Lienzo de Modelo de Negocios
14
 La herramienta se puede utilizar como punto de partida para visualizar integralmente las implicaciones
de un nuevo producto o servicio. Los nueve componentes se pueden considerar un mínimo para
lograr el éxito de un modelo de negocio en el mercado. El resultado de “pintar” un lienzo de modelo
de negocios se puede convertir en un proyecto DFSS si la herramienta ayuda a justificar al primer
“tollgate” que veremos más adelante.

En la siguiente tabla se explican los nueve componentes de forma general.

15
 Tabla 11.
Componentes del Lienzo de Modelo de Negocios

16
 En la siguiente figura se presenta un ejemplo hecho con la aplicación “Business Model” para iPad
de la empresa Strategyzer (https://strategyzer.com/build). El ejemplo se refiere a un modelo para una
tienda de camisetas, playeras, o t-shirts para niños. La propuesta de negocios se basa en tener temas
a la moda y el segmento de clientes son los padres de los niños que tienen consciencia de qué está a
la moda, no los niños que simplemente son usuarios finales.

Figura 9.
Lienzo de Modelo de Negocios para una tienda de t-shirts a la moda para niños

Existen gran cantidad de aplicaciones en un amplio rango de precios. En el material en línea de este
curso se agrega una plantilla PDF para trabajar el lienzo.

17
 LISTA DE CIERRE PASO 0

El primer filtro será la justificación del proyecto. De manera muy básica se necesita saber qué
necesidades del cliente serán satisfechas. El equipo DFSS desarrollará un sencillo documento que
incluye los elementos de la Figura 7. Note que las herramientas ya presentadas cubren una buena
parte de este primer “tollgate”.

Figura 10.
“Tollgate” Paso 0. Justificación inicial del proyecto DFSS

18
 PASO 1. DEFINIR

ANÁLISIS DE MERCADO

Del mismo modo que el equipo del proyecto DFSS incluye Green Belts y Black Belts también debe
incluir a los expertos de las áreas de mercadeo. El análisis de mercado puede incluir herramientas
para:

• Pronósticos de mercado
• Resultados de cuestionarios de cliente
• Resultados de quejas de cliente
• Análisis de valor de cliente
• Visión y pronóstico de uso de tecnología
• Análisis de competencia

Será de gran valor para el equipo contar con esta información de primera mano. Si no fuera así
se puede empezar con el siguiente cuestionario (Design for Six Sigma, Innovation and Enhanced
Competitiveness, Gregory Watson, 2005):

• ¿Cuál experiencia de cliente con nuestros productos o servicios necesita ser mejorada desde su
perspectiva?

• ¿Hacia dónde se dirige el mercado – qué desarrollos están sucediendo que pueden amenazar nuestra
posición actual?

• ¿Qué movimientos competitivos están sucediendo que pueden cambiar el balance de participación
en el mercado?

• ¿Qué prioridades de mis clientes pueden llenar de mejor manera que nuestros competidores nuestros
productos o servicios – Dónde está nuestra ventaja y cómo podemos extenderla?

• ¿Qué necesidades tácitas (no expresadas) de mis clientes no han sido reconocidas todavía y nos
darán ventaja competitiva si las desarrollamos de primeros en el mercado?

• ¿Cómo puede nuestro portafolio de tecnología, de propiedad intelectual, de licencias y de tecnologías

emergentes ser aplicado de una forma innovadora a nuestros productos y servicios?
19
• ¿Habrá áreas de tecnología que vayamos a requerir en el futuro a las que no tengamos acceso
actualmente?

• ¿Qué innovaciones son posibles que puedan hacer la vida de nuestros clientes más fácil, más
inteligente, más rápida, y menos propensa a defectos?

• ¿Puede nuestra ventaja competitiva principal hacer palanca hacia una mayor ventaja con respecto a
nuestros competidores?

DECLARACIÓN (CHARTER) DE PROYECTO

La declaración del proyecto (Project charter) es un documento que comprueba que hay un acuerdo
entre el “champion” y el equipo DFS sobre lo que se espera del proyecto. Un buen chárter debe pasar
por varias etapas de discusión mientras se clarifican las expectativas. Cuando se llega a un acuerdo
común se firma el documento y se utiliza como punto de partida, y como puente de comunicación entre
la alta gerencia, el champion y el equipo de diseño DFSS. Puede tener cambios durante la duración
del proyecto pues debe revisarse al final de cada etapa del DMADV.

En la siguiente figura se presenta una declaración genérica de proyecto, no existe gran diferencia
entre este documento para un proyecto DMAIC o para un proyecto DMADV, el equipo podría cambiar
algunos títulos si ayuda a contextualizar el trabajo.

20
 Figura 11.
Declaración de proyecto

21
CASO CONCRETO DE NEGOCIO

Define por qué el proyecto DFSS es importante para la empresa. Indica cómo se conecta con las
estrategias y objetivos de corto y largo plazo. Debe mostrar una visión general para la alta gerencia y
conectarse con la visión y misión de la organización.

LÍDER DE PROYECTO

Una única persona que tiene la responsabilidad general del proyecto. Puede ser un Black Belt,
una persona de Investigación y Desarrollo, un profesional con experiencia de diseño. Debe tener
tiempo asignado al proyecto DFSS como parte de su jornada normal de trabajo y el resultado final del
desarrollo del producto o proceso debe ser parte de su evaluación de desempeño.

DECLARACIÓN DEL PROBLEMA / OPORTUNIDAD

SI EL PROYECTO TRATA UN PROBLEMA

Describe la situación actual que crea la necesidad del nuevo diseño. También describe los problemas
o retos que tienen los clientes internos y externos. Contesta las siguientes preguntas:

• ¿Qué está mal o qué no está funcionando?

• ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas?
• ¿Qué tan grandes son los problemas?
• ¿Cuál es el impacto en nuestros clientes, nuestro negocio y nuestros empleados?
• ¿Cuál será el impacto de los cambios en el mercado o negocio?

SI EL PROYECTO TRATA UNA OPORTUNIDAD O BRECHA DE MERCADO

Describe la oportunidad de mercado que el nuevo producto o servicio abordará y su potencial

financiero. Contesta las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son los potenciales clientes?

• ¿Los clientes actuales aumentarán sus compras?
• ¿Abordar esta oportunidad nos permitirá expandir nuestros segmentos de mercado existentes o
adquirir nuevos segmentos?
• ¿Comprarán nuevos clientes este producto o servicio?
• ¿Comprarán los clientes productos o servicios de alto margen?
• Si disminuimos costos ¿podemos aumentar nuestro mercado pasado los ahorros a nuestros clientes?

META

Haga una lista de los entregables del proyecto. Defina una lista de las brechas que el diseño llenará
cuando se complete. Defina lo que necesita diseñar, pero no describa específicamente el producto o
servicio. Conteste las siguientes preguntas:

• ¿Cuál será el resultado del proyecto de diseño?

22
• ¿Cuáles son los elementos más importantes (de proceso, sistemas de información, tecnologías,
personas) que el diseño debe abordar?
• ¿Cómo sabremos que el diseño está terminado?
• ¿Cómo sabremos que el diseño fue exitoso (por medio de indicadores de disminución de defectos,
mejora en los márgenes, cumplimiento de metas de satisfacción de clientes, aumento en utilidades)?

PLAN PRELIMINAR DE EJECUCIÓN

Tiempo de duración de cada una de las etapas del DMAVD. Se espera entre seis meses y dos años
para un proyecto completo DFSS. Las tres primeras etapas no deben ser más de la mitad del trabajo
completo.

MIEMBROS DEL EQUIPO

Incluya en el equipo personas de todas las áreas involucradas. Utilice los principios de Ingeniería
Concurrente (tomar en cuenta personal de todo el ciclo de vida del producto o servicio, incluyendo
personal de operación y financiero). También tome en cuenta principios de DFX (Diseño para X,
que se tratará más adelante) para requerimientos especiales de empaque, ambiente, manufactura,
mantenimiento, y otros según sea la necesidad. El equipo deberá reunirse al menos una vez por
semana, máximo una hora, y deberá tener estructura y reglas de reunión claras.

Un miembro diferente del equipo es el “champion” de proyecto. El “champion” es un miembro de alta

gerencia que no participa de las reuniones sino que está al tanto del avance del trabajo. Provee tiempo
y otros recursos para lograr que se avance de acuerdo con el plan.

OTROS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS)

Personas que son afectadas por el avance y resultados del proyecto pero no son parte del equipo de
diseño. Lo importante con los “stakeholders” es entender cuál puede ser su efecto sobre el proceso de
diseño, y tener un plan para mantener el nivel de apoyo requerido.

El equipo de diseño utiliza una herramienta muy sencilla (Análisis de “Stakeholders) para determinar
el status actual y planear el estado futuro de los diferentes grupos o personas involucrados. En la
siguiente figura se muestra un ejemplo de esta herramienta.

NIVEL DE GERENTE PERSONAL GERENTE GERENTE DE GERENTE DE

COMPROMISO DE VENTAS DE VENTAS DE MERCADEO LOGÍSTICA PRODUCCIÓN

Entusiasta O O O
Colaborador O O
Complaciente
Dudoso X X X
Indiferente X
Opuesto
Hostil X

Tabla 12.
Análisis de Involucrados (stakeholders)

23
 Hable con los involucrados para entender las razones de su estado actual y así poder trabajar en un
plan para lograr el estado deseado.

NOTA: el tema de Análisis de Involucrados se retoma más adelante en mayor detalle.

ALCANCE, LIMITACIONES, SUPUESTOS

Determine que aspectos específicos abordará el proyecto de diseño, conteste las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los límites (puntos de inicio y final) de la iniciativa?

• ¿Qué partes del negocio serán incluidas?
• ¿Qué está fuera de los límites del equipo?
• ¿Qué restricciones (por ejemplo limitaciones de recursos, usar solamente tecnología existente, etc.)
existen?
• ¿Qué aspectos no son negociables (por ejemplo fecha de lanzamiento al mercado, etc.)?

Este apartado del charter es de gran importancia para la negociación entre el equipo y el “champion”.

FIRMAS

Asegúrese que existe una copia firmada y fechada por el líder (en el apartado de “preparado por”) y
por el “champion” (en el apartado de “aprobado por”).

OTRAS PREGUNTAS IMPORTANTES Y REVISIÓN FINAL DEL CHARTER

Antes de presentar el chárter revise y repase las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son los miembros del equipo? ¿quién es el líder? ¿quién es el “champion”? ¿otros
involucrados (stakeholders)? ¿se necesitan otros expertos en disciplinas específicas? ¿cuáles son
sus responsabilidades?

• ¿Qué áreas de conocimiento y experiencia son necesarias? ¿En qué etapa se van a necesitar?

• ¿De cuánto tiempo debe disponer cada persona para el proyecto? ¿Cómo se administrará el tiempo
de trabajo regular de cada persona mientras participa del proyecto?

• ¿Cuál es la estructura del proyecto? ¿quién es responsable de qué y quién reporta a quién?

• ¿Cómo se relaciona el proyecto con la estructura organizacional de la empresa? ¿Qué estructuras

de revisión formales existen?

Toda revisión de avance a partir de este momento siempre iniciará con el chárter de proyecto. Lo más
importante es asegurarse que se está avanzando hacia la meta y que se están cumpliendo los hitos
del DMADV.

24
 ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS (STAKEHOLDERS)

Como se indicó anteriormente, muchas personas, departamentos y otros entes internos y externos
se verán afectados por el desarrollo y resultado del proyecto. Es importante considerar a todos estos
grupos desde un inicio. De acuerdo con el web site mindtools.com (www.mindtools.com/pages/article/
newPPM_07.htm) usar un enfoque basado en entender, analizar y obtener la aprobación de los
“stakeholders” es importante para:

• Conocer las opiniones de los involucrados con mayor poder para darle forma al proyecto desde las
primeras etapas. No sólo se logra una mayor probabilidad de apoyo, sino que también sus ideas y
comentarios mejoran la calidad del proyecto.

• Ganar el apoyo de los involucrados que tienen poder de recursos y decisión puede ayudar a obtener
más recursos.

• Comunicándose con los involucrados desde las etapas tempranas y muy frecuentemente, se puede
asegurar que entienden por completo lo que el equipo está haciendo y los beneficios del proyecto. Así
apoyarán el esfuerzo activamente cuando sea necesario.

• El equipo puede anticipar cuál será la reacción de ciertos involucrados hacia el proyecto, y construir
un plan de acción para ganar su apoyo.

Además de la herramienta ya presentada en la página anterior, si considera que necesita más detalle
siga los siguientes tres pasos:

PASO 1
IDENTIFIQUE A SUS “STAKEHOLDERS”

Haga una tormenta de ideas de sus potenciales “stakeholders”. Piense en todas las personas,
departamentos internos y entes externos que pueden influenciar el resultado del proyecto DFSS. La
lista inicial puede ser tan grande como sea necesario. El siguiente ejemplo, parcialmente tomado de
mindmanager.com (referencia anterior) muestra posibles interesados e interesados desde los primeros
pasos de la ejecución.
Su jefe Accionistas Gobierno
Altos ejecutivos Aliados estratégicos Cámaras gremiales
Sus compañeros de trabajo Proveedores La prensa
Su equipo Bancos Grupos de interés
Clientes Analistas El público
Futuros clientes (prospectos) Futuros empleados La comunidad
Su familia
Tabla 13.
Lista de potenciales involucrados (stakeholders)

Aunque los “stakeholders” pueden ser personas u organizaciones, al final la comunicación se

hace directamente con personas. Asegúrese que identifica a las personas correctas dentro de las
organizaciones involucradas, afectadas e interesadas.
25
 PASO 2
CLASIFIQUE A SUS STAKEHOLDERS

Puede usar la Tabla 12 (Análisis de Involucrados) o la matriz que se presenta a continuación:

ALTO

MANTENER ADMINISTRAR
SATISFECHO CERCANAMENTE
PODER

MONITOREAR MANTENER
BAJO

(ESFUERZO MÍNIMO) INFORMADO

BAJO INTERÉS ALTO

Figura 12.
Matriz de Stakeholders

La posición en la matriz muestra las decisiones e interacciones que se deben tomar:

• Alto Poder, Alto Interés: Es la gente que debe estar altamente comprometida con el proyecto. Haga
el máximo esfuerzo por “ganar” el apoyo de este grupo.

• Alto Poder, Bajo Interés: Dedique suficiente esfuerzo a mantener a este grupo satisfecho.

• Bajo Poder, Alto Interés: Mantenga a este grupo informado, hable con ellos para asegurar que no
se surjan problemas en el camino. Estas personas pueden ser de mucha ayuda en los detalles del
proyecto.

• Bajo Poder, Bajo Interés: mantenga el monitoreo sobre esta gente.

PASO 3
ENTIENDA A SUS “STAKEHOLDERS” PRINCIPALES

Conozca a fondo a los involucrados/afectados principales. Debe entender cómo reaccionarán y cómo
se sentirán con respecto al proyecto. También debe conocer la mejor forma de lograr su atención y
compromiso, y la mejor forma de comunicarse con ellos.
26
Tome en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Qué intereses financieros o emocionales tienen con respecto a los resultados del proyecto? ¿Son
positivos o negativos?

• ¿Qué es lo que más los motiva?

• ¿Qué información requieren de usted?

• ¿Cómo prefieren recibir información de usted? ¿Cuál es la mejora manera de comunicarles su

mensaje?

• ¿Qué opinión tienen actualmente sobre su trabajo? ¿Esa opinión está basada en información
verdadera?

• ¿Quién tiene influencia sobre sus opiniones, y quién influencia sus opiniones sobre usted? ¿Estas
personas con influencia deberían convertirse en “stakeholders”?

• Si no es posible que sean positivos ¿qué haría que pudiéramos ganar su apoyo para el proyecto?

• Si usted no piensa que pueda ganar su apoyo ¿cómo puede administrar su oposición?

• ¿Quién más podría influenciar sus decisiones? ¿Estas personas con influencia deberían convertirse
en “stakeholders”?

La mejor manera de contestar estas preguntas es hablar directamente con los “stakeholders”.
Preguntar abiertamente sobre sus opiniones es el primer paso para construir confianza y construir una
buena relación.

ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DFSS

Un estándar muy popular de conocimiento para la administración de proyectos es el sugerido por el PMI
(Project Management Institute). En el siguiente link se puede encontrar la versión en español del PMBOK®
quinta edición: http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101488101.

Para efectos de este documento se seguirá una guía sencilla de administración y seguimiento de
tareas y proyectos.

El plan de proyecto es una descripción detallada de los hitos y fechas. Es útil para:

• Organizar las actividades diarias, semanales, mensuales y anuales (si es del caso). Las actividades
diarias se describen al máximo de detalle.

• Ayudar a las revisiones de cumplimiento de fechas y tareas.

• Permitir revisión ejecutiva del progreso de los hitos.

27
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

1. Vaya de lo general a lo específico. Comience con los grandes hitos del proyecto. Hitos son puntos de
decisión de gran importancia. En el DMADV cada una de las etapas representa un hito. Otras grandes
decisiones o grandes pasos del proyecto caen dentro de esta categoría. Se recomienda un máximo
de 10 a 15.

2. Organice los hitos en su secuencia lógica de tiempo. Utilice herramientas como Diagramas de Gantt,
PERT, o Diagramas de Red de Actividades para mostrar las relaciones tiempo – tareas. Defina la ruta
crítica (aquellas actividades cuya secuencia y cumplimiento no se puede atrasar porque determinar la
duración de todo el proyecto).

3. Desarrolle las tareas detalladas para cada hito. Haga una lista de las actividades que se tienen que
completar incluyendo:

• Tareas de trabajo
• Actividades de coordinación
• Actividades de comunicación
• Reuniones
• Reportes de avance.
• Revisiones programadas.
• Revisiones de diseño.
• Revisiones de etapa (tollgates).

4. Establezca las relaciones entre tareas.

• ¿Qué insumos requiere la actividad y de dónde provienen?

• ¿Esta actividad produce resultados que serán requeridos por otra actividad?
• ¿Qué actividades previas deben estar terminadas antes que ésta?
• ¿Dónde o cómo se usan los resultados de esta actividad?
• ¿Se pueden completar algunas actividades de forma independiente de otras?

5. Identifique la ruta crítica.

Use la experiencia y conocimiento del equipo para establecer las fechas de entrega de los hitos. Para
estimar cada fecha considere los siguientes puntos:

• Estime primero todas las tareas necesarias para terminar cada hito.
• Estime el tiempo requerido para cada actividad (sea realista).
• Estime los recursos disponibles para cada tarea.
• Tome en cuenta factores como días libres, vacaciones, tiempo extra requerido, curvas de aprendizaje,
reuniones, y tiempo requerido para toma de decisiones.
• Entienda las relaciones entre tareas.
• Use esta información para determinar el tiempo total de cada tarea y el tiempo total del proyecto.

En el siguiente ejemplo se muestra las tareas y tiempos para completar una certificación ISO 9001
28
Incluye tabla de tiempos y diagrama PERT (tomado del CSSGB Primer en Español, 2 Edición en
Español, 2014. Bill Wortman, et al).

