Estrategias empresariales fren te

a la globalización económica
•••••••••• J. ANTONIO LOVOLA ALARCÓW

El ambiente de globali zac ión eco nómi ca, ace ntuad o por el TLC Por otra parte, las organizaciones están obli gadas a flexibili zar
con Estados Unidos y Canadá, ha mod ificado significati vamente sus sistemas de adminis tració n para adecuarse a los cambi os
la fo rm a de operar de las indu strias y ex ige a las empresas res- constantes y di sponer de mecani smos de pl aneación, organi za-
puestas di stintas y estrategias cuid adosamente elaboradas. En ción y co ntro l que hagan operativa a la empresa en un ambiente
es te artíc ul o se prese ntan algun os lineamientos para que la em- de ambi güedad y mayor competitivid ad y fac iliten el uso e fi-
presa mex icana evalúe los e fec tos principales de la liberac ión c iente de nuevas tec nologías, como las de comunicación y pro-
económi ca y se se ña la n aspec tos ce ntra les que deben atenderse cesami ento de in fo rmac ión.
al defini r las es trateg ias des tin adas a e levar su competitiv idad .
E l gran desafío de la direcc ión de las empresas es el uso eficien-
te de los rec ursos y capac idades . Es menester fo rmar cuadros
La administración estratégica direc tivos y de admini strac ión con un a só lid a co ncepción de los
en el entorno actual fe nómenos que afectan la ac ti vidad empresarial, superar la mera
pre parac ión téc nica para desarrollar otro tipo de habilidades que
La globali zac ión, la apert ura eco nóm ica y so bre todo e l TLC permitan enfre ntar a los re tos de la ac tualidad .
imponen condi c iones que ex ige n cam bi os en las fo rm as de ope -
rar de las em presas de M éx ico. E l aume nto de la competencia En el pasado las empres as mex icanas basaron s u crec imi ento y
-e n los mercad os tanto nac ional co mo intern ac ional- ent raña renta bilidad e n el desarro ll o y la protecc ión del mercado inter-
replan team ientos de gra n parte de las act itudes de los empresa- no en un ambiente eco nóm ico be névo lo que les daba seg uridad
rios e n ma teria de precios, ca lidad , servicio, que caracteri zaron y buenos res ultados si n grandes di ficultades. Ahora las cosas
las fo rmas de operar de éstos en una economía cerrada. han cam biado: e l co nsumidor nac ional es cada vez más se lec ti-
vo y ti enen la competencia de l ex terior. Es to ex ige desarroll ar
Por una parte, de ben dar más ag ilid ad y eficiencia a los procesos em presas más competiti vas , capaces de crear y cap itali zar opor-
productivos para respo nde r co n mayo r rapidez y com petiti vi- tunid ades para sati sfacer las neces idades de los mercados na-
dad a la din ámica de los me rcados. Es to supo ne una coord in a- cional y de ex portac ión. Por ell o la restructurac ión del país se ha
c ión eficaz a lo largo de las cadenas prod uctivas , as í como el orien tado a for mar un a estructu ra económi ca y product iva más
mej orami ento de las téc ni cas de ma nu fac tu ra (J IT , producc ión efic iente y arti c ul ada que se integre de manera más ac ti va a la
flexib le, CA D/CAM , etc.). En es te aspecto, la fa lta de arti cul a- econo mía internacio nal. De ahí el im perativo de s ustitui r los
c ió n ent re los sec tores de la ind ustri a mex icana es un obstác ul o patro nes trad ic ionales de di recc ión de las em presas por mode-
importante que debe sa lva rse si ha de elevarse la prod ucti vidad. los aco rdes co n la nueva rea lidad.

