Sea Un Líder Influyente

SEA UN
LÍDER
INFLUYENTE
SEA UN
LÍDER
INFLUYENTE
John Edmund Haggai

La misión de Editorial Portavoz consiste en proporcionar productos de ca lidad
—con integridad y excelencia—, desde una perspectiva bíblica y confiable, que
animen a las personas a conocer y servir a Jesucristo.
Título del original: The Influential Leader © 2009 por John

Edmund Haggai y publicado por Harvest House Publishers,
Eugene, Oregon 97402. Traducido con permiso.
Edición en castellano: Sea un líder influyente © 2011 por
Editorial Portavoz, filial de Kregel Publications, Grand Rapids,
Michigan 49501. Todos los derechos reservados.
Traducción: Daniel Menezo
Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse de
cualquier forma sin permiso escrito previo de los editores, con
la excepción de citas breves en revistas o reseñas.
A menos que se indique lo contrario, todas las citas bíblicas han
sido tomadas de la versión Reina-Valera © 1960 Sociedades
Bíblicas en América Latina; © renovado 1988 Sociedades
Bíblicas Unidas. Utilizado con permiso. Reina-Valera 1960™ es
una marca registrada de la American Bible Society, y puede ser
usada solamente bajo licencia.
EDITORIAL PORTAVOZ
P.O. Box 2607
Grand Rapids, Michigan 49501 USA
Visítenos en: www.portavoz.com
ISBN 978-0-8254-1334-6
1 2 3 4 5 / 15 14 13 12 11
Impreso en los Estados Unidos de América
Printed in the United States of America
En memoria del
Dr. Han Kyung Chik de Corea,
el juez Lai Kew Chai de Singapur y
Cecil B. Day, de Atlanta, Georgia, Estados Unidos.
Contenido
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Introducción: Sea un líder influyente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Paso 1: Defina su visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Paso 2: Alcance su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Paso 3: Demuestre que el amor funciona . . . . . . . . . . 77
Paso 4: Sea humilde y recto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Paso 5: Viva sin concesiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Paso 6: Convenza y venza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Paso 7: Invierta sin temor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Paso 8: Aproveche lo imposible . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Paso 9: Vaya más lejos y más rápido . . . . . . . . . . . . 187
Paso 10: Llegue hasta el final . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Paso 11: Lidere con gracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Paso 12: Aprovéchese de la ambigüedad . . . . . . . . . . 233
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Bibliografía recomendada . . . . . . . . . . . . . . 255
Acerca del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
7
Prefacio
H e dado la vuelta al mundo más de cien veces. Durante sesenta

años, he observado a líderes en Asia, África, Latinoamérica y
Oceanía. He estado con jefes de Estado, directores de empresas y ban-
queros internacionales. He elegido como misión estudiar a los mejores
líderes y averiguar qué los hace grandes.
Lo primero que hay que decir del liderazgo es esto: a menudo se
confunde con otras cosas. “Con demasiada frecuencia, los intentos
de analizar el liderazgo tienden a fracasar porque el presunto analista
equivoca su labor. Por lo general, no estudia el liderazgo. En lugar
de eso, se centra en la popularidad, el poder, la espectacularidad o la
sabiduría en la planificación a largo plazo”.1
Esto es lo que dijo el famoso psicólogo W. C. H. Prentice, en un
artículo para el Harvard Business Review. Prentice tenía razón. A su
lista de definiciones erróneas de lo que es liderazgo, yo podría añadir
muchas más: la sagacidad empresarial, la destreza administrativa y el
puro trabajo intenso. Todas estas cosas son importantes, pero ninguna
aborda el tema del liderazgo.
Creo que el liderazgo se compone de decisiones. El liderazgo influ-
yente —y con esto quiero decir, en términos generales, el liderazgo
que cambia el mundo para bien— consiste en decisiones, grandes y
pequeñas, que extraen su inspiración y su dirección de un único obje-
tivo durante toda la vida.
Por muchos años, el Instituto Haggai ha ofrecido formación avanzada
9
Sea un líder influyente
sobre el liderazgo a líderes situados en escalafones muy elevados del

mundo desarrollado. Los hombres y las mujeres que ya son grandes
líderes acuden al Instituto para pulir y aguzar sus habilidades directivas.
Entre las decenas de miles de personas que han pasado por esta
formación, se encuentran estadistas importantes, escritores, generales,
presidentes universitarios, arquitectos, abogados, arzobispos, doctores
famosos, magnates de los medios de comunicación y muchos otros. Y
todos ellos manifiestan la propensión a tomar lo que en este libro yo
denomino “decisiones visionarias”.
El liderazgo también trasciende las culturas, a pesar de las amplí-
simas diferencias culturales que separan a los pueblos de este mundo.
Sin embargo, el liderazgo influyente es constante, como la ley de la
gravedad. Suelte una piedra en Beijing y caerá al suelo, igual que lo
hará en Nueva York. Lo mismo sucede con el poder de tomar deci-
siones visionarias.
El liderazgo también trasciende todo tipo de organización. Las per-
sonas hablan del “liderazgo empresarial”, del “liderazgo político” y del
“liderazgo militar”. Sin embargo, los fundamentos del buen liderazgo
no tienen nada que ver con los factores concretos de los negocios, la
política o el estamento militar. El liderazgo, dado que constituye una
disciplina en sí misma, se aplica con la misma eficiencia a cualquier
organización y a todo propósito.
Por este motivo, he extraído ejemplos de una amplia gama de campos.
Muchas de las personas de quienes hablo son líderes empresariales.
Otros lo son de naciones, movimientos, universidades, comunidades.
Todos son importantes. En concreto, he estudiado a fondo el liderazgo
mostrado por Jesucristo, el cual es, sin duda alguna, el máximo líder
que haya vivido jamás.
Las ideas contenidas en este libro son importantes no solo para
quienes dirigen grandes corporaciones, sino también para quienes
tienen a su cargo empresas pequeñas. Muchas de las personas que
lean este libro ejercerán su liderazgo en un grupo de su vecindario o
en una iglesia local. Muchas otras, que trabajen en organizaciones más
10
Prefacio
grandes, ocuparán también cargos de liderazgo en grupos fuera de su

lugar de trabajo. Casi todas ostentarán algún tipo de liderazgo entre
sus amigos o familiares.
Este libro pretende desmitificar la práctica del liderazgo en todas
las áreas de la vida. Desea animar a los líderes potenciales a superar
su miedo al riesgo. También quiere ayudarle a alcanzar su máximo
potencial.
Espero que lea las siguientes páginas reflexivamente, que luego vuelva
a leerlas y que tome apuntes sobre su contenido para poder interiorizar
y aplicar las ideas que exponen.
Estos doce capítulos esbozan decisiones visionarias centrales, pasos
decisivos que usted puede dar para avanzar hacia el liderazgo influyente.
No son pasos secuenciales; usted no tiene que convertirse en un comu-
nicador persuasivo antes de aprovechar los contratiempos imposibles.
Pero cada paso, en cada área, le ayudará a activar el tipo de pensamiento
y de acción que caracterizan a los mejores líderes del mundo.
El liderazgo es una responsabilidad impresionante y un privilegio
dado por Dios. Espero y ruego a Él que, por medio de la lectura de este
libro, su liderazgo no solo sea competente, sino influyente de verdad.
John Edmund Haggai

Atlanta, Georgia, Estados Unidos
11
Agradecimientos
L a inspiración tras este libro empezó en mis padres. En el primer

capítulo, hablo del ejemplo que me dio mi padre en el liderazgo.
También quiero mencionar a mi madre, cuya capacidad para comuni-
carse con personas de todas las edades, esferas y culturas sigue domi-
nando mi pensamiento y, espero, mis relaciones. Ella me guió hacia
las grandes lecturas y escrituras. No menospreció mis sueños ni una
sola vez.
Aparte de mis padres, puedo nombrar a muchos otros cuya con-
tribución a mi vida y su comprensión han influido en este libro; aquí
solo dispongo de espacio para mencionar a unos pocos.
Tom Haggai, mi hermano, con quien he interactuado durante más
de cincuenta años sobre el tema del liderazgo.
Tres misioneros, fallecidos ya, que tuvieron un profundo impacto en
mis primeros tiempos, desde los cuatro a los dieciocho años de edad:
Paul Metzler, Carl Tanis y Paul Fleming.
Ernest H. Watson, de Australia, sobre quien leerá cosas en este libro.
Sir Cyril Black de Wimbledon, Inglaterra.
Paul M. Cell, el primero en abrirme los ojos a la importancia que
tiene la enseñanza sobre la administración del dinero.
Dos profesores de oratoria que me enseñaron a comunicarme: el
profesor J. Manley Phelps, de la Universidad DePaul, y T. J. Bittikofer,
del Instituto Bíblico Moody.
Matthijs Van den Heuvel, de Holanda, Portugal, y actualmente
13
Suiza, quien, en las décadas de 1960 y 1970, ejerció un liderazgo en

Portugal que Dios utilizó para bendecir permanentemente a miles de
portugueses, tanto católicos como protestantes.
J. C. Massee, quien influyó en mi vida desde 1938 hasta que falleció
a la edad de noventa y cuatro años.
Paul J. Meyer, progenitor del Success Motivational Intitute de Waco,
Texas. Hay líderes en setenta y cinco países que están de acuerdo en
que él creó el mejor material concebible sobre el liderazgo. Lo reco-
miendo sin reservas.
El Dr. Anthony D’Souza, del Instituto de Liderazgo Xavier, en
Bombay, miembro de la facultad del Instituto Haggai.
Michael Youssef, buena parte de cuya tesis doctoral se centró en el
padre de los estudios contemporáneos sobre el liderazgo, Max Weber,
de Alemania.
El Dr. Benjamin Moraes, de Brasil.
El obispo Chandu Ray, de Pakistán y Australia.
El Dr. George Samuel, de la India.
Los hombres y las mujeres que han prestado sus servicios en las
diversas juntas directivas y administraciones de los Institutos Haggai
repartidos por el mundo.
Larry Stone, cuya magnífica revisión editorial y consejo llevaron a
su conclusión y publicación un volumen anterior sobre el liderazgo, el
cual influyó en este libro.
Norma Byrd, mi ayudante de investigación literaria, cuya experiencia
en el análisis de nuestra sintaxis, gramática y estructura contribuyeron
a una mayor claridad expresiva.
El Dr. Won Sul Lee, de Corea, que durante diez años me insistió
en que escribiese un libro sobre el liderazgo.
David Lee, mi álter ego literario.
Por último, quiero tributar un agradecimiento especial a mi esposa
Christine, por soportar con paciencia las dilatadas temporadas en las
que anduve ocupado escribiendo este libro. Su influencia, tanto en el
ministerio como en el hogar, ha sido amplísima.
14

R ecuerdo claramente el día que le robé el coche a mi padre.