SECUENCIA ACTIVIDAD DURACIÓN

0 Certificación ISO 9001 Meta

0-1 Planeación inicial 4 semanas
1-2 Seleccionar certificador 4 semanas
1-3 Escribir procedimientos 8 semanas
1-4 Contactar consultor 3 semanas
2-6 Programar auditoría 6 semanas
3-5 Escribir manual de calidad 4 semanas
4-7 Realizar trabajo con consultor 12 semanas
5-6 Enviar manual a auditor 1 semana
5-7 Dar entrenamiento 6 semanas
6-8 Revisar manuales 4 semanas
7-8 Realizar auditorías internas 2 semanas
8-9 Realizar Auditoría ISO 1 semanas
9-10 Responder acciones correctivas 3 semanas
10 Completar Certificación FIN

Tabla 14.
Tareas y tiempos proyecto ISO

Figura 13.
Diagrama Pert para el proyecto ISO
29
Es posible ver que existen varias “rutas” en el diagrama anterior. Una de esas rutas, la más larga,
constituye la ruta crítica.
RUTA TIEMPO TOTAL
0-1-2-6-8-9-10 22 semanas
0-1-3-5-7-8-9-10 28 semanas
0-1-3-5-6-8-9-10 25 semanas
0-1-4-7-8-9-10 25 semanas
Tabla 15.
Comparación de Posibles Rutas

La ruta 0-1-3-5-7-8-9-10 es la que toma más tiempo. Si una actividad en esa secuencia se atrasa,
todo el proyecto se atrasa.

DIAGRAMA DE GANTT

Henry Gantt desarrollo esta conocida herramienta de seguimiento cerca de 1910 a partir del
“Harmonograma” creado por el ingeniero polaco Karol Adamiecki a finales de los 1800s. El Gantt
incluye las tareas, tiempos y una idea general de la secuencia, y sirve para proyectos sencillos, o para
mostrar visualmente cada etapa.

Los pasos para hacer un diagrama de Gantt son los siguientes:

1. Identifique las tareas esenciales y sus tiempos

2. Identifique las relaciones entre tareas
3. Dibuje el diagrama a mano o utilizando plantillas o software especial.
4. Dele seguimiento al cumplimiento de las tareas.

El siguiente ejemplo se desarrollo con la versión gratis en nube de Gantto (ahora Tom´s Planner) que
se puede conseguir en la dirección web: http://www.tomsplanner.com/

Figura 14.
Ejemplo Diagrama de Gantt
30
 Existen gran cantidad de herramientas que permiten hacer este tipo de diagrama de forma sencilla y
rápida.

PLANES DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO

Existen muchas fuentes de riesgo que el equipo de proyecto DFSS puede considerar desde el
principio. Incluya un apartado sistémico para considerar todo lo que podría salir mal en su proyecto.
Algunas herramientas muy sencillas le ayudarán a pensar en problemas que puedan surgir en el
camino. Posteriormente en la etapa de Análisis de profundizará sobre los riesgos no sólo del proyecto
sino también del diseño como tal.

Gary Klein (mencionado en el podcast de la serie Freakonomics: http://freakonomics.com/2014/06/05/

failure-is-your-friend-a-new-freakonomics-radio-podcast/) usa el término “Pre-mortem” para referirse a
la práctica de considerar los riesgos del proyecto. Haga el siguiente ejercicio propuesto por Klein (Gary
Klein, The Power of Intuition, 2003):

1. PREPARACIÓN: Junte a todo el equipo en un lugar confortable. El ejercicio completo toma

aproximadamente una hora. Cada persona debe tener papel y lápiz a su disposición.

2. IMAGINE UN FIASCO: Imagine que está viendo en una bola de cristal el resultado de su proyecto
y es una falla completa y categórica. El resultado es tan malo que nadie se habla y los “stakeholders”
están pidiendo explicaciones. Todo salió completamente mal. El equipo se pregunta “¿qué pudo haber
causado esto?”

3. GENERE RAZONES Y CAUSAS PARA LA FALLA: Cada persona se toma tres minutos para escribir
todas las razones que se les ocurra pudieron causar la falla. Las diferentes intuiciones (de acuerdo con
Klein) de los miembros del equipo surgirán. Cada persona tiene un conjunto único de experiencias,
cicatrices, y modelos mentales. El conocimiento colectivo es mayor que el de cualquier persona.

4. CONSOLIDE LA LISTA: Cada persona comparte un ítem de su lista en orden. Un facilitador las
registra en una pizarra. Se continua compartiendo un ítem a la vez hasta que se agotan. La lista en la
pizarra contiene las preocupaciones de todos.

5. REVISE SU PLAN: Priorice la lista mediante multi-voto (cada persona en el grupo tendrá a su
disposición de 4 a 6 puntos adhesivos rojos, y podrá usar sus votos como quiera, todos a un solo ítem
o repartidos hasta completar las seis). Escoja los ítems que tuvieron más votos. Programe otra reunión
para generar ideas para minimizar o evitar el impacto de los problemas escogidos.

6. REVISE LA LISTA PERIODICAMENTE: Retome la lista cada 3 meses máximo considere lo que está
pasando, y agregue nuevos riesgos. Repita la generación de ideas de corrección y mitigación.

Otra forma más tradicional consiste de los siguientes pasos:

1. Haga una tormenta de ideas de todos los riesgos conocidos y potenciales.

2. Categorice los riesgos por su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el proyecto.

31
 Usa la siguiente matriz para clasificar los riesgos:

Tabla 16.
Matriz no lineal de riesgo (dos escalas: probabilidad y severidad)

Al igual que se hizo en la matrices de priorización se considera una escala no lineal para magnificar
la probabilidad más alta (5 en la escala) y también la severidad más alta (10 en la escala). El ejemplo
fue tomado del material de Riesgo
para Empresas del Sector de
Dispositivos Médicos propiedad
de Barry Craner y ASQ, el curso
completo se puede encontrar en
la dirección web: http://asq.org/
training/risk-management-for-
medical-device_VRMMD.html

Los colores identifican las

categorías como aceptable, no
deseable e inaceptable.

En necesario plantear acciones

específicas para mitigar o eliminar
el impacto de las categorías
no deseable e inaceptable. El
siguiente es un ejemplo de un plan
de administración de riesgo:

Tabla 17.
Ejemplo de un plan de riesgos *

* Tomado de “The Design for Six Sigma Memory Jogger ™”. Goal/QPC, Gin y Varner, 2004.
32
 DISEÑO PARA X (DFX)

Diseño para X (Design for X) es una forma de incluir prácticas, principios y reglas de diseño especiales
desde el inicio del proyecto. La primera “X” fue desarrollada por Boothroyd y Dewhurst cuando crearon
el término DFMA ® (Design for Manufacturing and Assembly) a principios de los años 1970s (www.
dfma.com). Los dos principios básicos son los siguientes:

1. Reducir el número de operaciones de ensamble mediante la reducción del número de partes.

2. Hacer las operaciones de ensamble más fáciles.

Así se empezó a tomar en cuenta cómo se harían los ensambles desde las primeras etapas de
diseño, y no como se hacía anteriormente, simplemente dejarlo al azar y esperar que el Departamento
de Producción se empezará a quejar de las dificultades para producir en forma rápida y fácil.

La “X” se puede expandir para tomar en cuenta una larga lista donde sobresalen los siguientes temas:

• DFM – Diseño para Manufactura (o Manufacturabilidad)

• DFA – Diseño para Ensamble
• DFMA – Diseño para Manufactura y Ensamble
• DFR – Diseño para Confiablidad (Design for Reliability)
• DFC – Diseño para Costo
• DFS – Diseño para Servicio (o Servicibilidad)
• DFQ – Diseño para Calidad (Design for Quality)
• DFF – Diseño para Fabricación
• DFD – Diseño para Des-ensamble
• DFD – Diseño para Diagnóstico
• DFD – Diseño para Discapacidad
• DFI – Diseño para Inspección
• DFI – Diseño para (uso) Internacional
• DFG – Diseño para el Ambiente (Design for Green)
• DFE – Diseño para la Tercera Edad (Design for The Elderly)
• DFS – Diseño para Salud
• DFM – Diseño para Mantenimiento (o Mantenibilidad)
• DFS – Diseño para Sostenibilidad (o Diseño Sostenible)
• DFP – Diseño para Empaque (Design for Packaging)
• DFL – Diseño para Logística (o Diseño para Transporte)
• DFE – Diseño para Ergonomía
• DFW – Diseño para Web
• DFAE – Diseño para Educación de Adultos (Design for Adult Education)
• DFM – Diseño para Movilidad
• DFN – Diseño para Nutrición

33
 Para efectos del proyecto DFSS incluya el tipo o tipos de DFX que considere importantes. Puede
ser un documento muy sencillo que luego será revisado y ampliado en otras etapas posteriores, ver el
siguiente ejemplo:

Tabla 18.
Ejemplo de Restricciones DFX para el proyecto DFSS

34
LISTA DE CIERRE PASO 1. DEFINIR

El Comité de Innovación deben revisar los documentos generados en la etapa de Definir. Le corresponde
al equipo de proyecto, representado por su líder, negociar el desarrollo del proyecto a partir del Charter
y las otras herramientas del Paso 1. Es muy posible que se debe refinar el presupuesto requerido para
avanzar. La revisión se hará con la siguiente lista de verificación:

Figura 15.
Toll Gate Etapa Definir

El Comité de Innovación puede usar las siguientes preguntas para dirigir la revisión (The Design for
Six Sigma Memory Jogger. Ginn y Varner. Goal/QPC, 2004).

• ¿Cuál es el problema u oportunidad que se está tratando de arreglar?

• ¿Cuál es el proceso, producto, o servicio específico que se está diseñando o rediseñando?
• ¿Cuáles son las razones estratégicas para realizar este proyecto?
• ¿Por qué DMADV es el método adecuado para este proyecto?
• ¿Cuál es el alcance del proyecto?
• ¿Cuál es la línea de tiempo y duración total del proyecto?
• ¿Se necesitan recursos adicionales?
• ¿Cuáles son los riesgos más importantes relacionados con este proyecto?
• ¿Cómo se administrarán estos riesgos?
• ¿Está su proyecto a tiempo?
• ¿Cuáles son las principales lecciones aprendidas en la etapa de Definir?
• ¿Cuáles son los siguientes pasos?
35
36
 PASO 2. MEDIR (LA VOZ DEL CLIENTE)

IDENTIFICAR Y ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Durante esta segunda etapa el equipo deberá dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto, o servicio?

• ¿Quiénes son los clientes más importantes?
• ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades? ¿Sino, cómo se pueden segmentar?
• ¿Cómo se hace la recolección de las necesidades de los clientes?
• ¿Cómo entendemos las necesidades más importantes de los clientes?
• ¿Cuáles son los requerimientos más críticos de diseño para satisfacer las necesidades de los clientes?
• ¿Cuáles son las metas de desempeño que el diseño debe alcanzar para satisfacer a los clientes?
• ¿Cuáles son los riesgos asociados con no lograr satisfacer los requerimientos del cliente de forma
inmediata?

INVESTIGACIÓN DE CLIENTES

Existen varias formas de capturar las necesidades (expresadas y no expresadas) de los clientes
incluyendo las siguientes:

• Revisión de quejas de clientes

• Encuestas
• Grupos de enfoque
• Entrevistas uno a uno
• Investigación contextual
• Especificaciones de clientes técnicos
• Reportes de campo
• Diagramas de Afinidad (y multi-voto)
• Prototipos interactivos

37
ÁRBOL DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTE

Identifique clientes actuales y potenciales cuyo punto de vista e intereses sean importantes. Incluya
otros grupos que tengan una perspectiva que pueda agregar valor al diseño. Algunos de estos grupos
y clientes son:

• Los clientes que compran sus productos y servicios.

• Los clientes que usan sus productos y servicios.
• Los clientes que dejaron de comprar sus productos y servicios.
• Expertos y líderes de opinión.
• Proveedores y socios estratégicos.
• Clientes internos.
• Personas y empresas que compran productos alternativos.
• Personas y empresas que usan productos alternativos.

Si sospecha que diferentes grupos tendrán diferentes necesidades y que estas diferencias tendrán
influencia en el proceso de diseño, entonces piense en segmentos de clientes. Posteriormente se
podrán combinar algunos de estos grupos en segmentos similares si es del caso. La segmentación
es importante para tomar decisiones de diseño. Tome en cuenta las siguientes consideraciones de
negocio:

• ¿La segmentación está alineada con el plan de la empresa?

• ¿Podemos clasificar a los clientes por importancia?
• ¿El retorno sobre la inversión justifica un diseño personalizado para un grupo de clientes?
• ¿Se puede conseguir información de cada segmento de forma fácil?

Para clientes de negocio tome en cuenta:

• Industria, tamaño, localización.

• Variables de operación como tecnología utilizada, productos utilizados, marcas, situación financiera.
• Capacidad de compra.
• Líderes internos que tengan influencia sobre las decisiones de compra.
• Factores de situación como urgencia de la orden, uso en el producto del cliente, tamaño de las
órdenes.

Para clientes individuales tome en cuenta:

• Geografía.
• Aspectos demográficos como edad, género, educación e ingresos.
• Aspectos de uso como cantidad, uso real, lealtad a la marca, sensibilidad al precio.
• Roles de la decisión de compra como iniciador, “influenciador”, y usuario.
• Variables psicológicas como motivación, actitudes y personalidad.

Resuma toda la información de segmentación en un diagrama de árbol usando un enfoque anidado.

En el diagrama de árbol siempre se trabaja por niveles. En el primer nivel se define la información
más fácil de obtener (como geografía o demografía). Luego se listan los niveles subsecuentes hacia la
derecha de cada nivel de orden superior.
38
 El sitio web www.segmentationstudyguide.com define 15 posibles segmentos de consumidores
genéricos que existen potencialmente en cualquier mercado. Por lo tanto son un buen punto de partida.
Idealmente se pueden seleccionar entre 4 y 8 segmentos y luego refinar los requerimientos de cada
proyecto o empresa.

Tabla 19.
Lista genérica de segmentos de mercado

Ejemplo de un árbol de segmentación de clientes:

Figura 16.
Árbol de segmentación de Clientes
Tomado de http://www.segmentationstudyguide.com/

39
 Enfóquese en aquellos segmentos que tengan necesidades que se alinean con la estrategia y
características de su empresa incluyendo:

• Los planes y fortalezas actuales

• Nuevos retos y direcciones que la empresa está dispuesta a adoptar y aprovechar
• Utilidades/ganancias de clientes actuales
• Crecimiento proveniente de nuevos clientes

PLAN DE RECOLECCION DE DATOS

Hay dos formas básicas para recolectar la información de clientes, sistemas reactivos y sistemas
proactivos.

Sistemas Reactivos:

• Los inicia el cliente (quejas, devoluciones, reclamo de garantías).

• Dan información sobre procesos, servicios o productos existentes.

• Pueden ser sesgados porque solamente recolectan información de clientes que ya están en contacto
con la empresa, y generalmente porque están enojados.

• En general incluye los casos de clientes existentes, clientes perdidos por diferentes problemas o
situaciones, necesidades no atendidas, o el interés de clientes existentes en un producto o servicio
particular.

Sistemas Proactivos:

• Los inicia la empresa y no el cliente (investigación de mercados, entrevistas con clientes, encuestas,
grupos de enfoque, y formas más efectivas como antropología/sociología de clientes).

• Proporciona información sobre nuevos productos, nuevos servicios, nuevos negocios, nuevos
modelos de negocio, o nuevos usos de productos y servicios existentes.

• Pueden ser menos sesgados que los sistemas reactivos y más propensos a descubrir necesidades
latentes (si el sistema se diseña de manera correcta).

• Recoge datos de fuentes como: clientes existentes, ex-clientes, no-clientes, clientes de la competencia,
líderes de opinión, académicos, investigadores, etc.

El equipo DFSS, en su carácter multidisciplinario, se beneficia del conocimiento que tiene Mercadeo
(los miembros del equipo que provienen de mercadeo) para definir y enfocar el tipo, segmento y
40
cualidades de los clientes o entes que servirán como fuente de información. Una vez definidos éstos
se desarrolla un plan de recolección de información detallado que tome en cuenta los siguientes
elementos:

• Qué preguntas quiere contestar el equipo

• Nombre de los datos requeridos

• Definición operacional de los datos

• Medidas relacionadas o segmentación

• Plan de recolección:
- Dónde:
- Cuando:
- Quién:
- Cómo:

Utilice la siguiente plantilla básica y modifíquela de acuerdo con sus necesidades:

Tabla 20.
Plan de Recolección de Datos

Tome en cuenta fuentes reactivas y fuentes proactivas.

41
 Ejemplo:
Información de quejas de clientes

42
Tabla 21.
Ejemplo Plan de Recolección de Datos Información Reactiva
43
Tabla 22.
Ejemplo Plan de Recolección de Datos Información Proactiva
ANTROPOLOGIA DE CLIENTES

Antropología es la ciencia que se encarga de estudiar la realidad del ser humano a través de un
enfoque holístico (en el que el todo determina el comportamiento de las partes). Viene de las palabras
en griego anthropos (ser humano) y logos (conocimiento).

Existe una desconexión entre lo que la gente dice que quiere y lo que realmente quiere por lo
que las técnicas tradicionales de VOC (Voz del Cliente) pueden ser limitadas. Una mejor forma de
recolectar las necesidades del cliente y entenderlas es mediante observación de comportamientos
mediante “Antropología de Clientes”. Se trata de observar al cliente en su “habitad natural”. Esta forma
de observación también se ha llamado Etnografía de Clientes. Básicamente se realiza un tipo de
investigación literalmente “antropológica” que consiste de dos pasos:

1. La observación debe tener lugar en el contexto real del cliente (por ejemplo: en el lugar y contexto
donde utilizará el producto). Esto no se puede hacer por entrevista o grupo de enfoque”. Hay que estar
en el lugar donde se da la acción.

2. Hay que empezar bajo el supuesto de que no se conoce ninguna respuesta. No se quiere verificar
una hipótesis, se quiere empezar de cero.

Otra forma más detallada de verlo es la siguiente:

1. Observe con una mente abierta – asuma que no conoce las respuestas.
2. Utilice el ambiente del cliente/usuario donde la acción está sucediendo – no se base en entrevistas
o grupos de enfoque
3. Trate de ver cosas que han pasado desapercibidas, o que no son esperadas
4. Prepárese para pasar mucho tiempo en esta investigación – no necesariamente va a encontrar
respuestas rápidas
5. Note patrones que repite el cliente, retos que debe enfrentar, o formar diferentes de hacer las cosas
6. Observe y escuche, escuche y observe – no concluya antes de tiempo

(de http://neuropowergroup.com/wp-content/themes/neurotheme/images/neuropower_customer_anthropology.
pdf)

La empresa Red Associates (http://www.redassociates.com), originaria de Dinamarca se dedica a

descubrir el por qué de las decisiones de los clientes. Este grupo multidisciplinario de antropólogos,
economistas, comunicadores, y diseñadores utiliza ciencias sociales para ayudar a sus clientes a
desarrollar perspectiva sobre su negocio. Entre otros conceptos Red Associates habla de aplicar
“cariño” o “cuidado” en el desarrollo de relaciones con el cliente de la siguiente manera (Tomado de The
Moment of Clarity: Using the human sciences to solve your toughest business problems. Madsbjerg y
Rasmussen. Harvard Business Review Press. 2014):

44
• Conviértase en un consumidor de sus propios productos, y trate de ponerse en los zapatos de su
cliente. Vaya donde ellos van, y sienta lo que significa ser servido por su organización.