* Profeso r- in vestigador de l Centro de Es tudios Estratég icos delln s- En ese entorn o ge nera l las em presas mex ica nas habrá n de fo r-
tifllfo Tecn ológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus m ul ar sus es trategias. E n térmi nos más preci sos, se puede n dis -
San Luis Potosí. ting uir tres nive les generales para anali zar las es trateg ias em-
comercio exterior, mayo de 1994 453

presari ales: el corporativo, el de negoc io y e l fun ciona l (véase D A G R A M P.

e l diagrama 1). 1 En el primero se delimita la arena donde la

N IV ELES DE LA ESTRA TEG l A EMPRESARIA L
empresa busca participar, esto es, dónde está o desea competir;
en e l segundo se determina con mayor preci sión cómo se va a
competir, y en e l funcional se integran las actividades internas •••••••••••••••••••••••••• •••••
de la empresa orientadas a cumplir los objetivos planteados en
Estrategia
los niveles corporativo y de negocio; es decir, se coordinan esas Empresa corporativa
actividades para apoyar la estrategia empresarial en su conjunto. ¿ Dónde
competi r"

En lo s siguientes apartados se comentan algunos e lementos

específicos para entender cómo afecta el entorno en cada uno de
esos niveles y ubicar las acciones que se podrían tomar para lograr
una posición favorable.

TT
Las estrategias corporativas

A fin de ubicar a la empresa en su medio es preciso detectar el ,---- -PI-.o-du_c_lo_s_ '\ 1

' - 1'-ec_n_o_lo-g-ías
-,
Estralegia de
inercado y la competencia relevantes para decidir dónde se ha
negoc io
de competir. Según el alcance demográfico que defina la em- ¿Cómo
presa, sus operaciones pueden ser loca les , regiona les, mul - competi r"
Mercado
tirregionale s, internac ionales y global es. Esta última catego-
ría se refiere a las empresas que atienden ciertas actividades a
lo largo de la cadena del valor en diversos países. El Boston
Competidor A Competidor 8
Consu lting Group presenta una clasificación de cuatro ambien -
tes competitivos con base en el potencial de la ventaja del com-
petidor y el número de medios por los que se puede es tabl ecer
liderazgo en la industria. En el diagrama 2 se representa esa
división. 2

• En un negoc io por volumen la mayor parte de la estructura de

i 1
1

7
Personal

Estralegia
costos corresponde a los bás icos y tanto las economías de escala
1 1
' Abas!ecimienlo ·~ Producción \ ----"-----, funcional
como la experiencia reducen significativamente los costos. Un . _ .1 ¿Cómo
coordinarse "
negocio en es te ambiente competitivo debe formular una estra- ~ l Mercadeo
tegia que lo convierta en líder de costo y volume n, medios con
que se logra una posición competiti va favorable. Los fabrican - Negocio
tes de aparatos e lectrodomésticos y automóviles populares o las
cadenas de comida rápida son ejemplos de este caso.

• En un negocio estancado las economías de escala no tienen • ••••••••••••••••••••••••••••••

grandes beneficios en cos tos porque la tecnología y la experien-
cia al estar estancadas a lo largo de la industria son ampliamente
compartidas por lo s c ompetidores. En este caso e l liderazgo • Un negocio espec iali zado se orienta a un grupo li mitado de
depende fundamentalmente de reducir los costos de manufac- consumidores o a un segmento del mercado ; ello le pem1ite lograr
tura (mano de obra, insumas, in gen iería) o los financieros. Por un premio en el prec io. Los factores de éx ito en este tipo de
esta razón , muchos productores deciden reubicar sus operacio- negoc ios son la orientac ión del mercado y e l lidera zgo en la
nes en otros países cuyo atractivo sean bajos costos de produc- seg mentación , por lo que pueden ex istir mucho s competid ores
ción . Como ejemplos se pueden mencionar las industrias del que dominen di stintos segmentos del mercado. Son ej empl os
acero, de l papel y del aluminio. de esta categoría los productos farma céuticos, los cosméticos y
las editoria les espec iali zadas.
l. J.A. Lo yola Alarcón y Macario Schettino Yáñez. PolíticaplÍblica
v estra tegia empresaria l en 111w economía global , ITESM , México, • Por último , e l negoc io fra gmentado tiene alca nce regional o
1992. local y costos más com plej os que le impid e n tener eco nom ías
2. Boston Consulting Group , Seg menta/ion an d Strat egv, Boston, de esca la . La ve ntaja compet iti va pu ede lograrse co n la inno va-
1974. ción , la e fi c ienc ia opera ti va y espec ial atenc ión en el valor para
 454 estrategias empresariales frente a la globalizac ión

