Transferencia Del Proyecto SANBASUR A La Drvcs Cusco

Liderando el Cambio
TRANSFERENCIA DEL PROYECTO

SANBASUR A LA DRVCS CUSCO PARA EL
ESCALAMIENTO DEL MODELO DE INTERVENCIÓN
INTEGRAL A NIVEL REGIONAL Y NACIONAL
Cusco, Setiembre 2011

“Transferencia del Proyecto SANBASUR a la DRVCS - Cusco para el escalamiento
del modelo integral a nivel regional y nacional”.
Este documento es una publicación del Gobierno Regional y la Dirección Regional de

Vivienda, Construcción y Saneamiento, gracias al apoyo técnico y financiero de la
Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación - COSUDE, a través del Proyecto de
Saneamiento Ambiental Básico en la Sierra Sur - SANBASUR:
COSUDE: Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación

Philippe Zahner, Director Residente
Cesarina Quintana, Oficial Nacional de Programa
Av. Salaverry Nº 3242, San Isidro Lima - Perú
Gobierno Regional Cusco

Jorge Acurio Tito, Presidente Regional
Dario Mogrovejo Ninán, Director Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento
Florencio Cáceres Palma, Director de Construcción y Saneamiento
Av. Micaela Bastidas Nº 480, Wanchaq - Cusco - Perú
CARE PERU
Milo Stanojevich, Director Nacional
Lourdes Mindreau, Coordinadora de Gestión Integrada de Recursos Hídricos
Av. Santa Cruz Nº 659, Jesús María - Lima Perú
Proyecto SANBASUR
Ediltrudis León Farías, Coordinadora de Proyecto y del documento
Herberth Pacheco De la Jara, Nancy Málaga Carrasco
Jorge Loayza Alfaro, Karol Juan Pablo Giraldo Cuellar
Av. Micaela Bastidas Nº 480 Wanchaq - Cusco - Perú
Consultores:
Nay Ruth Yepez Chacón de CARE Perú
Andrés Quispe PAS/Banco Mundial.
Primera Edición
Impresión: SEINGE FLASH. E.I.R.L.
Calle Siete Cuartones Nº 378 - Cusco - Perú.
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2011-09202

Cusco, Setiembre de 2011
Se autoriza la reproducción total o parcial del contenido del presente documento,

siempre que se cite la fuente
Liderando el Cambio

SANBASUR A LA DRVCS CUSCO PARA EL
ESCALAMIENTO DEL MODELO DE INTERVENCIÓN
INTEGRAL A NIVEL REGIONAL Y NACIONAL
Cusco, Setiembre 2011

TRANSFERENCIA DEL PROYECTO SANBASUR A LA DRVCS CUSCO PARA EL ESCALAMIENTO DEL MODELO DE INTERVENCIÓN INTEGRAL A NIVEL REGIONAL Y NACIONAL
ÍNDICE
Pág
PRESENTACIÒN 07
RESUMEN EJECUTIVO 09
CAPITULO I: GENERALIDADES 13
I.1. ANTECEDENTES 13
I.2. MARCO CONCEPTUAL y METODOLOGICO DE REFERENCIA 15
I.3. OBJETIVOS DE LA TRANSFERENCIA 18
I.4. AMBITO DE INTERVENCION Y MANEJO DE RECURSOS 19
I.5. FINANCIAMIENTO 19
CAPITULO II: LA TRANSFERENCIA 21
II.1. PROCESO DE LA TRANSFERENCIA DEL MODELO DE GESTION EN SABA 21
II.2. RESULTADOS, EFECTOS E IMPACTOS DEL PROCESO 31
CAPITULO III: FACTORES DE EXITO 41
III.1. PERTINENCIA, EFICACIA, EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD 41
III.2. ASPECTOS FAVORABLES Y DESFAVORABLES EN EL INTERNO Y ENTORNO 43
CAPITULO IV: APRENDIZAJES 47
IV.1. LECCIONES APRENDIDAS 47
IV.2. CONCLUSIONES 50
IV.3. RECOMENDACIONES 51
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 54
05
Abreviaturas y Acrónimos
AJASS Asociación de Juntas Administradoras de Servicios de Saneamiento
BM Banco Mundial
CARE Organismo No Gubernamental
CAP Cuadro de Asignación de Personal
CD Comité Directivo
CORSAB Consejo Regional de Saneamiento Básico
COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación
CTR Comité Técnico Regional
DSA Dirección de Salud Ambiental
DIGESA Dirección General de Salud
DIRESA Dirección Regional de Salud
DREC Dirección Regional de Educación Cusco
DRVCS Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento
ECA Educación Comunitaria y Ambiental
GIRH Gestión Integrada de Recursos Hídricos
GL Gobierno Local
GR Gobierno Regional
IIEE Institución Educativa
IDH Indicador de Desarrollo Humano
JASS Juntas Administradoras de Servicios de Saneamiento
MVCS Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
OMS Organización Mundial de la Salud
OMSABA Oficina de Saneamiento Ambiental
ONG Organismo No Gubernamental
PAP Presupuesto Analítico del Personal
PAS-BM Programa de Agua y Saneamiento administrado por el Banco Mundial
PRCESA Programa Curricular Regional de Educación Sanitaria y Ambiental
SABA Saneamiento Básico Ambiental
SAN Seguridad Alimentaria
SANBASUR Proyecto de Saneamiento Básico en la Sierra Sur
SIAS Sistema de Información de Agua y Saneamiento
UGEL Unidad de Gestión Educativa Local
UNSAAC Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco
06
PRESENTACIÓN
El estado de situación del saneamiento rural en América Latina muestra que, pese a los avances en los esfuerzos de
inversión de los gobiernos así como en las innovaciones tecnológicas, de infraestructura y modelos de gestión
diversos experimentados y validados durante los últimos diez años, aun no se logra cerrar la brecha que mantiene a
cerca de un 50% de la población rural fuera de un servicio de saneamiento seguro y más de un 20% sin acceso a
servicios de agua potable de calidad2. En esta perspectiva, continúan y surgen nuevos desafíos para el sector en el
ámbito rural que es fundamental considerar como son3:
Continuar con en la búsqueda de la sostenibilidad del saneamiento básico rural. A partir de articular una visión
integral e intersectorial de la gestión del saneamiento, la complementariedad entre inversiones en saneamiento
básico con otras inversiones de agua potable y protección ambiental, la oferta e implementación de un menú de
opciones de soluciones sanitarias sin menoscabo de la calidad para las familias sin acceso.
Ampliar el enfoque de demanda. Con el objetivo de identificar nuevas oportunidades para la priorización y
asignación de recursos públicos y privados hacia los más pobres (procurando la inclusión de poblaciones urbano
marginales, comunidades dispersas, capitales distritales rurales, la asociatividad de comunidades y JASS, entre
otros), así como la posibilidad de incluir el enfoque en las decisiones estratégicas municipales de medio y largo plazo.
Maximizar los procesos de la descentralización municipal. A fin de lograr el cumplimiento del rol de los gobiernos
locales en al apoyo permanente a los servicios en el ámbito rural mediante una mayor participación de la autoridad
municipal en la promoción de la demanda, en la contribución de inversiones, en la facilitación de asistencia técnica, y
en el seguimiento y monitoreo de los servicios y la calidad de los recursos hídricos.
Desarrollo de políticas sectoriales y políticas financieras para el agua y saneamiento rural. Con el objetivo de
buscar mecanismos para un mejor posicionamiento del tema del agua y saneamiento rural dentro del sector,
promocionando la asignación de recursos en base a una coherencia y alineación entre esfuerzos de inversión entre
los diversos niveles de gobiernos (nacionales, regionales y locales) y de la cooperación internacional.
Apuntar a la sostenibilidad a largo plazo y los sistemas de monitoreo. En particular la importancia de la

sostenibilidad financiera para viabilizar metas a corto, mediano y largo plazo (en perspectiva de contar con cuotas
que permitan asumir progresivamente los costos administración-operación-mantenimiento-reposición-
ampliación), como también la importancia de la sostenibilidad ambiental. Una pieza fundamental para esta
sostenibilidad a largo plazo son los sistemas de información y monitoreo que siguen siendo escasos en la región.
El caso del Perú y de la región Cusco en particular no escapa a esta situación y desafíos planteados. Precisamente uno
de los elementos transversales que articulan a estos cinco desafíos pasa por la necesidad de construir e implementar
una política pública sectorial en el ámbito rural que incorpore estos alances y sus innovaciones a fin de lograr un
modelo de gestión pública sostenible, eficiente y descentralizada del saneamiento básico rural, reto aun lejano de
alcanzar en el horizonte nacional. Sin embargo es importante mencionar que se han identificado avances
importantes en esta perspectiva que es fundamental documentar y compartir como es la experiencia del Proyecto
SANBASUR implementado por la COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación en su más de 15 años de
vida institucional en el Perú.
El Proyecto SANBASUR se constituye en una experiencia innovadora en saneamiento rural por cuanto ha
2
Se estima que la población rural en América Latina es de más 120 millones de habitantes. Véase WHO-UNICEF, Joint Monitoring Program (JMP). Progress on
sanitation and drinking-water. 2010 Update. http://www.wssinfo.org.
3
Para esta parte se toma algunos elementos de documento de Glenn Pearce-Oroz (2011), Los desafíos del Agua y Saneamiento rural en América Latina para la
Próxima Década. Lecciones del Seminario Internacional Cusco +10, WSP-Water Partnership Program, Programa de Agua y Saneamiento, Documento de
Análisis, Lima.
07
demostrado desde sus inicios una alta creatividad, efectividad e impacto en su intervención. Durante el periodo
1996-2006, diseñó e implementó un modelo de intervención integral, validado e institucionalizado a nivel de los
gobiernos locales, alcanzando importantes avances en el nivel de coordinación con el gobierno regional del Cusco, en
particular con la Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento DRVCS y la red de instituciones
vinculadas al saneamiento básico. El éxito de esta experiencia motivó a la COSUDE, contando con participación del
equipo técnico de SANBASUR y actores locales y en el marco de sus lineamientos de política institucional, impulsar
para el periodo 2007-2011 una estrategia de transferencia que posibiliten que el modelo integral de saneamiento
básico sea apropiado y ejecutado por la organización rectora en el sector SABA como es la DRVCS del Gobierno
Regional Cusco, para promover su escalamiento en términos cuantitativos, institucionales y políticos.
La transferencia del proyecto en el periodo indicado se desarrolló en el marco de una estrategia de alianzas público
privada, donde la Cooperación Técnica Internacional transfiere el modelo innovador al ente rector con el fin de
garantizar una intervención efectiva en proyectos de saneamiento básico ambiental rural y potenciar su
escalamiento a nivel regional y nacional. El proceso de transferencia fue facilitada por varios factores como por
ejemplo:
ü El éxito del proyecto ejecutado entre 1996-2006 por SANBASUR evidenciado en las altas tasas de
operatividad y funcionamiento de los sistemas de agua y saneamiento.
ü La apertura y sensibilización para la transferencia de la DRVCS como ente rector del SABA en la región.
ü La prioridad que le dio la Región en su agenda de trabajo y consecuentemente los compromisos de recursos
significativos para la ejecución del proyecto desde su gestión.
ü La consolidación de una red de trabajo con los actores involucrados, entre ellos, la Dirección Regional de
Salud (DIRESA), la Dirección Regional de Educación Cusco (DREC), los Organismos no Gubernamentales
(ONG), la Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco (UNSAAC), las municipalidades y las Juntas
Administradoras de Servicios de Saneamiento (JASS), los que además participaron desde el proceso de
validación inicial del modelo.
ü Contar en todo el proceso con el equipo técnico SANBASUR que validó el modelo de intervención integral
adscrito a la DRVCS y por tanto operó desde esta instancia para fines de incidencia y empoderamiento.
ü La DRVCS dispuso para el funcionamiento y operación del equipo técnico de SANBASUR de una
infraestructura adecuada, equipamiento y otros materiales apoyado por la cooperación.
La transferencia ha fortalecido a la DRCVS y a las organizaciones involucradas en la red institucional regional, lo que
ha permitido el escalamiento del modelo de intervención de 35 GL al inicio del proceso a 108 GL al final, ampliando la
cobertura del SABA en toda la región Cusco y abriendo camino para una incidencia inicial en la macro región Sur. Así
mismo los impactos del proyecto en la población beneficiada se han ampliado producto de la transferencia, al ejercer
en su implementación influencias sobre los actores aliados e involucrados en el sector y que intervienen directa o
complementariamente en la ejecución de los proyectos, como son los GL, la DREC, la DIRESA, llevando beneficios a
más gente, dentro de áreas geográficas más amplias, más rápidamente, más equitativamente y con efectos más
duraderos.
El valor de esta experiencia radica en poder identificar los procesos y factores internos y externos claves que
permitieron transferir y escalar con eficiencia un modelo exitoso de saneamiento rural validado en el sector privado
hacia un organismo público como la DRVCS, pasando por procesos de fortalecimiento institucional y desarrollo de
capacidades en el mismo ente receptor y en la red de actores involucrados. Por lo que su documentación,
sistematización y obtención de lecciones aprendidas es de primera importancia para la gestión del conocimiento en
materia del saneamiento básico rural.
08
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento de sistematización reporta los principales cambios, resultados y lecciones aprendidas
generados por el proceso de transferencia del modelo integral de saneamiento básico rural de SANBASUR a la
Dirección Regional de Vivienda y Saneamiento-DRVCS del Gobierno Regional del Cusco en el periodo 2007 al 2011.
La decisión de implementar el proceso de transferencia, se inscribe en el marco de las política institucional de la

COSUDE y la ejecución de la V fase del proyecto SANBASUR cuyo objetivo general fue: Lograr que la Región
Cusco cuente con un modelo eficaz y sostenible de Saneamiento Ambiental Básico Rural institucionalizado que
contribuya a mejorar la calidad de vida de la población. Como objetivos específicos se propuso que: i) El Modelo
de Intervención integral en saneamiento ambiental básico rural sea incorporado en las políticas sectoriales en el
ámbito nacional, regional y local, y ii) Los actores estén fortalecidos para el cumplimiento de sus roles y compe-
tencias
Marco conceptual y metodología
La transferencia de modelos innovadores de saneamiento rural, generados y validados desde la esfera privada
o social hacia el sector público, representa un enorme desafío por cuanto la inserción o adopción del modelo
supone como objetivo lograr su escalamiento eficiente a nivel de política pública, a fin de garantizar un impacto
social inclusivo de mayor alcance, eficiencia y eficacia. Para ello es necesario enfrentar con éxito diversas barre-
ras entre las que se destacan la voluntad política de los tomadores de decisiones, el grado de apertura y flexibili-
dad al cambio de los actores intervinientes, la construcción de una nueva visión compartida y objetivos comu-
nes, la capacidad de adecuación o respuesta organizacional a los cambios y las innovaciones tecnológicas
requeridas (sean técnicas, instrumentales, de procedimiento, administrativas, normativas), la sustitución de
patrones de conducta funcionales y culturales adversos, entre otros, por lo que la sistematización de esta expe-
riencia resulta sumamente relevante.
La metodología de la sistematización consistió en la recuperación y documentación de las fases, procesos