• Pase un par de días en la operación de su empresa, y trate de trabajar en diferentes puestos.

• Conozca gente en todos los niveles y departamentos de su organización. Hable con ellos acerca de
lo que les gusta de su trabajo. Observe lo que le importa a la gente en su empresa.

• Lea revistas, blogs, y libros que sus clientes y sus colegas (o competencia) leen. Asista a los mismos
eventos que ellos asisten, y trate de sentir lo que provoca sus comportamientos.

• Pregúntele a la gente de su organización cuáles colegas son especiales para la empresa.

MÉTODOS Y HERRAMIENTAS PARA INTERIORIZAR LA VOZ DEL CLIENTE

La búsqueda de la Voz del Cliente se nutre de métodos y herramientas que hasta hace poco eran
solamente del dominio, generalmente académico, de antropólogos, etnógrafos y sociólogos. No se
trata de “observar” en el sentido científico de la palabra, sino de ir mucho más allá y ponerse en los
zapatos de las personas que usan nuestros productos, servicios, programas, aplicaciones, etc. Tim
Brown, CEO de IDEO, la emblemática empresa que ha extendido el término “Design Thinking” define
tres elementos dependientes y entrelazados entre sí: percepción, observación y empatía. (Change
by design. How design thinking transforms organizations and inspires innovation. Tim Brown, Harper
Business, 2009).

La psicóloga y arquitecta (excelente y muy útil combinación) Jane Fulton Suri (https://www.ideo.com/
people/jane-fulton-suri) invita a buscar los “actos irreflexivos” de las personas, lo que nadie dirá en
una entrevista o cuestionario. Algunos ejemplos incluyen, los usuarios de software ERP (Enterprise
Resource Planning) que se hacen expertos en tablas dinámicas en Microsoft Excel ®, porque los
consultores del software nunca fueron capaces de entender sus necesidades; el “desorden” en el
cuarto de un adolescente, los caminantes que no siguen las aceras y banquetas sino que cortan
camino y crean senderos informales.

El resto de este segmento está tomado utilizando como “pivote” la aplicación IDEO Method cards,
https://www.ideo.com/work/method-cards.

LO PRIMERO. ¿CÓMO INTERACTUAR CON LAS PERSONAS?

Para trabajar con extraños y voluntarios considere lo siguiente:

• Acérquese a la gente con cortesía

• Identifíquese, indique su intención, y qué es lo que está buscando

45
• Ofrezca una compensación a los participantes

• Describa cómo utilizará la información y por qué es de valor

•Pida permiso para usar la información y cualquier foto o video que tome

• Mantenga la confidencialidad de la información

• Indíquele a las personas que pueden negarse a contestar las preguntas o detener su participación
en cualquier momento

•Mantenga un ambiente relajado, agradable y libre de juicio

PARA OBSERVAR A LAS PERSONAS

ETNOGRAFÍA RÁPIDA

Etnografía es un método de investigación que consiste en observar las prácticas culturales de grupos
sociales y poder participar en ellos para así poder comparar lo que la gente dice y lo que hace.

Pase todo el tiempo que pueda con gente que sea relevante para el tópico de diseño. Establezca
confianza para poder participar o visitar su ambiente natural y ser testigo de actividades específicas.
Esta es una muy buena manera de establecer un entendimiento inicial de hábitats, lenguajes naturales,
y significados sobre actividades y artefactos relevantes.

Sam Ladner, investigadora del proyecto Microsoft Office Envisioning propone los siguientes pasos
(modificado de Practical Ethnography: A guide to doing ethnography in the private sector. Sam Ladner):

1. Generar las preguntas de investigación

2. Seleccionar los lugares y sujetos relevantes
3. Obtener acceso
4. Realizar entrevistas y observaciones de campo
5. Recoger los datos relevantes (notas, entrevistas, otros)
6. Analizar los datos
7. Generar reporte
8. Hacer tormenta de ideas de Interpretación de los datos

Se buscan datos que generen significado no datos que validen hechos. Se está buscando el “por qué”
no el “qué”. De especial interés es la búsqueda de elementos como:

• Contradicciones: lo que debería hacerse pero no se está haciendo, la brecha entre lo que la gente
dice y lo que la gente hace.
46
• Reversiones: estudiar lo contrario a lo que se está buscando. Por ejemplo estudiar a los clientes VIP
para entender a los clientes regulares, estudiar el comportamiento de los empleados de un proceso en
lugar de estudiar el comportamiento de los padres.

• Espurios (outliers): Los elementos que se salen de lo normal generalmente son eliminados por los
investigadores cuando en realidad son la puerta para estudiar por qué todo los demás sigue el mismo
patrón. Por ejemplo estudiar a los esposos que se encargan de la casa mientras la esposa trabaja para
profundizar el significado de las relaciones familiares.

• Encontrar la respuesta a la pregunta “¿y qué?”: Insistir en la búsqueda de significado, ¿y todo esto
qué significa?

Las técnicas y herramientas a continuación complementan el uso de etnografía rápida.

UN DIA EN LA VIDA

Catálogo de actividades y contextos que el usuario experimenta a través de un día entero. Es

una forma muy útil de revelar asuntos no anticipados circunscritos en las rutinas y circunstancias que
las personas experimentan diariamente.

INVENTARIO PERSONAL

Documente las cosas que las personas identifican como importantes para ellos como una forma
de catalogar la evidencia de sus estilos de vida. Este método es útil para revelar las actividades,
percepciones, y valores así como patrones entre ellos.

ENCUESTA DE FOTOGRAFÍAS

Siga un guión de toma de fotos y capture actividades específicas, objetos específicos, etc. El equipo
puede usar la evidencia visual para dejar al descubierto patrones de comportamiento relacionados con
contextos o productos particulares, así como para estructurar e inspirar nuevas ideas.

FORMAS DIFERENTES DE HACER PREGUNTAS

ENTREVISTA A USUARIOS EXTREMOS

Identifique personas que tengan conocimiento extremo o completo desconocimiento sobre el

producto, servicio o proceso y pídales que evalúen su experiencia utilizándolo. Este tipo de personas
generalmente pueden destacar asuntos importantes y revelar mejoras sustanciales de diseño.
47
 En el contexto de usuarios extremos siga los siguientes pasos:

1. Haga una lista de elementos o características extremas que quiere estudiar.

2. Determine quiénes son usuarios extremos considerando los elementos de su diseño quiere explorar
de forma profunda.
3. Observe y entreviste a su usuario extremo como lo haría con otros usuarios.
4. Busque diferentes comportamientos extremos que le puedan servir de inspiración.

GRUPOS DE DESENFOQUE (Unfocus groups)

Convoque a un grupo diverso de personas que estén conectados con la situación o problema pero que
no sean usuarios “promedio”, pueden ser usuarios extremos o que tengan alguna conexión indirecta.
Los grupos de desenfoque identifican personas únicas y se les invita a participar de forma activa y
colaborativa en ejercicios de diseño. Es preferible utilizar un ambiente tipo taller donde los participantes
puedan interactuar y hacer cosas de forma libre. Se promueven contribuciones creativas y divergentes
de los usuarios potenciales, se liberan inhibiciones y se abre un pensamiento nuevo.

Para las personas que están familiarizadas con la técnica de provocación de Pensamiento Lateral,
los grupos de desenfoque son una excelente fuente de generación de ideas.

En las sesiones de Provocación se promueven las ideas alocadas, totalmente libres y al principio poco
prácticas. Las mejores provocaciones luego se “mueven” hacia ideas de mayor provecho y utilidad.

NARRACIÓN

En el mismo momento que se ejecuta un proceso o tarea específica, pida a los participantes que
describan en voz alta lo que están pensando. Esta es una forma útil de llegarle a las motivaciones,
preocupaciones, percepciones y razonamiento de los usuarios.

CINCO ¿POR QUÉS?

Pregunte “¿por qué?” hasta cinco veces de forma consecutiva luego de cada respuesta hasta encontrar
la razón básica, o causa raíz de un hecho.
Esta técnica, tomada prestada de los métodos japoneses de mejora continua, fuerza a los participantes
a expresar las razones subyacentes de sus comportamientos y actitudes.

FORMAS DE APRENDER DE LOS USUARIOS

ANÁLISIS DE ACTIVIDADES

Haga una lista o representación en detalle de todas las tareas, acciones, objetos, personas e
interacciones que son parte del proceso. Es una forma muy útil de identificar y priorizar las partes que
requieren de acción inmediata, especialmente para servicios y pasos de proceso.

48
Algunas herramientas específicas del mundo de la mejora continua incluyen:

• Diagramas de flujo de proceso: describir el proceso actual paso por paso, es bueno incluir tiempos de
cada paso de proceso para determinar cuellos de botella y otras restricciones.

• Diagramas de flujo de valor (value stream map): mapear solamente las actividades que agregan
valor desde el punto de vista del cliente y descubrir dónde no se está dando el flujo continuo. Hacer la
diferencia entre tiempo de operación (generalmente menos de 5% del tiempo total) y tiempo total en el
proceso (el restante 95% o más). Se descubre dónde se están generando desperdicios y de qué tipo
son.

• Diagrama de espagueti: simple seguimiento del recorrido de las personas durante la ejecución de
procesos que se hace sobre un dibujo de la distribución del lugar de trabajo. Descubre complicadas
interrelaciones de trabajo que requieren múltiples movimientos y búsquedas.

ANÁLISIS HISTÓRICO

Compara características de una organización, grupo, segmento de mercado, o práctica a través de

varias etapas de desarrollo. Este método ayuda a identificar tendencias y ciclos de uso de producto y
comportamiento de clientes ya proyectar esos patrones hacia el futuro.

Una forma muy sencilla de esta herramienta es el gráfico de corrida. En el gráfico de corrida el eje
x siempre es una unidad de tiempo (horas, días, semanas, meses, años) y el eje y es la unidad de
interés, por ejemplo, clientes servidos por día de la semana, o por semana; ventas mensuales de los
últimos años, etc. cada punto se une mediante una línea que permite indicar comportamientos como
patrones, ciclos, tendencias y exceso de variación. Los gráficos de control (Statistical Process Control)
son una forma extrema de esta herramienta.

El siguiente gráfico es un ejemplo de cómo van bajando los intereses pagados por un cliente en una
transacción bancaria. Es un buen momento para ofrecer al cliente nuevos productos o servicios o
premiarlo por su buen comportamiento de pago.

Figura 17.
Análisis histórico de pago de intereses
49
OTRAS FORMAS DE APRENDER DE LAS PERSONAS MEDIANTE PROTOTIPOS TEMPRANOS,
ESCENARIOS Y OTROS

MUESTREO DE COMPORTAMIENTO

Establecer un cronograma aleatorio varias veces al día durante varios días, poner alarmas en un
teléfono móvil. Cada vez que la alarma suene la persona debe escribir lo que está haciendo y evaluar
la situación de acuerdo con los objetivos de diseño. Esta técnica, que proviene de los anales del estudio
del trabajo y la ingeniería industrial, es útil para descubrir como productos y servicios se integran en la
rutinas de las personas en formas no anticipadas.

TORMENTA DE CUERPOS

Monte un escenario y una serie de roles, con los aditamentos adecuados, enfóquese en las reacciones
que produce el ambiente físico. Este técnica permite generar y probar cómo diferentes conceptos y
contextos cambian el comportamiento de las personas. Por ejemplos formas de esperar en una cola o
fila (de pie, sentados), diferentes interfaces de atención, etc.

HERRAMIENTAS DE EMPATÍA

Ponerse en el contexto, y potenciales limitaciones del cliente. Por ejemplo usar lentes que simulen
problemas de vista, o guantes con pesas para experimentar lo que sienten personas con problemas
motores. Pedir a gerentes con poco contacto con el cliente que hagan la misma cola que deben
hacer los usuarios. Esta es una forma fácil de experimentar empatía por usuarios con limitaciones o
condiciones especiales, o simplemente con situaciones que solamente se pueden entender desde el
punto de vista del cliente.

PROTOTIPOS SUCIOS Y RÁPIDOS

Utilizando los materiales a disposición (cartón de maquetas, madera, papel, cartulina, papel de
construcción, marcadores, otros) ensamblar prototipos rápidos para evaluar diferentes formas e
interacciones. Es una buena forma de comunicar un concepto al equipo y evaluar cómo refinarlo en el
diseño.

Lo más importante es la interacción de los usuarios con el prototipo temprano. Prototipos y simulaciones
en computadora son útiles para ciertas cosas pero no permiten la interacción física del potencial usuario.

HERRAMIENTAS DE RESUMEN DE INFORMACIÓN DE CLIENTES

Los resultados de la toma de información de los clientes (tradicional y basada en “design thinking”,
reactiva y proactiva) se resume en las siguientes herramientas, hasta llegar a destilar los CTQs más
importantes para el cliente y que determinarán la realización de conceptos y prototipos más adelante.
50
MAPA DE EMPATIA DE CLIENTES

El mapa de empatía permite tener un conocimiento profundo del cliente, su entorno, su visión del
mundo y sus necesidades por medio de preguntas que deben ser respondidas por el equipo de diseño
DFSS.

Figura 18.
Mapa de Empatía de Clientes

51
 La herramienta fue desarrollada por la empresa consultora XPlane (www.xplane.com) y se ha hecho
popular a partir de la investigación de Osterwalder y Pigneur en su libro Business Model Generation
(John Wiley & Sons, 2010). El mapa permite ir más allá de características demográficas y así desarrollar
un mejor entendimiento de entorno, comportamiento, preocupaciones, y aspiraciones de su cliente.
Defina un cliente de alguno de los segmentos más prometedores y descríbalo. Póngale nombre, y
agréguele algunas características demográficas como edad, ingresos, estado civil, etc. Luego conteste
las siguientes preguntas en el diagrama de arriba:

¿QUÉ VE SU CLIENTE?

DESCRIBE LO QUE EL CLIENTE VE EN SU AMBIENTE

• ¿A qué se parece lo que ve?

• ¿Qué rodea al cliente?
• ¿Quiénes son sus amigos?
• ¿A qué tipo de ofertas está expuesto diariamente?
• ¿Qué problemas encuentra?

¿QUÉ OYE SU CLIENTE?

DESCRIBE CÓMO EL ENTORNO INFLUENCIA AL CLIENTE

• ¿Qué dicen sus amigos?

• ¿Qué dice su conyugue?
• ¿Quién lo influencia realmente, y cómo?
• ¿Qué canales son influyentes?

¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE PIENSA Y SIENTE?

TRATE DE DELINEAR LO QUE SUCEDE EN LA MENTE DE SU CLIENTE

• ¿Qué es realmente importante para el cliente (que no necesariamente diría públicamente?

• Imagine sus emociones ¿Qué mueve a su cliente?
• ¿Qué mantendría desvelado a su cliente?
• Trate de describir los sueños y aspiraciones de su cliente

¿QUÉ DICE Y HACE?

IMAGINE LO QUE EL CLIENTE DIRÍA, O CÓMO SE COMPORTARÍA EN PÚBLICO

•¿Cuál es la actitud del cliente?

•¿Qué le podría decir a otros?
• Ponga atención particular a los conflictos entre lo que el cliente dice y lo que realmente piensa o
siente

52
¿CUÁL ES EL DOLOR DEL CLIENTE?

• ¿Cuáles son sus frustraciones más grandes?

• ¿Qué obstáculos hay entre el cliente y lo que quiere o necesita lograr?
• ¿Qué riesgos teme su cliente tomar?

¿QUÉ GANA EL CLIENTE?

• ¿Qué es lo que realmente el cliente quiere obtener?

• ¿Cómo mide el cliente su éxito?
• Piense en algunas estrategias que el cliente usa para alcanzar sus objetivos

Ejemplo: Un hospital privado quiere mejorar el servicio de nacimientos por cesárea. Se perfila a la
clienta de la siguiente manera:

• Mujer
• Clase media alta
• Primer hijo
• Profesional
• Esposo profesional
• Entre 28 y 35 años
• Familia extendida muy unida

Para personalizar el perfil la clienta se llamará Eva. A continuación el Mapa de Empatía (primero el
ejercicio con post-its ™ y luego pasado en limpio). Las percepciones de Eva permiten determinar una
serie de requerimientos y necesidades que aumentan el inventario obtenido con otras herramientas.
El ejercicio se realizó con participantes del curso de CMQ/OE de ASQ en San José, Costa Rica en
Junio de 2015, aprovechando la experiencia del Dr. Hugo Villegas y la Lic. Flor Montiel gerentes del
Hospital CIMA.

53
 Figura 19.
Mapa de Empatía de Clientes. Ejemplo de Nacimiento por Cesárea

54
MODELO DE KANO

La búsqueda exhaustiva de los requerimientos del cliente va llevando al equipo DFFS a una lista muy
completa de necesidades y requisitos (que de otra manera abrían sido descartados o simplemente
asumidos). El Modelo de Kano permite clasificar dicha lista en tres categorías:

• Requerimientos básicos: “deben estar” presentes para cumplir con las mínimas expectativas de los
clientes. Estará muy descontento, si faltan.

• Requerimientos proporcionales: Cuanto mejor o peor sea su compartimiento en estos requisitos, más
alta o baja será su “valoración” por parte del cliente. Esta es la categoría de “más es mejor” cuanto más
obtiene el cliente de estas categorías, más satisfecho está.

• Requerimientos latentes o atractivos: Van más allá de lo que los clientes esperan o apuntan hacia
necesidades que los clientes no pueden expresar por si mismos.

En 1984 el japonés Noriaki Kano realizó un estudio de las características de calidad más importantes
de televisores y relojes decorativos. Descubrió que el buen desempeño del producto o servicio no era
suficiente para predecir la satisfacción del cliente. El resultado es una matriz bidimensional que relaciona
ambos conceptos (desempeño y satisfacción). La forma típica del modelo se ve en la siguiente figura.

Figura 20.
Modelo de Kano

55
 Se podría hacer la clasificación con un panel de expertos y hasta con la participación de algunos
clientes, pero una mejor manera es utilizar un cuestionario estructurado para tal fin. La herramienta
consiste de una serie de preguntas duales que se hacen de dos formas, “funcional” y “disfuncional”. Se
hace una lista de atributos de calidad y para cada uno se hacen las siguientes dos preguntas:

• Pregunta funcional: ¿Cómo se siente si el atributo está presente?

• Pregunta disfuncional: ¿Cómo se siente si el atributo no existe?

El formulario de respuestas tiene cinco opciones que se usan igualmente en ambas formas.

• Gusta
• Debe estar
• Neutral
• Puedo vivir con esto
• Disgusta

Ver el siguiente ejemplo para el atributo de un curso “iniciar la clase puntualmente”.

Figura 21.
Ejemplo de preguntas duales (funcional – disfuncional)

Las repuestas duales deben tener cierta lógica, por ejemplo si un cliente responde que le gusta
cuando el atributo está presente y le gusta cuando el atributo no está presente, entonces la respuesta
no tiene sentido. La siguiente matriz organiza todas las posibles respuestas y las resume para efectos
de posterior análisis.