el mercado. En este caso figuran los restaurantes, las empresas D A G R A M A 3

de cons ultoría, las artesanías .
PoSI BLES REPERCUSIONES DEL TLC EN DIFERENTES AMB IENTES
COM PETITIVOS
Mediante el anális is an terio r una empresa puede determin ar el
mercado y la competencia relevantes para ella y así definir cómo
la afectará el proceso de liberación económica, y sobre ~odo el
•••••••••••••••••••••••••••••••
TLC. En términos generales es más probable que la apertura ten ga Reacción probable frenle a la com petencia
repercusiones mayores en los merc ados por volumen y estanca- Defensiva- - - ---+ Agresiva
dos que en los fragmentados y espec ializados. La intensidad de
la compete ncia ex terna será más señalada en los mercados es-
pec iali zados y por volumen que en los fragmentados y estanca-

¡
Mayor Fragmentados Especializados Mayor

l
dos. Por su parte el potencial para enfrentar esa mayor compe- Potencial para Impacto de la
tencia es mayor e n los fragmentados y espec ializados que en los enfrentar la apertura y el
competencia TLC
mercados por vo lum en y estancados. Por último, es de esperar
Menor Estancados Por vo lumen Mi nar
que en los mercados espec iali zados y por volumen reaccionen
con más decisión ante la competencia externa, mientras que los
fragmentados y es tancados emprendan acciones más bien de-
Menor- -- - - --+ Mayor
fensivas (véase el diagrama 3).
Intensidad de la compete ncia potencial

D A G R A M A 2 • • ••••••••••••••••• • ••••• •• ••••

ÁMBIENTES COMPETITIVOS
mercado se suele identificar con el grado de concentración de
una industria; esto es, el número y el tamaño de las empresas
••••••••••••••••••••••••••••••• que participan en determinado sector, lo cual abre posibilidades
Tamaño potencial de la ventaja de colusión en esa industria. 4 A su vez, las barreras constituyen
un obstáculo al in greso de nuevos productores a un sector por
Pequeño Grande
razones de tecnología, economías de escala, inversión requeri-
da, entre otras.

Muchos Fragmentados Especializados

Número de
Así, hay estructuras de mercado en que pocas empresas tienen
medios para mucho poder de mercado y existen altas barreras de entrada
obtener (oligopolios concentrados); o bien , en el otro extremo, estruc-
ventajas turas donde ninguna empresa tiene gran poder de mercado ni
Pocos Estancados Por volumen hay importantes barreras al ingreso de nuevos competidores (in-
dustrias competitivas).