implementados, identificando las tendencias del entorno antes y durante la ejecución de la transferencia, regis-
trando los principales cambios en la estructura organizacional y en la dinámica operativa de la DRVCS y su red
institucional, así como los factores endógenos positivos que articularon a los actores centrales de modelo y los
factores negativos que limitaron su accionar. Para efectos del análisis crítico se llevó a cabo una encuesta a los
principales actores locales acerca de la pertinencia, eficiencia, eficacia y percepción de sostenibilidad sobre la
transferencia ejecutada. Y finalmente, se organizó una sección final de los aprendizajes obtenidos de la expe-
riencia en cuanto a lecciones aprendidas conclusiones y recomendaciones a seguir.
Los resultados y hallazgos principales
Como resultado general, la transferencia del modelo de SANBASUR a la DRVCS del Cusco permitió un escala-
miento eficiente y eficaz del modelo integral de saneamiento básico rural, institucionalizando una política
pública articulada y multisectorial de alcance regional y propició el inicio de su diseminación y re-transferencia
hacia los departamentos del ámbito de la macro región sur del Perú.
Se mejoró los indicadores de asignación de recursos e inversiones en saneamiento rural del gobierno regional y
locales, se amplificó el impacto a través de las redes institucionales que participan en el sector, se incrementó la
cobertura de los servicios básicos de agua potable y saneamiento y se contribuyó a la reducción de los indicado-
res de desnutrición cónica infantil, entre otros.
09
La experiencia de SANBASUR validó un modelo de transferencia eficiente que se caracterizó por ser de tipo
progresivo, basada en una estrategia de comunicación e incidencia técnica y política diversificada de abajo
hacia arriba (micro a meso), la inserción endógena del modelo a través de un grupo profesional calificado en
paralelo con la ejecución de la acción pública concreta, capitalizando en la DRVCS y su entorno institucional
nuevas capacidades, competencias y habilidades para una gestión pública y sostenible del saneamiento rural.
Los factores críticos de éxito y las barreras a superar
Entre los factores de éxito destacan i) La validación previa del modelo de saneamiento básico rural de
SANBASUR a nivel micro y su reconocimiento por parte del ente rector receptor, ii) La disposición política y
sensibilidad del ente rector y sus funcionarios principales para la implementación del proceso de transferencia,
iii) La existencia de una masa crítica de profesionales, actores locales e instituciones sensibilizados y empodera-
dos con el modelo y su efectividad e impacto social, iv) La inserción del grupo técnico profesional calificado de
SANBASUR al interior del ente rector receptor y como ejecutor de la política concreta, v) El desarrollo de nuevas
capacidades, competencias y habilidades transferidas a la red institucional del ente rector receptor que amplifi-
có el impacto, vi) La preexistencia de un sistema de información y monitoreo eficaz y moderno de la gestión
local y regional del saneamiento rural, entre otras.
Entre las principales barreras a superar se consideran: i) Las rigideces de los procesos administrativos internos
del ente rector que retrasaron la ejecución eficiente de las acciones programadas, ii) La falta de una regularidad
en los profesionales de contrapartida debido a la alta rotación del personal profesional capacitado, iii) La lenti-
tud en la adopción de cambios organizacionales para el nuevo perfil de capacidades, competencias y habilida-
des que requiere el ente rector para la aplicación del modelo
Las lecciones aprendidas:
Componentes de Enunciados resumen
la transferencia
El proceso de transferencia requiere el cuidado de la calidad y pertinencia en la ejecución del modelo
de saneamiento básico, lo cual se garantizó mediante la inserción total del equipo humano de
SANBASUR dentro de la DRVCS, equipo que tiene el conocimiento pleno del modelo, asegurando
además que la implementación a mayor escala sea adecuada, constituyéndose en una valiosa
oportunidad para su institucionalización.
Es fundamental entender y conocer previamente la dinámica organizacional del ente receptor
En la gestión gubernamental como la DRVCS, ello como producto de la estrategia de intervención e incidencia
institucional previa desde lo micro a lo meso, lo cual ha permitido contribuir a su fortalecimiento y/o desarrollo,
facilitando el proceso de transferencia e implantación del modelo en el quehacer institucional (la
planeación, ejecución, administración, y el monitoreo).
Un elemento estratégico clave para la transferencia ha sido la continuación del funcionamiento del
CD del proyecto y de la CTR, los cuáles han permitido la toma de decisiones en momentos cruciales
(dimensionamiento del escalamiento, transferencia de capacidades, supervisión), coadyuvando al
proceso de transferencia del modelo a la propia DRVCS y al gobierno Regional.
Es central promover y extender el fortalecimiento institucional y el desarrollo de capacidades en la
red de aliados de la DRVCS (los GLs, DIRESA, DREC), pues son actores imprescindibles para velar por
la calidad técnica de la réplica del modelo, y aumentar la cobertura y eficiencia del escalamiento. En
particular los GLs con las OMSABAs han contribuido a la institucionalización del modelo de gestión del
saneamiento y su articulación a nivel micro (JASS y AJASS).
El rol de la UNSAAC como aliado en la formación de profesionales con competencias en el modelo de
En los recursos gestión integral en SABA ha sido clave, pues ha permitido que organizaciones públicas como los
institucionales gobiernos locales, DIRESA y la DREC y privadas como las ONGs vinculados al sector, cuenten con
y humanos personal que ha respondido más rápido a los procesos de empoderamiento, contribuyendo a la
aceleración de la transferencia del modelo.
La gestión del conocimiento cumplió un rol central en la transferencia proveyendo materiales
adecuados a las demandas e interés de los actores. La producción, aplicación y diseminación de
materiales educativos y didácticos, la producción y difusión de documentos técnicos, la
documentación y sistematización de las experiencias, el diseño y ejecución de programa de
capacitación en gestión local facilitaron y potenciaron la transferencia.
10
Es importante fortalecer el capital social e institucional del ente receptor para promover procesos de
transferencia y escalamiento eficientes, es decir contar con la legitimidad y reconocimiento que le
otorgue credibilidad, capacidad de incidencia y poder de convocatoria en el nivel esperado (micro,
meso, macro), generar espacios consultivos y de coordinación que involucra y movilicen a la alta
gerencia y sus aliados estratégicos, así como estar dotada de una estructura orgánica, gerencial,
administrativa y financiera que asegure su estabilidad en el tiempo, más allá del proceso de
transferencia inicial.
Además de hacer incidencia técnica se debe hacer incidencia política, esta última basada en la
primera. La transferencia no ha sido solo un proceso técnico, sino que ha estado acompañada de
procesos sociales y políticos de comunicación, promoción, pasantías e intercambios, desarrollo
organizacional y empoderamiento de redes de apoyo desde lo local comunal, distrital e interdistrital
hasta el nivel internacional en una perspectiva de cooperación sostenida. Las visitas guiadas con
tomadores de decisión, lobbies y acercamientos a autoridades locales de la nueva gestión, los
intercambios a nivel internacional (Nicaragua, honduras, el salvador, Bolivia, Pakistán, Bangladesh,
India) apoyados por COSUDE y el PAS-Banco mundial se inscriben en esta perspectiva.
El cambio organizacional de la DRVCS ha sido un proceso visible que retroalimentó la transferencia

haciéndola más eficiente y sostenible, puesto que el cambio en la DRVCS no sólo se manifestó en la
En la
adopción del modelo en sus procedimientos técnicos sino que produjo también un cambio de visión,
Institucionalidad misión, estrategias, criterios, reglas y normas, desarrollo de nuevas capacidades y competencias. Se
del órgano consolidó el saneamiento como una prioridad y se posibilitó una adecuada articulación de los ejes de
receptor DRVCS vivienda, construcción, urbanismo con el eje saneamiento, configurando a la DRVCS como un
referente regional.
El rol de las agencias de cooperación COSUDE, AGUASAN PAS/Banco Mundial en la perspectiva de

escalamiento fue determinante, sobre todo el de COSUDE que facilitó el capital de riesgo para la
transferencia e implantación del modelo, jugando roles de asesor y de acompañamiento permanente
en los espacios consultivos y de coordinación, durante las distintas etapas de transferencia y
escalamiento; el PAS/BM aportó a la gestión del conocimiento y promovió la participación de
SANBASUR y la DRVCS en espacios de reconocimiento internacional como portadores del modelo
innovador.
Es necesario contar con sistemas de información y monitoreo (software) para registrar, evaluar y
supervisar eficazmente la marcha del proceso, a fin de asegurar desde el diseño la planificación de las
acciones estratégicas de transferencia, monitorear la implantación/ejecución del modelo hasta sus
escalamientos, obtener evidencias empíricas de los resultados que pueden ser mostrados,
compartidos y validados con los sectores involucrados. El Sistema de Información en Agua y
Saneamiento (SIAS) es uno de los sistemas soporte que ha sido implementado y consolidado en la
DRVCS, en alianza estratégica con el proyecto de ordenamiento territorial del Gobierno Regional,
cuenta con una base de datos uniformizada y de utilidad para todos los actores del sector: gobierno
regional, gobiernos locales, salud, encontrándose en un sistema web geo-referenciado.
Conclusiones
Ÿ La fase de transferencia ha consolidado y capitalizado la experiencia acumulada por el proyecto
SANBASUR, siendo el modelo de saneamiento básico rural apropiado e institucionalizado por el ente rector
regional y los actores participantes en el sector, incorporando la estrategia de intervención integral en la
política regional, posibilitando el inicio de su réplica a nivel de la macro región sur.
Ÿ El proceso de transferencia aplicó una estrategia de comunicación permanente y de promoción e incidencia

política de los aprendizajes de la experiencia SANBASUR con las contrapartes, a nivel regional y nacional,
promoviendo el interés de los actores locales y regionales y la asignación de recursos técnico financieros
para la implementación del modelo de intervención integral por el Gobierno Regional y las Municipalidades.
Ÿ Los actores locales y regionales han sido fortalecidos en sus capacidades y competencias para el cumpli-
miento de sus roles y funciones en el saneamiento ambiental básico rural (DRVCS, GL, OMSABAs, JASS,
AJASS, DREC, DIRESA, etc.) asumiendo SANBASUR un rol facilitador y concertador, transfiriendo conoci-
mientos e instrumentos de manera constante con cada una de sus contrapartes nacionales, regionales, loca-
les y comunales, contribuyendo así al fortalecimiento y sostenibilidad institucional de la gestión pública
regional del saneamiento rural .
11
Recomendaciones
Ÿ La DRVCS requiere completar el equipo técnico necesario - especialmente del componente social -, para
masificar y escalar el modelo de gestión en SABA institucionalizado desde la región Cusco, aprovechando de
la coyuntura actual en la que el GR ha solicitado a sus órganos desconcentrados mediante resolución ejecuti-
va regional Nª 673-2011 GR CUSCO/PR, conformar su estructura orgánica, que implica a su vez una re-
asignación de presupuestos.
Ÿ A pesar que la DRVCS se encuentra fortalecida con la inclusión de personal técnico especializado, es urgente
plantear nuevas alternativas para cubrir eficazmente los procesos de supervisión de obra y el desarrollo del
componente social para las intervenciones integrales en los proyectos de saneamiento, dado que el cambio
en la normatividad emanada del MEF para la asignación de recursos financieros a las Municipalidades de
parte de Gobierno Regional afectó seriamente estos componentes.
Ÿ Se sugiere implementar procesos de capacitación en forma permanente que debe ser considerado como
parte de la inversión e implementación del proyecto desde el GL, debido a que la alta rotación de RRHH capa-
citados en el sector público y la aún débil capacidad técnico administrativa de algunas municipalidades para
cumplir con la rendición de cuentas por encargo al gobierno regional, limitan un escalamiento eficiente del
modelo y la asignación de recursos para nuevas intervenciones comunitarias ya comprometidas.
Ÿ Se requiere desarrollar un esquema adecuado para la gestión del SABA en el ámbito de pequeñas localida-
des en la región, debido a que la demanda por parte aquellas se ha activado, y no han sido atendidas por el
alto costo que representa y por la falta de implementación de la propuesta técnica para la gestión del sanea-
miento en base a la normatividad vigente. Así mismo quedan pendientes la incorporación y el manejo de la
gestión integrada de los recursos hídrico y el cambio climático, en el modelo de gestión de SABA institucio-
nalizado.
12
CAPITULO I
GENERALIDADES
I.1. ANTECEDENTES
El Perú inició un proceso de modernización y fortalecimiento institucional del sector agua y saneamiento
en la década pasada cuya continuidad se reforzó significativamente en los últimos diez años recientes a
partir del 2002. Ello se ha visto reflejado en cambios importantes en el marco normativo y regulatorio, la
descentralización, el planeamiento estratégico y la asignación de recursos y programas de inversión con
carácter prioritario a fin de lograr alcanzar de manera sostenible el acceso universal y la mejora en la
calidad de los servicios a los más pobres.
La consolidación del MVCS como ente rector de la política pública sectorial, la conformación de la DNS
Dirección Nacional de Saneamiento, la SUNASS como ente regulador, la estructuración del Programa
Nacional de Saneamiento Rural PRONASAR, acompañado de un nuevo marco legal en materia de
descentralización de la gestión pública y la nueva Ley Orgánica de Municipalidades, incidieron en la
promulgación de un nuevo Reglamento de Ley General de Saneamiento para la Prestación de Servicios. El
reglamento definió nuevos roles y funciones en la inversión y gestión del saneamiento en los tres niveles de
gobierno (nacional, regional y local) y promovió la aplicación de nuevos modelos de gestión en el ámbito
rural y de pequeñas ciudades, y se doto de un primer instrumento de gestión como fue el Plan Nacional de
Saneamiento 2,006-2,015.
Bajo ese contexto de cambio institucional, en el ámbito regional la situación no se había modificado
sustancialmente. En particular la DRVCS de la Región Cusco al igual que sus pares a nivel nacional, así
como los gobiernos locales sobre todo del ámbito rural, se encontraba debilitados, saliendo del proceso de
desinstitucionalización promovida por el gobierno de Fujimori, y entrando en un lento proceso de recom-
posición desde el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (MVCS) iniciada el 2002 y contando
con el apoyo del Gobierno Regional. Si bien el Gobierno Regional había priorizado el saneamiento en su
política a ejecutar, en concordancia con la orientaciones del Plan de Desarrollo Cusco al 2021, el Plan
Regional de Salud y el Plan Regional de Vigilancia de la calidad del Agua para consumo humano 2005-2010,
no contaba con los instrumentos y enfoque que permitieran superar esta crítico momento.
Asumiendo este contexto regional como un reto y reconociendo el cambio institucional como una
oportunidad, el equipo técnico de SANBASUR diseñó y ejecutó un diagnóstico técnico de la gestión local e
inició un nuevo ciclo de intervención innovando en el fortalecimiento institucional integral en saneamien-
to básico, la incidencia y articulación de actores locales y regionales, el desarrollo de instrumentos técnicos
y de procedimientos, y su alineamiento para el cumplimiento de sus respectivos roles y funciones estipula-
dos en el nuevo reglamento nacional para el saneamiento rural.
Esta experiencia permitió consolidar y validar el modelo integral de saneamiento básico de SANBASUR,
cuyos resultados eran positivos, habiendo desarrollado un conjunto de capacidades, instrumentos y
herramienta para el fortalecimiento de la gestión local en saneamiento y el involucramiento del gobierno
regional en la asignación de recursos. Con ello se propició el aumento de la cobertura, el fortalecimiento de
las JASS y la sostenibilidad de los servicios a través de la institucionalización de las OMSABAs, entre otros,
13
pero su área de influencia se restringía a 35 gobiernos locales de 108 totales, diluyéndose su impacto
regional.
Al 2007 la Región Cusco era considerada como un territorio con un nivel de desarrollo moderado, ubicado
en 17avo. lugar a nivel nacional, con un Indicador de Desarrollo Humano (IDH) del 0.5796, identificándose
entre los determinantes indirectos de este indicador el bajo acceso a los servicios de agua y saneamiento,
que indicaban una cobertura de 64% en el servicio de agua, y de 43.77% en los sistemas de eliminación de
excretas4; con mayores niveles de inaccesibilidad de estos en el ámbito rural.
En correlación con esta estadística, la Dirección Regional de Salud–Cusco presentaba como el segundo
principal problema sanitario que afecta a la población cusqueña la alta tasa de desnutrición crónica y la
anemia así como las Enfermedades Diarreicas Agudas. Al respecto y según la Organización Mundial de la
Salud–OMS, el 38,5% de la población menor de cinco años presentaba cuadros de desnutrición crónica.
De manera que el sector se caracterizaba por:
ü La baja sostenibilidad de los sistemas de agua y saneamiento.