56
 Tabla 23.
Evaluación de preguntas duales

Los tres primeros elementos de la tabla resumen corresponden a las tres categorías propuestas por
el modelo. El cuarto elemento, Reverso, indica que lo que se pensaba que podía satisfacer al cliente
en realidad no lo satisface y viceversa. El último elemento indica que el cliente se está contradiciendo,
la causa raíz puede ser que no entendió la pregunta o no entiende el requerimiento.

Tabla 24.
Resumen de resultados Kano
57
 Para el atributo “iniciar la clase puntualmente” las respuestas duales de un cliente lo colocan en el
resultado “O – Una Dimensión” o proporcional. Como se ve en la siguiente figura.

Figura 22.
Resultado para el atributo “iniciar la clase puntualmente”
En el resumen de todas las respuestas duales se deben escoger los resultados con mayor frecuencia
como se indica en el siguiente ejemplo.

Tabla 25.
Ejemplo de resultado final de 100 cuestionarios duales
58
 Diseñe productos y servicios empezando por las características que son más directamente percibidas
por el cliente.

SIGA LA REGLA: M > O > A > I

Asegúrese que todos los requerimientos básicos han sido tomados en cuenta en el diseño, luego
incluya las características Uni-dimensionales, juegue con los Atributos Atractivos, y deje por último lo
Indiferente. Estudie las respuestas R y Q y determine qué le están diciendo.

Algunas veces los resultados de la clasificación pueden ser muy cercanos, por ejemplo, ¿qué pasa si
un requerimiento obtiene 46 puntos en la casilla de Atractivo (A) y 48 en la casilla de Uni-Dimensional
(O)?. El modelo original de Kano no tiene una forma de tratar estos casos. Mike Timbo y su equipo
de la empresa Analog Devices (Kano´s Methods for Understanding Customer-defined Quality) Center
for Quality Management Journal, Volume 2, Number 4, Fall 1993). sugiere calcular dos índices de la
siguiente manera:

COEFICIENTE DE SATISFACCION = (A+O)/(A+O+M+I)

COEFICIENTE DE INSATISFACCION = (O+M)/((A+O+M+I)*(-1))

Siguiendo el mismo ejemplo esta es la tabla de coeficientes:

Tabla 26.
Coeficientes de Satisfacción e Insatisfacción

Los números positivos indican los requerimientos donde, en promedio, la satisfacción de los clientes
aumentará si se incluyen dichos requerimientos (atractivos y uni-dimensionales). Los números negativos
indican aquellos casos en que la satisfacción del cliente disminuye si no se incluyen estas necesidades
(uni-dimensionales o debe-ser). Para el ejemplo del diseño de una clase asegure un salón de clase
cómodo, utilice web como complemento y haga presentaciones atractivas, por otro lado no empezar la
clase a tiempo, o no finalizar a tiempo será muy mal visto por sus clientes.

Otros cambios y agregados han sido sugeridos al modelo original de Noriaki Kano, todos con la idea
de mejorar el resultado.
59
QFD (FUNCIÓN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD)

QFD es un método matricial para traducir los requerimientos, deseos y peticiones de los clientes en
características de diseño, y eventualmente pasos de proceso, para asegurar que los usuarios son
siempre el foco principal en el desarrollo y puesta en marcha del diseño – proceso – ejecución.

Los profesores japoneses Shigeru Mizuno y Yoji Akao, pensaron en una forma de integrar las
actividades de aseguramiento de la calidad antes de desarrollar un producto. Llamaron al resultado de
su investigación QFD (Quality Function Deployment en inglés). En 1966 el japonés Kiyotaka Oshiumi
de Bridgestone Tire, utilizó un diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de Espina de
Pescado para identificar los requerimientos de clientes (efecto) y luego identificar las características
de diseño y factores de proceso (causas) necesarias para controlar y medir. Esta fue la primera forma
de QFD. En 1972 se aplicó la técnica al diseño de un buque petrolero, pero el uso de diagramas de
Ishikawa se volvió muy complicado, y se convirtió en la serie de matrices que se utilizan actualmente.
(Fuente http://www.qfdi.org/what_is_qfd/history_of_qfd.html).

El QFD es una de las técnicas más útiles para mantener las fases de diseño y su transición a
manufactura u operaciones de una forma ordenada, enfocada y clara.

La primera matriz también se conoce como “La Casita de la Calidad”.

Figura 23.
Matriz 1 QFD, “Casita de la Calidad”

60
Para identificar la “casita de la calidad” se usa la comparación con paredes o cuartos.

PARED IZQUIERDA
LOS QUÉs DE LOS CLIENTES

Son las características, necesidades y expresiones del cliente. Todas las

fuentes anteriores de VOC se resumen en la pared izquierda. Se evalúan
por importancia como 1 – 3 ó 5, los valores 2 y 4 se usan como “comodines”
para evitar discusiones innecesarias.

PARED DERECHA
DEFINICIÓN DE LOS CÓMOs

Características de diseño o de ingeniería que pueden ser medidas, que

están relacionadas con las peticiones del cliente, y que son relevantes para
el desarrollo de producto, servicio y procesos.

CUARTO INTERIOR
DEFINCIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE LOS QUÉ Y LOS CÓMO

Se asignan valores que indiquen qué tan fuerte es la relación entre un

requisito del cliente y una característica de diseño. Se usa una escala no
lineal para magnificar las diferencias entre relaciones. Un 9 representa una
relación muy fuerte, un 3 una relación moderada, y un 1 una relación débil.

PARED DERECHA
ANÁLISIS DE COMPETENCIA

Se seleccionan competidores importantes para efectos de comparación. Se

busca información de inteligencia de mercados, revistas de consumidores,
grupos de consumidores, etc. para establecer el nivel actual de la
competencia. Se evalúa el nivel actual de la empresa en cada uno de los
requisitos y peticiones del cliente, y se define una meta a la que se desea
llegar. Se usa la misma escala de 1 – 3 y 5 que se usa en la pared izquierda.

61
TECHO
CORRELACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD ENTRE SÍ

La correlación entre características puede ser:

Positiva
Negativa
No existe correlación

SÓTANO

Representa varias cosas.

Se especifican las metas para cada característica técnica.
Se hace una evaluación cruzada para saber cuáles son las características
de diseño más importantes.
La fórmula de cálculo es:

Σ (importancia x relación)

Las características con un peso ponderado mayor, serán las más criticas
También se evalúa la dificultad de cada una.

62
63
Una Casa de la Calidad completa luce de la siguiente manera:

Figura 24.
Matriz 1 QFD, “Casita de la Calidad”
Ejemplo: proveedor de servicio de telefonía móvil.
Hecho con estudiantes de maestría de Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica (cerca de 200 personas entrevistadas)
El formato en Excel se consigue gratis en la página www.QFDonline.com
 Los “qué” (requerimientos del cliente) se convierten en “cómo” (características de diseño) y además
estas se priorizan (qué es lo más importante a tomar en cuenta en el diseño conceptual). El proceso se
repite convirtiendo los “cómo” en un siguiente nivel de “qué”. Esta iteración se conoce como las cuatro
fases del QFD. La Fase 1 determina las características de diseño a partir de las necesidades de los
clientes, la Fase 2 determina los requerimientos funcionales a partir de las características de diseño,
la Fase 3 determina los parámetros de diseño a partir de los requerimientos funcionales, y la Fase 4
determina las variables de proceso a partir de los parámetros de diseño. Toda la iteración se resume
en la siguiente figura:

Figura 25.
Las cuatro fases del QFD

Un simple ejemplo del seguimiento de las cuatro fases de presenta en la siguiente tabla.

Tabla 27.
Ejemplo de las cuatro fases del QFD para el requerimiento de cliente “Silla Confortable”

64
 Un ejemplo más completo, con el desarrollo de las matrices de QFD se presenta a continuación. El
ejemplo es tomado de www.QFDonline.com y traducido al español.

Requerimientos de cliente para galletas de chips de chocolate

Matriz 1 QFD, “Casita de la Calidad”.

Tomado de www.QFDonline.com
Figura 26.

65
 El cliente de las galletas de chips de chocolate solicita atributos como “buen sabor” o “apariencia
apetitosa”, el equipo DFSS inicia el proceso de traducción con elementos como color, densidad de
chips de chocolate, o inclusive características más difíciles de medir como Escala Hedónica (para
medir sabor). Para ver mejor el detalle se hace “zoom” en los requerimientos y características de
diseño. Una buena “casita de la calidad” forma casi una “matriz identidad” formando casi una diagonal
entre requerimientos y características de diseño. Más de la mitad de las relaciones deben quedar
vacías, de otro modo todo será importante y no será posible priorizar ninguna característica.

Figura 27.
Matriz 1 QFD, “Casita de la Calidad”.
Detalle de la relación entre requerimientos y características de ingeniería para el
ejemplo de las galletas de chips de chocolate

Las características de diseño se convierte en el “qué” de la siguiente matriz, y el equipo se hace de

nuevo la pregunta “¿cómo?” lograrlo o alcanzarlo. Para esta segunda matriz el equipo se concentra en
funciones para lograr cumplir con los requerimientos de diseño.

66
 Figura 28.
Matriz 2 QFD, “Casita de la Calidad”.
Funciones requeridas para lograr cumplir las características de diseño de las galletas de chips de chocolate
Tomado de www.QFDonline.com

67
De nuevo se presenta un detalle de la matriz. El equipo DFSS va teniendo más claro cómo avanzar en
el proyecto de diseño de las galletas de chips de chocolate.

Figura 29.
Matriz 2 QFD, “Casita de la Calidad”.
Detalle de la relación entre características de ingeniería y funciones para el ejemplo de las galletas
de chips de chocolate

La última matriz define claramente cómo se lograrán las funciones anteriormente indicadas. En esta
matriz se definen las características de proceso y los parámetros específicos a utilizar en la forma de
especificaciones de equipo, personal, y materiales.

68
69
Figura 30.
Matriz 3 QFD, “Casita de la Calidad”.
Parámetros de proceso requeridos para lograr
cumplir las características de diseño de las
galletas de chips de chocolate
Tomado de www.QFDonline.com
En el siguiente detalle se aprecia mejor la relación entre las funciones y los parámetros de proceso
requeridos.

Figura 31.
Matriz 3 QFD, “Casita de la Calidad”.
Detalle de la relación entre funciones y parámetros de proceso para el ejemplo de las galletas de
chips de chocolate

La última matriz, que no se desarrolla en el ejemplo, presentaría los controles de producción específicos
para producir la galleta de acuerdo con los parámetros de proceso, que a su vez están relacionados
con las funciones. Las funciones están ligadas con los requerimientos de diseño, y llegan hasta los
requerimientos del cliente.

RESUMEN VOC Y CTQs

Hasta este momento se ha capturado la voz del cliente de diferentes formas:

• Investigación de clientes habitual

• Antropología de clientes
• Recolección reactiva
• Recolección proactiva

70
 Se ha resumido y clasificado la voz del cliente:

• Mapa de empatía
• Árbol de segmentación de clientes
• Modelo de Kano

Todos los resultados de VOC se resumen en la pared izquierda de la matriz 1 de QFD (Casita de la
Calidad). La conversión o traducción en CTQs se completa con las características de ingeniería como
se ve en el ejemplo de la siguiente tabla.

Tabla 28.
VOC y CQTs priorizados para iniciar diseño conceptual de galleta de chips de chocolate.

Las filas resaltadas indican las prioridades de diseño determinadas en la matriz 1 de QFD.

71
LISTA DE CIERRE PASO 2. MEDIR

El Comité de Innovación puede usar las siguientes

preguntas para dirigir la revisión (The Design for Six
Sigma Memory Jogger. Ginn y Varner. Goal/QPC, 2004).

• ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto, o

servicio? De estos, ¿cuáles son los más importantes?

• ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades?

Si no, ¿cuáles son las necesidades de los diferentes
segmentos?

• ¿Se tomaron datos de cliente, y por qué? ¿Cómo fue

la metodología de toma de datos?

• ¿Cuáles son los CTQs priorizados? ¿Cómo fueron

determinados?

• ¿Cuáles metas de desempeño debe alcanzar el diseño

para satisfacer a los clientes?

• ¿Cómo hace su competencia para satisfacer las

necesidades de sus clientes?

• ¿Qué limitaciones y barreras a encontrado?

• Revisión del plan de proyecto: ¿está el proyecto dentro

del tiempo y presupuesto estimados?

• ¿Cuáles son los principales aprendizajes de la etapa

de Medir?

• ¿Cuáles son los siguientes pasos? Figura 32.

Lista de cierre etapa medir

72
 PASO 3. ANALIZAR

Para iniciar esta etapa conteste las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las funciones o procesos más importantes que deben ser diseñados para cumplir con
los CTQs?

• ¿Cuáles son las entradas y salidas más importantes?

• ¿Qué funciones o procesos requieren de nuevos diseños innovadores para mantener una ventaja
competitiva?

• ¿Cuáles son las posibles alternativas de diseño para cada función o proceso?

• ¿Qué criterios se deben usar para evaluar estas alternativas de diseño?

• ¿Cómo recolectamos información sobre estos criterios para evaluar efectivamente las alternativas
de diseño?

• ¿Cómo evaluamos y escogemos el diseño o diseños finales?

GENERACIÓN DE CONCEPTOS

Si ha seguido el flujo del DMADV hasta este momento ha logrado lo siguiente:

• Definir el proyecto DFSS, incluyendo objetivos, equipo, línea de tiempo, aprobación de su “sponsor”,
CTQs iniciales.

• Medir la Voz del Cliente de forma muy detallada para llegar a los CTQs detallados.

• Priorizar los requerimientos del cliente.

73
El siguiente paso es desarrollar conceptos. Aún si el producto o servicio es complejo, el uso de conceptos
preliminares será de gran ayuda para decidir sobre qué dirección seguir. Tim Brown, CEO de IDEO lo
especifica como “pensar con las manos” (Change by Design, Tim Brown, HarperCollins, 2009).

El objetivo de esta etapa es darle forma preliminar a una idea e identificar nuevas direcciones para
una siguiente generación más detallada.

La generación de conceptos incluye la creación de tantas alternativas y soluciones como sea posible
para el proceso, producto, o servicio.

Utilice descripciones verbales, dibujos y pequeñas maquetas de cartón o papel para describir los
conceptos.

Método General de Generación de Conceptos.

Ulrich y Eppinger (Product Design and Development, Karl T. Ulrich y Steven D. Eppinger, McGraw-Hill,
2004) establecen un método de cinco pasos para la generación de conceptos.

1. Clarificar el problema.
2. Buscar soluciones externas
3. Buscar soluciones internas
4. Explorar sistemáticamente
5. Reflexionar sobre los resultados del proceso

1. Clarificar el problema

Una ventaja del DFSS es que este primer paso estará muy adelantado y posiblemente listo. Use
los CTQs finales como punto de partida para la generación de conceptos. Una forma de clarificar el
problema es refinar su definición mediante expansión y compresión.

Para expandir una definición se hace la pregunta ¿por qué?, y para comprimir, o enfocar, un problema
se hace la pregunta ¿qué nos está deteniendo? Edward de Bono propone en sencillo formato donde
se expande el problema hacia arriba y se cierra hacia abajo de la siguiente manera (Lateral Thinking
Full Course Manual, Edward De Bono, Kathy Myers y Patti Thompson, De Bono Thinking Systems).

74
 Figura 33.
Clarificación de la definición inicial

En este ejemplo la definición inicial ¿Cómo agilizar el pago del cliente de la cuota inicial [de un carro]?
se redefine de varias maneras. Las nuevas definiciones permiten generar nuevos enfoques como en el
caso de “al asesor de la pena cobrar” y de ahí la nueva defición “¿Cómo le ayudo al asesor a cobrar?

2. Buscar soluciones externas

Implementar una solución existente es generalmente más rápido y más barato que desarrollar una
nueva solución. Una solución existente permite al equipo DFSS concentrarse en otras partes del diseño.
Este paso incluye el estudio de productos y servicios de la competencia, así como la investigación de
nuevas tecnologías que puedan mejorar o crear nuevas funciones y soluciones. Es, esencialmente, un
proceso de recolección de información. Algunas formas de realizar este paso incluyen:

• Entrevista a usuarios líderes: son “usuarios” que experimentan, y muchas veces resuelven por ellos
mismos, las mismas necesidades que el mercado pero mucho tiempo antes. Se pueden buscar en
el mismo mercado que el equipo DFSS está desarrollando su proyecto, o en campos diferentes que
se puedan conectar con el problema de diseño. Por ejemplo, mucho antes de las cámaras Go-pro ya
existían usuarios, como deportistas extremos, que añadían cámaras comunes a sus cascos.

• Consultar expertos: aquellos que tienen experiencia en uno o más de los CTQs definidos en la
etapa anterior. Incluye proveedores de materiales, software, equipos, servicios, etc. especialistas,
75
académicos, consultores, entre otros.

• Búsqueda de patentes: es una forma de conectar inventores y diseñadores. En este caso se debe
negociar con el dueño de la patente, lo cual puede no ser posible.

• Búsqueda en la literatura especializada: incluye revistas, “journals”, reportes de mercado, manuales,

libros de referencia, información de productos y servicios, web sites, blogs, etc.

• “Benchmark” de productos y servicios relacionados: se puede estudiar productos y servicios

similares, funciones de productos o servicios que puedan ser útiles para el equipo DFSS, hacer visitas
técnicas. En el mes de Abril de cada año, PXS, empresa de consultoría y capacitación en Excelencia
Operacional, realiza un benchmark de mejores prácticas de “Lean Enterprise” (Lean Camp). Los
participantes de empresas de manufactura y servicios toman ideas de las visitas hechas durante una
semana e incorporan mejores prácticas a sus propios trabajos.

3. Buscar soluciones internas:

Todas las ideas que emerjan de este paso son creadas internamente. El conocimiento está disponible
y es propiedad de los miembros del equipo DFSS o de la empresa donde se realiza el proyecto. Es la
recolección de toda la información disponible en la organización. El uso de técnicas de generación de
ideas, desde Tormenta de Ideas hasta Pensamiento Lateral aplica en este paso (ver más adelante el
detalle de herramientas y aplicaciones para la generación de ideas creativas).

4. Explorar sistemáticamente:

De una forma simplificada, generar conceptos a partir de herramientas propias de diferentes áreas de
conocimiento como las ingenierías, física, química, biología, psicología, industria alimentaria, siempre
dándole seguimiento y prioridad a los CTQs.

5. Reflexionar sobre los resultados del proceso:

A lo largo de todo el proceso el equipo DFSS debe reflexionar sobre los resultados que va obteniendo:
Algunas preguntas importantes en este paso son las siguientes:

• ¿Está el equipo desarrollando suficiente confianza de que el espacio de solución ha sido explorado
por completo?

• ¿Existen formas alternativas de ver el problema?

76
• ¿Se han investigado por completo las fuentes externas de solución?
• ¿Se han desarrollado ideas provenientes de todos los participantes y se han integrado a los conceptos
iniciales?

