Antecedentes de la compañía

Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con

500 empleados y 75 miembros de personal directivo y administrativo. La compañía
produce una línea de componentes eléctricos para automóviles. Actualmente, es la
proveedora de aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del
automóvil “Moonbird Silverstreak” en su región.
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la
compañía. Bennett es un gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades
de cables en la cochera de de su casa.
Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía buena calidad consistente en su
producto y un excelente servicio al cliente, logró
ampliar su empresa y llegó a producir diversos componentes
eléctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es
tan firme que el lema de su compañía, “ama a tu cliente como a ti
mismo”, está grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo
de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en el vestíbulo del edificio.
Los dos productos más rentables de la compañía son las
lámparas laterales de la parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. A
raíz del auge reciente en la industria automotriz
y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport,
como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy
considerable de esos dos artículos de
iluminación.
El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar
la administración del sistema de inventario, Bennett aprobó la
instalación de un nuevo sistema MRP. Prout trabajó en estrecha
colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó conectar en línea el
sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones
de capacitación para empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la
forma en que el MRP contribuiría a que Flashy
Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que el
sistema quedó “enlazado” prevalecía un clima de tranquilidad y
buena voluntad. ¡Los días del sistema informal para “apagar incendios” habían
quedado atrás!
Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles de
inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada, el
servicio al cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de
la
impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que
esos problemas no deberían presentarse con el sistema MRP,
Prout se propuso averiguar qué era lo que estaba fallando.
Los problemas
Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando la voz de éste
resonó en la habitación: “Jack, ¿qué está pasando
aquí? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejándose
de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del embarque de lámparas. Es la
enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en la entrega de los productos.
Johnny no me deja
en paz por esto. ¿Por qué razón nuestro sistema no está funcionando como se supone
que debería hacerlo, y qué podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos
y seguir en el negocio?”
Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder
a Prout. “Nos esforzamos al máximo
para llevar al día los registros de inventario y los archivos de las
BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosión cada
semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y
avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo
consideran que deberíamos extender nuestros datos de salida para tener informes
sobre prioridades
y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de
iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear
las prioridades, y eso está
creando problemas de programación en la planta de producción.
“En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y
marketing. Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar
de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring
para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no deja de
recibir pedidos de último minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que
nuestro programa maestro de producción se vuelva un caos”.
“Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto”, interrumpió
Prout. “Habla con todos los que están a cargo de estas operaciones y averigua en
qué consiste exactamente la falla. Espero que
me entregues un informe completo dentro de dos semanas con
todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situación”.
Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo
del asunto. Para empezar, visitó a Sam McKenzie, el superintendente de la fábrica.
Producción
La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema
informal anterior al de MRP todavía estaba muy vigente. “Empiezo a tener mis dudas
sobre este sistema MRP, aunque parezca
muy bueno en el papel”, comentó McKenzie. “La semana pasada
casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la
sobreproducción de varios pedidos, solamente para mantener
ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se
han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que
casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo extra.
¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los
planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas
de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian
muy de prisa en esta planta.
“Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso
primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la
situación del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real
de
unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto
significa que tengo que producir más de lo que estaba planeado,
lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. ¡No podemos
cumplir con nuestros tiempos de espera
cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!