ü Déficit de coberturas.
ü Gobierno locales no asumían su rol.
ü Inexistencia de áreas técnicas municipales de saneamiento (OMSABA) en todo el territorio.
ü Falta de articulación institucional entre comunidad, gobierno local, gobierno regional y sectores a
nivel local y regional.
Para revertir esta situación, en el ámbito rural de la Región Cusco, se contaba con potencialidades técni-
cas, sociales y financieras como:
ü El modelo de intervención integral ya validado por el proyecto SANBASUR,

ü La prioridad del saneamiento como un objetivo del milenio,
ü La canalización priorizada de financiamientos a este sector, con recursos provenientes de tesoro
público y la inversión privada y
ü Las nuevas modalidades de asocio público privada.
Bajo estas consideraciones COSUDE en coordinación con equipo técnico de SANBASUR decide imple-
mentar la V Fase del Proyecto para transferir el modelo de intervención integral a la DRVCS Cusco desde el
cual se promoverá el escalamiento del proyecto a nivel regional.
4
Plan Regional de Saneamiento al 2021
14
I.2. MARCO CONCEPTUALY METODOLÓGICO DE REFERENCIA
Transferencia y escalamiento
Los procesos de transferencia de proyectos de desarrollo con el objetivo de escalamiento (es decir amplia-
ción a escala de los resultados e impactos esperados o scaling up), generados y validados por el sector
privado o social en ámbitos territoriales o socialmente focalizados y/o restringidos hacia las agencias
públicas gubernamentales, generalmente con ámbitos territoriales y sociales de mayor envergadura
(locales, regionales, nacionales), constituyen un proceso complejo y un desafío en sí mismo en el campo
del desarrollo social y económico.
La transferencia de proyectos de desarrollo puede ser considerados como un proceso similar a la transfe-
rencia de innovaciones tecnológicas que supone la generación y validación de un valor agregado en
términos de un bien y/o servicio nuevo y diferenciado, producto de una experiencia empírica o de trabajo o
intervención social en campo que, cuya finalidad es ser incorporado al mercado y lograr su producción y
consumo ampliado aumentando el bienestar de los usuario.
Desde esa perspectiva los contenidos de la transferencia en el caso de un proyecto de desarrollo social
(acceso a un bien o servicio) pueden ser de conocimientos; de procedimientos o instrumentos; de capaci-
dades competencias y habilidades; de estrategias de trabajo (buenas prácticas), o de una combinación de
ellas o todas articuladas en un modelo innovador general.
La literatura respectiva sustentada en experiencias de casos, en cuanto a procesos de transferen-

cia/escalamiento de los proyectos de desarrollo a otros agentes sean públicos y privados indica que se
requieren cumplir al menos con ocho condiciones o procedimientos básicos para lograr una transferencia
eficiente5:
- La validación de la innovación y sus resultados, verificables debidamente cuantificados

- La simplificación del modelo original de las innovaciones, sus procedimientos y técnicas
- Complementariedad y cultura de los agentes de transferencia
- La legitimidad del cambio
- Movilización de recursos
- Modificar y fortalecer las organizaciones ejecutoras
- Planeamiento y coordinación de acciones
- Mecanismos de supervisión y evaluación.
5
Véase Cooley, Lawrence y Richard Khol (2004) Métodos de gestión para la ampliación a escala, MSI, Washington DC.
15
La transferencia hacia el sector público
La transferencia de conocimientos, de un modelo o servicio hacia el sector público muestra una complica-
ción adicional asociado al nivel de alcance del cambio que se quiere introducir en el comportamiento del
ente público receptor. Estos pueden ser de alcance específico o parcial a nivel organizacional, instrumen-
tal, regulatorio, o de carácter general o sectorial cuyo nivel más alto es la modificación y ejecución de la
política pública.
En el campo del saneamiento y en particular del saneamiento rural, se han desarrollo diversas experiencias
innovadoras que han estado casi siempre orientadas hacia la búsqueda de su validación y eficacia, a fin de
llegar a ser sujetos de replicabilidad y/o escalamiento principalmente por un ente público receptor. Ello
responde a una premisa fundamental, el reconocimiento de la legitimidad y capacidad en la movilización
de recursos del ente gubernamental para la generación y aplicación de políticas públicas de carácter
universal.
Es por eso que la transferencia de modelos innovadores de saneamiento rural, generados y validados
desde la esfera privada o social hacia el sector público, representa un enorme desafío por cuanto la
inserción o adopción del modelo supone como objetivo lograr su escalamiento eficiente a nivel de política
pública, a fin de garantizar un impacto social inclusivo de mayor alcance, eficiencia y eficacia.
Para ello es necesario enfrentar con éxito diversas barreras del sector público entre las que se destacan.
Barreras Contenidos
Técnicas Resistencias en la aplicabilidad por problemas conocimiento, comprensión de los modelos y
escazas capacidades o competencia técnicas que impiden su apropiación y escalamiento.
Restricciones financieros o presupuestales, o dificultades relacionadas a verificación en la
Económicas medición de los retornos en base a indicadores costo/efectivos y costo/eficientes que
justifiquen la rentabilidad del modelo.
Inadecuado relacionamiento con los sectores beneficiarios, falta de la práctica del diálogo y
Sociales apertura a la coordinación/concertación con los actores sociales del entorno local y regional,
ausencia de competencias y habilidades sociales.
Resistencia o escasa voluntad política y capacidad de respuesta y adecuación a los cambios
Institucionales organizacionales requeridos del modelo, visión, misión y enfoque institucional limitada a la
infraestructura como fin en si mismo.
Patrones de conducta inerciales de tipo burocrático y administrativo confrontados a

Culturales patrones culturales necesarios para la implementación del modelo (proactividad, cultura de
monitoreo, rendición de cuentas, eficiencia y eficacia, productividad).
De manera que identificar el nivel de la voluntad política y coordinación de los tomadores de decisiones, el
grado de apertura y flexibilidad al cambio de los actores intervinientes, la construcción de una nueva visión
compartida y objetivos comunes, la capacidad de adecuación o respuesta organizacional a los cambios y
las innovaciones tecnológicas requeridas (sean técnicas, instrumentales, de procedimiento, administrati-
vas, normativas), la sustitución de patrones de conducta funcionales y culturales adversos, entre otros,
hace que la sistematización de esta experiencia resulta sumamente relevante.
Pautas metodológicas
Para el análisis del proceso de transferencia se consideró los siguientes componentes fundamentales:
a) La gestión del proceso de transferencia.- Asociado a rol de los actores principales externos e internos
que intervienen en el diseño y la forma que adopta el seguimiento del proceso de transferencia.
16
Donde se muestra las decisiones institucionales adoptadas por SANBASUR y COSUDE en cuanto a las
principales motivaciones para iniciar el proceso de transferencia a seguir y las alternativas o modelos de
transferencia a implementar dado el nivel de coordinación alcanzado con la DRVCS del Cusco y los otros
actores regionales y locales. Por ejemplo, la voluntad política de ambos actores centrales, la motivación de
lograr un mayor impacto social desde la política pública regional, o la adopción del modelo de inserción
interna que la de asistencia externa, entre otros.
b) La ejecución o implementación de la transferencia.- Asociado a las etapas o proceso de inserción de

modelo en el ente receptor DRVCS así como en su red institucional de soporte y sus contenidos orientado
hacia el escalamiento y masificación del modelo de saneamiento básico.
Se desarrolló con detenimiento los cambios en la DRVCS del Gobierno Regional del Cusco como “unidad
de análisis” receptora principal de los cambios, considerando por ejemplo siguientes ejes temáticos:
Ejes o contenidos de Significado

sistematización.
Conocimientos Experiencias validadas, modelos de intervención, enfoques

y metodologías, tecnologías, buenas prácticas.
Procedimientos e instrumentos Planes, normas, reglas, ordenanzas, comités de evaluación,

de gestión sistema de información, indicadores de resultados
Capacidades, competencias y Desarrollo de RRHH, nuevo perfil y competencias en la gestión pública

habilidades regional y local y en las OMSABAs
Metodologías de trabajo
Coordinaciones en niveles de gobierno (regional, local, comunal) y multisec-
torial (Salud, Educación, CORSAB, agencias de cooperación, etc.).
Para ello, se analizó la información documentaria y sus cambios producidos en las materias de: marco
normativo regional; plan estratégico institucional; ROF, MOF, CAP, TUPA; formación de recursos humanos;
planes operativos; sistemas de Información, instrumentos e informes de gestión; planes monitoreo y
evaluación, disposición de recursos económicos y materiales, entre otros. Ello permitió resaltar los principales
cambios en el desarrollo de capacidades, competencias y habilidades en la calificación de los recursos humanos
requeridas que deben ser incorporadas en los puestos de los funcionarios de contrapartida involucrados en el
proceso de transferencia; y si se han producido modificaciones en los perfiles técnicos profesionales de la
DRVCS expresados en el ROF, MOF y CAP a fin de que la transferencia sea sostenible.
a) Los resultados generados.- Asociado a la medición de los resultados directos e indirectos de la transferencia
verificados en los indicadores del escalamiento del modelo y sus efectos contributivos.
En particular resaltando los principales logros a nivel de la DRVCS, los gobiernos locales, y las instituciones
de las red de soporte en cuanto a la capitalización de los conocimientos, capacidades y nuevas
competencias adquiridas, posicionamiento de la prioridad del saneamiento, complementado con la
presentación de indicadores en cuanto al incremento de la población beneficiaria, la asignación de recursos
de inversión para el saneamiento, el consumo de agua segura, e indicadores de impacto indirecto como la
reducción de las tasa de desnutrición crónica infantil, entre otros.
b) El análisis crítico del proceso.- Corresponde con la obtención y ordenamiento de las percepciones de los
actores locales y regionales sobre la transferencia involucrados en el proceso.
Se organizó en base a la aplicación de una encuesta rápida de percepciones a funcionarios de la DRVCS,

alcaldes y responsables de OMSABAs, representantes de JASS, y representantes de sectores
17
institucionales, ONGs entre otros. FODA Para identificar los factores externos e internos que intervinieron
con éxito o dificultaron el proceso se aplicó a su vez una matriz, así como se realizó un análisis de
percepciones sobre la pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad del proceso de transferencia
ejecutado.
c) Las lecciones aprendidas.- Obtención de las principales regularidades y buenas prácticas que han hecho
exitosa y eficiente el proceso de transferencia y escalamiento del modelo de saneamiento.
Se efectuó de acuerdo a niveles de ejecución de la transferencia: sobre la gestión del proceso, la

implementación del proceso, la institucionalidad de la DRVCS, y otros aspectos utilitarios para la
diseminación del modelo a nivel macro regional.
Periodo y objeto y unidad de análisis
En el siguiente flujograma, se registra que, tal como se ha mencionado en el acápite anterior, que el proceso de
transferencia del proyecto se inició en el nivel micro y abarcó el periodo 1996-2003, proceso desarrollado en
paralelo a la validación del modelo de intervención, luego de lo cual se procedió a un segundo nivel meso y
macro de transferencia, ejecutado en el periodo 2007-2011. La presente sistematización se centra en este
último periodo en el cual se produce la transferencia del proyecto SANBASUR a la DRVCS, siendo esta entidad
la unidad de análisis principal.
Proceso de Transferencia del modelo de gestión integral en SABA
Desarrollo del modelo Valoración Transferencia del Modelo de gestión en Escalamiento del
integral en SABA del modelo SABA Modelo
DIRESA DRE Cusco UNSAAC Gobierno Regional
JASS y Gobiernos locales
Colaboradores / Actores de los sectores Rector del Sector en SABA / DRVCS Cusco / actor receptor del modelo transferido
involucrados en el desarrollo del modelo
Micro Meso Macro
Transferencia a GL Proceso de Transferencia a la DRVCS Cusco - Región Cusco

1996-2003 Junio 2007 - Setiembre 2011
I.3. OBJETIVOS DEL PROCESO DE TRANSFERENCIA
General
Que la Región Cusco cuente con un modelo eficaz y sostenible de Saneamiento Ambiental Básico Rural
institucionalizado y que contribuya a mejorar la calidad de vida de la población
Específicos
ü El Modelo de Intervención integral en saneamiento ambiental básico rural sea incorporado en las políticas
sectoriales en el ámbito nacional, regional y local.
ü Los actores estén fortalecidos para el cumplimiento de sus roles y competencias
18
I.4. ÁMBITO DE INTERVENCIÓNY MANEJO DE RECURSOS EN EL PROCESO DE TRANSFERENCIA
En la V Fase del proyecto SANBASUR, el ámbito de intervención fue ampliado a toda la región Cusco, 108
distritos y 13 provincias, buscando los mecanismos que permitan fortalecer a los actores involucrados para el
cumplimiento de sus funciones e incorporar el modelo de intervención integral en las políticas y estrategias del
sector saneamiento y de esta manera crear las condiciones para que las inversiones a ejecutarse en el sector
desde el Gobierno Regional a través de las Municipales, sean sostenibles.
I.5. FINANCIAMIENTO
Los recursos financieros aportados por el Gobierno Regional Cusco, para las intervenciones integrales a través
de la DRVCS, se focalizaron teniendo presente los criterios e indicadores de pobreza, salud, así como de
demanda de los gobiernos locales y compromiso de cofinanciamiento de los proyectos integrales, donde el 60
% es aporte del gobierno regional, y 40% entre municipalidad y comunidad. Cabe señalar que el componente
social, en esta fase es asumido totalmente por la Municipalidad.
Los recursos de la Cooperación Suiza a través de COSUDE, en atención al acuerdo bilateral entre el Gobierno
Peruano y el Gobierno Suizo, fueron asignados al Gobierno Regional, para implementar las acciones previstas
en el Plan de la Fase y en los Planes Operativos Anuales, a ser gestionado por las instancias administrativa del
Gobierno Regional, por cuanto la DRVCS, no es unidad ejecutora.
Los recursos financieros, previstos desde salud, educación, vivienda construcción y saneamiento, fueron
manejados por las propias instituciones, en base a las normas específicas propias de cada sector.
19
TRANSFERENCIA SANBASUR
DEL PROYECTO A LA
SANBASUR DRVCS
A LA DRVCSCUSCO
CUSCO PARA ELESCALAMIENTO
PARA EL ESCALAMIENTODELDEL MODELO
MODELO DE INTERVENCIÓN
DE INTERVENCIÓN INTEGRALINTEGRAL A NIVELYREGIONAL
A NIVEL REGIONAL NACIONAL Y NACIONAL
La valoración del modelo y la decisión política,

son dinamizadores para la institucionalización
del modelo SABA en el Gobierno Regional.
20
CAPITULO II
LA EXPERIENCIA TRANSFERENCIA DEL MODELO DE
INTERVENCIÓN INTEGRAL EN SABA DESARROLLADO
POR SANBASUR A LA DRVCS Cusco
II.1. PROCESO DE TRANSFERENCIA DEL MODELO DE GESTIÓN EN SABA A LA DRVCS
El proceso de transferencia de proyecto SANBASUR a la DRVCS Cusco, se desarrolló en un periodo de cuatro

años y 3 meses, desde julio 2007 a Setiembre 2011. Las bases de este proceso se sentaron desde el año 2003,
cuando se focalizó el trabajo de SANBASUR en el fortalecimiento de capacidades de los actores involucrados en
el sector SABA del nivel meso, esto es a nivel regional.
El proceso resultó complejo principalmente por la intervención de diversos actores involucrados en el sector,
entre ellos participaron además de la región y la DRVCS: la DIRESA, la DREC, los gobiernos locales, la UNSAAC.
Y, por que el proceso implicó la transferencia de un modelo de gestión de intervención en SABA, que incluían
conocimientos especializados, innovaciones tecnológicas6 duras y blandas, herramientas y materiales, un
know how concentrado en un equipo de profesionales selectos que construyeron y validaron en forma
participativa el modelo. De manera que para realizar un proceso de transferencia eficiente, se preciso su
abordaje de manera planificada y monitoreada, abarcando cuatro momentos (Ver diagrama de esquema del
proceso de transferencia) que se desarrollan a continuación.
Proceso de Transferencia del modelo de gestión integral en SABA
I.Valoración II. Implementado de la

III. Apropiación, masificación y escalamiento del Modelo
del modelo transferencia del Modelo
incidencia social técnica y política
Valoración Promoción / Difusión / comunicación

Técnica y
social Cofinanciamiento
Equipamiento
Capital humano
Desarrollo de capacidades en
el personal técnico social
know how y Macro
Convenio Región Cusco
herramientas Región Sur
Adecuación estructura
orgánica
Protección del
Masificación del modelo de Inicio de escalamiento del
Acuerdo de modelo
Fortalecimiento
intervención integral en modelo de intervención
colaboración Intervención
institucional SABA integral en SABA
integral
Rector del sector en SABA / DRVCS Cusco / actor receptor y gestor del modelo transferido
Meso Macro
Proceso de Transferencia a la DRVCS Cusco