Primera Ronda de Generación de Conceptos:

Haga una primera ronda de generación de conceptos desde el pensamiento convencional. En el equipo
DFSS desarrolle conceptos mediante tormenta de ideas, asegúrese de que tiene disponibles grandes
espacios con pizarras, rota-folios, pliegos de papel, papel de construcción, cartón de presentación,
tijeras, goma, cinta, etc. El equipo debe escribir, dibujar, documentar, todo con un alto grado de
interacción. Es bueno que el black belt facilite estos espacios para asegurarse que se mantiene un alto
grado de efectividad en las sesiones de trabajo. Siga las siete reglas de IDEO (https://openideo.com/
blog/seven-tips-on-better-brainstorming) para tormentas de ideas profundas:

1. Postergue el juicio. En los espacios creativos no se juzga, se permite el flujo libre de ideas.

2. Estimule ideas locas. Ideas descabelladas muchas veces dan lugar a grandes saltos creativos.

3. Construya sobre las ideas de otros. Diga “y además…” en lugar de “pero…”

4. Manténgase enfocado en el tópico. Se debe mantener claro el enfoque sino el equipo corre el riesgo
de terminar desviándose del objetivo original.

5. Una conversación a la vez. Para las sesiones en persona siempre debe existir un encargado de dar
la palabra.

6. Sea visual. Nada hace que una idea sea tan clara como un dibujo. No se debe tener vergüenza de
dibujar, lo importante es la idea detrás del dibujo.

7. Cantidad. Busque generar todos los conceptos que sea posible.

Segunda Ronda de Generación de Conceptos:

Si el equipo no está satisfecho con los primeros conceptos generados haga una segunda ronda
utilizando herramientas de generación de ideas, use TRIZ para solucionar contradicciones (este
legendario método ruso se trata más adelante). Utilice herramientas de generación de ideas para
enriquecer los conceptos, use las aplicaciones y software sugeridos para generar estímulos laterales
que permitan al equipo aumentar la cantidad y calidad de ideas.

77
 El siguiente es un ejemplo muy sencillo de generación de conceptos que el autor utilizó en un
proyecto personal para un curso en línea (Design:Creation of Artifacts in Society, https://www.coursera.
org/course/design).

NOTA: este curso de la plataforma www.coursera.com fue creado por el Dr. Karl T. Ulrich de la
Universidad de Pennsylvania. El autor lo recomienda como una excelente fuente para personas que
dan sus primeros pasos como diseñadores, y que no tienen educación formal en el área. Verifique
coursera para éste y otros cursos introductorios de diseño.

Ejemplos de conceptos:

PROBLEMA: Cómo desarrollar una mejor forma de identificar comida vencida en el refrigerador.

OBJETIVO: Diseñar un sistema PEPS (Primero que entra, Primero que sale) para identificar los
contenidos del refrigerador y usar los alimentos más antiguos primero.

CONCEPTOS INICIALES:

Figura 34.
Conceptos para un dispositivo que permita usar primero los alimentos más antiguos en el refrigerador
78
 Figura 35.
Conceptos de potenciales vuelos tripulados al planeta Marte (desde 1948)
Tomado de: http://www.astronautix.com/fam/martions.htm

MATRIZ DE PUGH PARA ESCOGER LOS MEJORES CONCEPTOS

Stuart Pugh (1929 – 1993) es conocido principalmente por desarrollar la Matriz de Selección de
Conceptos. Ingeniero mecánico con una gran carrera profesional en diseño y posteriormente profesor
de la división de diseño de la Universidad de Strathclyde en Glasgow, Escocia, desarrollo la metodología
que se conoce como “Diseño Total” (Total Design, Integrated methods for succesful product engineering,
Stuart Pugh, Pearson Education Limited, 1991).

Se usa para evaluar varias alternativas contra una base. El equipo de diseño DFSS puede evaluar sus
conceptos comparándolos con el diseño existente. Es especial para trabajar con muchas alternativas
(conceptos). Cuando no existe un diseño ganador claro la matriz permite hacer híbridos.

Ejemplo de matriz de alternativas sin línea base (sin comparar con un diseño existente).

Sistema PEPS para identificar los contenidos en el refrigerador.

Para la evaluación se usan los mismas necesidades del cliente que se depuraron en la etapa de
medición. Para este primer ejemplo los criterios a utilizar son los siguientes:

• Fácil de usar
• Ahorra espacio
• Aumenta el orden
79
• Crea mejores hábitos de alimentación
• Ahora dinero
• Mejora la calidad de vida
• Mejora la frescura

Ulrich (Design: Creation of Artifacts in Society, Karl T. Ulrich, University of Pennsylvania, Amazon
Digital Services, 2011) recomienda agregar tres criterios genéricos:

• Costo
• Factor “WOW”
• Elegancia y belleza

• 1 significa que el criterio se cumple

• 0 significa que el criterio es neutro
• -1 significa que el criterio no se cumple

Figura 36.
Evaluación de 10 conceptos para un dispositivo que permita usar primero los alimentos más antiguos en el refrigerador

Los conceptos C, D, G y H son excelentes candidatos a la realización de prototipos.

El siguiente ejemplo fue desarrollado por el ingeniero Cristián (CAMO) Agüero, Líder de Seis Sigma,
de Panduit de Costa Rica. El ejemplo usa la matriz de Pugh para evaluar a los equipos de fútbol
clasificados para la hexagonal que clasificaría a tres equipos directos y un cupo vía repechaje para el
mundial de Brasil 2014.

80
 En este caso el equipo de futbol de Costa Rica se usa como base de comparación. La evaluación se
hace de la siguiente manera:

• + Mejor comparado con el actual

• S Igual comparado con el actual
• - Peor comparado con el actual

Se suman los signos positivos y los signos negativos para escoger las mejores alternativas.
La plantilla, En Excel ®, la desarrolló Jay Arthur de la empresa QI Macros (http://www.qimacros.com/
quality-tools/pugh/)

QFD

En la sección anterior se desarrollo un QFD completo de ejemplo (galletas de chocolate), sin embargo
en la etapa de Medir solamente se necesita la primera matriz (casa de la calidad) para priorizar los
81
CTQs. Las otras matrices se usan en la etapa de analizar para la creación de conceptos. Siguiendo el
ejemplo de las galletas de chocolate se reproducen nuevamente las matrices 2 y 3.

Funciones requeridas para lograr cumplir las características

de diseño de las galletas de chips de chocolate
Matriz 2 QFD, “Casita de la Calidad”.

Tomado de www.QFDonline.com
Figura 37.

82
83
Figura 38.
Matriz 3 QFD, “Casita de la Calidad”.
Detalle de la relación entre funciones y
parámetros de proceso para el ejemplo de
las galletas de chips de chocolate
 A partir de las matrices se pueden generar conceptos de galleta que incluyan diferentes tiempos de
horneado, diferentes mezclas de ingredientes, diferentes calidades de ingredientes, etc. Antes de
proceder a crear conceptos vamos a ver una serie de herramientas que ayuden a generar ideas y así
enriquecer la búsqueda de alternativas antes de escoger los prototipos finales.

HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD

Existen una gran cantidad de herramientas, “apps”, software y otros servicios cuya función es ayudar
a generar ideas creativas. La gran mayoría de estas herramientas se basa en la investigación del Dr.
Edward De Bono, creador e iniciador del movimiento de Pensamiento Creativo. El Dr. De Bono, con
grados en psicología y medicina, publicó por primera vez los resultados de su investigación en el
libro “The Mechanism of Mind” (El mecanismo de la mente) en 1969, donde demostró que el cerebro
forma patrones asimétricos basados en percepciones. A menos que se genere un estímulo lateral
nuestro cerebro siempre buscará soluciones convencionales a partir de los patrones formados durante
años de instrucción y experiencias. El término “pensamiento lateral” se refiere a formas deliberadas
(herramientas) que se usan para romper el pensamiento convencional y generar ideas creativas que
de otro modo no habrían sido consideradas. La gran mayoría de herramientas de generación de ideas
son formas de pensamiento lateral.

A continuación se desarrollan las siguientes herramientas de pensamiento creativo:

• Estímulos aleatorios (Pensamiento Lateral de Edward De Bono)

• Extracción de conceptos (Pensamiento Lateral de Edward De Bono)
• Análisis morfológico
• SCAMPER
• “Apps” para generación de ideas

ESTIMULOS ALEATORIOS

Estímulos aleatorios es una de las técnicas de Pensamiento Lateral más útil y sencilla. De Bono
descubrió que el cerebro tiene una gran capacidad para generar conexiones al punto que es posible
conectar dos elementos que en principio no tienen ninguna relación entre ellos. Con esta técnica
se rompen patrones de pensamiento y se logran nuevas formas de generar ideas. Existen muchas
técnicas de pensamiento creativo que están basadas en este concepto entre ellas Estratal e Ideart
(una excelente fuente de técnicas básicas de generación de ideas creativas es el excelente website
español www.neuronilla.com).

Algunos estímulos laterales famosos explican el concepto en la siguiente tabla:

84
 Tabla 29.
Estímulos laterales famosos

De forma general el procedimiento para este tipo de técnicas es el siguiente:

1. Seleccione un problema que quiera arreglar o una meta de diseño.

2. Escoja una palabra (preferiblemente un sustantivo), un recorte de revista, una foto, una pintura de
forma completamente aleatoria.

3. Describa detalladamente el elemento que escogió en el punto anterior.

4. Genere ideas que conectan sus descripciones con su problema o meta de diseño.

El siguiente es un ejemplo del uso de la técnica Ideart. Esta versión de estímulos aleatorios fue creada
por el experto español Franc Ponti, profesor de la universidad EADE (www.eade.es). Se pueden usar
conexiones como:

• Esto se parece a nuestro problema en que…

• Este aspecto de la figura o dibujo está relacionado con…
• ¿Y si hiciéramos como…?
• Nuestro nuevo producto es como… porque…

EJEMPLO.
PROBLEMA/ENFOQUE: ¿Cómo mejorar la asistencia a tiempo a las reuniones?

Se usará como estímulo una sección de la Capilla Sixtina de Miguel Angel.

85
 Figura 39.
Sección de la Capilla Sixtina (La creación de Adán)

Lista de características de la Creación/Adán de la Capilla Sixtina:

• Dios es la figura principal. Está a cargo de todo.

• Un montón de ángeles alrededor de Dios.
• La capa atrás de Dios y los ángeles tiene forma de cerebro.
• La capa en forma de cerebro representa el hemisferio derecho.
• Adán está como esperando instrucciones.
• Fuera de las figuras humanas o humanoides lo demás está prácticamente vacío.
• Adán está desnudo.

Ahora se hacen las conexiones de la siguiente manera:

86
 Tabla 29.
Generación de ideas para no llegar tarde a una reunión a partir de la Creación/Adán de la Capilla Sixtina

EXTRACCIÓN DE CONCEPTOS

Es otra de las herramientas de Pensamiento Lateral creadas por el Dr. De Bono. La generación de
alternativas es una de las actividades más básicas del pensamiento creativo. Se trabaja a partir de una
idea inicial y a partir de ésta se hacen preguntas como:

• ¿Cuál es el concepto detrás de esta idea?

• ¿Esta es una forma de lograr qué?

Ambas preguntas hacen que se generen gran cantidad de ideas a partir de la original.

EJEMPLO

Una empresa de dispositivos médicos tenía un problema con el resultado de unir dos piezas con
un adhesivo de secado por calor. Se hizo la pregunta a un grupo de ingenieros: ¿cuál es el concepto
detrás del adhesivo? Uno de los participantes de la sesión de generación de ideas saltó de inmediato
87
de su silla y muy emocionado gritó: “claro esa es la solución” para sorpresa de los demás. De inmediato
continuó “si cambiamos el adhesivo de secado por calor por uno de secado ultravioleta el secado será
instantáneo”. Se hicieron pruebas y el problema desaparecía por completo.

ANÁLISIS MORFOLÓGICO

Esta herramienta, creada por el astrofísico Fritz Zwicy a principios de los años 1940, permite generar
una gran cantidad de ideas de forma sistemática y analítica. Descompone un problema de gran
complejidad en un grupo de parámetros fácilmente definibles. Para cada parámetro se listan todas
las posibles soluciones que el equipo de diseño pueda encontrar, y luego se hacen combinaciones y
variaciones que pueden ser ejecutadas.

EJEMPLO

Del site mprende.es se muestra el siguiente ejemplo (con modificaciones):

Definición del problema. Desarrollo de un nuevo tipo de refresco.

Identificación de parámetros. Se listan los parámetros a utilizar para generar ideas sobre nuevos
refrescos: presentación, sabor, color, tamaño, precio, segmento.

Construcción de la matriz morfológica. Se construye la matriz detallando las ideas para cada parámetro.

Tabla 30.
Matriz morfológica para un nuevo refresco
(modificado de mprende.es)

Combinación de posiblidades. Se hacen combinaciones aleatorias y luego se van mejorando hasta

lograr mezclas de mucho sentido que se pueden convertir en productos o servicios, según sea el caso.

88
 De la matriz anterior:

Tabla 31.
Ejemplo de combinación de un nuevo refresco.

SCAMPER

Es un acrónimo que ayuda a superar barreras de pensamiento creativo. Funciona de forma parecida
al Triz pero no es tan desarrollado metodológicamente. Bob Eberle, administrador educativo de
Edwardsville, Illinois, creo esta “lista de verificación” creativa a partir de las 83 preguntas de la tormenta
de ideas de Alex Osborne. El significado de cada una de las letras en inglés y español se muestra en
la siguiente tabla.

Tabla 32.
Acrónimo SCAMPER

Una serie de preguntas permiten dirigir el proceso de pensamiento creativo. Se complementa con una
serie de palabras clave que disparan la generación de ideas. Se presenta el detalle de cada una de las
preguntas y palabras clave (traducido de litemind.com/scamper/ y complementado de http://mprende.
es/2014/11/05/herramientas-creatividad-preguntas-para-el-metodo-scamper/#more-3111).
89
90
91
92
 Tabla 33.
Preguntas SCAMPER

SCAMPER es ideal para utilizar con herramientas de Pensamiento Lateral.

Ejemplo de la hamburguesa (tomado y modificado de Thinkertoys: A handbook of creative-thinking

techniques, Michael Michalko, Ten Speed Press, segunda edición, versión Kindle, 2010)

Cuando ya tenía más de 50 años Ray Kroc se unió a Dick y Maurice McDonald como socios en un
negocio de comida rápida. Los hermanos McDonald no tenían intención de crecer pero Kroc vio una
gran oportunidad y les compró el restaurante.

93
La hipotética aplicación de SCAMPER se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 34.
Ejemplo SCAMPER

94
DIAGRAMA DE AFINIDAD Y MULTI-VOTO

Es una de las herramientas clásicas del Mejoramiento Continuo. También se conoce como método
KJ en honor a su inventor el etnógrafo, geógrafo y antropólogo social japonés, Kawakita Jiro. En
sus investigaciones sobre los habitantes del Valle de Sikha en Nepal, el Dr. Jiro creó un sistema de
información para que la gente local pudiera identificar y priorizar sus problemas más urgentes. Permite
ordenar pensamientos intuitivos, desordenados y poco lógicos, y a partir de estos generar patrones
más fáciles de entender, analizar y priorizar.

El Diagrama de Afinidad se combina con la técnica de multi-voto que consiste en permitir a los
participantes votar un número predeterminado de veces (entre 5 y 10 veces) de la manera que cada
persona decida. Así alguien puede asignar todos sus votos a una sola categoría, o repartir sus votos
entre diferentes posibilidades. Es una excelente forma de priorizar una gran cantidad de opciones, y de
forma indirecta minimiza el conflicto pues nadie se considera perdedor en el proceso. Los pasos para
hacer un Diagrama de Afinidad se resumen a continuación:

1. Registre cada idea en forma separada usando post-it notes o cartulinas cortadas. De forma aleatoria
distribuya las notas en un área visible para todos.

2. Busque ideas semejantes o relacionadas y póngalas juntas. Repita hasta que todas las notas hayan
sido clasificadas de esta forma. Es posible que algunas ideas queden “solas”, no fuerce las relaciones.
Se recomienda hacer este paso en silencio.

3. Discuta los resultados. Junte ideas muy similares para que sean tratadas como una sola. Una vez
que el equipo esté satisfecho con el ordenamiento establecido, póngale un encabezado a cada uno de
los grupos resultantes.

4. Escriba un número consecutivo único en cada una de las ideas agrupadas (para facilitar el multi-
voto).

5. Para multi-votar permita que cada persona decida individualmente y en silencio la repartición de
sus votos. Se puede votar por las categorías o encabezados, o se puede votar por las ideas una vez
agrupadas por afinidad. La mejor forma de hacer la votación es utilizando etiquetas adhesivas donde
se pueda escribir el número de las ideas escogidas sin ser sesgado por otros participantes. Una vez
que todas las personas hayan anotado sus números en sus etiquetas adhesivas permita que cada uno
lo coloque junto a la idea escogida.

6. Cuente las etiquetas adhesivas (votos) y anuncie los resultados de mayor a menor cantidad de
votos. Si la decisión es clara termine en este momento, sino explique nuevamente el objetivo del
ejercicio y haga otra ronda de multi-voto.

El siguiente es una interesante generación de ideas para evitar que los agentes de ventas de una
empresa escriban el correo electrónico ficticio notiene@notiene.com en el espacio correspondiente en
un formulario electrónico de información de cliente (nota: de forma automática se verifica la existencia
del dominio pero el dominio “notiene.com” existe y está para la venta, según la página sedoparking.
com/es, en 2991 EUROS).

95
96
Figura 40.
Generación de ideas con Diagrama de Afinidad y Multivoto. Cómo eliminar que los
agentes escriban el correo electrónico ficticio notiene@notiene.com
APPS Y WEBSITES PARA GENERACIÓN DE IDEAS

Existen muchas aplicaciones para teléfono y tabletas basadas en el concepto de estímulos laterales,
también websites que ayudan a la generación y administración de ideas. Esta lista no es exhaustiva.
La siguiente lista muestra algunas de estas herramientas (todas las herramientas están en idioma
inglés).

97
 Tabla 35.
Apps” y websites para generar ideas

98
TRIZ

TRIZ es una extraordinaria herramienta de generación de ideas, solución de problemas e invención

originaria de Rusia. El acrónimo TRIZ se escribe aproximadamente así: Theoria Resheneyva
Isobretatelskehuh Zadach, y significa Teoría Inventiva de Solución de Problemas.

Figura 41.
TRIZ en Ruso.

Genrich Altshuller (1926 – 1998) fue un niño prodigio, inventor desde los 12 años, encarcelado
durante 7 años por Stalin por cuestionar el sistema de educación ruso. En su trabajo como oficial de
patentes del Ejercito Ruso estudio miles (millones) de solicitudes. Altshuller clasificó las patentes en
verdadera innovación y cambios menores, encontró que alrededor de 20% eran realmente algo nuevo.
Sus años de investigación le permitieron crear un método para solucionar cualquier problema a partir
de 40 principios de invención.

Otra forma de ver el trabajo de Altshuller es su clasificación de patentes en cinco niveles según el
grado de dificultad para inventar, resolver o innovar de la siguiente manera:

Tabla 36.
Cinco niveles de grado de dificultad para inventar, resolver o innovar.
(ejemplo de Rayos X tomado de: http://www.triz-journal.com/differentiating-among-the-five-levels-of-solutions/)

99
 Altshuller a partir de su estudio de patentes concluye los siguientes puntos:

• Niveles de inventiva de 2 hacia arriba requieren solucionar un problema inventivo. Esta solución
requiere de un nuevo pensamiento que resuelve una contradicción.

• Las soluciones usadas en las patentes estudiadas se resumen en unos cuantos principios inventivos
que pueden ser usados para resolver cualquier problema.