En el sector manufacturero mexi cano el liderazgo lo ejercen

Fuente : Consuliing Group. Segm entar ion and Srraregr. Bos10n, 1974.
empresas tran snacional es y grandes grupos privados y, en me-
••••••••••••••••••••••••••••••• nor medida, empresas públicas , según se desprende de un es tu-
dio realizado por el Instituto Latinoamericano de Estudios Trans-
nacionales (ILET). 5 En los oligopolios concentrados hay una
La estruc tura del mercado es otro aspecto para caracterizar el fuerte presencia de empresas extranjeras y públicas y de gran-
am biente competitivo de una empresa, pues permite distinguir des empresas de capital privado nacional ; en Jos oli gopolios
patrones de competencia. Son dos los elementos fundamenta- diferenciados de empresas tran snacionales tienen una gran par-
les , íntimame nte relacionados, que diferencian una es tructura ticipación (68%). Ese alto grado de concentración en la indus-
de otra : el poder de mercado y las barreras de in greso . El prime- tria mexicana se explica por el propósito de las empresas de
ro se define como la capac idad de una empresa para dictar po- mantener una posición favorabl e en sus mercados relevantes.
líticas a sus proveedores, distribuidores o compradores; fijar
prec ios , e influir en el desempeño de la indu stri a (políticas de
4. La co lusión se define como el establecimiento de acuerdos entre
in versión, rentabilidad, eficiencia, crec imiento). ' El poder de
diferentes emp resas para elevar precios, repartir mercados o limitar
de algun a forma la competencia.
3. W. Boulding y R. Staelin , "Enviro nment , Market Share and 5. J. Casar, C. Márq uez, S. Ma rvan , G. Rodríguez y J. Ros , La
Market Power". Mana gement Science , vo l. 36, núm. lO, octubre de o rgan ización industrial en México, Edi tori al Siglo XX I Edi tqres- ILET,
1990. Méx ico , 1990.
comercio exterior, mayo de 1994 455

La mayoría de las estructuras de mercado en los ramo s especí- bies. En ese sentido , en parte importante de los sectores donde
ficos del sector manufacturero mexicano se caracteriza por su e l liderazgo lo comparten empresas ex tranj eras y nac ion ales es
elevada concentración , esto es, por tratarse de algún tipo de pos ibl e que en el futuro perm anezca só lo e l de las primeras . La
oli gopolio. Se calcu la que menos de la tercera parte de dichos persistenc ia de esos patrones - lo que parece probable por la in-
sectores se cons ideran industrias competitivas (28.2% del valor tegrac ión comerci al con Es tad os Unidos y Canadá- es de fun-
de la producc ión y sólo 19 % del número de industrias). El resto damental importancia en e l tipo de es trateg ia que debe n adoptar
son sectores con cierto grado de concentración donde el liderazgo las empresas mexican as .
industri al lo ejercen básicamente las transnacionales (25.4% del
valor de la producción), seg uid as por compañías privadas na- Los sec tores de compete nc ia oli go póli ca son los que tendrán
cionales (17.3 %) y empresas públicas (9 .1 %). Aunque en el 20% mayor din amism o. El mayo r des arrollo oc urri rá en sectores que
restante exi ste cierta concentración, ésta la comparten empre- complementan los procesos produ cti vos en Améri ca del No rte,
sas extranjeras , públicas y privadas nacionales. lo que apunta a las indu stri as automov ilísti ca, e lec tró nica y tex-
ti l, en las que se pod rían fo rta lecer importantes v inc ulac iones
Al analizar la presencia específica de esas empresas en las ra- intraindustriales. Otro s sec tores de importanc ia para la integra-
mas indu striales , el ci tado estudio del ILETconcluye que un grupo c ión eco nómica nac ional, co mo el ali mentari o, no parecen te-
redu cido de empresas transnac ionales y de capital privado na- ner grandes perspec ti vas.
cional , y unas cuan tas empresas púb licas , ejercen e l liderazgo.
Además, los patrones de participación en las ramas manufactu- Se podría esperar un patrón des igual e n la co nfiguración de la
reras sugieren que más que un a verdadera competencia entre indu stria mex icana: ind us tri as con gran prese nc ia de multina-
empresas transnacionales y privadas, hay una divi s ión de fun- cionales y grandes empresas nac ionales con un a dinámi ca pare-
ciones o especiali zació n entre e llas. Este análisi s tiene repercu- c id a a la de 'indu stri as simil ares de países ava nzados, y un a gran
siones importantes para caracterizar el tipo de competencia en variedad de indu stri as co n el predo mini o de empresas pequeñas
la industria mexicana .6 y medi anas nac ionales con un rezago tecno lóg ico impo rta nte y
un pob re desempeño .
En primer lugar, parece haber una tende ncia hacia la polari zac ión
en la producc ión de las empresas de distintos tamaños . En bue- Lo anterior sugiere que se confo rm ará n c iertos sec tores clave
na parte de las ramas manufactureras se presenta un a dualidad que diri girán el desarroll o industrial y económi co del país a cuyo
tecnológica, pu es en un mismo sector coex isten empresas con alrededor deberán ubi carse las demás ac tiv idades industriales.
tecnologías avanzadas (normalmente grandes) y otras con gran - De ser as í, al menos en el corto y mediano plazos, las empresas
des rezago s tec no lógicos (casi siempre pequeñ as). En esto s deberán buscar integrarse eficien temente a cadenas producti-
sec tores predomin an empresas de capital nacion al y mu y pocas vas vin cul adas co n sectores sustantivos. E n el desarrollo de
de capital foráneo. La polarizac ión tec nológica se debe a que las nuevos sectores só lo se puede pensar en e l largo plazo.
empresas grandes se ubican en áreas que tienden a aprovechar
economías de escala de todo tipo e imperfecciones de los mer-
cados de capital. Estrategias de negocio