Junio 2007 - Junio 2011
IV. Monitoreo
6
La tecnología consiste, de manera general, en un conjunto de saberes, técnicas y procedimientos que permiten modificar el medio; implica el uso de
herramientas y conocimiento. La tecnología dura se refiere a la maquinaria, herramientas y procesos para obtener productos y servicios. La tecnología blanda
tiene relación con el conocimiento, talento y aprendizaje aplicado en el proceso de obtener la modificación al medio, ya sea obteniendo el producto o el servicio
como resultado. Se incluye en este ámbito la capacitación, administración de recursos humanos, la gestión, la organización, entre otros.
21
Es fundamental resaltar que estos procesos no hubieran sido posibles sin el enfoque altamente
participativo del modelo de intervención y de gestión del saneamiento básico, y de no mediar un periodo
intensivo previo de varios años de trabajo hasta el 2006 que se orientó precisamente a consolidar el
modelo, fortalecer las capacidades cognitivas, institucionales y de gestión de los actores locales
involucrados y facilitar el cumplimiento de de sus roles y funcione en el saneamiento básico rural. En ese
sentido el rol facilitador desplegado por SANBASUR en dicho periodo fue una estrategia clave para generar
las condiciones, disponer y motivar en todos los actores la voluntad de cambio y de alcanzar los acuerdos y
consensos necesarios para la transferencia.
1. El Reconocimiento y valoración del modelo de intervención en SABA. Fue el momento que dio inicio al
proceso de transferencia, y se produjo a la conclusión de la IV fase del Proyecto SANBASUR. A la luz de los
resultados obtenidos en la evaluación del proyecto y del modelo de gestión integral, y a una década de
intervención directa de SANBASUR en su rol de asesor técnico y cofinanciado, en alianza con los
gobiernos locales y sectores involucrados en la implementación de proyectos de agua y saneamiento en la
región Cusco, el modelo mostraba características técnicas y sociales potenciales para su escalamiento,
que se detallan:
1.1. Modelo de intervención Integral en SABA a ser transferido es reconocida7. A 10 años de intervención
del proyecto SANBASUR, COSUDE y el equipo ejecutor reconocen las potencialidades técnicas,
sociales y la madurez del modelo desarrollado, así como el grado de innovación y competitividad de
este en relación a otros modelos desarrollados en el Perú en el tema de Saneamiento Básico
Ambiental. El modelo es valorado también por los aliados del sector y los gobiernos locales por su
adaptabilidad, replicabilidad, aceptabilidad por los usuarios y el impacto generado. De manera que la
experiencia debía ser transferida a una organización privada o pública para su escalamiento y evitar
correr el riesgo de que quedara como una experiencia innovadora aislada.
El grado de innovación que le dio un nivel de competitividad diferenciado al modelo fue la

funcionalidad y sostenibilidad de los sistemas SABA transferidos a los GL, que se encontraban
operativos en las comunidades y en uso de las familias, como consecuencia del cambio de actitudes
logrados a nivel meso y micro: Esto es en los GL ejecutores de los proyectos, en los actores que
operaban localmente, en las JASS y familias usuarias. Y todo esto, producto del desarrollo de
capacidades adecuadamente estructuradas en correspondencia a sus roles y funciones.
1.2. Mercado y Demanda creciente. Los aliados, especialmente los GLs, se constituyeron en los actores
interesados y demandantes del modelo de intervención, activada por la demanda de los potenciales
usuarios: las familias de las comunidades rurales. Pero a su vez, las propias comunidades también
demandaban directamente el modelo por que les permitía mejorar su acceso así como lograr una
mejor vigilancia de la calidad del agua. De manera que el modelo se adecuaba a las necesidades de
ambos actores, satisfacía positivamente las expectativas de los mismos y contaba con su
involucramiento, compromiso y apropiación comunitaria y social, asegurando su sostenibilidad.
1.3. Reconocimiento de la autoría y voluntad de transferencia. SANBASUR es reconocido como el autor

que desarrolló el modelo innovador, quien espera transferirlo para su correspondiente masificación y
escalamiento. La voluntad de transferir el modelo formaba parte de su política institucional
documentada en experiencias anteriores en particular con los gobiernos locales.
7
SANBASUR en sus cuatro fases previas, desarrolladas en 10 años, validó un modelo de intervención integral que comprende los niveles micro y meso, y el
desarrollo estratégico del componente social conjuntamente que el infraestructural, reconocido por los logros y aportes en la sostenibilidad de los sistemas de
agua y saneamiento rural, con potencialidades de escalamiento a nivel regional y nacional.
22
2. Implementación de la transferencia del modelo SANBASUR. Se desarrolla entre junio a diciembre 2007.
En esta segunda etapa se determinan aspectos importantes, como la selección y determinación del aliado
receptor del modelo, la formalización del inicio del proceso de transferencia que se da a través de la firma
del convenio bilateral, procediéndose después al diseño del plan de transferencia, su aprobación e
implementación.
2.1. Aspectos previos para el proceso de transferencia
A) Elección de aliado público y acuerdo de colaboración para la transferencia. Una vez reconocida
las potencialidades del modelo de intervención, COSUDE y el equipo ejecutor del Proyecto
SANBASUR evalúan la organización, modalidad o instancia apropiada que se encargará de la
apropiación y del escalamiento del proyecto. La discusión previa se centro en la selección del ente
receptor entre las que se consideraron varias alternativas: reconvertir al proyecto en una ONG de
alcance e incidencia regional y nacional, conformar un instituto privado de servicios de consultoría y
asistencia técnica, o transferir el modelo a un ente gubernamental. La decisión se orientó hacia el ente
gubernamental como la DRVCS Cusco dado su calidad de ente rector del sector responsable del SABA
en la región. Entre los factores contó además la importante voluntad política y apertura del GR y la
DRVCS por institucionalizar el modelo, sensibilizados por el trabajo coordinando y eficiente realizado
durante varios años con SANBASUR.
B) Definición de la protección y transferencia del modelo. Con el fin de asegurar la transferencia

adecuada del modelo de intervención desarrollado por SANBASUR, COSUDE se decidió transferir al
equipo humano profesional de SANBASUR que tiene el Know how del modelo de intervención,
desarrollado y validado, así como los materiales y herramientas producidos, financiando el personal y
las actividades que permitirán fortalecer la DRVCS y la red de actores del sector involucrados. El
equipo humano constó de 4 profesionales, tres especialistas en fortalecimiento de capacidades,
seguimiento y evaluación de proyectos integrales y gestión local del saneamiento, articulados a
través de un profesional encargado de la coordinación interna, equipo que se ubicó funcionalmente
dentro de la estructura orgánica de la DRVCS, dependiendo inicialmente de la Dirección de
Construcción, Saneamiento y posteriormente de la Dirección de Saneamiento cuando se asignó un
profesional a esta.
C) Suscripción del convenio bilateral entre el Gobierno Peruano y el Gobierno Suizo. Efectuado el 23
de noviembre del 2007, aun cuando al primer trimestre del mismo ya había un acuerdo de mutuo
consenso para el proceso de transferencia del modelo. El retraso en la formalización escrita del
acuerdo afectó el flujo financiero normal de COSUDE para la transferencia de recursos al gobierno
regional Cusco para ejecutar las actividades programadas en el periodo julio – diciembre 2007 en el
marco del plan de la V fase.
2.2. Formulación y aprobación del plan de transferencia. El Plan de transferencia, se formuló entre el 8
y 9 de marzo del 2007, con participación de la DRVCS, el equipo de SANBASUR y los actores
involucrados Gobierno Regional, Salud y Educación, en el cual se definieron la misión y resultados
siguientes:
La región Cusco cuenta con un modelo eficaz y sostenible de Saneamiento

Misión Ambiental Básico Rural institucionalizado y contribuye a mejorar la calidad de vida de la
población.
El Modelo de Intervención integral en saneamiento ambiental básico rural ha sido

Resultados incorporado en las políticas sectoriales en el ámbito nacional, regional y local.
Los actores han sido fortalecidos para el cumplimiento de sus roles y competencias.
23
El plan fue aprobado por el CD en mayo del 2007 con un presupuesto previsto de $9,536,980.00 de los
cuales el aporte de la Cooperación Suiza representó el 8.39% situación inversa a los acontecidos en las
fases anteriores y el 91.61% correspondió al aporte de los otros actores, siendo el mayor (47.64%) el
aporte del gobierno regional. Estos aporte fueron destinados a proyectos integrales de saneamiento a
nivel comunitario a fin de mejorar las coberturas en agua y saneamiento y contribuir al logro de la meta
10ma. del objetivo 7mo. de los Objetivos del Milenio.
2.3. Fortalecimiento institucional de la DRVC Cusco para la transferencia del modelo de gestión.
Se hicieron adecuaciones en la infraestructura, equipamiento y estructura orgánica en base al plan

aprobado, que se detalla:
A) La adecuación física, cofinanciada con recursos financieros de la DRVCS, consistió en la ampliación de

la infraestructura construyéndose una segunda planta para el funcionamiento de la dirección de
saneamiento, el equipamiento con vehículos, muebles y equipos necesarios para el normal
desenvolvimiento del equipo encargado de la asesoría para la transferencia del modelo de intervención
integral en SABA.
B) La adecuación en la estructura orgánica institucional para la transferencia. Incorporando en la

estructura institucional del GR el Comité Directivo del Proyecto SANBASUR (CD) y al Comité Técnico
Regional (CTR) tal como se aprecia en el gráfico adjunto.
Gobierno Regional del Cusco
Comité Directivo
Gerencia de Desarrollo
Social
Comité Técnico
Dirección Regional de VCS Regional
Dirección de Construcción
Saneamiento y Medio
Ambiente
Equipo Técnico
SANBASUR
El CD y el CTR jugaron roles importantes. El CD como instancia consultiva y de coordinación

interinstitucional a nivel regional y nacional, en el que participan los representantes de las
organizaciones involucradas en el sector y los agentes cooperantes. Mientras que el CTR como un
espacio de coordinación y de asesoramiento a nivel regional. La composición y funciones de ambas
instancias son las siguientes:
24
Conformantes Funciones
El CD está compuesto por un(una) representante acredita- ü Participa en la elaboración y aprobación
do de las siguientes instituciones: del Plan de Fase y participar en la elabora-
ü Gobierno Regional Cusco en la persona de su Presiden- ción de los Planes Operativos Anuales
te Regional, preside el CD. ü Participa en el monitoreo y evaluación de
ü Vice Ministerio de Construcción y Saneamiento- la marcha del Proyecto en coordinación
Dirección Regional de Saneamiento con el Gobierno Regional Cusco.
ü Agencia Peruana de Cooperación Internacional; ü Propone medidas correctivas ante
ü Ministerio de Salud; desviaciones o imponderables surgidos;
ü Ministerio de Educación; ü Hace incidencia para la adopción de
Comité ü Municipalidades; políticas nacionales relativas a la gestión
Directivo ü La Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación. del Saneamiento Ambiental Básico a nivel
ü Un(a) representante del Programa de Agua y Sanea- rural.
miento del Banco Mundial. ü Vela por la participación y articulación de
El Director de la DRVCS se desempeña como Secretario las instituciones involucradas en el
Técnico del CD, con voz pero sin voto. Participan en el CD Proyecto y tomar acciones frente a
con voz pero sin voto, la Dirección General de Saneamiento problemas presentados.
Ambiental (DIGESA), la Dirección Regional de Salud – ü COSUDE asumió el liderazgo de CD.
Cusco y la Dirección Regional de Educación – Cusco (DREC).
Está compuesto por representantes acreditados de las ü Acompaña y apoya las acciones del Plan de
instituciones de ámbito regional, que participan en la transferencia
ejecución del Proyecto, los cuales tienen voz y voto en las ü Coordina con la Dirección Regional de
deliberaciones y decisiones a tomar: Vivienda Construcción y Saneamiento para
ü Director Regional de Vivienda Construcción y Sanea- el cumplimiento de lo establecido en los
miento, quien se desempeñará como coordinador; Planes de Fase y los Planes Operativos
Comité ü Gerente Regional de Desarrollo Social; Anuales del Proyecto SANBASUR; acorde
ü Gerente Regional del Gobierno Regional Cusco; a los lineamientos de política del Gobierno
Técnico
ü Director Regional de Salud – Cusco Regional y del Comité Directivo.
Regional ü Director Regional de Educación – Cusco ü Toma decisiones colegiadas de carácter
ü 02 Representantes de las Municipalidades participantes;
operativo, que involucra a las instituciones
ü La ONG que forma parte de la secretaría técnica del
del nivel regional que participan en la
CORSAB.
ejecución del Proyecto.
La Coordinadora del equipo de profesionales de
ü Participa en el monitoreo del Proyecto.
SANBASUR transferidos a la DRVCS.
Es el equipo con conocimiento y manejo del modelo de ü Asesora y facilita el desarrollo de las
intervención integral, conformado por: estrategias implementadas en el proceso
Equipo de transferencia.
Un (a) coordinadora ü Facilita la consolidación de la experiencia
Técnico
03 profesionales acumulada por las contrapartes nacionales
SANBASUR y garantiza la institucionalización y
apropiación del modelo por parte de los
actores participantes en el sector.
Estas instancias se complementaron con la inserción del equipo técnico de SANBASUR quienes cumplían
al interior de la DRVCS la funciones de asesorar y facilitar el desarrollo de las estrategias de transferencia
del modelo, así como la consolidación de la experiencia acumulada por las contrapartes nacionales y
garantizar la institucionalización y apropiación del modelo por parte de los actores participantes en el
sector.
3. La apropiación, institucionalización, masificación y escalamiento del modelo de intervención

integral. Esta etapa iniciada desde el 2005 se concretiza en el periodo julio 2007 a la fecha con extensión
aprobada a setiembre 2011. En este proceso, se inserta el modelo en el quehacer de la DRVCS Cusco, no
obstante el equipo técnico de SANBASUR adscrito a esta dirección, a falta de personal ad hoc en esta,
cumplió además de su rol de asesor un rol de ejecutor directo de las acciones previstas en el plan de
transferencia, desarrollada de manera participativa con todos los actores, con incidencia política a nivel
nacional e inicio de su escalamiento a nivel de la macro región sur.
25
3.1.Apropiación y masificación del modelo a nivel de la región Cusco, desde la DRVCS. Se desarrolla
entre julio 2007 a junio 2010, en el cual se dan tres procesos secuenciales y/o paralelos al igual que el
proceso de desarrollo de capacidades que se dio con la aplicación práctica de la masificación:
3.1.1. El primer proceso, se dio a nivel de incidencia técnica y política, que consistió en la implantación
estandarizada de los procedimientos técnicos y sociales del modelo y su apropiación formal para la
intervención integral en la región desde la DRVCS, institucionalizada desde el Gobierno Regional
para la gestión del saneamiento. Ello se concretó a través de las ordenanza, decretos y
resoluciones siguientes:
a) Ordenanza Regional Nº031-2008-GR/GRC establece el marco general para la gestión de

proyectos de agua y saneamiento.
b) Decreto Regional Nº 004-2008-GR-Cusco/PR Aprueba la Guía de intervención integral en
SABA, a nivel comunitario.
c) Resolución Ejecutiva Regional Nº 753- Aprueba la Guía para la Supervisión Integral en SABA.
d) Resolución Directoral Nº 023-2008-GR-Cusco-DRVCS que aprueba la Guía de Seguimiento y
Monitoreo.
Este nuevo marco normativo para el saneamiento fue el resultado de la incidencia técnica y política
iniciada años anteriores al proceso formal de la transferencia del modelo de gestión.
3.1.2. El segundo proceso, se dio desde la DRVCS a nivel del fortalecimiento de capacidades
institucionales de la red de actores involucrados, principalmente los GL y las Comunidades, así
como la DIRESA, DREC, durante el proceso de masificación a nivel regional, para lo cual se
aplicaron las siguientes estrategias.
a) Fortalecimiento de las capacidades de los actores participantes en el sector: Gobiernos locales