Yo tenía trece años. Mi padre, clérigo, se había ido a pie al
ensayo de coro a unos tres kilómetros de casa. Eso quería decir que el
auto estaba libre.
Abrí su armario y tomé la chaqueta que había llevado mi padre
aquel día, descolgué los pantalones de la percha, los sujeté por las
perneras y los sacudí vigorosamente. Se oyó un clink cuando las llaves
cayeron al suelo.
Le dije a mi hermano Ted, que rondaba los doce años, que pensaba
llevarme el coche a dar una vuelta. Sabía que él no querría venir. No
me entusiasmaba la compañía de Ted, pero sabía que convertirlo en
conspirador era la mejor manera de conseguir que no dijera nada.
Conduje el coche de mi padre —un distintivo sedán negro, un
Oldsmobile de 1932 con tapacubos amarillos— hasta la cumbre de
la Power Brothers Hills, a las afueras de Brockton, Massachussets, y
luego pisé a fondo el acelerador.
Iría a unos 110 km/h cuando me crucé con otro vehículo que venía
en dirección contraria. En ese momento no lo sabía, pero en el otro
coche iban un miembro del coro… y mi abuelo.
Cuando mi abuelo llegó al ensayo del coro, se quedó asombrado
al ver que mi padre ya estaba allí: “Waddy —le dijo—, ¿cómo has
llegado tan pronto? ¡Acabo de verte conduciendo como un huracán
hacia Brockton!”.
15
Eso lo estropeó todo. Al cabo de una hora más o menos, mi hermano

Ted vino con la noticia: “¡Papá y todos los miembros del coro saben
que eras tú el que conducía!”.
Era un viernes por la noche. Me retiré apresuradamente a mi habita-
ción. Por algún motivo, no quería levantarme el sábado por la mañana
y enfrentarme a las consecuencias de mi acto. Mi padre, amante de la
disciplina de la vieja escuela, nunca dudaba en administrar correctivos
como respuesta a la desobediencia.
Me quedé en la cama hasta que ya no pude resistir más los retorti-
jones del hambre. Cerca de las diez de la mañana, bajé las escaleras.
Papá estaba sentado en su mecedora, leyendo.
Papá nunca me dijo una sola palabra sobre el

incidente. Nunca lo sacó a colación.
—Buenos días, hijo —dijo.

Le respondí en voz baja:
—Hola, papá.
Escudriñé rápidamente su expresión para detectar alguna evidencia
del castigo inminente, pero no encontré ninguna. De hecho, papá nunca
me dijo una sola palabra sobre el incidente. Nunca lo sacó a colación.
Durante seis semanas, anduve por la casa como una caldera sobre-
calentada, lastrado por la culpa y la incertidumbre. Al final no pude
soportarlo más. Me acerqué a mi padre y balbucí:
—¡Papá, lo siento!
Alzando la vista, levantó una ceja.
—Ah, ¿sí? ¿Qué sientes?
No me lo iba a poner fácil. Tragué saliva.
—Siento haber incumplido la ley y haber violado tu confianza lle-
vándome el coche a dar un paseo.
Se hizo el silencio.
Entonces, para mi sorpresa, papá me rodeó con su brazo y me dijo:
—Me alegro de que lo hayas admitido, hijo.
16
Introducción: Sea un líder influyente
La mirada que le lancé seguramente le indicó cuál era mi preocu-

pación más acuciante: qué castigo me impondría para quedar en paz.
Pero papá se limitó a mirarme a los ojos y a decirme:
—Creo que ya has sufrido bastante.
Nunca volví a llevarme el coche. Y al echar la vista atrás, la manera
en que papá manejó este episodio —que debió ser un asunto trivial
comparado con las numerosas presiones que enfrentaba— me propor-
cionó el primer atisbo de lo que es el genuino liderazgo.
Las decisiones visionarias

A nivel mundial, es probable que quienes ocupan posiciones de
liderazgo sean cientos de millones. Pero solo una minoría se merece el
título de “líderes influyentes”; es decir, líderes que usan su influencia
para transformar el mundo que los rodea y dejar tras ellos un impacto
duradero y positivo.
¿Qué distingue a los líderes influyentes?
Resulta fácil mencionar unos pocos nombres de personas muy respe-
tadas —George Washington, Benjamín Franklin, Mahatma Gandhi,
madre Teresa, Nelson Mandela— y llegar a la conclusión de que esas
personas se distinguieron por la época en la que les tocó vivir, por su
educación, por sus altos ideales o, tan solo, por ser inusualmente buenos.
Pero esto malinterpreta el concepto.
Durante los últimos ochenta años, he conocido a cientos de líderes
influyentes. He observado su formación avanzada y he leído las biografías
de aquellos líderes influyentes que ya no podía contactar por teléfono.
Puedo decir con certeza que no todos esos hombres y mujeres puntúan
muy alto en el escala de la santidad o de la inteligencia académica. Sin
embargo, cada uno de ellos tiene una característica dominante: una
forma particular de tomar decisiones.
El rastro de decisiones que un líder deja tras de sí

marca la trayectoria de su influencia.
17
La toma de decisiones es el meollo del liderazgo. De hecho, en reali-

dad el liderazgo se condensa en una ejecución constante de decisiones,
grandes y pequeñas, día tras día. Y el rastro de decisiones que un líder
deja tras de sí marca la trayectoria de su influencia.
En el caso de mi padre, el rastro empezó con su decisión de huir
de la persecución en Siria y convertirse en ciudadano estadounidense.
A lo largo de su larga vida, ejerció una profunda influencia mediante
su predicación, su ejemplo y las historias que se contaron a líderes
de todo el mundo que nunca lo conocieron. Como todos los líderes
influyentes, tenía el don para “la toma de decisiones visionarias”, que
se manifestaba en todo lo que hacía.
Al encontrarse con un adolescente que se ha llevado el coche, la
mayoría de los padres daría un sermón sobre la irresponsabilidad de
correr riesgos innecesarios. Entonces, sumariamente, castigarían sin
piedad al ofensor creyendo que esa reacción inmediata le haría “pensarlo
dos veces antes de volver a hacer una travesura parecida”.
Papá optó por otra vía. Podía haberme gritado o algo peor; después
de todo, aparte de las acusaciones de haberme puesto en peligro sin
necesidad, había infringido la ley. En lugar de hacerlo, dejó que me
carcomiera mi culpa. Y dejó así las cosas seis semanas, sin permitir que
ni una sola vez la situación afectara su compostura ni el orden del hogar.
Ese era un hombre que sabía claramente cuáles eran sus prioridades.
Casi todo lo que hizo estuvo guiado por su compromiso espiritual.
Por tanto, cuando su hijo mayor, John Edmund, puso en peligro su
propia vida y la reputación de la familia del pastor, papá contuvo su
impulso de castigarme. Optó por un curso de acción que me llevaría
a admitir, por propia voluntad, tanto la magnitud de mi error como
la necesidad de una acción correctiva.
La toma de decisiones visionarias establece

una conexión directa entre el aquí y el ahora
y los objetivos y las aspiraciones más profundos
de un líder.
18
Y funcionó.
A eso lo llamo “toma de decisiones visionarias”, porque establece
una conexión directa entre el aquí y el ahora y los objetivos y las aspira-
ciones más profundos de un líder. Es aplicable a la toma de decisiones
en cualquier lugar, desde el hogar hasta la sala de juntas más elitista.
Trasciende la mera fijación de metas. Denota una coherencia meticulosa
entre las decisiones cotidianas y su respuesta a la pregunta: “¿De qué
trata en última instancia su vida?”.
Lo sorprendente es que la industria multimillonaria de los medios
de comunicación centrada en el concepto del liderazgo no tiene prác-
ticamente nada que decir al respecto. En la mayoría de las conferencias
exclusivas sobre liderazgo, nadie abordará este tema. La mayor parte de
los libros y las revistas sobre el liderazgo, vendidas en los aeropuertos
internacionales, tienen poco o nada que decir sobre esto. Sin embargo,
el cambio de valores sobre la toma de decisiones producido durante el
último medio siglo ha sido dramático.
El hombre que no quería

Una cita resume la filosofía del presidente Harry S. Truman: “Por
grande que sea tu rancho, por muchas vacas que lleven tu marca, la
asistencia a tu funeral dependerá del clima”.
Cuando Truman se retiró de su cargo en 1952, su sueldo no era
muy superior al de un pensionista del ejército estadounidense; ascendía
a US$ 13.507,72 anuales.
Un tiempo después, llegó un informe al Congreso que decía que
Truman pagaba sus propios sellos y los pegaba él mismo. Le concedieron
un subsidio y, al final, una pensión adicional de US$ 25.000 anuales.
A Truman le habían ofrecido algunos cargos lucrativos en diversas
empresas, pero los rechazó, diciendo: “No me quieren a mí. Quieren
el cargo del presidente, y este no me pertenece. Pertenece al pueblo
estadounidense, y no está en venta”.
El 6 de mayo de 1971, mientras el Congreso se preparaba para
concederle la Medalla de Honor el día que cumplía 87 años, rehusó
19
aceptarla. Escribió: “No considero que haya hecho nada que justifique
recibir un premio, del Congreso o de quien sea”.
El hecho de que la mayoría de los lectores alzará una ceja al leer esto
demuestra simplemente lo bajo que han caído nuestras expectativas.
Un ex presidente que rechaza aprovechar el cargo que ostentó ¡y que
rechaza un prestigioso galardón nacional! ¿Por qué hacer algo así?
Truman escribió algunas frases perdurables. Entre las más recordadas,
figuran: “Si no soportas el calor, vete de la cocina” y “La responsabi-
lidad es mía”. Su consejo sobre cómo obtener éxito en la política (“Sé
siempre sincero, aunque no lo sientas”) demuestra el instinto de un
sobreviviente y el sarcástico ingenio de un poeta.
Pero por debajo del curtido pragmático, uno encuentra a un hombre
incapaz de alejarse de sus convicciones internas. En cierta ocasión, dijo
que si le dieran a elegir entre la presidencia y la paz mundial, elegiría
siempre la segunda. Los atributos del alto cargo nunca le impresiona-
ron. No perdió de vista el hecho de que su vida y su carrera tenían un
propósito más elevado. Rechazó la Medalla de Honor porque sabía
que él era menos importante que la causa a la que servía.
Los líderes sin visión son como guías sin mapa.
Truman no hubiera descrito eso como una visión, pero eso es lo que
era. Una persona que tiene una visión ve la imagen global. De hecho, no
puede evitarlo. Y eso le permite fijar el rumbo en su dirección, incluso
cuando quienes lo rodean no ven nada.
Por el contrario, los líderes sin visión son como guías sin mapa.
Aunque pueden dar una imagen de personas fuertes, confiadas e
independientes, en realidad no son influyentes, sino influenciados.
Los títulos no cuentan para nada. Aun siendo doctores, presidentes y
directivos, los impulsa el viento de la última moda. Muchos piensan
a corto plazo o, como mucho, dentro de un marco de cinco años. En
lugar de marcar la dirección, responden a las circunstancias. La historia
los olvida rápidamente.
20
Por desdicha, la pérdida de una visión atractiva entre los líderes ha

