UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

E.P. INGENIERÍA CIVIL

Curso: Gestión Empresarial I

Periodo académico 2020 - I
Semestre V
Tema Administración ciencia, teoría y práctica
Unidad I - 03
Apellidos y nombres Mendoza Ramón Christian Alexis
Fecha de presentación

Indicaciones:
Del desarrollo:
a) Los casos propuestos nos acercan a tomar una decisión en situaciones de casos reales.
b) Para dar sustento a sus respuestas analice detenidamente el caso propuesto.
c) Sustente sus respuestas en relación a la sesión trabajada.

De la calificación:
a) El caso propuesto debe ser resuelto de manera individual y enviado según la fecha y hora indicada
(calificación de 0 a 20)
b) De enviar el trabajo posterior a la fecha indicada la calificación será de 0 a 14.

De la presentación:
a) El trabajo debe ser enviado en formato .pdf según la nomenclatura indicada : U1_3_GE1_Apellidos y
nombres)
b) De no contar con esta nomenclatura no se revisará el trabajo

CASO PRÁCTICO: GHOSN

Caso final
Carlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y más tarde director
ejecutivo de Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. Él, que no es japonés, fue
capaz de transformar a la compañía automovilística cuando se encontraba en problemas
graves. En 1999 algunos observadores se preguntaban si Nissan sobreviviría a la
pérdida de su participación de mercado en Japón y Estados Unidos.
La carrera administrativa de Ghosn empezó en Michelin y Renault, la compañía
francesa de automóviles. Cuando Renault adquirió Nissan, la responsabilidad de Ghosn
fue trazar
el plan de la renovación de Nissan. Ghosn estudió la situación cuidadosamente y
advirtió que a la compañía le faltaba tener una visión. La reducción de costos era una de
las primeras tareas y para ello había que cerrar plantas, despedir empleados, desmantelar
el keiretsu (una estructura horizontal y vertical común de Japón), modernizar las redes
de proveedores establecidas durante mucho tiempo y vender activos sin función.
Muchas de estas acciones no eran habituales en Japón, un país en el cual el empleo
vitalicio era la norma de las compañías grandes. Pero la reducción de los costos tan sólo
era un paso. Ghosn actualizó la línea de los modelos de autos para insistir en mejorar la
calidad.

Docente: Freddy Fredrich Cabello Vicente

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En una entrevista con Business Week, se preguntó a Ghosn acerca de su estilo
administrativo. En su opinión, el objetivo básico es crear valor; esto requiere motivación
y empeño de parte de todos los participantes.11 Aunque es difícil ajustarse a las nuevas
culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como nació en Brasil, vivió en Líbano y
estudió y trabajó en Francia, adquirió una fl exibilidad cultural que le ayudó a ajustarse
al ambiente japonés, su cultura y sus prácticas administrativas.
Sin embargo, su método de la administración resultó muy distinto del enfoque de las
compañías japonesas porque infringía muchos tabúes tradicionales. ¿Cómo salió
adelante? Escuchó atentamente a los empleados y sus comentarios lo influyeron más
que los libros de administración. Los trabajadores de Japón pueden ser el mayor activo
del país —explica Ghosn. Los trabajadores y los administradores japoneses, así como
los de otros países, tienen la misma necesidad de conocimientos que la que se espera de
ellos. Quieren ser reconocidos por los resultados y por el desempeño más que por sus
títulos de la universidad. Así, se recalcan las metas ambiciosas, la asignación de
autoridad, la responsabilidad, la medición y todas las características básicas de la
administración por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn estableció la meta de producir
1 000 000 de vehículos antes de septiembre de 2005, una meta muy ambiciosa. Aunque
la difusión pública de las metas es arriesgada, las metas ambiciosas motivan a las
personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y deben comunicarse eficazmente.
Para esto se trazó el “Plan Nissan 1, 8, 0”, que tenía como finalidad producir 1 000 000
de automóviles en 2005 con una utilidad de operación de 8% y ninguna deuda. Se trata
de una meta clara y exigente, que exigió que se vendieran 3.6 millones de automóviles
para finales de septiembre de 2005.
En las compañías japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos administrativos.
Ghosn piensa que no sólo es injusto, sino que también desaprovecha un recurso humano
muy importante. Ghosn pronosticó que en 10 años habría muchas más mujeres en los
puestos administrativos. Ghosn rompió muchas tradiciones japonesas, como el despedir
empleados en un país famoso por sus empleos vitalicios. Aunque algunos anticiparon
que se desataría una rebelión por parte de los japoneses, la famosa transformación de
Nissan la hizo un administrador modelo que llegó a conocerse como el “primer matador
de los costos”, el gran solucionador de problemas, el embajador del cambio, un gerente
de “7-11”, conocido por sus largas jornadas de trabajo. Se volvió una superestrella.
Llegó a Nissan como extranjero en una cultura en la que las personas ascienden desde