y comunidades. La estrategia fue de la DRVCS a los GL y de los GL a las Comunidades, a través
de: la elaboración e implementación de un plan de capacitación para autoridades y personal de
las municipalidades que consideraba el desarrollo de capacidades de la comunidad; imple-
mentación y capacitación de áreas técnicas en saneamiento; la conformación de mancomuni-
dades municipales; apoyo en la implementación de nuevos modelos de gestión en pequeñas
localidades. Así mismo consideró la firma de convenios con organizaciones académicas para
desarrollar capacidades en SABA e implementación del SIAS a nivel regional, promoviendo el
desarrollo de RRHH calificados, profesionales del sector público, privado, y técnicos locales.
b) Fortalecimiento de la DRVCS en su rol de ente normativo y ejecutivo en saneamiento, a través
de: la implementación de la Dirección de Saneamiento; formulación e implementación de
políticas regionales en relación a SABA; apoyo en las gestiones para la aprobación de la DRVCS
como Unidad Ejecutora, y en el monitoreo de las intervenciones integrales en saneamiento
rural del Gobierno Regional.
c) Fortalecimiento de las gerencias y direcciones regionales del Gobierno, asegurando la
continuidad de la vigilancia de calidad del agua, apoyando en la implantación del sistema de
monitoreo y supervisión educativa sanitaria y ambiental e implementación adecuada del área
de educación comunitaria y ambiental “DREC”.
d) Fortalecimiento y consolidación del Consejo Regional de Saneamiento Básico (CORSAB), a
través de: su reglamentación, elaboración y aplicación de instrumentos operativos como el
POA del CORSAB; elaboración del diagnóstico y plan sectorial de Saneamiento Ambiental
26
Básico y; la difusión de la revista Ch'uya Unu, que se edita semestralmente donde las institucio-
nes socias participan en el cofinanciamiento.
e) Transferencia de los conocimientos y experiencias del modelo de Intervención Integral a los
actores involucrados a través de la incidencia para la promoción y réplica del modelo de
intervención integral micro y meso a otras regiones, y la difusión de la sistematización.
3.1.3. El tercero, la masificación del modelo a nivel regional, a partir de la institucionalidad del modelo
y desde la región la red de instituciones regionales involucradas se comprometieron y proporcio-
naron los recursos bajo la forma de cofinanciamiento para el escalamiento del modelo a nivel de la
región cusco desde la DRVCS. Este proceso se dio en paralelo al fortalecimiento de capacidades
que contó igualmente con el apoyo de la red de actores involucrados en SABA en la región, para lo
cual se implementaron las estrategias siguientes:
a) Promoción de los aprendizajes de la experiencia SANBASUR e incidencia en las políti-

cas/estrategias nacionales en saneamiento, a través de: Visitas a campo por parte de los
tomadores de decisiones del nivel nacional; diseño e implementación de estrategias de
comunicación con las contrapartes; y organización de seminarios a nivel del macro sur con la
participación de actores del nivel nacional y de la cooperación internacional (COSUDE,
AGUASAN, PAS/BM) para la difusión de las experiencias de SANBASUR.
b) Asignación de recursos técnico-financieros del Gobierno Regional/Local para la conducción
del “modelo” a través de: la formulación de proyectos de Saneamiento Básico aplicados a
presupuesto participativo; planes operativos aprobados de todos los actores regionales;
definición de aportes de contra-partes, acuerdos/convenios de compromisos de cada socio
c) Estandarización del modelo integral replicado, a través de: la identificación y “estandariza-
ción” de las variables del modelo y su normalización.
3.2. Consolidación de la apropiación e inicio del escalamiento del modelo de intervención integral en
la macro Región Sur. Esta etapa que se viene ejecutando desde julio 2010 y se tiene previsto concluir
a setiembre 2011, cuyos objetivos y resultados se vienen logrando, a través de la implementación de
las estrategias detalladas:
Objetivos
Consolidar la apropiación y difusión de los aprendizajes y lecciones aprendidas del modelo integral SANBASUR en los 3
niveles de gobierno (nacional, regional, local) ante las nuevas autoridades de la región Cusco como de la macro-región sur
en el contexto de la salida y cierre responsable.
Resultados
El Modelo de Intervención a. Incidencia en la incorporación del saneamiento y réplica del modelo integral en las
Integral, en SABA, ha sido propuestas y planes de gobiernos de los candidatos al gobierno regional y local, para
transferido e incorporado en que las nuevas autoridades elegidas se encuentren sensibilizadas y comprometidas,
las políticas de gestión del planteándose para ello desarrollo de talleres, pasantías que permitan conocer in situ
saneamiento en el ámbito experiencias exitosas desde los propios actores institucionales y comunitarios.
del macro sur del país. b. Desarrollo de una estrategia comunicacional masiva para la sensibilización,
promoción y adopción del modelo Integral en el ámbito de la región y en otras
regiones del sur del país, orientada a los tomadores de decisión de políticas a nivel
nacional, regional y local.
c. Conclusión de la sistematización y difusión de la valiosa experiencia de transferencia
del Proyecto y del modelo integral hacia otras instituciones públicas de otras
regiones del sur del país, así como a otros actores de la cooperación externa
27
a. Fortalecimiento de la DRVCS en su rol rector y normativo en el sector, para la

El Gobierno Regional Cus- asistencia técnica, facilitación y acompañamiento a los gobiernos locales, sectores
co, gobiernos locales, y de salud y educación y a instancias de concertación: CORSAB y de gestión: Comité
actores vinculados al inter gerencias CTS, como espacios dinamizadores del saneamiento a nivel regional.
saneamiento gestionan el b. Apoyo al equipo de la DRVCS en la formulación e implementación del Plan Regional
modelo integral en SABA, de Saneamiento, instrumento de gestión de los diversos actores involucrados en el
incorporando los ejes temá- Sector.
ticos ambientales (GIRH, c. Fortalecimiento de los Gobiernos locales y acompañamiento de sus Áreas Técnicas
gestión de riesgos, gestión municipales, en su gestión, en la constitución y fortalecimiento de JASS y AJASS,
instancias comunales que darán soporte, continuidad y favorecerán la articulación
de residuos sólidos, sanea-
del nivel comunal con el local en SABA.
miento ecológico).
d. Promoción e incidencia para la integración del saneamiento con otros programas y
proyectos relacionados el cambio climático, (GIRH, gestión de riesgos, seguridad
alimentaria, gestión de residuos sólidos).
e Difusión del modelo y promoción de su réplica en otras regiones del sur del país, así
como la gestión de riesgos, orientado a incorporar el tema en la planes de desarrollo
y operativos para la gestión del SABA.
Divulgación y sensibiliza- a. Promoción de las pasantías en autoridades de otros gobiernos regionales y de otros
ción del modelo de países interesados en conocer la experiencia de SANBASUR
intervención integral b. Intercambio de la experiencia en las autoridades del gobierno regional como de las
SABA ante las nuevas municipalidades ante otros gobiernos regionales y entidades del gobierno nacional.
autoridades y stakehol-
ders c. Aplicación de Instrumentos de divulgación y promoción del modelo: Videos, spots y
material gráfico que permitió visualizar y conocer la experiencia de manera sucinta
y breve.
Para esta etapa, en base a la experiencia de la etapa anterior y a fin de facilitar los procesos, los recursos
financieros asignados por COSUDE fueron canalizados vía CARE en el marco del convenio CARE-
COSUDE.
Así mismo, se promovió:
ü La conformación de las mancomunidades para la gestión corporativa del SABA,

ü La visibilización de las municipalidades referentes en SABA como vitrinas del modelo de
intervención integral
ü La sistematización de las experiencias desde los gobiernos locales,
ü La demanda de implementación de proyectos en SABA desde los gobiernos locales al gobierno
regional y la DRVCS.
4. Monitoreo del proceso de transferencia
El Comité Directivo de SANBASUR estuvo a cargo del monitoreo de los resultados y efectos del
proceso de transferencia que permitieron el escalamiento a nivel regional y nacional. El Gobierno
Regional tuvo a su cargo la ejecución, el monitoreo y autoevaluación del plan de fase y de los planes
operativos a través de la Gerencia de Desarrollo Social y de la Gerencia de Planeamiento.
Así mismo, el Comité Técnico de Saneamiento participó en el monitoreo y evaluación, en el marco del
Plan de Seguimiento y Monitoreo elaborado y aprobado mediante Resolución Directoral Nº 023-2008-
GR-CUSCO-DRVCS, con apoyo del software que fue diseñado para medir el avance de las
intervenciones integrales y las acciones inherentes a los roles de los actores participantes en el sector:
Salud, Educación, Gobiernos Locales.
28
Para tal efecto se utilizaron los siguientes instrumentos de monitoreo incluyendo su respectivo
software, como:
ü El Programa Curricular Regional de Educación Sanitaria y Ambiental, a cargo de la Dirección

Regional de Educación. (DREC Cusco.)
ü El Programa de vigilancia de la calidad del agua para consumo humano en centros poblados
rurales y pequeñas localidades urbanas, a cargo de la Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental
de la Dirección Regional de Salud Cusco-(DESA-DIRESA).
ü El Programa de seguimiento a la Gestión Municipal en saneamiento ambiental Básico.
ü El Sistema de seguimiento integral, a la implementación de las intervenciones integrales de
servicios de saneamiento ambiental básico rural.
Con este propósito se capacitó al personal del equipo de supervisión del Gobierno Regional, y de los
sectores involucrados y municipalidades. Además se llevó a cabo una auditoría financiera externa
prevista en la planificación de la fase, acordada previamente con la Oficina de Cooperación de
COSUDE en Lima.
El asesor sectorial en agua y saneamiento de COSUDE (AGUASAN) realizó un seguimiento estrecho al

proyecto incluyendo a instituciones nacionales como al Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento así como a la Mesa de Donantes en el sector de agua.
Así mismo se contó con el SIAS Sistema de Información en Agua y Saneamiento como soporte para el
registro del nivel de funcionamiento y sostenibilidad de los sistemas y servicios en el ámbito rural, el
cual fue implementado y consolidado en la DRVCS, en alianza estratégica con el proyecto de
ordenamiento territorial del Gobierno Regional. Actualmente cuenta con una base de datos
uniformizada y de utilidad para todos los actores del sector: gobierno regional, gobiernos locales,
salud, encontrándose en un sistema web geo-referenciado.
A modo de síntesis se presentan los componentes básicos del modelo SABA transferido al Gobierno
Regional –DRVCS del Cusco.
Resumen de componentes básicos del Modelo SABA de SANBASUR
Transferido al Gobierno Regional-DRVCS del Cusco 2007-2010
Componentes del
Características Propósito
modelo SABA
1. Enfoque conceptual y ŸEnfoque de demanda ŸEnfoque de demanda Empoderamiento y

metodológico. ŸParticipativo e inclusivo ŸParticipativo e inclusivo adopción integral del
ŸModelo integral ŸModelo integral Modelo SABA
(obra+componente social) (obra+componente social)
ŸMultisectorialidad ŸMultisectorialidad
ŸDesarrollo de Capacidades ŸDesarrollo de Capacidades
ŸTecnologías alternativas ŸTecnologías alternativas
2. Proceso de convocatoria ŸEs liderado por la DRVCS, a partir de la demanda y de un Mejorar las coberturas,
y selección de marco normativo y de procedimientos técnicos aprobados calidad de los servicios
municipalidades para (Ordenanza y Decretos Regionales) mediante asignación
asignación de inversiones ŸCriterios de elegibilidad: Nivel de pobreza, EDAS,
en SABA. eficiente de recursos
desnutrición, capacidad administrativa y técnica del
municipio.
ŸCompromiso de inversiones según política financiera.
ŸCreación del Área Técnica de Saneamiento u OMSABAs y
asignación presupuestal con personal calificado.
29
3. Pre- inversión ŸGobierno Regional brinda asistencia a formuladores y pro- Contribuye al desarrollo de
yectistas acreditados por las municipalidades capacidades locales para
ŸEl Gobierno Local asume el financiamiento en la elaboración una gestión participativa en
de los perfiles y Expediente Técnico integral (obra y compo- saneamiento básico.
nente social).
4. Inversión/ Ejecución ŸLa Municipalidad ejecuta la intervención integral, contrata Se promueve un mayor
profesionales locales y/o servicios de terceros. empoderamiento en la
ŸLa Municipalidad financia el cien por ciento del componente implementación del
social. componente social.
5. Política financiera ŸEl Gobierno Regional financia el 60% de los costos de inver- Regla estable y unificada
sión. donde el aporte local en
ŸLa Municipalidad y la comunidad financian el 40% (20% todos los casos es del 40%.
Municipalidad y 20% Comunidad).
6. Supervisión ŸSupervisión integral a cargo de un supervisor externo de obra Modelo regional promueve
y un supervisor social. capacidades institucionales
ŸParticipación directa del Área Técnica Municipal de Sanea- locales.
miento (OMSABA).
7.Participación de los ŸSe involucra a los sectores de Salud y Educación durante las Se construye una
sectores de Salud y tres fases: Antes, durante y después. experiencia de intervención
Educación. ŸEl sector educación promueve el SABA desde el espacio multisectorial.
escolar a niños, padres y profesores mediante la inclusión del
SABA en su programa curricular.
ŸEl sector Salud apoya con la Vigilancia de la Calidad del Agua,
la capacitación y asistencia técnica a GL y JASS y AJASS en
gestión.
8. Post Inversión ŸSeguimiento y monitoreo desde el Gobierno Regional- Garantizar la sostenibilidad

DRVCS mediante sistemas de información sobre funciona- de los servicios y su
miento y desempeño de la Gestión Local y visitas de campo. funcionamiento adecuado
ŸSupervisión y asistencia técnica a JASS o AJASS desde los GL
a través de las OMSABAs
ŸVigilancia de la Calidad de Agua para Consumo Humano por
parte de DSA adecuadamente equipada.
9. Fortalecimiento regional ŸEjecución de inversiones en base a la estrategia regional y/o El modelo de intervención
Plan Regional de Saneamiento. se ha construido
ŸTodo el proceso es liderado por la Dirección Regional de recogiendo la experiencia
Vivienda, Construcción y Saneamiento. local y regional.
ŸSe implementan los proyectos fortaleciendo los roles del Fortalece la regionalización
gobierno local. y la descentralización.
ŸDRVCS tiene un programa de capacitación en gestión muni-
cipal participativa.
ŸGobierno Regional brinda asistencia técnica financiera a las
municipalidades para su Área de Saneamiento.
10. Formación de Recursos ŸSe promueve la formación de RRHH calificados en SABA Se promueve un mercado
Humanos calificados. mediante convenios con Instituciones técnicas y Académicas laboral de profesionales y
como la UNSAAC (Diplomados). técnicos calificados en
ŸSe Implementa un programa de capación en gestión local del SABA.
SABA a funcionarios y técnicos de los GL e instituciones
públicas y privadas, ONGs, y profesionales y técnicos locales.
11. Sinergias ŸFomento de espacios de coordinación y concertación inte- Se fomenta la red y el
inter institucionales. rinstitucional como el CORSAB. desarrollo del capital
ŸArticulación a otras redes interinstitucionales como el de institucional en relación al
Seguridad Alimentaria y Programas contra la Desnutrición SABA
Infantil.
ŸParticipación en espacios nacionales internacionales con
organismos de Cooperación.
30
12. Desarrollo de Capacida- ŸGobierno regional desarrolla y aplica un plan de capacitación Se fortalecen las
des y competencias en en gestión local del SABA de manera permanente. capacidades locales y de las
SABA. ŸGobiernos Locales promueven y desarrollan con las Comuni- Comunidades en SABA.
dades programa de capacitación basado en concursos, inter-
cambios y pasantías intercomunidades, interdistritales.
13. Gestión del conocimien- ŸSe producen programas y materiales de capacitación en Transferencia de
to. SABA en todos sus componentes. conocimientos y buenas
ŸDocumentos técnicos. prácticas validadas en
ŸSistematización de experiencias. SABA a todos los actores
ŸDiseminación. involucrados.
14. Monitoreo y Evaluación ŸSe establece un programa de monitoreo y evaluación perma- Seguimiento y medición de
nentes a los Gobiernos Locales, Áreas Técnicas, y a través de la sostenibilidad de los
ellas a las JASS y AJAAS. sistemas, la gestión local y
ŸSe cuenta con instrumentos técnicos como el SIAS y otros comunitaria, y del impacto
para la prevención de riesgos y desastres que son incorpora-
social del modelo.
dos en los proyectos de inversión a ejecutarse.
ŸEducación y Salud realizan monitoreo y evaluación perma-
nente sobre los resultados en el SABA.
Fuente: SANBASUR
II.2. RESULTADOS, EFECTOS E IMPACTOS
2.2.1. RESULTADOS
1. En el Gobierno Regional Cusco:
a) El Saneamiento ha sido priorizado como eje estratégico para el desarrollo integral y lucha contra la
pobreza incorporado en el plan concertado de desarrollo regional al 2021. El modelo de intervención
integral para la gestión del SABA ha sido apropiado por la DRVCS e institucionalizado por la región,
aplicándose en la ampliación de cobertura de servicios de SABA en comunidades rurales.
b) El GR cofinancia intervenciones integrales bajo el modelo integral donde la preinversión (perfil y

expediente técnico) es asumida por los gobiernos locales, y cuenta con el aporte de la mano de obra de
la comunidad valorizada. habiéndose impulsado una mayor demanda para el cofinanciamiento con
perfiles aprobados desde los GL.
c) Se ha implementado la política de cofinanciamiento, interinsitucional, con la siguiente estructura:
ü Gobierno Regional aporta el 60%