ido filtrándose desde la presidencia de empresas, el gobierno de Esta-
dos y los púlpitos de las iglesias. Corrompe incluso el liderazgo de las
familias. La crisis, más pronunciada en Occidente, se extiende a muchos
lugares por todo el mundo. Los matrimonios se divorcian en vez de
intentar resolver sus problemas. Los padres se centran demasiado en
sus propias vidas y carreras, olvidando a sus hijos. Es significativo que
los padres hablen de “manejar” a los hijos, no de “guiarlos”.
Las sociedades de nuestro mundo ruegan por un

liderazgo: en los negocios, la enseñanza, la política,
el hogar y la religión.
En todos los niveles, las sociedades de nuestro mundo ruegan por

un liderazgo: en los negocios, la enseñanza, la política, el hogar y la
religión. Las personas reconocen el liderazgo influyente cuando lo ven.
Desconfían de los elitistas que hablan de justicia o de compasión, pero
que nunca hacen lo que dicen. Se cansan de las soluciones rápidas que
no resuelven los verdaderos problemas. No los engañan los halagos de
quienes buscan el poder o desean promocionarse. Instintivamente,
parecen saber que el mundo necesita un liderazgo mejor que ese.
El profeta Ezequiel resumió esta idea cuando citó a Dios, quien dijo:
“Y busqué entre ellos hombre que hiciese vallado y que se pusiese en la
brecha delante de mí, a favor de la tierra, para que yo no la destruyese;
y no lo hallé” (Ez. 22:30).
Pero los líderes influyentes no han desaparecido. Y si usted ha cono-
cido a uno, se acordará, porque la toma de decisiones visionarias tiende
a impregnar todo lo que hace. Por lo tanto, normalmente los líderes
influyentes cuentan con:
t 6OHSBEPJNQPSUBOUFEFFOFSHÓBGÓTJDBZFNPDJPOBM
t 6OQSPQØTJUPBQSFNJBOUFRVFMPTJNQVMTBIBDJBVOPCKF-
tivo específico.
21
t 6OEPNJOJPNBHJTUSBMEFMPTNÏUPEPTQBSBBMDBO[BSMB
meta que desean.
t -BDBQBDJEBEEFQSFTFSWBSMBDPOëBO[B MBMFBMUBEZ GSF-
cuentemente, el afecto de aquellos a los que lideran.
t &MEPOQBSBDPOTFHVJSTFHVJEPSFTRVFSFTQBMEFOVOB
causa que redunde en los intereses de ellos.
La tiranía no es liderazgo
Aquí alguien puede objetar: “Pero ¿acaso no existen las malas influen-
cias?”. Sí, hay muchos directivos en el sector público o privado que
actúan como dictadores mezquinos. Y no hace falta conocer mucho
la historia para saber que una persona poseída por la ambición puede
incitar la fidelidad histérica de las masas. La influencia y la visión
también pueden darse en la cara oscura de la vida.
Cuando aquellos que ocupan una posición

de poder descuidan sus responsabilidades morales,
no logran liderar.
Pero esta es la idea. Los tiranos, grandes y pequeños, no merecen

plenamente el título de líder. Es posible que gobiernen un departamento
de doscientas personas. O puede tratarse de un partido político, o
todo un país. Pero no se los puede llamar líderes sin una justificación
importante, porque el poder y el liderazgo no son sinónimos. Cuando
aquellos que ocupan una posición de poder descuidan sus responsabi-
lidades morales, no logran liderar.
En 1986, tras años de reflexión, desarrollé mi propia definición del
liderazgo:
El liderazgo es la disciplina de ejercer deliberadamente una

influencia especial dentro de un grupo, para guiarlo hacia
objetivos de permanencia beneficiosa que cumplan las ver-
daderas necesidades del grupo.
22
He sopesado cuidadosamente cada palabra:

El liderazgo es la disciplina… Esto indica que los líderes se hacen,
no nacen. De vez en cuando, es posible que una persona manifieste
un rasgo propio del liderazgo. Pero eso no lo convierte en un líder, del
mismo modo que hacer un hoyo de un solo golpe no lo convierte en
campeón de la PGA [por sus siglas en inglés, Asociación de profesio-
nales del golf]. Ni siquiera esos llamados “líderes naturales” tendrán
éxito en su liderazgo a menos que trabajen duro para perfeccionarse.
El liderazgo influyente requiere disciplina.
…de ejercer deliberadamente… El liderazgo exige un compro-
miso consciente, para no caer en la emoción que supone ser respetado
u obedecido, y para ser fiel al llamado más profundo y espiritual del
liderazgo. Solo los líderes dotados de este compromiso sobrevivirán a los
momentos de crisis. Los líderes influyentes cumplen siempre su tarea,
incluso cuando sufren los reveses más dolorosos. Este compromiso
no surge por arte de magia. Para desarrollarlo, un líder precisa tener
profundas raíces espirituales. Esto explica por qué muchos de los líderes
empresariales más importantes que conozco empiezan sus reuniones
de junta con una oración, y tienen una Biblia sobre la mesa de su
despacho. He encontrado esta situación en Japón y Fiyi, en Alemania
y en Líbano, en Brasil y en Canadá, en China, en el subcontinente
indio y en el gran continente africano.
…una influencia especial… Cuando se ejerce fuerza sobre otros,
estos acatan por miedo. Por el contrario, la autoridad de un líder des-
cansa sobre una profunda confianza entre sus seguidores. Están con-
vencidos de que, por medio de él y con él, pueden obtener resultados
que los enriquecerán como personas, los harán humanitarios y los
ennoblecerán, y que de otro modo no alcanzarían. Lo hacen porque
el líder manifiesta amor, humildad y dominio propio.
…dentro de un grupo… El grupo puede ser una familia, una tribu,
una compañía, una iglesia, un vecindario, un sindicato o una nación.
Puede tratarse de una asociación informal de personas que comparten
el mismo interés o pasión por el deporte o un trasfondo educativo
23
similar. Los líderes siempre existen y funcionan dentro de un grupo de

personas que comparten algún tipo de identidad y tienen un propósito
común. De hecho, la unidad de propósito puede ser la que dote de
existencia al grupo y defina sus metas. Los grupos de presión política
reúnen a quienes piensan igual sobre un tema, ya sea la protección
del medio ambiente o la necesidad de respaldar de forma económica
la investigación médica. Las empresas reúnen a los empleados bajo la
meta compartida de obtener un sector de mercado más amplio.
…para guiarlo hacia objetivos… La palabra objetivos aquí tiene
dos significados. En general, se refiere a la visión del líder, a su sueño
de lo que ve a su grupo ser o hacer. La visión del líder lo distingue de
otros y lo convierte en lo que es, y su compromiso de actuar basán-
dose en una visión la convierte en una misión. Sin embargo, objetivos
también se refiere a un conjunto de pasos específicos, muy acotados
y mensurables, mediante el cual puede cumplirse una visión y una
misión.
…de permanencia beneficiosa… La visión de un líder debe abarcar
cambios que perduren durante el tiempo y la eternidad. Obviamente,
tales cambios pueden ser positivos o negativos. Por consiguiente, la
permanencia beneficiosa indica que el genuino liderazgo busca objetivos
que son tanto duraderos como positivos. A menudo los poderosos
intentan alcanzar metas que los benefician a ellos, a sus familias o a
quienes los apoyan económicamente; no trabajan para beneficio del
grupo, sino a costa del mismo. Este liderazgo implosiona rápidamente.
Esto lo he visto incluso en las familias. Por ejemplo, un padre que
no cría a su hijo con la sabiduría y la disciplina necesarias generará
resultados en la personalidad del niño que serán permanentes, pero
nada beneficiosos.
…que cumplan las verdaderas necesidades del grupo… He escrito
este libro para aquellos que desean crear un liderazgo con la dimensión
de la permanencia beneficiosa. Para ello, el líder debe comprender las
necesidades genuinas de otros. Los líderes deben conservar la sensibili-
dad, la conciencia diáfana de las personas de las cuales son responsables.
24
Están en sintonía con su entorno, son capaces de evaluar a fondo las

situaciones y están dispuestos a actuar. “Cumplir las verdaderas necesi-
dades del grupo” es la prueba final de la naturaleza genuina de la visión.
Ese liderazgo influyente exige previsión, sabiduría y determinación. En
la historia, las naciones, los movimientos y las comunidades raras veces
han deseado cosas que representen sus mejores intereses.
Abraham Lincoln impulsó a los Estados Unidos hacia objetivos que
cumplieron las necesidades reales del pueblo —unidad y libertad para
todos los ciudadanos—, a pesar de que muchos no podían prever los
beneficios que se desprenderían de sus actos.
Para los cristianos, esta definición del liderazgo tiene una implica-
ción profunda.
Si usted es creyente cristiano en medio de una sociedad incrédula,
usted es un líder. Déjeme que se lo diga otra vez: ser cristiano en una
sociedad secular supone ser un líder. Puede que ocupe o no una posición
de liderazgo en una organización cristiana o en el mundo empresarial.
Pero incluso si no siente un llamado especial ni tiene un cargo de res-
ponsabilidad, la carga de llevar a otros a la salvación recae directamente
sobre sus hombros.
Jesús dijo: “Vosotros sois la luz del mundo. Una ciudad asentada
sobre un monte no se puede esconder” (Mt. 5:14). Ordenó explíci-
tamente a cada creyente que la evangelización del mundo ocupase
un lugar prioritario. Su mandato es aplicable a todos los creyentes en
todas las épocas: “Por tanto, id, y haced discípulos a todas las naciones,
bautizándolos en el nombre del Padre, y del Hijo, y del Espíritu Santo”
(Mt. 28:19; ver también Mr. 16:15 y Hch. 1:8).
Los cristianos no deben considerar un pasatiempo la evangelización
del mundo, sino una prioridad esencial. Hay muchas maneras de llevarla
a cabo. El evangelismo no significa únicamente ser misionero o pastor.
La educadora coreana Helen Kim, el inversor en banca de Wall Street
Thomas F. Staley, el industrial germano-estadounidense John Bolten, el
célebre jurista brasileño Benjamín Moraes… todos estos fueron líderes
tanto en sus áreas profesionales como en el campo de misión.
25
A la hora de tomar decisiones visionarias, los creyentes cristianos

disfrutan de una ventaja. Comprenden lo que significa vivir para algo
mayor que ellos. Han interiorizado la verdad de que “…la vida del
hombre no consiste en la abundancia de los bienes que posee” (Lc. 12:15).
Los creyentes cristianos comprenden lo que

significa vivir para algo mayor que ellos.
Cómo convertirse en un “líder nato”