• Problemas y soluciones se repitieron en diferentes industrias y ciencias. Problemas en un campo ya

habían sido resueltos en otro.

• Las innovaciones con frecuencia usaron efectos científicos fuera del campo en el que se generó el
problema original.

• Existen tendencias en evolución técnica que muestran como se desarrolla un sistema técnico en el
tiempo. Ese desarrollo evolutivo del sistema es altamente repetible y por lo tanto predecible.

De esas conclusiones se desarrollaron una serie de herramientas de solución o de invención que

componen el campo de acción de TRIZ. En lugar de solucionar un problema o crear algo nuevo por
prueba y error (muy lento, muy caro y puede que nunca lleve a la solución esperada), se utilizan las
herramientas sugeridas por TRIZ para conseguir un resultado efectivo e innovador en poco tiempo.

Figura 42.
Ruta cuando conozco la solución

Figura 43.
La ruta convencional no funciona si no conozco la solución

100
 Figura 44.
Modelo básico TRIZ de solución de problemas.

TRIZ CLASICO
MATRIZ DE CONTRADICCIONES Y LOS 40 PRINCIPIOS DE INVENTIVA

Primero: formule la resultado ideal.

Luego: Incluya el resultado no deseado (contradicción).
Finalmente: Use un subconjunto de los 40 principios de solución para eliminar las contradicciones.
Empiece con aquellos principios con la probabilidad más alta de éxito. Tomar en cuenta que el objetivo
de TRIZ es eliminar las contradicciones con el menor uso de recursos.

Si la solución es directa (como en la figura xxxxx) no es necesario utilizar ningún algoritmo de invención.
La existencia de una contradicción es fundamental para aplicar la inventiva. Una contradicción técnica se
puede expresar como dos conflictos técnicos. Se empieza por construir una declaración “si – entonces
– pero” que expresa parámetros opuestos o acciones opuestas. Una vez establecida la contradicción
en la forma de dos conflictos técnicos (CT1 y CT2) opuestos se aplica la Matriz de Contradicciones.
La matriz es una forma simplificada de encontrar los principios de solución más usados para resolver
cada par específico de conflictos.

101
SOLUCION DE CONTRADICCIONES EXPRESADAS COMO DOS PARÁMETROS OPUESTOS

SI Estado 1, ENTONCES el Parámetro A es bueno/deseado, PERO el Parámetro B es malo/no

deseado.

O también:

Quiero que (describir el cambio requerido) por medio de (describir cómo se puede dar este cambio),
pero también (efecto negativo del cambio).

Por ejemplo:
SI la potencia es alta ENTONCES la velocidad es alta PERO la vibración es mala.
O también:

Quiero que AUMENTE LA VELOCIDAD por medio de AUMENTAR LA POTENCIA, pero también
AUMENTA LA VIBRACIÓN.

Potencia y vibración son parámetros. Un parámetro es una calidad, característica o condición de un

sistema. TRIZ identifica 39 parámetros que se resumen en la siguiente tabla:

102
 Tabla 37.
Los 39 parámetros de TRIZ

103
 Los 39 parámetros se originan principalmente en la física, sin embargo con un poco de imaginación
se les puede dar muchas interpretaciones que abarcan cualquier disciplina. La siguiente tabla define
los parámetros.

104
105
106
 Tabla 38.
Los 39 parámetros explicados

107
TRIZ resuelve el problema de dos formas:

• Resolver directamente la contradicción técnica aplicando la matriz de contradicciones para encontrar

la mejor de las 40 soluciones o principios de inventiva para alterar el problema y eliminar la contradicción
técnica. Existen muchas herramientas en línea y formatos en Excel © que resuelven el problema
aplicando la matriz de contradicciones. El método es llamativo y puede llevar a ideas de solución
prácticas, pero puede ser débil comparado con otras herramientas TRIZ.

• Desarrollar más la contradicción técnica y convertirla en una contradicción física y aplicar los 76
estándares de inventiva de Altshuller.

LOS 40 PRINCIPIOS DE INVENTIVA (herramienta básica)

La primera herramienta de solución TRIZ

1.- Segmentación

• Divida un objeto en partes independientes.

• Seccione un objeto.
• Incremente el grado segmentación de un objeto.

Ejemplo:
Muebles modulares, componentes de computadoras modulares, diferentes lentes en una computadora.

2.- Extracción

• Extraer (eliminar o separar) una parte o propiedad “perjudicial” de un objeto

• Extraer únicamente la parte o propiedad necesaria.

Ejemplo:
Aire acondicionado en una sala con el sonido/ruido en un cuarto de máquinas o en el exterior.

3.- Calidad Local

• Cambiar de una estructura homogénea de un objeto o medio ambiente externo (acción externa), a
una estructura heterogénea.
• Hacer que diferentes partes del objeto lleven a cabo diferentes funciones.
• Colocar cada parte del objeto en las condiciones que más favorezcan su funcionamiento.

Ejemplos:
Un lápiz y un borrador en una unidad.
El compartimiento congelador en un refrigerador.
La cuchilla de la Armada Suiza.

108
4.- Asimetría

• Reemplazar una forma simétrica de un objeto con una forma asimétrica.

• Si el objeto ya es asimétrico, incrementar el grado de asimetría.

Ejemplos:
Una lado de la llanta es mas grueso que el otro para soportar el impacto con las aceras.
Las llaves.
Dispositivos Poka Yoke.

5.- Combinación / consolidación

• Combine en el espacio (acercar) objetos homogéneos u objetos destinados a operar en forma

contigua.
• Combine en tiempo operaciones homogéneas o contiguas.

Ejemplo:
Lentes bifocales.

6.- Universalidad

• Que el objeto realice múltiples funciones, de esta manera se elimina la necesidad de utilizar otros
objetos.

Ejemplos:
Un sofá – cama.

El disco duro de la computadora que almacena datos, música, fotos.

7.- Anidación

• Contener el objeto dentro de otro el cual contiene un tercer objeto.

• Un objeto que pasa a través de la cavidad de otro objeto.

Ejemplos:
Una antena telescópica.
Apilar asientos (uno arriba del otro) para guardarlos.
Lápices mecánicos con minas guardadas en su interior.
Agarradera telescópica en maletas de mano.

8.- Contrapeso

• Compensar el peso de un objeto uniéndolo con otro que tenga una fuerza de levantamiento.
• Compensar el peso de un objeto mediante la interacción con un medio que provea fuerzas
aerodinámicas o hidrodinámicas.

Ejemplos:
Globos de aire caliente o helio.
Un ala trasera en los carros de carreras para incrementar la presión del carro al suelo.
Principio de los trenes magnéticos para reducir la fricción.
109
9.- Acción preliminar contraria

• Si se necesita llevar a cabo una acción peligrosa pero necesaria, considere ejecutar una acción
contraria por adelantado.
• Si el problema especifica que el objeto debe tener una tensión, provea una contra-tensión por
adelantado.

Ejemplos:
Columna o piso de concreto reforzado.
Cámara de descompresión para prevenir problemas de salud de buzos.
Descansar antes de una carrera.

10.- Acción preliminar

• Lleve a cabo la acción requerida con anticipación totalmente, o al menos en parte.

• Ordene los objetos de tal manera que puedan entrar en acción sin pérdidas de tiempo esperando la
acción (y de la posición más conveniente).

Ejemplos:
Papel autoadhesivo.
Kits para disminuir el tiempo de preparación (set-up) de máquina.
Comidas preparadas.

11.- Amortiguamiento anticipado

• Compensar la relativamente baja confiabilidad de un objeto por medio de contramedidas tomadas

con anterioridad.

Ejemplo:
Llanta de repuesto.
Respaldo de datos.
Dispositivo magnético en la ropa nueva que el cajero debe retirar para evitar que se active una alarma
en la puerta de salida.

12.- Equi-potencialidad

• Cambiar las condiciones de trabajo para que un objeto no necesite ser levantado o bajado.

Ejemplo:
El aceite de un motor de automóvil es cambiado por los trabajadores desde un pozo (de esta manera
no se necesita levantar el auto).
Exclusas del Canal de Panamá.

110
13.- Inversión

• En lugar de una acción dictada por las especificaciones del problema, implementar una acción
opuesta.
• Haga inmóvil una parte movible del objeto o el ambiente exterior, y la parte inmóvil hágala movible.
• Voltee el objeto de manera que la parte de arriba quede hacia abajo.

Ejemplo:
Auto banco o atención en un restaurante de comida rápida sin bajarse del automóvil.
Herramientas de análisis de riesgo como FMEA y FTA. Ver todo lo que puede salir mal para mejorar
un diseño.

14.- “Esferoidicidad” o curvatura

• Reemplace partes lineales o superficies planas con otras curveadas, formas cúbicas con formas
esféricas.
• Use espirales, bolas, balines, rodillos.
• Reemplace un movimiento lineal con uno rotatorio, utilice una fuerza centrífuga.

Ejemplo:
Usar arcos y domos para aumentar la resistencia de un edificio.
Bolígrafos de bolita para una mejor distribución de la tinta.

15.- Dinámicas

• Haga que las características de un objeto, o el ambiente externo, se ajusten automáticamente para
el desempeño óptimo en cada estación de operación.
• Divida un objeto en elementos que puedan cambiar de posición relativa entre sí.
• Si un objeto es inamovible, hágalo movible o intercambiable.

Ejemplos:
Asientos ajustable en automóviles.
Eventos Kaizen.
Semáforos inteligentes que cambian según la intensidad del tráfico.
Dispositivos médicos flexibles para hacer exámenes que requieren introducir un aparato al cuerpo del
paciente.

16.- Acción parcial ó excesiva

• Si es difícil obtener un 100% del efecto deseado, ejecute algo de más o algo menos para simplificar
el problema.

Ejemplos:
Aplicar pintura en exceso para asegurar que no quedan partes expuestas, luego limpiar el exceso.
Acabado “a mano” después de un maquinado parcial.
111
17.- Una nueva dimensión

• Agregar una dimensión, de una a dos, de dos a tres.

• Use capas múltiples en lugar de una simple capa.
• Incline el objeto o voltéelo a “su posición” más propia.
• Use el reverso del objeto.

Ejemplos:
Camión de la basura que retrae la basura hacia su interior y deja de nuevo espacio para más desechos.
Luego cuando el camión se debe vaciar por completo solamente levanta el cajón y queda nuevamente
vacío.
Dispositivo para varios CDs en lugar de uno solo para incrementar el tiempo de escucha de la música.
Colocar componentes electrónicos en ambos lados de una tarjeta.

18.- Vibración mecánica:

Ponga un objeto a oscilar.

• Si la oscilación existe, incremente su frecuencia, aún hasta la ultrasónica.
• Use la frecuencia de resonancia.
• En lugar de vibraciones mecánicas, use oscilaciones de campo electromagnético.
• Use vibraciones ultrasónicas en conjunción con un campo electromagnético.

Ejemplos:
Hacer vibrar un molde de fundición mientras es llenado mejora el flujo y las propiedades estructurales.
Destruir piedras en los riñones usando resonancia ultrasónica.

19.- Acción periódica

• Reemplace una acción continua con una periódica, o un impulso.

• Si una acción es periódica, cambie su frecuencia.
• Use pausas entre impulsos para dar acción adicional.

Ejemplos:
Una lámpara de advertencia que destella porque así es más notable que si alumbrara continuamente.
Frenos ABC.

20.- Continuidad de una acción útil

• Realice una acción sin descanso - todas las partes de un objeto deben ser operadas constantemente
a su total capacidad.
• Elimine tiempos ociosos y movimientos intermedios.

Ejemplos:
Cuello de botella en una operación de manufactura no se detiene nunca.
Impresora que imprime durante el retorno de la cabeza de impresión.
112
21.- Operar rápidamente

• Ejecute operaciones peligrosas o dañinas a muy alta velocidad.

Ejemplos:
Flash de fotografía.
Taladro de dentista.

22.- Convertir algo malo en un beneficio (también llamada “bendición disfrazada”)

• Utilice factores o efectos nocivos de un ambiente para obtener efectos positivos.

• Remueva un factor nocivo agregándolo a otro factor peligroso.
• Incremente la cantidad de acciones peligrosas hasta que dejen de serlo.

Ejemplos:
Vacunas.
Elimine el miedo al cambio introduciendo miedo a la competencia.
Use materiales de desecho de un proceso como materia prima para otro proceso.
Crear un incendio controlado a propósito para detener un incendio forestal.

23.- Retroalimentación

• Introduzca retroalimentación.
• Si ya existe retroalimentación, aumente su magnitud o influencia.
Ejemplos:
Control estadístico de proceso.
Cambiar la sensibilidad del piloto automático de un avión cuando se encuentra cerca del aeropuerto.

24.- Intermediario

• Use un objeto intermediario para transferir o llevar a cabo una acción.

• Conecte temporalmente un objeto a otro que sea fácil de remover.

Ejemplos:
Mochila para llevar una laptop y sus aditamentos (cables, memorias USB, etc.)
Guantes para transportar platos calientes del horno.

25.- Autoservicio

• Haga que el objeto tenga su propio servicio y ejecute operaciones de reparación suplementarias.
• Haga uso de desperdicios de material y energía.

Ejemplos:
Las lámparas de halógeno auto-regeneran su filamento mediante el re-uso de los gases que se
evaporan cuando están encendidas.
Co-generación de electricidad a partir del calor o los desechos de un proceso.
Uso de desechos para crear fertilizantes.
26.- Copiado
113
• Use una copia simple y barata en lugar de un objeto que es complejo, costoso, frágil o inconveniente
de operar.
• Reemplace un objeto o un sistema de objetos por una copia óptica o una imagen óptica. Se puede
usar una escala para reducir o alargar la imagen.
• Si se usan copias ópticas visibles, reemplácelas con copias infrarrojas o ultravioletas.

Ejemplos:
Curso en línea en lugar de asistir personalmente.
Realidad virtual.
Utilizar fotografías para evaluar un terreno en lugar de caminar todo el lugar.
Usar cámaras infrarrojas para detectar problemas en materiales, o para detectar intrusos en una
sistema de seguridad.

27.- Objeto barato de vida corta en vez de uno caro y durable

• Reemplace un objeto costoso por múltiples objetos poco costosos, comprometiendo otras propiedades.

Ejemplos:
Pañales desechables.
Vasos desechables.
Toallas de papel.

28.- Substitución de sistemas mecánicos

• Reemplace el sistema mecánico por uno óptico, acústico u odorífero.

• Use un campo electromagnético, eléctrico o magnético para una interacción con el objeto.
• Reemplace campos:
o Estacionarios con campos movibles.
o Fijos con algunos que cambien en el tiempo.
o De aleatorios a estructurados.
o Use un campo en conjunción con partículas ferromagnéticas.

Ejemplos:
Huella digital en lugar de clave en los teléfonos iPhone.
Mensajes de texto en lugar de llamadas.
Diseño de nuevos productos utilizando DFSS en lugar de prueba y error.
Pruebas no destructivas como corrientes de Eddy.

29.- Uso de neumática o hidráulica

• Use líquidos o gases en lugar de partes sólidas.

Ejemplos:
Suelas de zapatos rellenas de gel.
Tiempos de descanso o desenfoque cuando no se encuentra la solución de un problema.

114
30.- Película flexible o membranas delgadas

• Reemplace las estructuras habituales con membranas flexibles y películas delgadas.

• Aísle un objeto del ambiente externo con películas delgadas o membranas finas.

Ejemplos:
Proteger el automóvil con una lona en lugar de un garaje.
Bolsa de té.

31.- Uso de material poroso

• Haga un objeto poroso o use elementos porosos adicionales (insertos, cubiertas, etc.).
• Si un objeto ya es poroso llene sus poros con alguna sustancia.

Ejemplos:
Taladrar agujeros en una estructura para aligerar el peso.
Intranet.

32.- Cambio de color

• Cambie el color de un objeto o sus alrededores.

• Cambie el grado de translucidez de un objeto o sus alrededores.

Ejemplos:
Un vendaje transparente que permita inspeccionar una herida sin quitar las vestiduras.
Empresa visual.

33.- Homogeneidad

• Haga que los objetos interactúen con un objeto primario hecho del mismo material o algún material
similar en comportamiento.

Ejemplos:
Hacer una herramienta de corte para diamantes del mismo diamante.
Hacer cubitos congelados del mismo líquido que se quiere enfriar.

34.- Rechazo, eliminación, restauración y regeneración de partes

• Rechazar o modificar un elemento de un objeto después de que complete su función o se hace inútil,
(descartar, disolver o evaporar).
• Restaurar completamente cualquier parte usada de un objeto.

Ejemplos:
Usar una cápsula que se disuelve para una medicina.
El cohete impulsor se separa después de cumplir su función.
Cuchillas de podadoras de césped que se auto afilan.

115
35.- Transformación de los estados físicos y químicos de un objeto

• Cambiar un estado de un objeto, concentración de densidad, grado de flexibilidad, temperatura.

Ejemplos:
Transportar oxígeno o nitrógeno como líquidos en lugar de gas para reducir volumen.
Jabón líquido.
Subir la temperatura de la comida para cocinarla.
Bajar la temperatura de la comida para preservarla.

36.- Transición de fases

• Implemente un efecto desarrollado durante el cambio de fase de una sustancia. Por ejemplo, durante
el cambio de volumen, durante la liberación o absorción de calor.

Ejemplos:
Fases de diseño (DMADV).
Sistemas de calefacción que usan el calor que resulta de la vaporización y el calor que resulta de la
condensación como un ciclo termodinámico cerrado para calentar.

37.- Expansión térmica

• Use la expansión o contracción de un material por calor.

• Use varios materiales con diferentes coeficientes de expansión térmica.

Ejemplo:
Uniones de tubería que se encogen con calor.

38.- Uso de oxidantes fuertes

• Reemplace aire normal con aire enriquecido.

• Reemplace aire enriquecido con oxígeno.
• Trate al aire o al oxígeno con radiaciones ionizantes.

Ejemplos:
Tratamiento con oxígeno para pacientes con asma.
Miembros de equipo de trabajo que no son del mismo departamento.

39.- Medio ambiente inerte

• Reemplace el ambiente normal con uno inerte.

• Lleve a cabo el proceso en el vacío.
Ejemplos:
Soldadura MIG y TIG.
Añadir espuma para absorber vibraciones.

116
40.- Materiales compuestos

• Reemplace materiales homogéneos con materiales compuestos.

Ejemplo:
Nuevos materiales, más resistentes, más flexibles, más duraderos, más livianos.

La cercanía numérica entre los 39 parámetros y los 40 principios de solución no tiene ninguna relación.

USO DE LOS 39 PARÁMETROS Y LOS 40 PRINCIPIOS DE SOLUCIÓN PARA RESOLVER

PROBLEMAS

En su estudio de patentes, Altshuller desarrolló los 40 principios comúnmente usados por los
innovadores o inventores. Estos principios se pueden aplicar a resolver contradicciones técnicas. Los
39 parámetros se usan para definir las contradicciones técnicas y luego se escogen los principios
más usados para resolverlas. Para que el problema requiera de una solución creativa o innovadora
es necesario que se dé una contradicción, esto quiere decir que alguno de los 39 parámetros debe
ser mejorado pero como resultado otro parámetro se deteriora. Se usa una matriz cuadrada que lista
los parámetros a mejorar en filas y los parámetros que se deterioran en columnas. Las celdas de la
matriz indican cuáles son los principios de solución usados con mayor frecuencia para resolver los
problemas en el ambiente TRIZ. A partir de las soluciones estándar el diseñador o inventor obtiene
pistas o estímulos laterales para crear sus propias ideas de solución.