ü Gobierno local 20%
ü Comunidad con la valorización de mano de obra y material de la zona 20%
d) La Gerencia Regional de Desarrollo Social, comprometida en la gestión del saneamiento, acompaña a

la Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento, en la implementación y difusión del
modelo.
e) El Comité Regional de Saneamiento-CORSAB, continúa siendo un espacio de concertación regional

intersectorial formalmente reconocido, que colabora en la difusión del conocimiento en SABA.
f) El Comité de Saneamiento Intergerencias-CSI es una instancia dinamizadora de la gestión al interno

del Gobierno Regional, operando en estrecha coordinación con el equipo de la DRVCS, coadyuvando
en los procesos técnicos adminsitrativos relacionados a las intervenciones regionales.
31
g) Se ha incrementado sustancialmente el financiamiento para el desarrollo del saneamiento en la

región, pasando de S/ 2.2 millones en el periodo 2003-2006 a mas de S/ 23.3 millones en el periodo 2007-
2010. Ello ha permitido el escalamiento del modelo en las intervenciones integrales implementadas en
las comunidades, incrementando el saneamiento en comunidades rurales del Cusco y gobiernos
locales, apalancados financiera y técnicamente desde la DRVCS, como se aprecia en los resultados y
gráficos adjuntos.
Inversión en Saneamiento Gobierno Regional

Nuevos Soles S/. 2003 - 2010
23,342,971
25,000,000
20,000,000
15,000,000 88
10,000,000 2,256,253
5,000,000
57 56
53
0 47
2003-2005 2007-2010 36
30
30 20 20 22
18
20 14 14 12
5 7
10
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Interv. comunitarias Nº Municipalidades
Para el 2011 se ha comprometido S/. 9 millones de soles para proyectos integrales de saneamiento y en
el presupuesto participativo para el 2012 se han aprobado S/. 15 millones de nuevos soles. Por otro lado
se viene diseñando un Programa de Inversiones en Saneamiento para el periodo 2012-2015 por S/. 136
millones el cual incluye diversas fuentes de financiamiento tanto del GR, GL así como de programas de
inversión nacionales como el PROCOES, entre otros.
h) La estrategia de intervención integral se ha hecho política pública regional que cuenta con una amplia
legitimidad
2. En la Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento.
Entidad rectora del saneamiento a nivel regional, lidera la gestión y escalamiento del modelo de inter-
vención integral de saneamiento en el ámbito de la región,
a) Se ha desarrollado organizacionalmente y se ha fortalecido orgánicamente, cuenta con infraes-
tructura, logística y dispositivos legales (normas, resoluciones directorales), guías e instrumentos
estandarizados para la gestión del SABA e instrumentos de monitoreo y seguimiento respectivo
mediante un software aprobado por Resolución Directoral para el seguimiento, que le permite
operar desde el nivel meso.
b) Ha producido un Plan Regional de Saneamiento 2011-2021, recientemente aprobado por el
Gobierno Regional, el cual se constituye en un instrumento matriz de planificación y gestión funda-
mental para los objetivos de inversión y cobertura en el saneamiento básico rural.
32
c) Cuenta con capital humano que tiene el Kow how del modelo innovador y se ha transferido las nue-
vas capacidades competencias y habilidades para la gestión del saneamiento básico a nivel regio-
nal y local a un conjunto de profesionales y funcionarios den ente rector, gobiernos locales y otros
profesionales vinculados al quehacer institucional en el ámbito público, privado e instituciones de
la sociedad civil (Universidades, ONGs, consultoras, empresas contratistas, entre otros).
d) En el nivel meso brinda asistencia técnica y articula la red de los actores de salud, educación, muni-
cipalidades y ONGs involucradas en el sector en el proceso de escalamiento del modelo de inter-
vención integral,
e) En el nivel micro brinda asistencia técnica y acompaña en el proceso de monitoreo de los indicado-
res de gestión del SABA al 92% de municipalidades de la región (99 de 108 municipalidades).
f) La DRVCS ocupa un espacio expectante entre las instituciones regionales, es el referente en SABA
a nivel regional y nacional.
3. En los actores involucrados e integrantes de la red

El proyecto ha desarrollado competencias humanas en la red de aliados estratégicos que acompa-
ñaron el proceso de transferencia, entre ellas:
a) Instituciones del sector, Vivienda, Salud y Educación, asumen roles y competencias en materia de
agua y saneamiento asignadas por el marco legal vigente
b) Frente al cambio frecuente de personal en el Sector Público, y en la perspectiva de la sostenibili-
dad, el desarrollo de capacidades ha sido un factor estratégico implementado en forma perma-
nente a través del programa de capacitación.
c) Se han formado especialistas en SABA (técnicos y profesionales) en alianza con el Instituto Andino
de Salud Pública de la Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco, habiéndose desarro-
llado la III a la V versión del diplomado con 253 egresados en ambas especialidades. Hoy cuenta con
un Plan curricular reestructurado, en la perspectiva de la segunda especialidad, logrado con apoyo
Técnico financiero de COSUDE- Programa AGUASAN, cuya implementación es asumida íntegra-
mente por la UNSAAC.
d) La DRVCS capacitó un total de 2,106 recursos humanos de los gobiernos locales: 179 entre alcaldes,
regidores: 762 promotores; 693 responsables de saneamiento entre otros.
33
Recursos capacitados 2007 - 2010

1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Promotores Resp. Alcaldes y Funcionarios Supervisores Otros Total
OMSABAR Regidores Municipales
2007 2008 2009 2010 Total
RESP. Alcalde y Funcionarios

Años Promotores Supervisores Otros Total
OMSABAR Regidores Municipales
2007 121 50 24 10 0 13 218
2008 179 153 56 35 31 81 535
2009 378 320 59 7 27 166 957
2010 84 170 40 0 0 102 396
Total 762 693 179 52 58 362 2,106
e) 70 municipalidades concluyeron el SIAS, con fichas procesadas. En alianza estratégica con el pro-
yecto de ordenamiento territorial se dispone de una base de datos uniformizada y con utilidad
para todos los actores del sector: gobierno regional, gobiernos locales, salud, encontrándose en un
sistema web geo-referenciado.
Se ha promovido la gestión el conocimiento capitalizando y comunicando los aprendizajes
a) Se cuenta con una página Web actualizada con información relativa a la gestión del saneamiento
ofrecida a los actores participantes en el sector y a la población en general.
b) Se ha editado y difundido 03 números de la Revista Chuya Unu, (N°7, 8 y 9) actividad de responsa-
bilidad del CORSAB, cofinanciada con el aporte de la DRVCS y algunas instituciones socias.
c) Se han sistematizado 5 experiencias desarrolladas por el proyecto. Las lecciones aprendidas
serán difundidas desde la DRVCS, a través de documentos físicos y en la web, contribuyendo a
que los diversos actores participantes en el sector saneamiento se apropien del modelo integral.
d) Se ha revisado, reajustado y producido material educativo para las intervenciones integrales
comunitarias
e) La difusión del conocimiento no sólo se genera desde la sistematización, sino también con pasan-
tías que permiten aproximar a funcionarios del gobierno regional y a los gobiernos locales a un
conocimiento in situ de la experiencia.
34
Se ha promovido la apropiación del modelo de intervención integral en SABA en los niveles micro y
meso y su escalamiento
Los gobiernos Locales
a) Han institucionalizado el modelo integral y han asumido el liderazgo de la gestión del saneamiento
en el nivel local.
b) Se cuenta con 99 OMSABAs constituidas, 70 de ellas están institucionalizadas y articulan el sanea-
miento con salud y educación a través de planificación conjunta y operan con: personal capacitado,
con POAs aprobados y presupuesto asignado, disponen de local, equipo básico para su funciona-
miento (computadora, mobiliario y otros), han emitido Ordenanzas, Resoluciones Municipales
para la gestión del SABA (sobre cuidado del agua, residuos sólidos, pago de cuotas familiares y
otros temas).
c) 227 Intervenciones integrales cofinanciadas, las Municipalidades asumen el 100% de la pre inver-
sión (perfil y expediente técnico de obra y social), así como el 100% del componente social.
d) Los GL asumen su rol en cuanto a la asistencia técnica, acompañamiento y fortalecimiento de las
capacidades de las JASS de su ámbito.
e) Responsables de SABA se han constituido en recursos humanos muy importante y necesario, con
niveles de remuneración cada vez mayores.
f) 07 AJASS, constituidas desde las OMSABAs, requiriendo ser acompañadas en su gestión.
g) 30 municipalidades desarrollan la gestión del saneamiento a través de 3 mancomunidades de muni-
cipalidades.
h) La ejecución presupuestal de las Municipalidades Rurales de Cusco para saneamiento se ha incre-
mentado sustancialmente
ü Enero-Diciembre 2009: 79, 729, 487 = 74.9% del PIM.
ü Enero-Diciembre 2010: 95, 337, 272 = 79.0% del PIM
ü A Agosto 2011: 34, 506, 444 = 30.7% del PIM.
i) Valoración de aprendizajes en SABA desde los GL, 02 Municipalidades (Anta y San Salvador), han
sistematizado su experiencia en la gestión del SABA. Las publicaciones han sido cofinanciadas con
la DRVCS, lo que denota interés y disposición de los gobiernos locales para sistematizar y compar-
tir las lecciones aprendidas.
35
En Las Comunidades
a) Asumen la responsabilidad de la gestión del saneamiento en el nivel comunal a través de JASS.
b) Articulan estrechamente su trabajo con las OMSABA de su ámbito, de quien reciben asistencia
técnica, financiera y el acompañamiento permanente.
c) Han mejorado sus hábitos de higiene
d) Hacen incidencia y participan en la toma de decisiones locales
e) 227 comunidades beneficiadas con Proyectos integrales, participan con mano de obra no calificada
y material de la zona.
f) Junto con la OMSABA, las Comunidades han promovido, pasantías, intercambio y concursos entre
JASS:
ü 11 Concursos: con 202 JASS participantes, promovieron la participación de 525 participantes,
314 varones y 211 mujeres.
ü 48 Pasantías, con 293 JASS participantes, 1054 Miembros participantes, 939 Varones y 615
Mujeres
ü 16 Intercambios: con 168 JASS participantes, con 494 miembros Participantes, 302 Varones
192 Mujeres.
g) Se han implementado concursos entre familia, promoviendo familias, viviendas y comunidades

saludables.
h) Se tiene un registro de 2,014, JASS, entre comunidades, anexos y sectores, 1,359 de ellas capacita-
das y reforzadas, 1,036 con seguimiento, de las cuáles 25% tienen una buena gestión y 48% una
regular gestión, medición a la aplicación estricta de indicadores.
i) A partir del Agua y Saneamiento se han dinamizado otros ejes, como las comunidades saludables,
desarrollo ambiental, la GIRH, el desarrollo económico.
36
En el Sector Salud.
Asume su rol en la Vigilancia de la Calidad del Agua para consumo humano y en la promoción de la
salud, apoyando en la capacitación a las JASS. Se Implementa la Educación Sanitaria y Ambiental a
partir de Red de Establecimientos existentes.
En el Sector Educación.
Responsable de la Implementación del Programa Curricular Regional de Educación Sanitaria y Ambien-
tal en las IIEE de su responsabilidad.
a) Actualmente estas instituciones continúan implementando el programa. Cuentan con los materia-
les educativos reeditados para la entrega a la totalidad de las IIEE.
b) Se ha capacitado a especialistas de las UGELs para la implementación y seguimiento del programa.
c) Se dispone de una Guía y materiales de gasfitería, como opción laboral para el 5to de secundaria.
PRCESA, se viene implementando en otras regiones del país. (Amazonas, Lambayeque, Cajamarca)
2.2.2. EFECTOS E IMPACTOS DE LA TRANSFERENCIA DEL MODELO Y ESCALAMIENTO DESDE LA

DRVCS Cusco
a) Familias y población total beneficiada
227 intervenciones integrales en saneamiento han beneficiado a un total de 18,100 familias y 90,500
pobladores de comunidades rurales, históricamente excluidas al acceso a servicios de agua y sanea-
miento.
37
Familias y población rural por intervenciones integrales 2007 - 2010
100,000
90,000
80,000
70,000
Titulo del eje
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
2007 2008 2009 2010 Total
Interv. Integrales 88 53 56 30 227
Nº Familias 6,244 4,085 5,775 1,996 18,100
Nº Población 31,219 20,426 28,873 9,982 90,500
Fuente: SANBASUR 2010
b) Incremento de Cobertura en Agua en la COBERTURA DEL SERVICIO DE AGUA EN EL AMBITO RURAL DEL
región: 4.3% por año y 17.2% en el DEPARTAMENTO DEL CUSCO
70.0%
periodo 2007 – 2010 65%
60.0%
52.0%
Según la información oficial del INEI al 50.0% 48.0%
2007 la cobertura adecuada de servicio 40.0%

35.0%
básico de agua en el ámbito rural de le 30.0%
región Cusco se encontraba en 35%. Para
20.0%
el año 2010, según la información en base a
10.0%
los proyectos de inversión ejecutados con
aportes del Gobierno Regional del Cusco, 0.0%
Agua (2007) Agua (2010)
la cobertura adecuada de agua se estima
Cobertura adecuada Sin cobertura
en 52%.
Fuente: DRVCS-Gobierno Regional del Cusco
Estimación del Avance en Cobertura para el Agua en el Ambito Rural Por tanto se tiene un avance estimado en la
cobertura de agua de 17.2% en el ámbito rural
60% del 2007 al 2010 con el aporte del Gobierno
50% 48%
Regional (aproximadamente 4.3% por año),
siendo el déficit o la población por coberturar
40%
del 47.8%.
30%
17%
20%
10%
0%
Avance 2007 -2010 Por coberturar
Fuente: DRVCS-Gobierno Regional del Cusco
38
c) Incremento de los sistema de agua potable vigilados en la Región Cusco
CUADRO COMPARATIVO : SISTEMAS VIGILADOS

PERIODO 2005-2010 EN LA REGION CUSCO
2500
2000
Nro SAP
1500
1000
500
0
Año Año Año Año Año Año
2005 2006 2007 2008 2009 2010
TOTAL SISTEMAS 1075 1315 1600 2325 2410 2439
SISTEMAS VIGILADOS 615 920 1200 1655 1720 1855
Fuente: DIRESA Cusco, Dirección Salud Ambiental

d) Incremento de la población que consume agua segura en el sector rural de la Región Cusco
DIRESA CUSCO
COMPARATIVO DE POBLACION RURAL SERVIDA Y POBLACION QUE CONSUME
AGUA SEGURA 2005-2010
450000
400000
350000
300000
52 52
250000
35 % %
200000
150000 26
100000 19
11
50000
0
Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010
Población Servida 272000 288080 370160 407878 415142 448836
Población con Agua Segura 30440 54100 96400 181524 216518 234526
Fuente: DIRESA Cusco, Dirección Salud Ambiental
e) Contribución a la reducción de la tasa de desnutrición crónica total en menores de 5 años.
Tasa de Desnutrición Crónica en niños menores de 5 años