Voy a hablar abiertamente sobre mi propia experiencia. Muchos
de los que me conocieron a los trece años, siguen maravillándose de
que yo haya alcanzado el liderazgo, que actúe como líder y que se me
reconozca como tal. Cuando reflexiono sobre mi vida a esa edad, me
siento obligado a estar de acuerdo con ellos en que nadie manifestaba
una ausencia tan completa de cualidades para el liderazgo como yo.
Nadie hubiera pensado que mi aspecto era impresionante. Era
bajo y enfermizo. A los tres años, una enfermedad que los médicos
no supieron identificar estuvo a punto de acabar conmigo. Hasta la
preadolescencia, me pasé catorce horas diarias metido en una cama. A
lo largo de mi infancia, dolencias muy graves presagiaban una muerte
temprana. Padecí el cólera, la viruela (a pesar de una vacuna que,
claramente, no funcionó), trastornos glandulares y toda una batería
de enfermedades que requirieron mi ingreso en el hospital. Vivía a
base de aceite de ricino.
En la escuela, tartamudeaba como una lámpara de arco estropeada.
Si me ponía nervioso, las personas a mi alrededor necesitaban una toalla
y un paraguas. Como era de esperar, mi voz incitaba a los otros niños
a burlarse. Incluso mi padre, que me amaba incondicionalmente, me
pidió que mientras él estudiaba bajase un poco el tono. Aún recuerdo
sus palabras: “John Edmund, intento estudiar. Por favor, habla más
bajo. Tu voz me perfora como un cuchillo”.
Cuando miro hacia atrás, no se lo puedo recriminar: tenía que
26
redactar sus sermones. A pesar de todo, sus reprensiones no inspiraban

la confianza en mí mismo.
Por si fuera poco, mi timidez congénita me llevaba a encerrarme en
mi cuarto para evitar la vergüenza de relacionarme con los invitados que
venían a casa. Más de una vez, mi padre me amenazó con castigarme
si no me reunía con los visitantes en el salón.
A pesar de todo, a los treinta años, ya había servido como ministro
principal en algunas de las más destacadas congregaciones de los Esta-
dos Unidos. A los treinta y dos, me había dirigido a diez mil líderes
reunidos en el Kiel Auditorium de Kansas City, Missouri. El discurso
llegó a las portadas de los periódicos norteamericanos, desde el New
York Times hasta el Los Angeles Examiner.
En 1969 fundé una organización internacional de liderazgo que
ha proporcionado formación avanzada a muchas decenas de miles de
personas. Entre sus alumnos, se encuentran los principales líderes mun-
diales: altos ejecutivos, presidentes del Tribunal Supremo, presidentes
de universidades, evangelistas, obispos y arzobispos, magnates de los
medios de comunicación, líderes políticos y parlamentarios.
Usted puede desarrollar las capacidades de un líder

incluso si, al igual que yo, al principio parece tener
muy poca madera para ello.
El niño que le robó el coche a su padre a los trece años fue recibido
dieciocho veces en el Gran Salón del Pueblo chino y se reunió en privado
con jefes de Estado, como el presidente egipcio Sadat, el presidente
indonesio Suharto e Indira Gandhi, de la India.
Todo esto no lo digo para inflar mi ego, sino sencillamente para
señalar que usted puede desarrollar las capacidades de un líder. Puede
hacerlo incluso si, al igual que yo, al principio parece tener muy poca
madera para el liderazgo.
En los Estados Unidos, nos referimos a ciertas personas como “líde-
res natos”. Esta frase sugiere que hay quien adopta de forma natural
27
un papel de liderazgo porque nace con las características necesarias

para ser un líder fuerte. También sugiere que su destino como líder o
seguidor está fijado incluso antes de que haya aprendido a caminar.
Sí, hay personas que tienen aptitudes que les permiten desarrollarse
para ser buenos líderes. Pero aquellos que tienen dones naturales para el
liderazgo suelen hacer lo mínimo para desarrollarlos. En consecuencia,
es posible que no alcancen todo su potencial.
Los dones naturales, por sí solos, no hacen al líder.
El Harvard Business Review reunió quince artículos sobre el liderazgo

bajo el título: “Vías hacia el progreso personal: los líderes no nacen,
se hacen”. Esos artículos explicaban que los dones naturales, por sí
solos, no hacen al líder. En realidad, esos dones nunca emergerán si la
persona no hace el esfuerzo de desarrollarlos y ejercerlos. El liderazgo
depende de la disciplina personal y el entorno social para su expresión
última y su desarrollo.2
Un entrenador de voz dijo en cierta ocasión a la joven Mary Martin
que debía renunciar a su objetivo de ser cantante. Le dijo que su voz
no era buena y que nunca se abriría camino en la música profesional.
Mary Martin decidió lo contrario y, durante medio siglo, reinó como
una de las cantantes más respetadas y populares de los Estados Unidos.
Superó su deficiencia de aptitud mediante una disciplina impecable.
Mi hermano Ted quería ser ingeniero electrónico. Las pruebas de
aptitud de su universidad lo colocaban al final de la clase en Matemá-
ticas. Sus maestros le dijeron que se olvidase de ese campo de estudios,
que eligiera otro. Él se negó. Día tras día, se esforzó en mejorar sus
matemáticas. Perdió quince kilos, y su asesor temía por su salud. Pero
al tercer año de carrera, Ted era tutor de Matemáticas y se licenció
con matrícula de honor. Más tarde recibió el premio L. A. Hyland al
mérito científico.
De joven, el orador griego Demóstenes tenía un problema de voca-
lización tan grande que le daba vergüenza hablar ante un grupo. Pero
28
decidió resolver su problema. Se afeitó un lado de la cabeza, para no

sentir la tentación de ver a nadie. Luego invirtió agotadoras horas
en una práctica implacable para superar sus problemas de dicción.
Demóstenes se convirtió en uno de los oradores más famosos de todos
los tiempos.
Resumen
El mundo necesita líderes. Somos testigos de una crisis mundial de
liderazgo, una crisis provocada por el rápido crecimiento de la población
mundial y por el hecho de que hay demasiados que ocupan posiciones
de liderazgo que lo consideran una habilidad técnica, no una disciplina
profundamente enraizada en la fe y en el carácter.
Este libro le ayudará a convertirse en un líder influyente. Todo el
mundo tiene el potencial de conseguirlo, porque la esencia del liderazgo
influyente la constituye determinado tipo de toma de decisiones, las
visionarias. Esto significa una toma de decisiones impulsada coheren-
temente por las mismas convicciones y las metas vitales subyacentes.
Los doce capítulos siguientes describen doce pasos que usted puede
dar para alcanzar el liderazgo influyente. Cada paso le exige que tome
una decisión visionaria, es decir, aquella que señalará un movimiento
claro en la dirección de la influencia genuina. ¿Y el primer paso? Com-
prender y aprovechar la visión que lo impulsa.
El liderazgo es algo que usted hace.
La fuerza del hábito nos induce a pensar que el liderazgo es una

forma de existencia. Miramos a determinada persona y decimos que
es un líder o una líder. En realidad, la idea de ser líder solo tiene sen-
tido dentro de una estructura empresarial. El director ejecutivo sigue
siéndolo sólo en el recinto de la compañía; cuando va en taxi a su casa,
es simplemente otro individuo en tránsito. El hecho de que se siente
en la oficina del director ejecutivo, asista a reuniones y haga llamadas
telefónicas no confirma por sí solo que su liderazgo sea auténtico.
29
El liderazgo es algo que usted hace. La historia juzgará el éxito o

el fracaso de su carrera, los negocios o el pastorado, en función de
la calidad de las decisiones que haya tomado. Pueden ser decisiones
triviales y pragmáticas, o pueden ser decisiones visionarias.
Usted decide.
30

Defina su visión
A unque el presidente Abraham Lincoln había firmado la Procla-

mación de Emancipación en 1863, la segregación de los negros
seguía en vigencia. Exactamente cien años después, en un famoso
discurso frente al Lincoln Memorial, Martin Luther King Jr. expresó
su visión para los Estados Unidos. Quería “las riquezas de la libertad
y la seguridad de la justicia” para todo el mundo.
Ahora es el momento de levantar nuestra nación sacándola

de las arenas movedizas de la injusticia racista, llevándola
a la roca sólida de la hermandad. Ahora es el momento de
hacer que la justicia sea una realidad para todos los hijos
de Dios…
En este día les digo, amigos míos, que a pesar de las difi-
cultades y las frustraciones de este momento, sigo teniendo
un sueño… Tengo el sueño de que algún día, en las rojas
colinas de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los
hijos de los antiguos propietarios de esclavos podrán sentarse
juntos a la mesa de la fraternidad. Tengo el sueño de que un
día incluso el estado de Mississippi, un estado que rebosa
el ardor de la injusticia y la opresión, será transformado en
un oasis de libertad y de justicia. Tengo el sueño de que mis
cuatro hijos pequeños vivirán un día en un país donde ya
no serán juzgados por el color de su piel, sino por la esencia
31
de su carácter. Tengo un sueño… El de aquel día en que

todos los hijos de Dios, negros y blancos, judíos y gentiles,
protestantes y católicos, podrán tomarse de las manos y
entonar las palabras de aquel antiguo himno espiritual negro:
“¡Libres al fin! ¡Libres al fin! ¡Gracias a Dios todopoderoso,
somos libres al fin!”.3
Algunos historiadores y científicos políticos consideran que este

fue uno de los discursos visionarios más famosos de la historia. Nadie
puede negar la fuerza de la visión que tuvo King. Ejerció una influen-
cia deliberada y especial para impulsar al país en que vivía hacia los
objetivos que satisficieron permanentemente las verdaderas necesidades
de la nación.
La falta de visión entre los líderes da como

resultado el letargo, la confusión, el caos,
la ineficacia y, en el peor de los casos,
la anarquía.
El liderazgo nace cuando surge una visión. Proverbios 29:18 dice:

“Donde no hay visión, el pueblo se desenfrena, pero bienaventurado
es el que guarda la ley” (bla). El verdadero sentido de estas palabras es:
“Sin visión, las personas se desprenden de todo comedimiento”. La falta
de visión entre los líderes da como resultado el letargo, la confusión,
el caos, la ineficacia y, en el peor de los casos, la anarquía. Esto sucede
tanto en una empresa como en la política. Una compañía desconectada
de una visión clara es una empresa condenada al fracaso. Los líderes de
los negocios deben saber adónde van y tener la capacidad de transmitir
esa dirección en la toma de decisiones visionarias.
Las visiones cambian el mundo