En el otro ex tremo, la abundancia de mano de obra y la pos ibi - E n la defi nic ión de cómo competir está imp lícita la decisión del
lidad de pagar salarios más bajos que el resto de la industri a, o negoc io en que desea estar la empresa; es dec ir, ésta debe deter-
la regionali zac ió n del mercado , dan lugar a infinid ad de peque- minar su combi nac ión prod ucto/mercado. E l producto, por su
ñas empresas que operan en otro universo tec no lógico . Esta parte, se defin e po r las funciones que ofrece al cons umidor y la
situación tiende a su vez a nulificar la presencia de las empresas tec nol ogía que se usa para ell o.
medianas. Por otro lado, en mercados domin ados por transna-
cionales se requiere conqui star una participac ión de mercado Así, para determin ar un negoc io hay q ue considerar tres dime n-
muy grande para c ues tion ar su liderazgo ; aún así, es probabl e siones: i) fun ciones que satisface (q ué ofrece); ii ) tecnologías
que la productividad de las empresas nac ional es seguiría siendo empleadas (cóm o se ofrece), y iii) clientes ate ndidos (a quién se
inferior. o frece) 7 De esta form a cada empresa define su combinac ión de
producto/mercado (qu é, cómo y a q uién) característica del ne-
Asimismo , en muchos casos el lid erazgo de las empresas nacio- gocio e n el que se está o desea estar. Al hacerlo es tá determinan-
nales se debe más bie n a que las empresas ex tranj eras no desean do cómo desea com peti r (con qué productos, mediante q ué tec-
inverti r en esos mercados y a las barreras no asoc iadas a la tec- nologías y para cuáles cons umidores) . En función de esas com-
nología - hábitos de con sumo, marcas es tablec idas, barreras le- binaciones de prod ucto/mercado un a empresa puede estar en
gales- que a ventaj as de productiv idad y re ntabilidad, pues en di fe rentes negocios, cada un o con una combinación específica
gran medid a las transnaci onales so n más producti vas y renta- de fun ciones, tec no log ías y cli entes .