Existen múltiples hojas de Excel ©, aplicaciones y páginas web que indican automáticamente qué
soluciones usar para todo par de parámetros en contradicción. En la siguiente tabla se muestra una
porción de la matriz.

Tabla 39.
Porción de la Matriz de Contracciones

117
 Por ejemplo si la mejorar el parámetro 1 (Peso de un objeto en movimiento) se deteriora el parámetro
3 (Longitud de un objeto en movimiento) aplique los principios de solución 15, 8, 29 y 34 (dinámicas,
contrapeso, uso de neumática o hidráulica, y rechazo, eliminación, restauración y regeneración de
partes).

Considere el siguiente problema, en el año 2003 se estaba estudiando como iniciar un programa de
certificación de Six Sigma Black Belt en Centro América. El problema principal eran los altos costos
de los programas en países como Estados Unidos (desde unos $7,000 hasta $17,000 por persona),
y además los programas solamente se daban fuera del país. Como resultado había solamente unos
pocos Black Belts certificados y principalmente en Costa Rica.

Planteando el problema en formato TRIZ:

Forma 1:

SI ______________ ENTONCES _____________ PERO _____________.

Forma 2:
QUIERO QUE (condición que se quiere mejorar) POR MEDIO DE (forma de alcanzar la mejora),
PERO TAMBIÉN (condición resultante no deseada).

Para el ejemplo:

Forma 1:
SI aumentamos la capacitación en Six Sigma Black Belt ENTONCES aumenta el número de Black
Belts en Centro América PERO a un costo muy alto para las empresas.

Forma 2:
QUIERO QUE aumente el número de Six Sigma Black Belts en Centro América POR MEDIO DE
aumento en la capacitación en Six Sigma PERO TAMBIÉN aumentarán los costos de capacitación
para las empresas.

Traducido al ambiente TRIZ:

Parámetro que se quiere mejorar: Aumentar o mejorar la conveniencia de uso, llevando los cursos a
los países de Centro América.

Parámetro que se deteriora: Peso del objeto sin movimiento, que representa el costo de mover los
cursos desde sus sedes originales (Motorola University, Six Sigma Academy, etc.).

Tabla 40.
Resumen del problema y aplicación de matriz de contradicciones
118
Utilizando una hoja de Excel © desarrollada por Mulbury Six Sigma © y que se puede encontrar el la
dirección www.sixsigmatriz.com se sugiere aplicar los principios 6, 13, 1, y25.

Figura 45.
Uso de la matriz de contradicciones

Solución 6. Universalidad.

• Que el objeto realice múltiples funciones, de esta manera se elimina la necesidad de utilizar otros
objetos.

Solución 13. Inversión.

• En lugar de una acción dictada por las especificaciones del problema, implementar una acción
opuesta.
• Haga inmóvil una parte movible del objeto o el ambiente exterior, y la parte inmóvil hágala movible.
• Voltee el objeto de manera que la parte de arriba quede hacia abajo.

Solución 1. Segmentación.

• Divida un objeto en partes independientes.

• Seccione un objeto.
• Incremente el grado segmentación de un objeto.

Solución 25. Autoservicio.

• Haga que el objeto tenga su propio servicio y ejecute operaciones de reparación suplementarias.
• Haga uso de desperdicios de material y energía.

119
 De las sugerencias de solución en el ambiente TRIZ se extraen las siguientes soluciones al problema
de capacitación Six Sigma Black Belt en Centro América:

• Dividir el objeto en partes: la capacitación, el material, y el examen son las partes principales.
Se consiguió un material de muy alta calidad proporcionado por Quality Council of Indiana y a un
excelente precio. El examen lo proporciona de forma independiente la American Society for Quality por
menos de $500 por persona.

• Autoservicio: Utilizando los mismos recursos anteriores capacitar a los instructores localmente y
establecer una relación con Quality Council of Indiana y la American Society for Quality para mantener
la calidad del programa.

La herramienta de contradicciones técnicas requiere “jugar” con los parámetros y principios estándar
de solución para encontrar vías de solución útiles.

De la solución anterior puede surgir la siguiente duda, ¿qué pasa si los instructores locales no tienen
las habilidades, experiencia y atestados de sus pares en las empresas tradicionales y costosas que
precisamente se está tratando de evitar? Se utiliza una vez más la herramienta para buscar soluciones.
Se construye el caso y la tabla de la siguiente manera:

Forma 1:
SI aumentamos el número de instructores locales ENTONCES aumenta el número de entrenamientos
en Centro América PERO disminuye la calidad del curso.

Forma 2:
QUIERO QUE aumente el número de cursos de Black Belts en Centro América POR MEDIO DE
aumento en el número de instructores locales PERO TAMBIÉN disminuye la calidad del entrenamiento.

Tabla 41.
Resumen del problema y aplicación de matriz de contradicciones

120
 La matriz de contradicciones sugiere las siguientes soluciones:

Solución 18. Vibración mecánica.

• Si la oscilación existe, incremente su frecuencia, aún hasta la ultrasónica.

• Use la frecuencia de resonancia.
• En lugar de vibraciones mecánicas, use oscilaciones de campo electromagnético.
• Use vibraciones ultrasónicas en conjunción con un campo electromagnético.

Solución 3. Calidad local.

• Cambiar de una estructura homogénea de un objeto o medio ambiente externo (acción externa),
a una estructura heterogénea.
• Hacer que diferentes partes del objeto lleven a cabo diferentes funciones.
• Colocar cada parte del objeto en las condiciones que más favorezcan su funcionamiento.

Solución 28. Substitución de sistemas mecánicos.

• Reemplace el sistema mecánico por uno óptico, acústico u odorífero.

• Use un campo electromagnético, eléctrico o magnético para una interacción con el objeto.
• Reemplace campos:
o Estacionarios con campos movibles.
• Fijos con algunos que cambien en el tiempo.
• De aleatorios a estructurados.
o Use un campo en conjunción con partículas ferromagnéticas.
Solución 40. Materiales compuestos.

121
• Reemplace materiales homogéneos con materiales compuestos.

De las sugerencias se extraen las siguientes ideas:

• Cambiar de una estructura homogénea de un objeto o medio ambiente externo (acción externa), a
una estructura heterogénea. Utilizar varios instructores que sean expertos en los diferentes temas que
se tratan en el cuerpo de conocimiento.
• Hacer que diferentes partes del objeto lleven a cabo diferentes funciones. Igual que el anterior.
• Colocar cada parte del objeto en las condiciones que más favorezcan su funcionamiento. Igual que
el anterior.
• Reemplace el sistema mecánico por uno óptico, acústico u odorífero. Utilizar ayudas digitales para
dar las clases. Utilizar un simulador electrónico de exámenes para ayudar en la preparación.
• Reemplace campos:
• Fijos con algunos que cambien en el tiempo. Instructores experimentados internacionales
que preparan a instructores locales para tomar su lugar.
• De aleatorios a estructurados. Hacer que cada clase siga un mismo estándar que cada
instructor debe estudiar, preparar y ejecutar cada vez.

De esta manera se completa el diseño de la preparación para la certificación Six Sigma Black Belt
con instructores locales debidamente preparados y con los materiales y suplementos adecuados para
dar un excelente resultado.

TEORÍA AXIOMÁTICA DEL DISEÑO

Motivado por la ausencia de métodos científicos de diseño, Nam Suh del MIT (Massachusetts Institute
of Technology) propuso una teoría ciertamente compleja basada en los dos axiomas siguientes:

AXIOMA 1. Axioma de Independencia.

Mantener la independencia de requerimientos funcionales.

AXIOMA 2. Axioma de la información.

Minimizar el contenido de información en el diseño.

Un buen diseño debe satisfacer ambos axiomas y se apoya en un gran número de corolarios.
La herramienta es ideal para sintetizar las necesidades del cliente en diseños conceptuales que
cumplen operativamente con dichas necesidades. Suh logró una teoría robusta con un flujo parecido a
las matrices de QFD pero mucho más rigurosa matemáticamente. Se tratará de no profundizar mucho
en el contenido matemático sino en la practicidad de los axiomas. Para los profesionales que se sienten
más cómodos con el uso de cálculo y álgebra se recomienda el texto “Axiomatic Design: Advances and
Applications”, Nan Suh, MIT-Pappalardo Series in Mechanical Engineering, 2001). Primero se busca la
independencia de requerimientos funcionales, lo que quiere decir que cada función del diseño debería
satisfacer una y sólo una necesidad del usuario. Luego se satisface el segundo axioma minimizando
el contenido de información que se traduce en hacer el diseño lo más sencillo posible para efectos de
ejecución (manufactura, entrega del servicio, o uso).
122
EL AXIOMA DE INDEPENDENCIA

Según Suh, el proceso de diseño requiere de la conceptualización de cuatro dominios. El primer paso
requiere conectar los atributos del cliente (CAs) con los requerimientos funcionales, FRs (Functional
Requirement) o CTS (Critical to Satisfaction). Un requerimiento funcional es una solución neutral,
una declaración de un parámetro independiente de diseño, lo que el sistema hace. Generalmente
se expresa como un par verbo – sujeto, o como una tripleta activa verbo – sujeto – frase. Algunos
ejemplos son: conducir calor, cortar papel, completar servicio en el mejor tiempo posible.

Una vez que se definen los FRs se continua con los Parámetros de Diseño DP (Design Parameters).
Los DPs se componen de matrices que forman la estructura física conceptual. Mediante las matrices
se descubren los FR que no son independientes, que están acoplados a otros FRs, y es posible
trabajar en desacoplarlos o al menos minimizar el efecto de la falta de independencia.

Por último los DPs se conectan con las variables de proceso (PV, Process Variables) en el último
codominio. La ecuación conceptual y = f(x) se usa para reflejar la relación entre dominios y codominios.

Figura 46.
Proceso de diseño

Dominio del cliente: requerimientos y necesidades del cliente.

Dominio funcional: conjunto mínimo de requerimientos independientes que describen los objetivos de
diseño. Por definición, cada FR (requerimiento funcional) es independiente de todos los demás en el
momento en que define.
Restricción: limitaciones a soluciones aceptables. Se deben tomar en cuenta en el diseño.

Dominio físico: parámetros de diseño para cumplir con los requerimientos. Variables en el dominio
físico (u otros términos equivalentes en servicios, software, etc.) que satisfacen los FRs.

123
Dominio de proceso: variables de proceso para ejecutar el producto o servicio. Son los características
de proceso (u otro término equivalente en el caso de servicios o diseño de software, composiciones de
contenido artístico, etc.) que pueden generar los respectivos DPs.

La siguiente tabla modificada de Suh, 2001 presenta algunos ejemplos de los cuatro dominios en
diferentes entornos de diseño.

Tabla 42.
Los cuatro dominios en diferentes disciplinas

124
El siguiente es un ejemplo sencillo del uso de los cuatro dominios.

Tabla 43.
Los cuatro dominios en diferentes disciplinas

La siguiente es una introducción a la lógica matemática utilizada por Suh. Se utiliza como base para
la introducción de varios ejemplos más adelante, nuevamente se recuerda al lector que este material
no pretende profundizar en la metodología del Diseño Axiomático (para más detalle ver referencia más
arriba). Para cualquier problema de diseño:

{FR}= [A]{DP}

El vector de requerimientos funcionales, FR, consiste de m filas y 1 columna (m X 1) y el vector

de parámetros de diseño, DP, es de tamaño (n X 1). La matriz de diseño, A, es de tamaño (m X n) y
contiene las relaciones entre miembros de los dos vectores definidos.

Cada elemento en la matriz de diseño (Aij) representa el cambio en el iésimo requerimiento funcional
debido al valor del jesimo parámetro de diseño, bajo condiciones ideales. Como se verá más adelante
este razonamiento es muy fuerte aún sino se utilizan valores numéricos o ecuaciones específicas.
Para cumplir con el axioma de independencia cada requerimiento funcional debe satisfacer uno y solo
uno parámetro de diseño. En la matriz eso significaría una diagonal perfecta, un diseño No acoplado.
Si por el contrario todos los requerimientos funcionales satisfacen algún parámetro de diseño entonces
el diseño es completamente acoplado. La mayoría de los diseños caen en una categoría intermedia,
diseños desacoplados.

125
Diseño No Acoplado: cada parámetro de diseño cumple con el nivel deseado por un requerimiento
funcional.

Diseño Desacoplado: Es posible ordenar el proceso de obtener valores adecuados para los parámetros
de diseño y por lo tanto es posible la ejecución del diseño. Sin embargo, cualquier cambio en un DP
requerirá una revisión completa del diseño.

Diseño acoplado: No es posible llegar a valores de los parámetros de diseño sin considerar como
afectan a todos los requerimientos funcionales.

El siguiente es un ejemplo simplificado del Axioma de Independencia (de una tarea del curso de
Diseño para Manufactura donde el autor era estudiante, 28 de Marzo de 1991, Maestría en Ingeniería
de Manufactura, Universidad de Massachusetts, Lowell, impartido por el Dr. Sammy Shina).

Diseño de una cortadora manual de papel:

Requerimientos Funcionales:

1. Operación segura
2. Liviana (menos de 5 kilos)
3. Estable
4. Corte a escuadra
5. Corte medido

126
Parámetros de Diseño:

1. Cuchilla escondida/protegida
2. Materiales livianos
3. Base cuadrada
4. Escuadra móvil
5. Regla en centímetros

Tabla 44.
Aplicación del Axioma de Independencia en el diseño de una cortadora manual de papel

127
El resultado final es:

1. Operación segura (FR1) está conectado con cuchilla escondida (DP1)

2. Liviana (FR2) está conectado con material liviano (DP2)
3. Estabilidad (FR3) está conectado con base cuadrada (DP3)
4. Corte a escuadra (FR4) está conectado con Escuadra móvil (DP4)
5. Corte medido (FR5) está conectado con Regla en centímetros (DP5)

Figura 47.
Propuesta #1. Cortadora de papel

Nótese que el requerimiento de seguridad es muy débil en esta primera propuesta.

128
 Figura 48.
Propuesta #2. Cortadora de papel

El requerimiento de seguridad es mucho más claro en la propuesta #2.

129
Diseño de un portaminas (lápiz mecánico)

Para el diseño de un portaminas se conocen los siguientes requerimientos funcionales:

1. Borrador
2. Borrador escondido cuando no se ocupa
3. Mina se mantienen en el interior del portaminas
4. Mina avanza cuando se necesita
5. La mina se mantiene en posición cuando se dibuja o escribe
6. La mina está en posición de uso

Los diseñadores definen los siguientes parámetros de diseño:

1. Borrador
2. Apertura para el borrador
3. Cilindro
4. Resorte de avance de la mina
5. Encaje para sostener la mina
6. Agarre externo

Desarmando un portaminas común es posible encontrar las partes indicadas en los parámetros de
diseño.

Figura 49.
Portaminas desarmado

130
 Es posible ver que los requerimientos funcionales no son independientes. Por ejemplo el requerimiento
funcional FR3 Mina se mantiene en el interior del portaminas, está conectado con cuatro parámetros
de diseño: DP1, DP2, DP3, DP4. Hay que quitar el borrador de su posición o apertura (DP1, DP2) para
poder insertar la mina, el cilindro (DP3) mantiene la mina adentro del portaminas y este debería ser el
DP independiente, y el resorte (DP4) también es responsable de que la mina se mantenga en su lugar.
La matriz está acoplada como se ve a continuación.

Suh propone una serie de reglas en la forma de teoremas y corolarios para tratar los problemas de
acople. Muchas de esas reglas se parecen a las soluciones propuestas por Altshuller en TRIZ. El detalle
se puede encontrar en el siguiente link: http://moodle.stoa.usp.br/file.php/1359/Chapter02NamSuh.pdf.

EL AXIOMA DE INFORMACIÓN

Cuando ya se tienen propuestas de diseño no acoplado (que sean funcionales) se considera el

contenido de información para hacer la escogencia final. El diseño que tenga la mínima información,
o que requiera de menos información deberá ser seleccionado. El axioma de información requiere de
cierto grado de interpretación para su aplicación. Por ejemplo considere los siguientes diseños de un
teléfono inteligente:

131
 Una interpretación del axioma 2 es que el teléfono de pantalla táctil es mucho más fácil de usar que
el teléfono de teclado completo. El diseño del Samsung Galaxy S6 Edge minimiza el contenido de
información visto como facilidad de uso.

Tabla 46.
Comparación de contenido de información según facilidad de entender para el usuario

132
 El segundo formato es mucho más fácil de entender y por lo tanto es el que mejor cumple con el
axioma 2.

Existe una fórmula, cuyo resultado se da en bits, para calcular el componente de información:

Ejemplo:
Requerimiento Funcional FR: diseñar un dispositivo para abrir botellas.

Tabla 47.
Comparación de contenido de información según probabilidad de éxito

133
El Diseño 2 cumple a cabalidad con el Axioma 2.

El concepto del Axioma 2 es claro, minimizar la información del diseño (hacerlo más fácil, más útil,
más práctico), sin embargo su parte matemática no ha sido bien establecida y diferentes autores
hacen diferentes acercamientos e interpretaciones de la fórmula de información.

Aún sin la parte matemática los conceptos de la Teoría Axiomática de Diseño pueden ser útiles a los
miembros del equipo DFSS para depurar diferentes diseños conceptuales. Una vez más para detalle
de la herramienta se recomienda el texto original de Nan Suh (referenciado anteriormente en este
capítulo y también en la bibliografía.

4X4X4 GENERACIÓN Y RESUMEN DE IDEAS EN UNA SOLA TÉCNICA

La técnica 4X4X4 no tiene un origen claro, se puede haber desarrollado como una forma particular de
Tormenta de Ideas. La dio a conocer la página web española de creatividad e innovación “Neuronilla”
(http://www.neuronilla.com/component/content/article/37-generar-ideas/103-4x4x4.html) Es una forma
muy inteligente de generar y resumir ideas en forma rápida que además incrementa la cohesión y
comunicación de equipo. Se hace de la siguiente forma:

1. Se escoge un objetivo central “Generar ideas para…”

2. Cada participante individualmente escribe 4 ideas para lograr el objetivo.
3. Luego los participantes se agrupan en parejas. Cada pareja llega a un acuerdo y escoge 4 ideas de
las 8 presentadas entre ambas personas.
4. Se duplica el grupo nuevamente y de las 8 ideas entre ambas partes se escogen nuevamente 4. Se
continúa duplicando los sub-grupos hasta que todos llegan a un consenso de 4 ideas finales.

El tiempo estimado para cada segmento de generación de ideas es de 5 a 10 minutos. Es una técnica
muy sencilla, muy rápida, y muy útil, sin embargo requiere que dos elementos muy importantes estén
presentes.

Primero: se debe trabajar con un equipo que tenga experiencia y facilidad para trabajar juntos. Al
menos debe estar en la fase de Normalización de las 5 Fases de Tuckman (Formación, Confrontación,
Normalización, Desempeño, Discipación). En la fase de Normalización el equipo ha superado sus
discrepancias individuales y ha alcanzado cierta armonía en la búsqueda de objetivos conjuntos (para
más información ver http://hrweb.mit.edu/learning-development/learning-topics/teams/articles/stages-
development).