Cuando John Sung regresó a su China natal en 1929, tras haberse doc-
torado en la Universidad Estatal de Ohio, su padre, que era predicador,
32
Paso 1: Defina su visión
dijo: “Muy bien, John. Ahora, gracias a tus estudios, podrás obtener
un puesto importante como profesor y enseñar a tus seis hermanos”.
La mayoría de los hijos chinos obedece las órdenes directas de sus
padres. Forma parte de su herencia confuciana. Por lo tanto, fue inusual
que John le dijera a su padre que no podía buscar un puesto como
profesor porque Dios lo había llamado a evangelizar la China y el
Sudeste asiático. John tuvo la visión de que el pueblo chino seguiría
a Jesucristo y creía que solo disponía de quince años para poner por
obra aquella misión.
Durante esos quince años siguientes, John Sung hizo el trabajo de
doce hombres. Y, de hecho, murió al final de esos quince años, en 1944.
La visión de John Sung lo impulsaba. Eso explica el ritmo frenético con
el que la llevó a cabo. Hoy día Asia y el Pacífico sur son distintos gracias
al ministerio de John Sung. Todo empezó con una visión, traducida
en una misión y puesta en práctica mediante objetivos bien definidos.
Por su naturaleza, las visiones miran más allá de las circunstancias
actuales:
t .BIBUNB(BOEIJUVWPVOBWJTJØOEFVOB*OEJBMJCSFF
independiente en un momento en que estaba gobernada
por los británicos.
t )FOSZ'PSEUVWPMBWJTJØOEFRVFUPEBTMBTGBNJMJBTEF
los Estados Unidos tuvieran su propio automóvil, en un
momento en que a la mayoría de las personas le asustaba
el nuevo invento.
t 8JMMJBN8JMCFSGPSDFUVWPMBWJTJØOEFMBBCPMJDJØOEFMB
esclavitud, en un momento en que los esclavos eran un
producto rentable en el comercio internacional.
t %BOJFM,-VEXJHUVWPMBWJTJØOEFVOBSFHJØOJOEVTUSJBM
autosuficiente en el corazón de la selva brasileña, en un
momento en que, en cientos de kilómetros a la redonda,
no había industria, electricidad ni ciudades de ningún
tipo.
33
Todos estos líderes tenían una imagen clara de aquello en que se

convertiría su grupo o qué haría este como resultado de la influencia
especial que ejercerían ellos. Incluso a menudo los escritores y los artistas
son líderes en este sentido. Según la naturaleza de las decisiones visio-
narias, pocas requieren un compromiso más grande que aquella que
enclaustra al autor para escribir una novela estupenda o para concluir
una gran pintura. Y para comprobar el tipo de influencia que esto
ejerce, solo tiene que acercarse a su librería o galería de arte más cercana.
Ricos, pero no corruptos

Sin duda, el hombre que construyó Singapur, Lee Kuan Yew, merece
ser considerado uno de los líderes asiáticos más importantes del siglo xx.
Nacido en Singapur, estudió en la Universidad de Cambridge, en
Inglaterra, donde realizó la hazaña casi imposible de lograr la mejor
calificación en los exámenes de derecho por encima de las mejores
mentes en toda la universidad.
De vuelta a Singapur, fundó el Partido de Acción Popular en 1954 y
formó parte de la Asamblea Legislativa Singapurense un año después.
Se convirtió en el primer ministro del país en 1959, un cargo que con-
servó durante los treinta y un años siguientes. Creyendo que su país no
estaba listo aún para la independencia, Lee decidió incluir Singapur en
la Federación Malasia en 1963. El experimento tuvo una vida corta.
Singapur era el único miembro de la federación con mayoría china,
y las tensiones raciales lo obligaron a retirarse solo dos años después,
“dejando que Lee gobernase un puerto superpoblado y pestilente sin
industrias importantes, ejército o suministro de agua”.4
Pero el primer ministro Lee Kuan Yew tenía una visión de lo que
Singapur podría llegar a ser. Imaginó una sociedad ordenada, en la
que cada individuo disfrutaría la libertad en su máxima expresión. En
manos de otra persona, esa visión nunca se hubiera hecho realidad.
Sin embargo, Lee convirtió su visión en un programa de desarrollo
práctico y a largo plazo.
Por ejemplo, bien pronto buscó el consejo del economista holandés
34
Albert Winsemius, que llegó a Singapur en 1959 como líder de un

equipo de la Junta de Ayuda Técnica de las Naciones Unidas. Cuenta
la historia que Winsemius dijo a Lee: “Haga lo que haga, asegúrese de
tener una ciudad y un país limpios. Las personas de otras partes del
mundo no quieren hacer negocios con un gobierno cuyo municipio
está sucio”. Dado que Lee había formulado su política sobre la piedra
angular de atraer a las multinacionales extranjeras, siguió el consejo
del holandés.
Y funcionó.
Las inversiones y las multinacionales extranjeras impulsaron el desa-
rrollo económico de Singapur en los años setenta y ochenta. Bajo el
liderazgo sabio y previsor de Lee, Singapur alcanzó la misión polifacética
de su primer ministro. Tiene un funcionariado transparente y libre de
corrupción. Singapur ofrece restaurantes públicos amplios, decentes y
asequibles. Y sigue ampliando su reputación como centro internacional
para empresas de alta tecnología y servicios financieros, que exigen un
elevado estándar de salud y educación.
Hoy día, a pesar de su diminuto tamaño, Singapur tiene un producto
interior bruto per cápita (PBI) igual al de los países más desarrollados
de Europa. La inflación apenas rebasa el 2%. La última vez que analicé
Singapore Airlines, tenían unas reservas en metálico de mil seiscientos
millones de dólares, disfrutaban de beneficios de un 24% sobre su
patrimonio neto y eran dueños de la flota de aviones más nueva del
mundo. Singapur ha superado a Róterdam como el puerto más grande
y con más actividad del mundo.
Las visiones dignas son un don de Dios,

incluso las relacionadas con los negocios
o la política.
Y este cambio tan asombroso nació en la mente y el corazón de un

chino, el cual definió su visión y dio forma a la misión necesaria para
alcanzarla.
35
Decisiones visionarias que le ayudan a definir su visión

Creo que las visiones dignas son un don de Dios, incluso las rela-
cionadas con los negocios o la política.
Santiago dijo: “Toda buena dádiva y todo don perfecto desciende de
lo alto, del Padre de las luces, en el cual no hay mudanza, ni sombra
de variación” (Stg. 1:17).
Para sentirse así, usted no tiene que creer en Dios. Muchas personas,
incluso ateas, que tienen una visión, la describirán como una “inspira-
ción” o una “iluminación”. Sienten que esa visión, en cierta manera, les
ha llegado desde alguna parte. También considerarán a quienes guían
como una responsabilidad por la que deben dar cuentas.
Tendemos a dividir nuestras vidas en compartimentos. Creemos que
Dios influye solamente en nuestras visiones, misiones y metas “espiri-
tuales”, y mantenemos bajo nuestro control los temas “seculares”. Sin
embargo, San Agustín dijo: “Que todo cristiano entienda que doquier
se encuentre la verdad, pertenece a su Señor”. Dios es el Dios de toda
verdad. Y Dios es la fuente de todas las visiones dignas.
En Corea, hace más de 500 años, el rey Sejong tuvo la visión de un
lenguaje mejor para su pueblo. Y puso en práctica esa visión a través de
un programa de objetivos que otorgó a los coreanos el primer alfabeto
de todo Oriente. Creía que su visión procedía de Dios y la puso por
obra con éxito.
Todos los hombres de negocios entienden la experiencia de tener una
idea brillante y repentina que les viene a la cabeza como caída del cielo. A
veces una visión puede arrebatarlo y llevarlo en una dirección totalmente
nueva; otras veces tiene que buscarla. Así que, ¿por dónde empezar?
Bueno, pues empiece con una decisión visionaria para descubrir los
detalles de lo que Dios le ha encomendado hacer.
1. Defina su visión al ver qué ha hecho Dios de usted

El especialista en motivación Paul J. Meyer empezó su camino sin
un solo dólar. A los veinticinco años, ya era millonario. Levantó la
36
agencia de seguros más grande del mundo. Parecía que no le quedaba

nada por demostrar. Pero entonces un amigo íntimo lo retó: “Paul, tú
eres más feliz cuando ayudas a otros a alcanzar su verdadero potencial”.
Paul J. Meyer captó la visión de motivar a otros y decidió abandonar
el negocio de los seguros. En cierto sentido, fue una decisión arriesgada.
Como todas las nuevas empresas, su proyecto podría haber fracasado.
Además, al principio daba la impresión de que no podría ganar tanto
dinero con ese negocio como el que había obtenido con los seguros.
Sin embargo, la visión lo dominaba. Sabía lo que debía hacer.
Hoy día, el Success Motivational Intitute (SMI) de Paul Meyer ha
ayudado a miles de personas. Los líderes de más de setenta y cinco
países señalan el programa del SMI como el instrumento que les abrió
un nuevo mundo de posibilidades. El programa SMI ha transformado
a personas que cobraban un subsidio estatal en directivos y profesores
universitarios.
Muy probablemente, los inicios de una

visión están en su interior mucho antes de que
usted sea consciente.
Muy a menudo, aquellos que se sienten llamados a una visión descu-

bren, en ese mismo llamado, la fuerza para seguir adelante cuando las
cosas se ponen mal. Si usted no cree en Dios, tal vez esté convencido
de que su visión es lo correcto. Hace falta fe para apreciar la visión y
ponerla en práctica.
Muy probablemente, los inicios de una visión están en su interior
mucho antes de que usted sea consciente. La mayoría de las personas
está tan ocupada que sus visiones nunca pasan de ser un difuso “a lo
mejor…” o “quizá algún día estaría bien que…”.
2. Defina su visión en función de la necesidad inmediata

Hace poco hice una visita a unas instalaciones sudafricanas orga-
nizadas por un alumno del Instituto Haggai, el Dr. Gustav du Toit.
37
Desde cualquier punto de vista, Gustav es un líder de talla mundial.