6. J. Casar et a l., op. cit., pp. 25-60. 7. D.F. Abell , Definin g th e Business, Prenti ce Hall , 1980.
 456 es trategias empresar iales frente a la g loba li zac ión

Para ilustrar el tipo de estrategias genéricas que puede seguir

una empresa al defi nir su negocio, cabe anali zar las siguientes
l mayor desarrollo ocurrirá opciones. Se pueden conservar los mercados que se tienen o bien
buscar otros, los cuales se tendrían que desarrollar. Si el merca-
do en que se desea operar tiene vínc ulos con el actual (mercado
en sectores que conexo o relacionado), la orientación básica de la estrategia será
extender el mercado; si lo que se pretende es introducirse a un
complementan los procesos mercado completamente nuevo, la tarea será expandirse. Por
otra parte, si se decide continuar en el mismo mercado, pero cam-
biar productos , serv icios o tecnologías, la labor fundamental será
productivos en América del desarrollarlos . Si aq uéllos están relac ionados con los actuales
(conexos), se trata de una forma de integración horizontal, pero
Norte, lo que apunta a las si se busca introduci r nuevos productos, serv icios o tecnologías,
lo principal es encaminarse a la inn ovación técnica.
industrias automovilística,
La estrategia general será la diversificación si la empresa deci-
de moverse de manera simultánea a otros mercados y otros pro-
electrónica y textil, en las ductos, servicios o tecnologías. La estrategia puede ser con-
genérica si estos últimos se relac ionan con los actuales, o de
que se podrían fortalecer conglomerado, si se expande a nuevos. Finalmente, si la empre-
sa decide mantener su mercado y sus productos, servicios o tecno-
logías, debe, sobre todo, seguir una estrategia de penetrac ión
importantes vinculaciones que le permita ganar una mejor posic ión.

in traind us tria les E n cuanto a la ubicación, es crucial que las empresas traten de
mover su negocio en dirección de lo que se puede denominar la
estrategia-país . Es decir, al definir el país en su conjunto el rum-
bo de su economía, las empresas deberán buscar un alineamien-
to con esa estrategia global para capi talizar mayores beneficios.
E n términos generales, la estrategia-país se orienta a promover
y desarrollar ventaj as comparativas , como la eúu <.:ac ión, la crea-
ción de infraestructura, el marco regulatorio para la actividad
empresaria, etc. E ntonces, en s u estrategia la empresa deberá
Ubicación estratégica capitalizar esas ventajas y convertirlas en ventajas competiti-
vas para s u activ idad particular.
Una de las principales repercusiones de la apert ura es que los
cam bi os drásti cos en la actividad industrial y la estructura mis-
ma de los sectores de producción obligan a las empresas mexi - Desarrollo de ventajas competitivas
canas a entender la nueva dinámica para ubi carse adec uadamente
en ella . Es bási co que defina n s u negocio en términos más pre- La empresa ti ene un co njunto de competencias distintivas en las
cisos y sin dej ar de considerar su medio y sus capacidades. que se basa para aprovechar la ubicación es tratég ica elegid a. Es
decir, tiene ac tividades que reali za muy bien , recursos que co n-
Se pueden identificar dos patrones del'pasado muy ge nerali za- trola y conocimientos o habilidades que domina, lo que adecua-
dos e n las empresas mexicanas: un o característico de las media- damente explotado le dará una o más ventaj as frente a la com-
nas y grandes, que producían una gama ampli a de produc tos, en petencia. Por e llo una empresa debe bu scar y acrecentar al má-
muchos casos para múltiples mercados porque no tenían com- ximo los aspectos que pueda dominar y que le permitan lograr
petencia importante; en e l otro, característico de las pequeñas, una posic ión de fuerza frente a sus competidores y desarrollar
la producción cambiaba constantemen te de productos para sa- as í ven taj as com petiti vas.
ti sfacer pequeñas demandas de una gran diversidad de cons u-
midores. Las inefic iencias ge neradas por esas formas de pro- Aunque podrían me ncio narse posib les y num erosas competen-
ducción impidieron <.:rear y capitali zar un a base de experiencia cias di stinti vas o aun co nsiderar la inventiva y la creati vid ad
e n producir un bi en o en atender a cierto mercado, a la vez que para id entifi car y exp lotar capacidades especiales, se puede
no se ap rovecharo n beneficios de esca la. La liberación comer- habl ar en general de tres grandes categorías: el tamaño o la es-
cial pone en rie sgo a esas empresas, que deben preci sar dónde cala de las operac iones, e l acceso a recursos o cli entes y las
han de competir, lo que no signifi ca orientarse a un so lo nicho. res tri cc iones a la co mpetencia (véase e l cuadro l ).
comercio exterior, mayo de 1994

e u A D R o
TIPOS DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS

••••••••••••••••••••••••••••••• •• ••••••••••••••••••••••••••••••••
Tamaño o escala d e las operaciones Acceso favorable a rec ursos o clientes Restriccion es a la competencia