Segundo: se requiere de un facilitador con experiencia que pueda mantener el orden y propiciar el
consenso sobre todo cuando las duplicaciones de los subgrupos se hacen muy grandes, especialmente
cuando el grupo completo debe generar las cuatro ideas finales.

134
 Figura 50.
Técnica 4X4X4

135
PLAN DE ACCIÓN CON 5 W y 1 H

Para cerrar el Paso 3 conviene hacer un rápido plan de acción para convertir los diseños conceptuales
escogidos en prototipos (Paso 4: Diseñar). El equipo DFSS puede hacer un nuevo Gantt para determinar
las acciones siguientes, o puede usar una herramienta más sencilla conocida como 5W y 1H de
planeación.

Tabla 48.
Explicación de los elementos del Plan 5W y 1H

136
 El siguiente es un ejemplo del uso de 5W y 1H para el desarrollo de una página web de una empresa
de construcción que está iniciando operaciones.

Explicación de los elementos del Plan 5W y 1H

Tabla 48.

137
CIERRE DE ETAPA PASO 3

PREGUNTAS CLAVE

El Comité de Innovación puede usar las siguientes preguntas para dirigir la revisión (The Design for Six
Sigma Memory Jogger. Ginn y Varner. Goal/QPC, 2004).

• ¿Cuáles son las funciones más importantes que se deben diseñar para satisfacer los CTQs?
• ¿Cuáles partes del proceso, producto, o servicio requieren de diseños innovadores para mantener
la ventaja competitiva?
• ¿Cuáles son los conceptos escogidos?
• ¿Cuáles criterios se usaron para evaluar y seleccionar los mejores conceptos?
• ¿El Charter requiere actualización?
• ¿Cuáles son las limitaciones y barreras que se han encontrado?
• ¿Está el plan de proyecto a tiempo?
• ¿Cuáles son los aprendizajes más importantes de la etapa de Analizar?
• ¿Cuáles son los siguientes pasos?

138
 PASO 4. DISEÑAR

Para iniciar esta etapa conteste las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los elementos de diseño más importantes que debe incluir el diseño final?
• ¿Cómo se priorizan estos elementos de diseño?
• ¿Cómo se puede distribuir el diseño entre diferentes equipos de trabajo?
• ¿Cómo aseguramos que estos equipos se comuniquen efectivamente entre ellos durante la etapa
de diseñar?
• ¿Cómo se prueba el diseño para asegurar que trabajará antes de la implementación?
• ¿Cómo se planea la prueba piloto para asegurar que es realista y produce los resultados esperados?

PROTOTIPOS

El trabajo de depuración hecho hasta el momento nos lleva a un pequeño grupo de conceptos finales,
escogidos con la Matriz de Pugh, que mantienen los CTQs definidos desde etapas tempranas. El
tiempo utilizado en dibujos, sketches, modelos y simulaciones en lugar de hacer el proceso más lento,
van a generar resultados “buenos a la primera” mucho más rápido. La construcción de prototipos tiene
como objetivo no sólo probar el diseño final, sino también lograr una fuerte interacción preliminar con
el mundo real. Todo prototipo debe enseñarnos algo. En la medida que se acercan al diseño final
se hacen más complejos y requieren de ayuda especializada, sobre todo de parte de los dueños de
proceso, proveedores y expertos en áreas específicas.

TIPOS DE PROTOTIPOS

Ulrich y Eppinger (Product Design and Development, McGraw Hill, tercera edición, 2003) definen
cuatro tipos de prototipos clasificados en dos dimensiones. La primera dimensión va desde prototipo
físico hasta prototipo analítico.
139
Prototipo Físico: Objetos tangibles creados para aproximar un producto o servicio. Se construyen y
prueban aspectos del producto o servicio de interés.

Prototipo Analítico: Representan el producto o servicio de una forma intangible, usualmente

simulaciones que pueden ser matemáticas, sistemas de ecuaciones en una hoja electrónica, o modelos
tridimensionales en computadora.

La segunda dimensión es el grado en que el prototipo es comprensivo en lugar de enfocado.

Prototipo Comprensivo: implementa todos o casi todos los aspectos y atributos relacionados con el
producto o servicio final. Prueban la presencia y eficacia de los CTQs. Es una versión completamente
operacional.

Prototipo Enfocado: Implementa uno o pocos atributos o CTQs de un producto o servicio. Por ejemplo
probar los circuitos electrónicos de un ensamble.

En la siguiente figura se muestran las diferentes dimensiones y sus combinaciones.

Figura 51.
Tipos de prototipos (modificado de Product Design and Develpment,
Ulrich y Eppinger, McGraw Hill, Tercera Edición, 2003)

140
Otras definiciones de prototipos incluyen:

Prototipos Alfa: Se usan para probar si un producto funciona como se previó. Las partes de prototipos
alfa generalmente son similares en materiales y geometría a las partes que se usarán en la producción
o uso final. Por ejemplo partes plásticas impresas en impresión 3D antes de hacer los moldes de
inyección finales.

Prototipos Beta: Se usan para probar la confiablidad y uso de productos y servicios y de esa forma
identificar “pulgas” finales antes del lanzamiento final. Generalmente los prueban usuarios reales en el
ambiente de uso real. Las partes en prototipos beta son las mismas que se usarán en el proceso final
y provienen de los proveedores reales. No se utiliza la planta de producción, o ambiente de servicio
reales y finales sino que se mantiene un escenario de prueba.

Prototipos de pre-producción: Son los primeros productos producidos en el ambiente real de

producción, o los primeros servicios ejecutados en el entorno real de servicio al cliente. Se utilizan
para verificar la capacidad de producción y respuesta tanto en manufactura como en servicios.

En diseño web se usa mucho la clasificación de prototipos por fidelidad de la siguiente manera:

Prototipos de baja fidelidad: anteriormente nos hemos referido a ellos como “prototipos sucios”.
Generalmente se hacen en papel, o en materiales baratos y su principal objetivo es interactuar con los
usuarios para obtener una retroalimentación inicial y empezar a refinar los CTQs.

Prototipos de mediana fidelidad: versiones más “limpias” cercanas al producto final permiten ver
qué elementos funcionan mejor para cumplir con los CQTs.

Prototipos de alta fidelidad: versiones iguales al producto o servicio final pero con menos posibilidades
de interacción o acción con el usuario. Permiten una retroalimentación final antes de la realización final
del producto o servicio.

Esta clasificación se puede usar en otros ámbitos fuera del diseño de páginas web o aplicaciones.

PLANEACION DE PROTOTIPOS

Paso 1: Definir el propósito del prototipo

Los prototipos deben cumplir uno de los siguientes cuatro propósitos: aprender, comunicar, integrar,
cumplimiento de etapas del proyecto de diseño. El equipo DFSS define los objetivos específicos
principalmente de aprendizaje y comunicación. Además se indica el nivel de integración y si es parte

141
de una etapa crucial para avanzar hacia el diseño final.

Paso 2: Establecer el nivel de aproximación (con respecto al diseño final)

Se define hasta qué punto el prototipo está aproximando el diseño final. El equipo determina si debe
trabajar a nivel físico o analítico. Siempre es mejor trabajar el prototipo más sencillo que cumpla con
los objetivos del paso 1.

Paso 3: Haga un plan de experimentación

En la mayoría de los casos un prototipo es un experimento. Buenas prácticas de experimentación

aseguran la extracción del máximo valor de las pruebas. El plan incluye la definición de las variables
del experimento, el protocolo de pruebas, las mediciones que se utilizarán así como los instrumentos
de medición, y el plan para analizar los datos resultantes. Cuando se usan varias variables conviene
usar Diseño de Experimentos, principalmente Diseños Robustos, con toda su formalidad estadística.

Paso 4: Crear un cronograma de adquisición de recursos (materiales, tiempo, personas,

usuarios, etc.), ejecución y prueba.

La construcción y prueba de un prototipo se puede considerar un sub-proyecto, el equipo DFSS

se beneficiará grandemente de un cronograma específico para este fin. Los tres momentos más
importantes son los siguientes:

• Cuándo los recursos estarán completos para hacer la prueba.

• La fecha en que se hará la prueba (conocido como la prueba de humo, sobre todo en los primeros
prototipos cuando algo no considerado previamente puede salir mal y “echar humo”)
• El tercer momento importante es cuándo estarán terminadas y documentadas las pruebas y
retroalimentación de los usuarios si se requiere.

Paso 5: Ejecutar la prueba

Una vez completados los pasos anteriores se ejecuta la prueba de acuerdo con el cronograma y los
recursos planeados.

MATRIZ DE CAPTURA DE RETROALIMENTACIÓN

(También conocida como Matriz Gusta – Desearía – Preguntas – Ideas)

La matriz separa la retroalimentación en cuatro cuadrantes que se definen de la siguiente forma:

• Cuadrante superior izquierdo. Anotar lo que gustó del prototipo.

• Cuadrante superior derecho. Anotar lo que le gustaría cambiar o mejorar.
• Cuadrante inferior izquierdo: Preguntas que le surgieron durante la sesión.
• Cuadrante inferior derecho: Ideas que le surgieron durante la experiencia o presentación del prototipo.

En un pliego de papel periódico dibuje los cuatro cuadrantes como se indica en la siguiente figura. Con
post-it-notes ® pídale a los participantes que anoten sus observaciones en el cuadrante correspondiente.

142
 Figura 52.
Matriz de Captura de Retroalimentación.

EJEMPLO DE GENERACION DE PROTOTIPOS

Volviendo al ejemplo del dispositivo o medio para identificar comida en el refrigerador, teníamos
escogidos cuatro conceptos que cumplían con los CTQs o requerimientos de los usuarios.
PROBLEMA: Cómo desarrollar una mejor forma de identificar comida vencida en el refrigerador.

OBJETIVO: Diseñar un sistema PEPS (Primero que entra, Primero que sale) para identificar los
contenidos del refrigerador y usar los alimentos más antiguos primero.

Figura 53.
Conceptos evaluados y escogido para elaborar un dispositivo para identificar
comida vencida en el refrigerador.

Los conceptos C y G, D y H se llevarán al nivel de prototipos.

C y G se resumen en un solo prototipo.

143
 Figura 54.
Conceptos C y G convertidos en un prototipo sucio,

144
 Figura 55.
Concepto H convertido en un prototipo sucio, o prototipo de baj

145
 Figura 56.
Concepto D convertido en un prototipo sucio, o prototipo de baj

Los miembros de la familia (recuerde que este fue un proyecto casero) evaluaron los prototipos con
los siguientes resultados:

146
147
En resumen, el prototipo 3 obtuvo las mejores calificaciones de parte de los usuarios.

148
 Figura 57.
Resumen de calificaciones de los usuarios para los prototipos escogidos.

El resultado final se envío a un proveedor de acrílico con las medidas finales específicas. El proveedor
indicó que no podía hacer las curvas como se indicaba pero si podía hacerlo en ángulo. El producto
final se presenta a continuación.

Figura 58.
Diseño final implementado a partir de los CTQs y depuración y
calificación de prototipos.

149
CONSEJOS FINALES PARA HACER PROTOTIPOS
(modificado de http://www.smashingmagazine.com/2010/06/design-better-faster-with-rapid-
prototyping/)

Qué hacer…

• Trabaje de forma colaborativa con los usuarios, proveedores, dueños de proceso para hacer
prototipos. Aparte de dar retroalimentación muy valiosa, también ganan un sentido de posesión del
producto o servicio final.
• Defina claramente las expectativas del prototipo, incluyendo propósito, fidelidad, alcance y duración.
• Recicle plantillas, patrones, formas, materiales, pantallas para futuros proyectos.
• Inicie cada sesión de prototipos aclarando que se trata de una prueba, bosquejo, maqueta y no la
solución final. Esto le recordará a todos los presentes que es un trabajo en proceso, promueve la
retroalimentación, y previene los errores en la solución final.

Qué NO hacer…

• No incluya características o funcionalidades que no son CTQs o que no será posible implementar.
• No convierta cada retroalimentación en una revisión de los CTQs. Los prototipos ayudan a
encontrar requerimientos que se pasaron por alto, pero estos nuevos requerimientos se deben
evaluar cuidadosamente. Algunos pueden ser implementados y otros considerados para un futuro
cambio de diseño.
• No comience una sesión de prototipos sin guías claras de retroalimentación. Sea muy específico
sobre la retroalimentación que desea recolectar, sino tendrá una gran cantidad de comentarios de
forma y no de fondo.
• No sea perfeccionista. Los prototipos deben ser lo suficientemente buenos para lograr los objetivos
planteados, no perfectos.
• No haga prototipos de todo, la mayoría de las veces no es necesario. Para eso herramientas
anteriores como QFD, Kano y Pugh le permiten priorizar los CTQs más importantes.

150
FMEA (ANALISIS DE MODO DE FALLAS)

En el Paso 1 hicimos una valoración general del riesgo del proyecto. En este paso se hará una
valoración exhaustiva y detallada de los riesgos del diseño. El análisis de modo de fallas (FMEA,
Failure Mode and Effect Analysis) le dará al equipo DFSS una nueva forma de considerar elementos
de diseño, esta vez enfocados a lo que podría salir mal.

Sus primeros usos se remontan a los años 40’s en la industria militar de los Estados Unidos. En los
años 50’s la NASA la utilizó como herramienta de generación de ideas para contestar la pregunta “¿qué
puede salir mal en una misión espacial?”. A la industria militar y aeronáutica le siguieron la industria
automotriz, los dispositivos médicos y las empresas de servicios en general (banca, hospitales, centros
de contacto, etc.).

Es un enfoque que va paso por paso identificando todos los posibles modos de falla en un diseño, un
proceso de manufactura, o un producto o servicio. “Modo de falla” se refiere a las formas, o modos, en
los que algo puede fallar. Fallas son errores o defectos, especialmente los que afectan directamente al
cliente, y pueden ser potenciales o reales.

“Análisis de efectos” es el estudio de las consecuencias de las fallas.

El equipo de trabajo DFSS se reúne antes, o después de la generación de prototipos y agota la

pregunta “¿cómo puede fallar?”. Algunas veces es necesario tener el prototipo o prototipos ya listos
para poder hacer este ejercicio. Se procura hacer el FMEA tan temprano como sea posible, pero no
tan temprano que pueda crear parálisis en el avance del diseño.

PROCEDIMIENTO PARA HACER UN FMEA

(Modificado de http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html)

1. Junte un equipo multi-funcional con gente con conocimiento sobre el proceso, producto o
servicio y sobre las necesidades del cliente.
2. Identifique el alcance del FMEA. ¿Es para un concepto, sistema, diseño, proceso o servicio?,
¿cuáles son los límites?, ¿cuál es el nivel de detalle? Use diagramas de flujo para identificar el alcance
y asegurarse que cada miembro del equipo entiende el nivel de detalle.
3. Llene la información inicial de la plantilla escogida de FMEA. Para efectos de este libro se
usará la siguiente plantilla que es parte del software de proyectos de mejoramiento StatSolver (www.
StatSolver.net).

151
Encabezado:

Lado izquierdo del FMEA. Análisis del diseño o proceso existente

Figura 59.
Plantilla genérica de FMEA (www.StatSolver.net)

Lado derecho del FMEA. Después de tomar las acciones recomendadas

152
153
Figura 60.
Plantilla genérica de FMEA (www.StatSolver.net)
4. Identifique las funciones de acuerdo con el alcance definido. Haga la pregunta ¿cuál es el
propósito de este sistema, diseño, proceso o servicio?, ¿qué espera el cliente que cumpla o haga
esta función? Anótelo con un verbo seguido de un sustantivo.
5. Para cada función, identifique todas las formas en que puede fallar. Estos son los potenciales
modos de falla. Si es necesario, vuelva a reescribir la función en mayor detalle para asegurarse
que todos los modos de falla están incluidos.
6. Para cada modo de falla identifique todas las consecuencias para el sistema, sistemas
relacionados, procesos, procesos relacionados, productos, servicios, clientes y regulaciones.
Estos son potenciales efectos del modo de falla. Pregúntese ¿qué experimenta el cliente
como consecuencia de esta falla?, ¿qué pasa si la falla ocurre?
7. Determine qué tan serio es el efecto. Esta es la escala de severidad, o S. En el FMEA
generalmente se mide de 1 a 10, donde 1 es insignificante y 10 es catastrófico. Note que un modo
de falla puede tener más de un efecto.

Figura 61.
Escala de Severidad para el FMEA

8. Para cada modo de falla, determine las potenciales causas raíz. Use herramientas típicas de
análisis de causa raíz como Diagrama de Ishikawa y 5 Por qués, así como el conocimiento y
experiencia del equipo DFSS. Liste todas las posibles causas para cada modo de falla.
9. Para cada causa determine la escala de ocurrencia, O. Esta escala estima la probabilidad de que
una falla ocurra por esa razón. La ocurrencia generalmente se trabaja en una escala de 1 a 10,
donde 1 es extremadamente improbable, y 10 es inevitable. En la matriz de FMEA liste la escala de
ocurrencia para cada causa.

154
 Figura 62.
Escala de Ocurrencia para el FMEA

10. Para cada causa identifique controles existentes. Se refiere a pruebas, procedimientos o
mecanismos que ya están siendo utilizados para evitar que las fallas lleguen al cliente. E s t o s
controles previenen que las causas pasen, reducen la probabilidad que sucedan o detectan la
falla después de que la causa ya ha pasado pero antes de que el cliente sea afectado.
11. Para cada control, determine la escala de detección, D. Esta escala estima qué tan bien los
controles pueden detectar la causa o el modo de falla después de que han ocurrido pero antes de
que el cliente sea afectado. La detección generalmente se mide en una escala de 1 a 10, donde 1
significa que el control es absolutamente seguro para detectar el problema y 10 significa que no lo
detecta, o que no existe. En la matriz de FMEA, liste la escala de detección para cada causa.

155
156
Figura 63.
Escala de Detectabilidad para el FMEA
12. Calcule el RPN (Risk Priority Number, Número de Prioridad de Riesgo) que es igual a S x O x D.
Aquellos RPNs con mayor puntaje serán los candidatos a mejorar primero. Si S es igual a 10, tiene
prioridad sobre cualquier RPN, y en general solamente puede ser bajado mediante rediseño. En
algunas empresas se sigue la regla de hacer un plan de acción para todo RPN mayor a 75, esto
puede variar de empresa en empresa y de industria en industria.
13. Identifique acciones recomendadas. Estas acciones incluyen rediseño o cambios de proceso para
bajar la severidad o la ocurrencia. También se pueden aumentar los controles para mejorar la
detección, aunque es la acción menos recomendable.
14. Cuando las acciones se completan se asignan nuevos valores de S, O y D, que deben dar como
resultado menores valores de RPN, y por lo tanto un mejor diseño de proceso, producto o servicio.

EJEMPLO DE UN FMEA PARA UN CAJERO AUTOMÁTICO

Un banco desarrolla un FMEA en sus sistemas de cajeros automáticos. En la siguiente figura se

muestra el análisis de “lado izquierdo” o proceso actual.

157
 Figura 64.
Ejemplo de un FMEA para un cajero automático

158