Cusco 2005-2010
27.0
26.4
26.0
25.7
25.0
24.0 24.9
24.0
23.9
23.0
22.0
21.7
21.0
20.0
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: DIRESA - Gobierno Regional del Cusco
39
TRANSFERENCIA SANBASUR
DEL PROYECTO A LA
SANBASUR DRVCS
A LA DRVCSCUSCO
CUSCO PARA ELESCALAMIENTO
PARA EL ESCALAMIENTODELDEL MODELO
MODELO DE INTERVENCIÓN
DE INTERVENCIÓN INTEGRALINTEGRAL A NIVELYREGIONAL
A NIVEL REGIONAL NACIONAL Y NACIONAL
El fortalecimiento Institucional es elemento clave

para la apropiación y empoderamiento del modelo
en el proceso de la transferencia.
40
CAPITULO III
FACTORES DE EXITO
III.1. PERTINENCIA, EFICACIA, EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN EL PROCESO DE TRANSFERENCIA E
INSTLACION DEL MODELO DE GESTION EN LA DRVCS Cusco
A. Pertinencia. El proceso de la transferencia del modelo de gestión integral del Proyecto SANBASUR a la
DRVCS Cusco ha sido una experiencia pertinente. La mayoría de los entrevistados han estado
completamente de acuerdo en que la institución receptora de la innovación fuera la DRVCS, por ser la
institución rectora en materia de saneamiento en la Región Cusco. También reconocen que los
procesos de fortalecimiento organizacional, de desarrollo de capacidades, así como el impulso de su
liderazgo en su relación con los actores involucrados en SABA a nivel micro, meso y macro, y los niveles
de escalamiento logrados por su apalancamiento, han sido pertinentes y consistentes con el objetivo
planteado por la transferencia y la necesidad de la región, como se puede apreciar en el gráfico
siguiente:
Pertinencia del proceso de transferencia

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Fortalecimien
Institución Liderazgo Escalamiento
to
completamente 60% 27% 67% 100%
muy de acuerdo 27% 47% 33%
de acuerdo 13% 27%
B. Eficacia. La percepción de la mayoría de los entrevistados sobre el proceso de la transferencia a la

DRVCS ha sido muy eficaz, verificado en el grado de cumplimiento de los objetivos en los tiempos
previstos y en la calidad esperada, lo que ha permitido el escalamiento del modelo en tres dimensiones:
ü Cuantitativa, aumentado la cobertura y el tamaño de la población beneficiada,

ü Funcional, la DRVCS y la red de actores involucrados han incrementado las actividades
desarrolladas inicialmente, por la consolidación de sus roles y funciones, y
ü El incremento de impacto a nivel regional y mayor nivel de incidencia a nivel de la macro región
sur desde la DRVCS.
41
Eficacia en el proceso de transferencia

Poco
Regular
Eficaz
Muy Eficaz
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Muy eficaz Eficaz Regular Poco

Incidencia 87% 13%
Funcional 53% 33% 13%
Cuantitativa 80% 13% 7%
C. Eficiencia. El proceso de transferencia es percibido como muy eficiente, por que ha permitido ampliar
la cobertura de los servicios de agua y saneamiento así como los efectos e impactos en la disminución
de las EDAS, especialmente de los niños menores de 5 años, incrementado su costo/efectividad por:
ü El acceso al modelo de sistemas integrales de SABA validado.

ü Contar con un equipo de profesionales que validó e implantó el modelo.
ü El capital de riesgo en la innovación fue asumido por COSUDE.
Eficiencia en el proceso de transferencia
Capital riesgo
Equipo
Modelo
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Modelo Equipo Capital riesgo

Funcional 33% 20% 13%
Cuantitativa 67% 80% 87%
D. Sostenibilidad y grado de replicabilidad de la experiencia. La población y las instituciones

mantienen vigentes los cambios logrados en el proceso de transferencia, que se evidencian en los
siguientes niveles:
Normativo. Cambios en reglamentaciones, y resoluciones, que se dieron a nivel de la Región Cusco a

través de los cuales se institucionalizó el modelo de intervención desde la DRVCS
Institucional. Se ha reestructurado el funcionamiento de la DRVCS, que trasciende la normativa que se
ha instituido en el proceso de transferencia, y ha adoptado el modelo que está siendo escalado a nivel
regional y macroregional, con compromisos de financiamiento crecientes de parte del gobierno
regional, gobiernos locales y comunidades.
Social y técnica. El modelo se ha posicionado en las agendas públicas y sociales, a nivel micro y meso
por su valoración social y técnica.
Las redes y alianzas han pasado de ser una estrategia muy importante a un cambio de roles y formas de
operar de las instituciones aliadas con una participación multisectorial para alcanzar la viabilidad y la
implantación plena del modelo, convertido en política pública a nivel regional.
42
III.2. ASPECTOS FAVORABLES Y DESFAVORABLES EN EL INTERNO Y ENTORNO DE LOS ACTORES

INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE TRANSFERENCIA
3.2.1. Aspectos favorables y desfavorables que se dieron al interior de la DRVCS y red de actores
involucrados e incidieron en el proceso de transferencia del modelo de gestión para la gestión del
Saneamiento.
Entre los aspectos de orden interno destacan como factores de éxito: i) La disposición política y
sensibilidad del ente rector y sus funcionarios principales así como de los Gobiernos Locales para la
implementación del proceso de transferencia, ii) La existencia de una masa crítica de RR.HH técnicos y
profesionales, actores locales e instituciones sensibilizados y empoderados con el modelo y su
efectividad e impacto social, iii) La inserción del grupo técnico profesional calificado de SANBAUR al
interior del ente rector receptor y como ejecutor de la política concreta, iv) El desarrollo de nuevas
capacidades, competencias y habilidades transferidas a la red institucional del ente rector receptor
como el sector salud y educación, ONGs y otros espacios interinstitucionales que amplificó el impacto.
Entre las principales barreras a superar se consideran: i) Las rigideces de los procesos administrativos
internos del ente rector que retrasaron la ejecución eficiente de las acciones programadas, ii) La falta de
una regularidad en los profesionales de contrapartida debido a la alta rotación del personal profesional
capacitado, iii) La lentitud en la adopción de cambios organizacionales para el nuevo perfil de
capacidades, competencias y habilidades que requiere el ente rector para la aplicación del modelo.
Aspectos que favorecieron Aspectos que limitaron el

Componente
el proceso de transferencia proceso de transferencia
En la gestión del El GR y GL en el proceso facilitaron la ü Interferencia política en la administración

proceso formulación de normatividad para la gestión de la DRVCS.
del SABA ü Suscripción tardía del acuerdo bilateral y
adenda de ampliación V fase.
ü Falta de una clara definición de rol del
equipo SANBASUR adscrito a la DRVCS.
ü Procesos administrativos del estado
lentos, complejos y producen retrasos en
los productos.
En la gestión del ü Existencia de Recursos humanos capacita- ü Alta rotación y cambio de autoridades y
proceso En los Recur- dos en los sectores involucrados, GR, GL, personal técnico en GL y sectores aliados
sos humanos, finan- Salud, Educación como salud y educación
cieros y logísticos ü Existencia de un equipo técnico ü Inexistencia de un equipo técnico, social y
SANBASUR multidisciplinario , compacto administrativo estable en la DRVCS que
con experticia en SABA, designado a la pudiera recibir la transferencia del modelo
Dirección de saneamiento, sensibilizado y integral y con capacidades de replicarla
empoderado en relación a SABA ü Susceptibilidad por parte del personal de
ü Infraestructura, equipamiento y mobilia- la DRVCS frente al equipo SANBASUR.
rio implementado para el trabajo en SABA ü Visiones y concepción diferentes de los
en la DRVCS procesos de gestión de un equipo que
ü Asignación progresiva del presupuesto del venía de una gestión privada a una pública
GR y GL para cofinanciar las intervencio- ü Equipo asesor SANBASUR asume rol
nes en SABA ejecutor de acciones frente a la ausencia
43
del personal en la DRVCS

ü Poco interés de los ingenieros residentes y
supervisores ligados al sector de agua y
saneamiento para ser capacitados en el
diplomado
ü Limitado involucramiento de supervisores
de obra
ü Algunos responsables de saneamiento de
los GL no fueron capacitados
ü Retraso en la inversión y ejecución de las
intervenciones integrales desde el GR y
GLs
ü DRVCS con limitación de recursos huma-
nos y financieros
En el fortalecimiento ü Apoyo de CARE PERU ü La DRVCS es entidad operativa y no uni-

Institucional de la ü Funcionamiento del comité directivo del dad ejecutora limita su fortalecimiento (Es
DRVC y red de actores SANBASUR un riesgo alto para la sostenibilidad que se
involucrados ü Asesoramiento técnico y acompañamien- requiere evaluar)
to permanente de la cooperación Suiza
(COSUDE)
ü Cumplimiento de roles y competencias de
los actores: GR, DRVC, GL, Salud, y Educa-
ción
ü Existencia de OMSABAR impulsadas
desde el proyecto y la DRVCS
ü Sector salud asume su rol en relación a la
vigilancia de la calidad de agua a nivel
regional
ü Educación cuenta con un área de educa-
ción comunitaria y ambiental (ECA) e
implementa el PRCESA a nivel inicial y
primaria
ü Diplomado en SABA autogestinado desde
UNSAAC sigue formando especialista y
fortaleciendo competencias en SABA
En el Modelo ü Experiencia de trabajo en saneamiento ü Poca difusión de la experiencia a nivel

transferido rural nacional (macro)
ü Experiencia innovadora, validada y exito- ü Poca incidencia del modelo en el nivel
sa, desarrollada por SANBASUR, recono- nacional
cida e institucionalizada por los GL y el GR ü Poca difusión del modelo a través de publi-
ü GL ejecutores de las intervenciones inte- caciones, sistematizaciones etc.
grales en SABA ü Poco seguimiento y monitoreo en accio-
nes ligadas a SABA a GL por falta de recur-
sos financiero
44
Instrumentos ü ü Estrategias, materiales educativos

Del modelo innovadores y acordes a la realidad rural
ü Instrumentos, metodologías y tecnologías
validadas para el trabajo en SABA
Capacidad de rela- ü Capacidad de convocatoria con los dife- ü Relacionamiento de tipo competitivo de la
cionamiento de la rentes actores CTS contra CTR y CORSAB
DRVCS con actores ü Buena articulación a actores vinculados al
involucrados SABA regional (ONG, salud, educación,
GR y GL)
ü Gestión concertada local; comunidad,
municipalidad, establecimiento de salud e
IIEE
ü Funcionamiento del CORSAB y trabajo
articulado a través del CTS en el GR
3.2.2. Aspectos favorables y desfavorables que se dieron en el contexto regional y nacional que incidieron
en el proceso de transferencia:
En cuanto a los aspectos del entrono es importante destacar: i) El favorable contexto normativo en el
marco del proceso de fortalecimiento de la institucionalidad de los gobiernos locales, la
descentralización y la priorización nacional del saneamiento básico ii) La validación previa del modelo
de saneamiento básico rural de SANBASUR a nivel micro y su reconocimiento por parte del ente rector
receptor y de los múltiples actores locales involucrados; iii) La mejor disponibilidad de recursos
financieros para la inversión y el cada vez mejor posicionamiento del SABA a nivel regional y nacional; Iv)
La articulación del SABA con respecto a temas claves como el cambio climático, los riesgos de desastres,
la seguridad alimentaria y los programas nutricionales iv) La preexistencia de un sistema de información
y monitoreo eficaz y moderno de la gestión local y regional del saneamiento rural, entre otras.
Dificultaron los procesos: i) Los cambios de autoridades locales y de recursos humanos calificados
producto de los ciclos electorales; ii) Débil presencia de las DRVCS a nivel nacional e insuficientes
recursos para su fortalecimiento institucional, iii) Presencia de programas de inversión nacionales en
saneamiento que no coordinan ni se articulan a nivel regional y generan interferencia sobre el modelo
SABA, entre otros.
Aspectos del contexto que Aspectos del contexto que

Componente incidieron favorablemente en incidieron negativamente en
el proceso de transferencia el proceso de transferencia
En la gestión del ü Marco legal nacional favorable y mejor
proceso definido respecto a SABA
ü Proceso de descentralización en marcha
ü Política nacional prioriza el saneamiento
en coherencia a las metas del milenio
ü Interés de la cooperación para implemen-
tar la transferencia
45
En los Recursos ü Mayores recursos financieros , canon, gas, ü Presencia de desastres naturales
humanos, financieros minero ü Insuficiente presupuesto asignado a las
y logísticos ü Continuidad de la gestión de autoridades DRVCS
comprometidas (al menos 2 gestiones) ü Cambio de autoridades locales y regiona-
ü Apoyo de recursos financieros de ayuda les
humanitaria para la reducción de riesgos
en desastres en proyectos de agua y
saneamiento.
ü Mayores recursos humanos capacitados
en SABA (diplomado)
En el fortalecimiento ü Posicionamiento del tema de saneamiento ü Débil presencia de las DRVCS a nivel nacio-
Institucional de la rural a través de la mesa de donantes nal
DRVC y red de donde participa COSUDE ü Protagonismo excesivo de algunos aliados
actores involucrados ü Reconocimiento de la transferencia de estratégicos
SANBASUR como una experiencia singular
ü Existencia de programas nacionales en
SABA
En el Modelo ü Incremento de la demanda a nivel comu- ü Programas nacionales con estrategias que
transferido nal, y local en SABA activando la demanda no fortalecen el nivel meso DRVCS – regio-
hacia el GR nal - local
ü ONG interesadas en replicar el modelo ü Programas nacionales con enfoques cen-
ü Demanda del sector de experiencias exito- tralistas no involucran actores regionales.
sas (metodologías, tecnologías en SABA)
ü Demanda de asistencia técnica e interés
de otras regiones de la Macro Sur del País
ü Demanda del sector en incorporar el SABA
en la gestión de riesgo
ü Proyectos ligados al cambio climático
exigen incorporación del SABA
ü Apoyo del programa AGUASAN de
COSUDE para acciones de incidencia y
difusión del modelo
Instrumentos ü Interés de otros actores de replicar y repro-

Del modelo ducir materiales e instrumentos
ü Existencia del proyecto de ordenamiento
territorial para el SIAS
Capacidad de ü Generación de espacios de difusión y

relacionamiento de la coordinación a nivel regional y nacional
DRVCS con actores ü Articulación del SABA en el programa
involucrados estratégico de seguridad alimentaria
(SAN) articulado nutricional
46
CAPITULO IV
APRENDIZAJES
IV.1. LECCIONES APRENDIDAS
A) En la gestión del proceso de transferencia
Para el proceso de transferencia del modelo de intervención integral en saneamiento ambiental y

su posterior escalamiento a través de la DRVCS Cusco se requiere tener especial cuidado con la
calidad y la pertinencia de su ejecución. Insertar el equipo humano de SANBASUR que tiene el
conocimiento pleno del modelo innovador dentro de la DRVCS Cusco, ha sido clave para asegurar y
preservar la calidad del modelo y su adecuada implementación a mayor escala, constituyéndose
además en una valiosa oportunidad para la incidencia e institucionalización. La integración del equipo
técnico de SANBASUR a la DRVCS fue total, desde su presencia física hasta en cuanto al cumplimiento
de las reglas y normas del proceso administrativo y horarios de trabajo, lo que implicó una mayor
potenciación de su labor.
Entender y conocer la dinámica organizacional del ente receptor gubernamental como la DRVCS
ha permitido contribuir mejor a su fortalecimiento y/o desarrollo, facilitando el proceso de
transferencia e implantación del modelo en el quehacer institucional. Con esta ventaja se facilitó
también la planeación, ejecución, administración, monitoreo del modelo por parte de la DRVCS. Como
se sabe la capacidad de respuesta administrativa y técnica en las entidades gubernamentales suelen
ser diferentes y no coinciden necesariamente con las dinámicas de instituciones privadas y de los
convenios de cooperación, lo cual incide negativamente en los procesos de transferencia. Por ello,
dado el conocimiento de la dinámica institucional de la DRVCS, producto de la estrategia de
intervención e incidencia previa desde lo micro a lo meso, esto es desde los gobiernos locales al
gobierno regional y la DRVCS, fue positivo para definir y acordar previamente el ajuste en las
estructuras de decisión claves, capaces de reconocer las oportunidades y amenazas del sistema
político, así como introducir cambios en la estructura orgánica de la DRVCS.
47
Otro elemento estratégico clave para la transferencia ha sido la continuación del funcionamiento
del CD del proyecto y del CTR. Ambas instancias una consultiva y otra de coordinación se insertaron
en la estructura orgánica de la DRVCS, permitiendo con ello el dimensionamiento estratégico del
escalamiento, la transferencia de capacidades, la supervisión del proceso de transferencia y la toma
de decisiones en momentos estratégicos y cruciales, coadyuvando al mejor desempeño de la
implementación de la transferencia.
B) En los recursos del proceso de transferencia
Es central promover y extender el fortalecimiento institucional y el desarrollo de capacidades en la