Lo que me mostró fue como una visita al infierno. Muchos de aquellos
a los que cuida su organización son enfermos de sida, sin esperanza de
cura. Las víctimas indefensas incluyen a niños pequeños, que fueron
violados debido a la idea equivocada de que ese acto curará a un adulto
del sida. El propio Gustav ha padecido agresiones, y su hermana recibió
una herida de bala en la cabeza.
Sin embargo, Gustav se aferra con resolución a las tareas que Dios
le ha dado: dirigir un hospital para enfermos terminales, una escuela y
una iglesia, y proporcionar 48.000 comidas calientes al mes para esos
pequeños de los que han abusado.
Me contó que el hospital había cuidado a 344 pacientes en dos
años, y que todos habían aceptado a Cristo antes de morir. Él es una
de las personas ricas, eruditas y con influencia política en Sudáfrica,
que han invertido tiempo, esfuerzo, oración y dinero en los pobres de
la nación, los desfavorecidos y desesperados.
Gustav du Toit le diría que no podía escapar de su visión. La tremenda
escala de la necesidad en la sociedad sudafricana, con sus extremos
de riqueza y de pobreza, le llegó hasta el alma y exigió una respuesta.
3. Defina su visión mediante la soledad

Usted no se puede centrar en una visión cuando interfieren las
distracciones, de la misma manera que no podrá ver las estrellas por
la noche si se sitúa en Times Square, en Nueva York; Ginza, en Tokio;
o Piccadilly Circus, en Londres. Necesita estar solo.
A Cecil B. Day Sr., creador y fundador de los moteles Days Inn,
le gustaba buscar la soledad en su cabaña de la playa Tybee Beach,
cerca de Savannah, Georgia. Cuando la marea entrante en la sede
de las Day Companies se convertía en un oleaje estruendoso, Cecil
se iba a Tybee. Caminaba por la playa, dejando que las suaves olas
limpiaran su mente de la tensión que empañaba los pensamientos
claros. Le encantaba el ajetreo de las oficinas centrales de Atlanta,
pero en aquel entorno no podía pensar creativamente. Tras pasear
38
por las playas desiertas, volvía a la ciudad cargado de energía y con

una mayor creatividad.
Escribí tan rápido como pude; mis pensamientos

se adelantaban a mis palabras.
Day me contó que su visión de la cadena de moteles le llegó estando

solo. A las dos de la madrugada de una mañana de 1970, se despertó,
tomó un bloc de notas y empezó a escribir. Durante catorce horas,
anotó los pensamientos que le bullían en la cabeza. Cuando acabó, ya
tenía la idea central para el motel Days Inn. “Las ideas escapaban a mi
capacidad”, comentó Cecil más adelante. Estaba claro que pensaba
que Dios le había dado aquella visión. Y fue una idea de gran calidad.
Yo tuve una experiencia parecida en 1964. Hice una visita a Beirut,
que me permitió ver algunas de las tensiones generadas por el neonacio-
nalismo. Me di cuenta de que los occidentales que quisieran contribuir
al crecimiento del mundo en vías de desarrollo tendrían que adoptar
un nuevo enfoque.
Poco después de esa visita, en la isla de Bali, Indonesia, un fuego
empezó a quemarme por dentro. Les dije a mis tres compañeros de
viaje que me quedaría “fuera de circulación” durante un tiempo. Me
entendieron y cooperaron. No salí del cuarto. En absoluta soledad, tomó
forma en mi mente la idea que se convertiría en el Instituto Haggai.
Escribí tan rápido como pude; mis pensamientos se adelantaban a mis
palabras. El credo informal que garabateé sigue siendo el fundamento
sobre el que opera el Instituto Haggai.
En los siguientes doce meses, Jerry Beavan y mi hermano Tom
Haggai hicieron contribuciones sagaces y específicas a la puesta en
acción de aquella visión. Pero su núcleo central, la idea esencial, me
llegó cuando estaba completamente solo. Sin esa soledad, nunca habría
reunido las ideas que luego hicieron que funcionase el Instituto Haggai.
Si hubiera pasado esas vacaciones haciendo vida social, es probable que
el Instituto Haggai no hubiera existido.
39
Las visiones exigen un equilibrio entre acción y

reflexión, una combinación de las cualidades de
oriente y occidente.
Por tanto, las visiones exigen un equilibrio entre acción y reflexión,

una combinación de las cualidades de oriente y occidente. Hace muchos
años, un antropólogo me dijo: “La mente occidental dice: ‘No te quedes
ahí parado, haz algo’. Por tanto, los occidentales se orientan a la acción.
La mente oriental dice: ‘No hagas nada, limítate a quedarte ahí parado’.
Por tanto, la mentalidad oriental está más sintonizada con la contem-
plación que con la acción”.
En una economía mundial, estas cualidades empiezan a combinarse.
Oriente se inclina más a la acción, y Occidente empieza a ver el valor de
la contemplación. Usted debe prepararse para la acción efectiva mediante
un pensamiento claro. Y la mejor forma de pensar es estando solo.
Si usted no se puede permitir el lujo de unas vacaciones para distan-
ciarse de otros, encuentre maneras de crear su propia soledad. Encuentre
un momento al principio del día que pueda dedicar a pensar sin que
lo molesten. O cultive su soledad interior incluso en medio de una
multitud ruidosa.
Muchas veces los sucesos imprevistos fuerzan a un líder a tomar
una decisión inmediata sin la ventaja de tener tiempo para reflexionar
y deliberar. En esos momentos, tener la disciplina de pasar un tiempo
regularmente a solas puede arrojar grandes beneficios. Garantiza la toma
de decisiones visionarias. Le permite marcar un rumbo y determinar
un plan de acción sin atormentarse por cada decisión individual.
Hace muchos años, en Panamá, una mujer me preguntó:
—Supongamos que a las tres de esta tarde se enfrenta a una decisión
ineludible que afecta a miles de vidas inocentes y supondrá un gasto de
millones de dólares, un dinero que es de otros. Supongamos además
que solo dispone de dos minutos para decidirse. ¿Qué haría?
—Me fiaría de mi mejor criterio —contesté.
40
Anotar las cosas en un bloc de notas es mucho

más que una ayuda para mi memoria. Me ayuda a
concretar los detalles de la visión.
Pareció sorprendida. Había esperado que le dijese que intentaría

prepararme mentalmente u orar.
—Querida señora —le dije—, me ha dado dos minutos. Necesitaré
cada segundo de ese tiempo para entender lo mejor posible los datos
relevantes. Usaré mi mejor criterio y confiaré en que sea acertado. Verá,
esta mañana tuve un momento de quietud con el Señor. Le entregué
mi día. Y Él, que conoce el final ya desde el principio, y para quien no
hay pasado, presente o futuro, ya me ha preparado. Por consiguiente,
tengo una confianza plena en que, en esas circunstancias, mi mejor
criterio reflejaría su voluntad.
4. Defina su visión mediante la disciplina de escribir

Para mí, anotar las cosas en un bloc de notas es mucho más que
una ayuda para mi memoria. Me ayuda a concretar los detalles de
la visión.
Peter y Mary Loring usaban el mismo método cuando planificaban
establecer un pequeño comercio al por menor en Vermont, Estados
Unidos. Su agente de bolsa, Jim Howard, había descubierto los benefi-
cios que tiene escribir e insistía en que sus clientes empleasen la misma
técnica. El mero acto de anotar cosas —dijo a los Loring— les aportaría
las pautas para construir su negocio.
Los Loring pronto comprobaron la sabiduría de ese consejo.
“Una vez que algo pasa de tu cerebro a tu mano, y de esta al papel
—dice Peter Loring—, tiendes a recordarla mejor. Eso nos ayudó a
organizarnos. ¿Sabe? Son muchos los que tienen el capricho de abrir
una tienda pequeña, pero hace falta mucho más para conseguirlo”.5
Escribir les impuso una disciplina. Les obligó a convertir conceptos
difusos en otros concretos. Les mostró dónde necesitaban más informa-
ción —por ejemplo, sobre sus mercados— y les proporcionó material
41
para un plan empresarial expresado convincentemente, un plan que

impresionó a su banquero.
Jim Howard insistía en que todos sus clientes pasaran por el mismo
proceso meticuloso.
Les entregó cuestionarios que les obligaron a responder

por escrito a montones de imponderables. ¿Por qué querían
iniciar un pequeño negocio? ¿Qué esperaban aportar a la
experiencia? Anotar todas las respuestas les indujo a pensar
y a ser veraces consigo mismos, de modo que sus planes
dispusieran de una base sólida. ¿El resultado? La compañía
de Howard firmó contratos con compradores potenciales
de tiendas pequeñas que no fallarían. En 1981, Howard
firmaba un acuerdo por semana y funcionaba con un índice
de éxito de cerca del cien por cien.6
Según Howard, escribir “es la forma más intensa de autoexamen

que se conoce. La mayoría de las personas intenta obtener el mismo
resultado mediante la tormenta de ideas, pero hablar es engañoso por
naturaleza, sobre todo con la pose que adoptan las personas cuando
forman parte de un grupo. Escribir es mucho más que un filtro auto-
mático. Los símbolos dimensionales únicos involucrados filtran los
conceptos intrascendentes. Dicho de otra manera, te obligan a ser veraz”.
La idea sencilla de poner por escrito las ideas es

esencial para el éxito en los negocios.
Al plasmar por escrito mi visión para el Instituto Haggai, confirmé

el punto de vista de Howard. El resultado final de aquel diálogo en mi
bloc de notas dio forma a un documento conciso y riguroso. Es cierto
que más tarde hice algunos cambios; también obtuve puntos de vista
nuevos de amigos de confianza y de críticos, pero el meollo de la idea
lo forjé cuando escribí a solas.
42
Howard entiende que la idea sencilla de poner por escrito las ideas
es esencial para el éxito en los negocios.
“Si examinas algunos de los grandes fracasos de los negocios esta-
dounidenses durante las últimas tres décadas, el denominador común
de todos ellos (la manía del diseño de automóviles en los años cincuenta,
que produjo tantos vehículos inútiles; o la decadencia más lenta de la
calidad en los productos manufacturados) es el resultado de una falta
de introspección rigurosa. Cuando uno escribe las cosas, ve realmente
lo que es importante y lo que no. Y cuando sabes lo que es importante,
tienes un poder real”.
El uso exitoso de la escritura, según Howard, se reduce a ocho
puntos principales:
t -BFTDSJUVSBQSPWFDIPTBSFRVJFSFVOBTPMFEBEDPNQMFUB
y una práctica regular.
t &TUÏQSFQBSBEPQBSBMFFSDJFOQÈHJOBTEFUPOUFSÓBT IBTUB
hallar algo válido en todo lo que ha escrito.
t 5JFOFRVFFSSBEJDBSFMPSHVMMPEFQSPQJFEBEQPSMPRVF
ha escrito o nunca será lo bastante objetivo al respecto.
t 5ØNFTFDPOIVNPSMPRVFIBZBFTDSJUP
t &OGPRVFMBUBSFBUFOJFOEPVOPCKFUJWPDPNQSFOTJCMF QFSP
que eso no coarte la espontaneidad durante el proceso.
t 4VPCKFUJWPBMFTDSJCJSTVTQFOTBNJFOUPTZTFOUJNJFOUPT
debe ser lo bastante importante como para justificar el
dolor y la sinceridad requeridos.
t 1SFTUFBUFODJØOBMGPSNBUPZBMBTQBMBCSBTRVFVTFTPO
pistas para lo que hace realmente.
t 4JHBFTDSJCJFOEPIBTUBRVFUFOHBDMBSBTVWJTJØO
5. Defina su visión mediante preguntas difíciles

A veces ayuda tener a alguien que impulse nuestra reflexión.
Peter Daniels, de Adelaida, Australia, ayuda de esta manera a otros
a poner en práctica su potencial. Ha demostrado, mediante su propia
43
experiencia, cuánto potencial oculto tiene un individuo. A sus veintiséis

años, no sabía leer ni escribir. Era malhablado, estaba sin dinero y era
belicoso. Había peregrinado de un hogar roto a otro. Hasta que, de
repente, tuvo una experiencia espiritual que le hizo cambiar de vida.
Peter Daniels se hizo rico, aprendió a leer y escribir, se volvió influ-
yente y se convirtió en uno de los más destacados oradores y miembros
de juntas internacionales de Australia. Y ha analizado los problemas de
los que, como él, anhelan encontrar sentido a sus vidas. Recomienda
formularse cuatro preguntas claves:7
t {" RVÏ FEBE UJFOF QMBOJëDBEP BMDBO[BS TV NÈYJNP

potencial?
t {$VÈMFTTVQPUFODJBMQMFOPFODBEBÈSFBEFTVWJEB "OØ-
telo, en 50 páginas o más. (Daniels exige un mínimo de
50 páginas. De otro modo, el individuo podría anotar
unas pocas palabras que, según él, serían “frívolas”. Obli-
gar a las personas a escribir, como poco, 50 páginas mide
la sinceridad de su interés).
t 4JTVQPUFODJBMQMFOPFTEFM {RVÏQPSDFOUBKFDPO-
sidera que tiene ahora mismo?
t %BEBMBEJGFSFODJBFOUSFTVFWBMVBDJØOBDUVBMZFM
¿qué plan ha elaborado para salvar ese abismo y cuándo
lo cumplirá?
Responder a estas preguntas puede ocupar buena parte de un día.