Docente: Freddy Fredrich Cabello Vicente

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dentro y se les paga según su edad, sexo o títulos universitarios; pero lo justo es que las
recompensas se basen en el desempeño y los resultados, un concepto de la APO
tradicional.
El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en diversos artículos y revistas.
Ghosn incluso colaboró en una serie de libros cómicos acerca de él. Piensa que es
importante dar las razones por las cuales es necesario obrar un cambio y también
explicar cómo se hará tal cambio. El mayor activo de Japón, piensa Ghosn, son sus
personas, y ellas empezaron a responder y apreciar la filosofía administrativa de Ghosn
y su estilo. Ghosn no considera que la administración sea una ciencia, sino una
habilidad para hacer cosas extraordinarias con personas ordinarias.
¿Se repetirá el éxito de Ghosn en Japón en Renault de Francia, donde ocupa el puesto de
director ejecutivo desde mayo de 2006? En Japón redujo drásticamente los costos
porque
cerró cinco fábricas y eliminó 21 000 puestos de trabajo (lo cual logró en parte por
medio de acuerdos jubilatorios y retiros voluntarios). Pero en Francia tendrá la
oposición de un
sindicato fuerte. Sin embargo, es esencial deshacerse de la mano de obra ineficaz.
Ciertamente, los trabajadores se opondrán si trata de cerrar fábricas. Algunos están
incluso preocupados de que su ego pueda ponerlo en problemas. Pero él ha prometido
mantener un perfil bajo en Renault. Además de la reducción de costos, tendrá que
diseñar nuevos modelos de gran aceptación para la línea de productos de Renault, lo
cual incluye la creación de un automóvil de lujo que Renault no tiene actualmente. Ser
el director ejecutivo de dos compañías, Renault y Nissan, es raro. El viaje entre las
oficinas principales en París y Tokio (a una distancia de alrededor de 15 000 kilómetros)
será un desafío.

Lea detenidamente y desarrolle:

1. ¿Por qué tuvo éxito Ghosn en Nissan de Japón?
Porque aplico el APO (Administración por Objetivos), de muy buena manera trazo el
objetivo en la cual estudió la situación y observo que a la compañía le faltaba tener una
visión, en la cual trazo planes:
 La reducción de costos
 Cierre de plantas,

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 despedir empleados.
2. ¿Qué tan ajenas a la cultura del Japón fueron sus acciones administrativas?
Porque estaban en contra a la normativa de trabajo de ese país, ya que en Japón protege
al empleado de una empresa (empleo vitalicio), también ellos acostumbran tener la
estructura de la organización en forma horizontal vertical, la cual el sindicato estaba en
contra de sus acciones.
3. ¿Qué conceptos de la APO aplicó Ghosn?
1. Buscar el objetivo: Entorno
 La reducción de costos
 Cierre de plantas,
 despedir empleados.
 Redes de proveedores establecidas durante mucho tiempo y vender activos sin
función.
 El mayor logro fue eliminar la estructura horizontal y vertical sino en poner la
estructura horizontal, en otras palabras, una función participativa de todas las
áreas de la empresa nipona.
2. Establecer un objetivo
Se planteo en que la empresa hasta el año 2005 debería producir un millón de
automóviles con una ganancia del 8% y sin ninguna deuda.
3. Justificar el objetivo
La cual trazo la estructura horizontal y potencio todas las áreas de la empresa, escucho a
los trabajadores, en la cual Ghosn se enfocó mayormente en la mano de obra de la
empresa y con ello trazo su objetivo.
4. Implantar los planes de acciones
Puso a mujeres en las áreas administrativas ya que el consideraba tener mayor potencial
5. Corregir los problemas
Solo se presentó problemas con el sindicato de trabajadores que elimino, la cual era
necesaria.

Docente: Freddy Fredrich Cabello Vicente

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4. ¿Podrá repetirse en Renault el éxito de Ghosn en Nissan? ¿Por qué?
Con una buena planeación puede también con la empresa francesa, tendrá que hacer lo
mismo que en Nissan ya que es prácticamente lo mismo, aún mejor porque en Renault
tenía menos poder económico(ganancias).
Con una buena aplicación del APO y viendo el entorno puede repetirse. Todo depende
de cómo trata a la mano de obra y las decisiones claves.

Docente: Freddy Fredrich Cabello Vicente

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