red de aliados de la DRVCS (los GLs, la DIRESA, la DREC,), pues son actores imprescindibles para
velar por la calidad técnica de la réplica del modelo, y aumentar la cobertura y eficiencia del
escalamiento.
La DRVCS juega un rol importante en el desarrollo de capacidades prioritariamente de los GL. Pero son
los GL quienes han cumplido un rol fundamental pues con sus oficinas municipales de Saneamiento
Básico OMSABAS han contribuido a la institucionalización del modelo de gestión del saneamiento y su
articulación a nivel micro (JASS y AJASS). La DRE y la DIRESA con sus programas curriculares de
educación sanitaria y de vigilancia de la calidad de agua a los sistemas de agua potable rurales también
contribuyeron a la diseminación del modelo y su escalamiento ampliando sus impactos.
Contar con la UNSAAC como un aliado en la formación de profesionales con competencias que
responden al perfil del personal requerido para la implementación del modelo de gestión integral
en SABA ha sido clave, pues ha permitido que organizaciones públicas como los gobiernos locales,
DIRESA y la DREC y privadas como las ONGs vinculados al sector, cuenten con personal que ha
respondido más rápido a los procesos de empoderamiento y contribuido a la aceleración de la
transferencia del modelo.
La UNSAAC, al formalizar e institucionalizar en su cartera de servicios los diplomados en gestión

técnico social e ingeniería aplicada a SABA, se convierte en un aliado muy importante y asume un rol
transcendental en el desarrollo de capital humano con conocimientos, capacidades y competencias
técnicas y sociales en SABA, coadyuvando a la transferencia tanto a nivel micro como a nivel meso o
regional.
Ello permitió contar con un equipo y masa crítica de profesionales conocedor del knowhow del modelo
de intervención integral, que acompañó las diferentes etapas y procesos del proyecto, ha sido uno de
48
los principales factores que permitió el proceso exitoso de la transferencia del proyecto a la DRVCS de
la región Cusco, así como su masificación y escalamiento desde esta dirección.
La gestión del conocimiento cumplió también un rol central en la transferencia, al producir y

aplicar materiales adecuados a las demandas e interés de los actores del saneamiento básico. La
producción, aplicación y diseminación de materiales educativos y didácticos para la gestión del
saneamiento básico, la producción y difusión de documentos técnicos, la documentación y
sistematización de las experiencias del fortalecimiento institucional en comunidades y gobiernos
locales, el diseño y ejecución de programa de capacitación en gestión local del SABA entre otros,
contribuyeron y facilitaron un mejor y más profundo empoderamiento de los actores locales,
potenciando la transferencia.
C) En la Institucionalidad del órgano receptor del modelo
Es importante fortalecer el capital social e institucional para promover procesos de transferencia y

escalamiento eficientes. La entidad encargada de implementar y escalar el modelo debe tener el
capital social e institucional necesario que le permita operar ventajosamente en el proceso de
escalamiento. Es decir contar con la legitimidad y reconocimiento que le concedan credibilidad,
capacidad de incidencia y poder de convocatoria en el nivel esperado (micro, meso o macro) así como
estar dotada de una estructura orgánica, gerencial, administrativa y financiera que asegure su
estabilidad en el tiempo, más allá del proceso de transferencia y escalamiento inicial.
En este caso, el proyecto SANBASUR ha fortalecido el capital social, el capital humano y la red de
relacionamiento de la DRVCS al generar espacios consultivos y de coordinación que involucra la alta
gerencia y funcionarios de la DRVCS así como a representantes institucionales diversos con capacidad
de decisión y ejecución logrando movilizarlos a fin de ampliar la base técnica de la transferencia. Su
área de influencia se ha extendido a diversas instituciones privadas, ONGs y grupos de profesionales y
técnicos locales calificados quienes han hecho suyo el modelo y lo han implementado en sus
respectivas áreas de intervención amplificando el impacto del SABA.
Además de hacer incidencia técnica se debe hacer incidencia política, esta última basada en la
primera. La transferencia no ha sido solo un proceso técnico, sino que ha estado acompañada de
procesos sociales y políticos de apropiación, de desarrollo organizacional y empoderamiento de redes
de apoyo en una perspectiva de cooperación sostenida. Ello ha permitido la apropiación y la
institucionalización del modelo.
Una de las estrategia implícitas en el proceso de transferencia ha sido la ejecución de planes de

capacitación permanentes a nivel local, complementada con estrategias de comunicación, promoción
y difusión directa, visitas guiadas, con tomadores de decisión, lobby y acercamientos a autoridades
locales de la nueva gestión, los intercambios a nivel internacional (Nicaragua, Honduras, El Salvador,
Bolivia, Pakistán, Bangladesh, India) apoyados por COSUDE y por PAS-Banco mundial, entre otros que
se constituyeron en elementos estratégicos para la institucionalización y transferencia.
Y en el ámbito local, otro elemento estratégico que ha contribuido al empoderamiento e

institucionalización del modelo han sido las pasantías a nivel local, regional nacional e internacional, se
han recibido visitas intercomunales en un mismo distrito, interdistritales e inter provinciales,
interregionales y de otros países.
49
El cambio organizacional de la DRVCS ha sido un proceso visible que retroalimentó la transferencia

haciéndola más eficiente y sostenible. Esto es el cambio en la DRVCS no sólo se manifestó en la
adopción del modelo en sus procedimientos técnicos sino que se produjo también un cambio de visión,
misión, estrategias, adopción de criterios, reglas y normas, desarrollo de nuevas capacidades y
competencias. De esta manera se consolidó el saneamiento como una prioridad pero también se
posibilitó una adecuada articulación de los ejes de vivienda, construcción, urbanismo con el eje
saneamiento, configurando a la DRVCS del Cusco como un Dirección referente a nivel regional
El rol de las agencias de cooperación como COSUDE a través del Programa AGUASAN y
PAS/Banco Mundial en la perspectiva de escalamiento, fue determinante. Sobre todo el de
COSUDE que facilitó el capital de riesgo para la transferencia e implantación del modelo, jugando roles
de asesor y de acompañamiento permanente en los espacios consultivos y de coordinación, durante las
distintas etapas de transferencia y escalamiento.
De otro lado, el PAS/BM aportó en la gestión del conocimiento y promovió la participación de

SANBASUR y funcionarios de la DRVCS en espacios de reconocimiento internacional como portadores
del modelo innovador.
Contar con sistemas de monitoreo y seguimiento e implementación de software de soporte es

muy importante a fin de tener registros de información del proceso de transferencia y sus
resultados. Es necesario asegurar la existencia de estos instrumentos desde el diseño de la
planificación de las acciones estratégicas de transferencia y en consecuencia monitorear de una
manera más sistemática y eficiente la evolución del mismo desde la implantación del modelo hasta sus
escalamientos, a efectos de tener la evidencia empírica de los resultados que pueden ser mostrados y
compartidos con los sectores involucrados o se requieran sensibilizar.
El Sistema de Información en Agua y Saneamiento (SIAS) es uno de los sistemas soporte que ha sido
implementado y consolidado en la DRVCS, en alianza estratégica con el proyecto de ordenamiento
territorial del Gobierno Regional, cuenta con una base de datos uniformizada y de utilidad para todos
los actores del sector: gobierno regional, gobiernos locales, salud, encontrándose en un sistema web
geo-referenciado.
50
IV.2. CONCLUSIONES
La fase de transferencia ha consolidado y capitalizado la experiencia acumulada por el proyecto

SANBASUR, siendo el modelo de saneamiento básico rural apropiado e institucionalizado por el ente
rector regional y los actores participantes en el sector, incorporando la estrategia de intervención
integral, multisectorial, en la política regional, posibilitando el inicio de su réplica a nivel de la macro
región sur.
En el proceso de transferencia se logró incorporar el modelo de intervención integral en

saneamiento ambiental básico rural en las políticas sectoriales en el ámbito regional y local,
aplicando una estrategia de comunicación permanente con las contrapartes, de promoción e
incidencia de los aprendizajes de la experiencia SANBASUR a nivel regional y nacional, promoviendo el
interés de los actores locales y regionales, promoviendo la asignación de recursos técnico financieros
para la implementación del modelo de intervención integral por el Gobierno Regional y las
Municipalidades.
Los actores han sido fortalecidos para el cumplimiento de sus roles y competencias en
Saneamiento Ambiental Básico Rural. En este proceso SANBASUR en su rol facilitador y concertador
con cada una de sus contrapartes nacionales, regionales, locales y comunales, ha fortalecido,
consolidado y transferido conocimientos, como una constante, para el desarrollo de capacidades en las
contrapartes nacionales, regionales y locales, contribuyendo al fortalecimiento y sostenibilidad
institucional para el adecuado cumplimiento de sus roles y funciones que les compete en SABA, así:
ü Se ha fortalecido la capacidad institucional de la DRVCS para cumplir sus roles y competencias

como ente rector en materia de saneamiento desde el Gobierno Regional y responsable de liderar
la gestión participativa y sostenible del saneamiento, y de dinamizar la aplicación y masificación
del modelo de intervención integral en el ámbito regional.
ü En los gobiernos locales y comunidades se han institucionalizando las JASS, AJASS y las Áreas
Técnicas de Saneamiento OMSABAs, este último con personal especializado en SABA que
contribuyen en la implementación del modelo de gestión de los servicios de saneamiento,
institucionalizado desde el gobierno regional y del sistema de información de agua y saneamiento.
ü Desde la Dirección Regional fortalecida se formularon e implementarán políticas regionales en

relación al saneamiento ambiental básico así como se monitorearon las intervenciones integrales y
la implementación del modelo de gestión del saneamiento institucionalizado en el ámbito
regional.
ü La Dirección Regional de Salud del Cusco, encargada de la vigilancia de la Calidad del Agua ha
fortalecido sus capacidades y se ha constituido en uno de los pilares fundamentales que contribuye
en la mejora de la calidad del agua y en la sostenibilidad de los servicios de saneamiento,
ü El sector educación es el otro pilar importante para garantizar el cambio en los hábitos de higiene y
conductas sanitarias desde las niñas y niños en edad escolar de los niveles inicial y primaria de las
escuelas rurales de la región. Para ello el Área Técnica de Educación Comunitaria y Ambiental
dependiente de la Dirección de Gestión Pedagógica de la Dirección Regional de Educación del
Cusco, monitorea y supervisa la implementación del Programa Curricular Regional en Educación
Sanitaria y Ambiental, así como la retroalimentación de este proceso.
51
IV.3. RECOMENDACIONES
a. La DRVCS aún no cuenta con suficientes recursos humanos, especialmente del componente social, por
lo que requiere completar el equipo base necesario para masificar y escalar el modelo de gestión en
SABA institucionalizado desde la región Cusco. Se debe aprovechar la coyuntura actual en la que el GR
ha solicitado a sus órganos desconcentrados por resolución ejecutiva regional Nª 673-2011 GR
CUSCO/PR, conformar su estructura orgánica, que implicará la re-asignación de presupuestos.
b. El cambio en la normatividad emanada del MEF, para la asignación de recursos financieros a las
Municipalidades de parte de Gobierno Regional para proyectos integrales, afecta seriamente los
procesos de supervisión de obra y el desarrollo del componente social para las intervenciones
integrales. Esta situación exige plantear nuevas alternativas para cubrir este importante rubro desde el
Gobierno Regional ya fortalecida con la inclusión de personal técnico especializado en los proyectos de
saneamiento.
c. Débil capacidad técnico administrativa de algunas municipalidades para cumplir con la rendición de
cuentas por encargo al gobierno regional, limita la asignación de recursos para nuevas intervenciones
comunitarias ya comprometidas. De manera que se requiere que los GL inviertan más en la
capacitación de este personal como parte previa al convenio y al proceso de implementación del
proyecto de SABA.
d. La alta rotación de RRHH capacitados, es todavía una constante en el sector público, y limita el avance y
resultados en la gestión del Saneamiento a nivel local. Esta realidad exógena al modelo exige
implementar procesos de capacitación en forma permanente que debe ser considerado como parte de
la inversión e implementación del proyecto desde el GL.
e. La Dinámica y estructura administrativa del gobierno regional genera demora en la operatividad y

ejecución de las demandas de bienes y servicios, produciendo retrasos en la ejecución de las metas
proyectadas. Se sugiere considerar la introducción de ajustes administrativos a fin de mejorar la
operatividad y eficiencia en el funcionamiento de la nueva estructura orgánica de la DRVCS.
f. Se requiere desarrollar un esquema adecuado para la gestión del SABA en el ámbito de pequeñas
localidades en la región, debido a que la demanda por parte aquellas se ha activado, y no han sido
atendidas por el alto costo que representa y por la falta de implementación de la propuesta técnica
para la gestión del saneamiento en base a la normatividad vigente. Así mismo quedan pendientes la
incorporación y el manejo de la gestión integrada de los recursos hídrico y el cambio climático, de
manera sistemática en el modelo de gestión de SABA institucionalizado.
g. Se recomienda que para un proceso de transferencia no sólo es necesario haber validado la innovación
si no que es importante estandarizarlo, de manera de poder tener el modelo traducido en
herramientas, como guías prácticas para facilitar la comprensión del modelo en el proceso de
transferencia y dinamizar su escalamiento.
52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Castillo, Oscar (2008), Agua y Saneamiento en el Área Rural y las Pequeñas Ciudades del Perú: Los desafíos para
la gestión sostenible de los servicios, Lima. Informe preliminar.
Cooley, Lawrence y Richard Khol (2004) Métodos de gestión para la ampliación a escala, MSI, Washington DC.
DRVCS-Cusco (2010) Diagnóstico Regional de Saneamiento
DRVCS-Cusco (2011) Plan Regional de Saneamiento
Pearce-Oroz, Glenn (2011), Los desafíos del Agua y Saneamiento rural en América Latina para la Próxima
Década. Lecciones del Seminario Internacional Cusco +10, WSP-Water Partnership Program, Programa de
Agua y Saneamiento, Documento de Análisis, Lima.
PREVAL y FIDEAMERICA (2007), Sistematización de experiencias locales de desarrollo rural. Versión revisada y
aumentada, Lima.
SANBASUR (2007), Una década de experiencias y lecciones aprendidas 1996-2006, SANBASUR, Cusco
SANBASUR (2010), Sistematización de las Oficina Municipales de Saneamiento Ambiental Básico Rural
OMSABAs en la región Cusco, SANBASUR, WSP, Cusco. Informe Final.
WHO-UNICEF (2010), Joint Monitoring Program (JMP), Progress on sanitation and drinking-water, Update.
http://www.wssinfo.org.
53
Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento
Av. Micaela Bastiadas N' 480 - Wanchaq - Cusco
Telefax Nº 084-222173 / 084-242582 / 084-225751
http://www.regioncusco.gob.pe/dirvivienda·

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Transferencia Del Proyecto SANBASUR A La Drvcs Cusco

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Liderando el Cambio

TRANSFERENCIA DEL PROYECTO

Cusco, Setiembre 2011

Este documento es una publicación del Gobierno Regional y la Dirección Regional de

COSUDE: Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación

Gobierno Regional Cusco

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2011-09202

Se autoriza la reproducción total o parcial del contenido del presente documento,

TRANSFERENCIA DEL PROYECTO

Cusco, Setiembre 2011

I.2. MARCO CONCEPTUAL y METODOLOGICO DE REFERENCIA 15

I.3. OBJETIVOS DE LA TRANSFERENCIA 18

I.4. AMBITO DE INTERVENCION Y MANEJO DE RECURSOS 19

CAPITULO II: LA TRANSFERENCIA 21

II.1. PROCESO DE LA TRANSFERENCIA DEL MODELO DE GESTION EN SABA 21

II.2. RESULTADOS, EFECTOS E IMPACTOS DEL PROCESO 31

CAPITULO III: FACTORES DE EXITO 41

III.1. PERTINENCIA, EFICACIA, EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD 41

III.2. ASPECTOS FAVORABLES Y DESFAVORABLES EN EL INTERNO Y ENTORNO 43

CAPITULO IV: APRENDIZAJES 47

IV.1. LECCIONES APRENDIDAS 47

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I.4. ÁMBITO DE INTERVENCIÓNY MANEJO DE RECURSOS EN EL PROCESO DE TRANSFERENCIA

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