Pero cuando una persona responde plena y honestamente, surge una
imagen clara de sus circunstancias. Las cuatro preguntas de Peter
Daniels están pensadas para desarrollar lo que yo llamo insatisfacción
inspiradora. Manifiestan claramente qué podría conseguir usted si
viviera al nivel de su máximo potencial y le muestran qué es ahora.
Sin la insatisfacción inspiradora, una persona aceptará las cosas como
están. No verá la necesidad de cambiar ni se sentirá motivada para
hacer realidad una visión.
44
La insatisfacción inspiradora puede ayudarle a tener un buen estado

de ánimo. Lo impulsa hacia delante, lo dota de determinación. No
engendra una inquietud huraña, desasosegante, cínica, que lo inclina a
apartarse de todo y esconderse. Tampoco es un resentimiento agresivo
que culpa a otros de sus problemas y no hace nada por mejorar su suerte.
La insatisfacción inspiradora incita a la persona a lograr cosas mejores.
6. Defina su visión mediante el mandato divino

Si Dios lo toma lo bastante en serio como para confiarle una visión,
entonces usted debe tomarse en serio.
No puede aislar el liderazgo de la visión. Poner por obra una visión
supone utilizar su potencial para seguir esa visión y ver cómo da fruto.
Si un líder tiene una visión, pero no toma en serio su potencial, la visión
pronto morirá. Seguirá siendo un sueño.
Como Isaías, puede que usted quiera decir: “¡Ay de mí! que soy
muerto; porque siendo hombre inmundo de labios, y habitando en
medio de pueblo que tiene labios inmundos, han visto mis ojos al Rey,
Jehová de los ejércitos” (Is. 6:5). Puede que se sienta como Moisés ante
la zarza ardiente, incapaz de cumplir la misión.
Dios nunca nos asigna una tarea y luego

priva a su agente de los instrumentos necesarios
para llevarla a cabo.
Pero Dios obrará por medio de usted, a pesar de todas sus incapaci-
dades, si tiene fe en su poder. Dios nunca nos asigna una tarea y luego
priva a su agente de los instrumentos necesarios para llevarla a cabo.
Las visiones no exigen experiencia ni requieren títulos académicos.
La palabra clave es potencial. Es posible que su visión lo lleve a un área
en la que nunca había estado. Tendrá que aprender nuevas habilidades.
Por lo tanto, lo importante no es lo que ya sabe, sino cuánta confianza
tiene en sí mismo, fundamentada en su fe en Dios. Eso le ayudará a
hacer de la visión una realidad.
45
En una visión que Dios le dio, el apóstol Pedro aprendió que el

evangelio era tanto para gentiles como para judíos. Bajo el liderazgo del
Espíritu Santo, luego tuvo que transmitir esa visión a sus compañeros.
Dwight L. Moody tuvo la visión de levantar un instituto bíblico
que formase a las personas para ser evangelistas eficaces. Era una idea
nueva. Dios concedió a Moody, el empresario convertido en evangelista,
aquella visión. Luego Moody tuvo que encender la llama, de modo que
otros captasen la visión y se comprometieran con la misión.
Dios dio al Dr. Han Kyung Chik la visión de una iglesia en Seúl,
Corea, al final de la Segunda Guerra Mundial. Al principio solo com-
partieron su visión otras 27 personas, todos refugiados. Años después,
la iglesia contaba con 60.000 miembros, y no la edificaba una sola
persona, sino muchos seguidores que captaron la visión del Dr. Han.
Una visión genera dirección, orden, devoción. Supera la falta de
rumbo, el caos, la anarquía. Pero un líder también debe sentir una
insatisfacción inspiradora, la determinación para cambiar las cosas y la
certidumbre de que puede funcionar como agente del cambio, aunque
aún no disponga de recursos o habilidades necesarios.
Cuando llega el momento del “compromiso”

Cuando haya invertido el tiempo suficiente para captar una visión,
ya se sentirá muy comprometido con ella. La visión es como un niño
recién nacido. El mero hecho de tenerla le proporciona una gran satis-
facción. Pero también conlleva una gran responsabilidad. Este es el
momento de comprometerse al cien por cien.
La visión es como un niño recién nacido.

El mero hecho de tenerla le proporciona una
gran satisfacción. Pero también conlleva
una gran responsabilidad.
En 1929, Will H. Houghton, pastor del Tabernáculo Bautista de

Atlanta, Georgia, de 4.000 miembros, visitaba Europa con su esposa y
46
su suegra. A mitad del itinerario previsto, Houghton sintió el impulso

de regresar a América de inmediato.
No sabía por qué, pero sí que Dios lo incitaba a volver. Dejó que su
esposa y su suegra acabasen el viaje, mientras él subía a un barco hacia
Nueva York. Llegó un miércoles, a tiempo de asistir al culto de oración
de mitad de la semana en la Iglesia Bautista del Calvario, justo enfrente
del Carnegie Hall. El pastor, John Roach Straton, acababa de enfermar
gravemente, y pidieron a Houghton si podría sustituirlo durante un
tiempo. Regresó a la Iglesia Bautista del Calvario en enero de 1930,
predicando en la ciudad a la que a menudo llamaban “el cementerio
de los predicadores”. Straton falleció en octubre de 1930, y Houghton
aceptó la invitación para ser pastor. Fue uno de los pocos que prosperó
como pastor en la ciudad de Nueva York.
Desde el púlpito de la Iglesia Bautista del Calvario, muy visible,
Houghton llamó la atención de James M. Gray, presidente de ochenta
y cuatro años del Instituto Bíblico Moody. Gray se convenció de que
Houghton lo sucedería como presidente y transmitió su convencimiento
a la junta administrativa. Houghton fue presidente del Instituto Bíblico
Moody hasta 1946. Si Houghton hubiese ignorado la visión, segura-
mente nunca habría alcanzado su potencial como líder. Sin embargo,
gracias a su sensibilidad, fue puesto en un lugar de liderazgo desde
donde tuvo un impacto transformador sobre las vidas de millones de
personas, para la gloria de Dios.
Si Dios ha puesto una visión en su corazón,

acepte la presencia de ese deseo como su
promesa de que puede realizarse y
entréguese a la tarea.
La visión engendra acción. Dios dio a Noé la visión de un arca, y

él la construyó. Dios dio a Nehemías la visión de una muralla, y él la
reparó. Dios dio a Pablo una visión de evangelizar todo el mundo, y
él extendió el mensaje de Cristo por toda la tierra. Dios dio a David
47
Livingston una visión de África, y él abrió el camino para que miles

de misioneros predicasen el evangelio.
Si Dios ha puesto una visión en su corazón, acepte la presencia de
ese deseo como su promesa de que puede realizarse y entréguese a la
tarea. Si no actúa basado en su visión, puede estancarse como persona,
atribular su espíritu y adoptar una actitud crítica. La visión dada por
Dios es una responsabilidad extraordinaria. Su cumplimiento puede
llevarlo muy alto en el estupendo servicio a Dios y al mundo. Su
incumplimiento privará a otros del liderazgo que necesitan.
Ninguna visión es gratis

Por supuesto que el momento del “compromiso” tiene otra cara:
debe estar dispuesto a pagar el precio. Seré franco: perseguir su visión
puede costarle caro. Si no, eche un vistazo a las páginas de la historia.
En 1774 y 1775, las colonias norteamericanas se preparaban para
independizarse de Inglaterra. La confusión, el desacuerdo y el rencor
amenazaban con socavar la Convención Continental. Sin embargo,
muchos de los participantes tenían una visión clara y la atribuían a Dios.
Benjamín Franklin dijo a la Convención: “Creo que la Providencia
guía los asuntos de los hombres, y que nunca cae un gorrión al suelo
sin que Dios asista a su entierro, y que todos los cabellos de nuestra
cabeza están contados. No creo que un imperio o una república puedan
iniciarse sin su ayuda, y propongo, señor presidente, que esta convención
empiece con una oración, y que solicitemos la guía divina y su ayuda
para el paso que vamos a dar”.
Las visiones tienen consecuencias.

Para seguir y alcanzar una visión es posible que
tenga que sufrir por ella.
Las visiones tienen consecuencias. Para seguir y alcanzar una visión

es posible que tenga que sufrir por ella. Los firmantes de la Declara-
ción de Independencia lo sabían muy bien. Eran súbditos del rey de
48
Inglaterra. Por consiguiente, el hecho de firmar la Declaración los

convertía de inmediato en traidores. Casi todos ellos tuvieron que
pagar por su valor.
Francis Lewis, delegado por Nueva York, vio cómo saqueaban su
casa y su hacienda, situada en lo que hoy es Harlem, que fue destruida
por completo por soldados británicos. William Floyd, otro delegado
por Nueva York, pudo escapar con su esposa e hijos, a través de Long
Island, para llegar a Connecticut, donde vivieron como refugiados sin
percibir sueldo alguno durante siete años. El Dr. John Witherspoon,
presidente del colegio universitario de Nueva Jersey, más tarde llamado
Princeton, vio arder la mejor biblioteca universitaria del país. El juez
Richard Stockton fue arrancado de su cama por la noche y apaleado
brutalmente por los soldados que lo detuvieron. Arrojado a una cárcel
común, lo mataron de hambre deliberadamente.
Puede que piense que me estoy pasando un poco al subrayar el precio
del liderazgo. La mayoría de las visiones no pondrá a un equipo de
asesinos a pisarle los talones. Pero no acepte una visión sin pensar. En
el futuro, encontrará grandes retos. Si no tiene un compromiso sincero
y realista con una visión, nunca la verá cumplida, y jamás practicará el
verdadero liderazgo. Puede que ocupe una posición de liderazgo, pero
no será un líder influyente.
No confunda el liderazgo con la administración. Aunque un director
puede mantener en marcha una operación, solo un líder influyente
puede motivar a las personas para que instauren aquellos cambios que
satisfagan sus verdaderas necesidades. No estoy menospreciando a los
administradores, porque el mundo necesita administradores compe-
tentes. Sin embargo, la administración no es sinónimo de liderazgo.
No confunda el liderazgo con la administración.
¿Todos los líderes influyentes figuran al mando de empresas gran-

des? Por supuesto que no. Las visiones “más pequeñas” no son menos
importantes. Es posible que un padre o una madre tengan una visión
49
para la educación de sus hijos, que tendrá una profunda influencia,

porque los padres pueden jugar un papel muy poderoso en la forma-
ción de las actitudes y las personalidades de sus hijos. Un padre sabio
impulsa a la familia hacia el cumplimiento de una visión, así como el
cumplimiento de sus verdaderas necesidades.
Y después de la visión, ¿qué?

Seguramente, los Juegos Olímpicos de 2008 señalaron el momento
en el que el resto del mundo se dio cuenta del surgimiento de China
como potencia mundial.
Soy un estudioso veterano de China. Durante los veinte últimos
años, he visitado el país al menos dos veces al año, y me he quedado
boquiabierto frente a los pasos agigantados que ha dado este antiguo
país. Basta con cruzar el puente que une Shanghai con Pudong para
ver con cuánta habilidad se han equilibrado el crecimiento económico
y las infraestructuras.
Estos cambios no se debieron al azar. Se remontan a 1979 y se ori-
ginaron en la visión del trascendental líder de China, Deng Xiaoping.
Aquella visión pudo haberse quedado en un sueño. De hecho, y a pesar
de ello, el líder chino lo tradujo en una misión pragmática que incluyó
un aumento de la productividad agrícola, la construcción de grandes
ciudades y el establecimiento de una economía de mercado viable.
Las visiones se expresan en decisiones visionarias. Y la siguiente deci-
sión que usted tome debe alcanzar un plan de introducción global, un
conjunto de objetivos definitivos y prácticos que encarnen esa visión.
Dicho en términos coloquiales: una misión.
Nehemías tuvo la visión del muro reconstruido alrededor de Jerusalén.
En aquella época, Nehemías trabajaba a mil quinientos kilómetros de
su tierra natal. La ciudad santa de Jerusalén había sido tomada unas
décadas antes, y buena parte de ella, destruida. El propio Nehemías
era siervo y copero del rey Artajerjes de Persia. Sin embargo, partiendo
de unos inicios tan poco prometedores, Nehemías forjó la misión de
reconstruir los muros de Jerusalén para gloria de Dios. Lea el libro de
50
Nehemías para conocer uno de los registros más antiguos de la toma

de decisiones visionarias.
Saltemos dos milenios y medio al futuro, al programa espacial de
los Estados Unidos de los años sesenta. Al principio de esa década, el
presidente John Kennedy retó a los estadounidenses con el sueño de
colocar a un compatriota en la luna en un plazo de diez años. Aquello
fue una visión. Casi de inmediato, el gobierno lanzó un programa
destinado a cumplir esa visión: la misión Apolo.
A los diez años de edad, Dios me bendijo al darme

la visión de mi vida: la evangelización del mundo.
En ambos casos, solo mediante el establecimiento de una serie de

pasos específicos, mensurables e intermedios, se podía cumplir la visión
y alcanzar la misión.
Partiendo de la misión, usted determina los objetivos necesarios para
realizarla. Este ejercicio, que exige una disciplina implacable, pone en
marcha la toma de decisiones visionarias.
A los diez años de edad, Dios me bendijo al darme la visión de mi
vida: la evangelización del mundo. Visualicé a personas esclavizadas
por el pecado, la oscuridad y el miedo, ya liberadas. Las vi disfru-
tando de una vida de fe y de plenitud bajo el señorío de Jesucristo.
Me entregué a la puesta en práctica de aquella visión. Esta adoptó una
forma específica: la idea de ofrecer formación para líderes destinada al
evangelismo eficaz —mi misión.
Una misión sin metas que la respalden, madura en una pura fantasía
que acaba en frustración. Por tanto, procedí a anotar objetivos concretos.
Estos se concentraban en muchos grupos. Por ejemplo:
t &ODPOUSBSZDPOTFSWBSFEJëDJPTFO4JOHBQVSZ.BVJQBSB
alojar el Instituto Haggai (metas materiales).
t -FFSUSFTMJCSPTBMBTFNBOBQBSBNBOUFOFSNFBMEÓB
(metas mentales).
51
t &OUBCMBSBNJTUBEDPOQFSTPOBTRVFQVEJFSBODPNQBSUJS
mi visión y mi misión (metas sociales).
t $POTFHVJSGPOEPTQBSBSFTQBMEBSMBPCSBEFM*OTUJUVUP
(metas económicas).
El líder influyente detalla meticulosamente los pasos prácticos para

cada objetivo.
Las metas no consiguen nada a menos que desarrolle pasos prácticos.
Como dice Eric Haas, “un objetivo sin un plan es un deseo sin una
esperanza”. Debe dividir esas fases de actividad en pasos que tengan
en cuenta el tiempo y funcionen según prioridades.
Cada uno de los objetivos anteriores encontró apoyo en planes
detallados que involucraban lugares, tiempo, relaciones, individuos y
fundaciones con quienes contactar, y el respaldo de la oración, tanto
individual como colectiva.
Los líderes influyentes adoptan y abrigan

una visión. Piensan en ella de día
y sueñan con ella de noche.
Mi visión ha dominado mi vida. Eso es lo que deben hacer las visio-

nes. Los líderes influyentes adoptan y abrigan una visión. La ponen
por obra a través de la toma decisiones visionarias. Piensan en ella de
día y sueñan con ella de noche.
Pensar constantemente en la visión induce a la acción. Señala el deceso
de la complacencia. Como dijo el salmista: “Se enardeció mi corazón
dentro de mí; en mi meditación se encendió fuego…” (Sal. 39:3).
Resumen
El liderazgo empieza con una visión. Una visión ofrece una imagen
clara de lo que el líder ve que su grupo es o hace. Una visión podría
centrarse en la salud cuando aflige la enfermedad, en el conocimiento
cuando prevalece la ignorancia, en la libertad cuando reina la opresión,
52
o en el amor cuando el odio domina. El líder se entrega de todo cora-

zón a esa visión, que conlleva un cambio beneficioso para su grupo.
Los líderes influyentes entienden la importancia de la visión y la
convierten en la fuerza impulsora de su liderazgo. No obstante, la visión
no conseguirá nada si el líder no da el paso siguiente, que es concretar
objetivos que conduzcan a realizar la visión.
Las visiones no brotan simplemente del subconsciente; son dadas,
tanto si el líder piensa en términos espirituales como si no. El líder
influyente se toma en serio su visión. Pero también se toma en serio a
sí mismo, no por una autoestima desbocada ni por vanidad personal,
sino porque toda visión exige algo al que la tiene.
La visión seguirá siendo un sueño a menos que usted, el líder, tenga
pasión y determine convertirla en realidad. Sentir que uno no está
preparado no importa; es mucho más importante hallar y captar el
potencial interior para poner en práctica la visión.
Para captar una visión, la soledad ofrece enormes beneficios. Si
usted está siempre acompañado, no verá la visión. Estará demasiado
ocupado, y los pensamientos y las ideas de otras personas saturarán
su mente. Por tanto, asegúrese de pasar un tiempo a solas. Dedique
varios minutos al día para sentarse a solas con sus pensamientos y
use las Escrituras para clarificar y purificar su pensamiento. Con este
método, conseguirá la inspiración que busca.
53

Sea Un Líder Influyente

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Sea Un Líder Influyente

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sea Un Líder Influyente

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SEA UN

John Edmund Haggai

Título del original: The Influential Leader © 2009 por John

H e dado la vuelta al mundo más de cien veces. Durante sesenta

sobre el liderazgo a líderes situados en escalafones muy elevados del

grandes, ocuparán también cargos de liderazgo en grupos fuera de su

John Edmund Haggai

L a inspiración tras este libro empezó en mis padres. En el primer

Suiza, quien, en las décadas de 1960 y 1970, ejerció un liderazgo en

Sea un líder influyente

R ecuerdo claramente el día que le robé el coche a mi padre.

Eso lo estropeó todo. Al cabo de una hora más o menos, mi hermano

Papá nunca me dijo una sola palabra sobre el

—Buenos días, hijo —dijo.

La mirada que le lancé seguramente le indicó cuál era mi preocu-

Las decisiones visionarias

El rastro de decisiones que un líder deja tras de sí

La toma de decisiones es el meollo del liderazgo. De hecho, en reali-

La toma de decisiones visionarias establece

El hombre que no quería

Los líderes sin visión son como guías sin mapa.

Por desdicha, la pérdida de una visión atractiva entre los líderes ha

Las sociedades de nuestro mundo ruegan por un

En todos los niveles, las sociedades de nuestro mundo ruegan por

Cuando aquellos que ocupan una posición

Pero esta es la idea. Los tiranos, grandes y pequeños, no merecen

El liderazgo es la disciplina de ejercer deliberadamente una

He sopesado cuidadosamente cada palabra:

similar. Los líderes siempre existen y funcionan dentro de un grupo de

Están en sintonía con su entorno, son capaces de evaluar a fondo las

A la hora de tomar decisiones visionarias, los creyentes cristianos

Los creyentes cristianos comprenden lo que

Cómo convertirse en un “líder nato”

redactar sus sermones. A pesar de todo, sus reprensiones no inspiraban

Usted puede desarrollar las capacidades de un líder

un papel de liderazgo porque nace con las características necesarias

Los dones naturales, por sí solos, no hacen al líder.

El Harvard Business Review reunió quince artículos sobre el liderazgo

decidió resolver su problema. Se afeitó un lado de la cabeza, para no

El liderazgo es algo que usted hace.

La fuerza del hábito nos induce a pensar que el liderazgo es una

El liderazgo es algo que usted hace. La historia juzgará el éxito o

A unque el presidente Abraham Lincoln había firmado la Procla-

Ahora es el momento de levantar nuestra nación sacándola

de su carácter. Tengo un sueño… El de aquel día en que

Algunos historiadores y científicos políticos consideran que este

La falta de visión entre los líderes da como

El liderazgo nace cuando surge una visión. Proverbios 29:18 dice:

Las visiones cambian el mundo

Todos estos líderes tenían una imagen clara de aquello en que se

Ricos, pero no corruptos

Albert Winsemius, que llegó a Singapur en 1959 como líder de un

Las visiones dignas son un don de Dios,

Y este cambio tan asombroso nació en la mente y el corazón de un

Decisiones visionarias que le ayudan a definir su visión

1. Defina su visión al ver qué ha hecho Dios de usted

agencia de seguros más grande del mundo. Parecía que no le quedaba

Muy probablemente, los inicios de una

Muy a menudo, aquellos que se sienten llamados a una visión descu-