Posibilidades de obtener: Grado de integrac ión vertical Base tecnológica en la producción,

Economías de escala Contratos con proveedores la distribución , etcétera
Economías de alcance Prestigio e imagen de marca Regulaciones gu bernamentales
Efecto experiencia Costos para el cliente origi nados Barreras naturales
por cambio de proveedor Tecnologías patentadas
Complementariedad entre productos Acceso a canales de distribución
Control de algú n fac tor productivo
Dominio de habilidades o conocimientos

••••••••••••••••••••••••••••••• ••• ••••••••••••••••••••••• o •••••••

Tamaño o escala de las operaciones Restricciones a la competencia

Las economías de escala y el factor experiencia , conceptos ín- La creación o e l aprovechami ento de restricciones a las opera-
tim amente li gados , se refieren a la posibilidad de reduc ir costo s ciones de los competidores constituye la tercera clase de compe-
por unidad aumentando el volumen de producción por período tencia distintiva. Se trata de barreras de tipo legal (patentes, re-
o incrementando la producción acumu lada (experiencia) .8 glamentaciones , etc.) o del desarro llo de un a base tecnológica en
cierta ac tividad, como el control de los canales de distribución .
Las economías de alcance se presentan cuando es menos cos- Frente a la apertura y el TLC, la posición actual de las empresas
toso producir varios bienes conjuntamente que por separado. Es mexicanas más comunes no es la de aprovechar ve ntaj as en ta-
decir, de bido a la habilidad , la experiencia o el domin io en de- maño; más bien sienten la amenaza de los competidores poten -
termin adas tecnologías o procesos, a un a empresa le puede con- ciales que operan con tales ven taj as. E n camb io, cabe pensar en
venir más -en términos de costos de producc ión- fabricar un mecanismos para aprovechar las otras dos clases de ventajas, lo
grupo de productos re lac ionado s que produci r cada uno de ellos que puede constituir una gran área de oportunidad . Se puede
de manera inde pendiente . sacar provecho del mayor conocimi ento del mercado mexicano
y de los vínculos con proveedores, cli entes o prod uctores re la-
cionados ; convendría formalizar más esos nexos para aseg urar
Acceso favorable a recursos o clien tes el acceso favorable o formar un a barrera frente a la competencia
externa.
Es considerable la ventaja que representa para las empresas te-
ner un acceso favorable a los recursos y los clientes. Esta com- En cuanto al desarro ll o de ve ntaj as competitivas puede ser útil
petencia distintiva puede presentarse mediante la integración comentar algunos elemen tos que se han identificado en las es-
vertical hacia atrás, e n las fases previ as de l proceso productivo trategias de las corporaciones j aponesas de categoría mundial:
(para lograr mayor certidumb re en el abasto de materiales o las kaishas. En términos ge nerales, la estrategia de las compa-
componentes); co n vínc ulos más estrec hos en las operac ione s ñías japonesas ha tenido tres orie ntaci ones básicas :Y
con los proveedores; controland o cierto factor productivo cla-
ve, o domin and o determ inadas habilidades o conoc imientos de • Conoc imientos: la bú squed a de mayor va lor agregado en los
los que carece la competencia. productos por más in suma s intensivos en conocimiento (in -
formación, di seño , experiencia), en relac ión co n otro tipo de in-
El acceso preferencial a los cl ientes se adquiere si se tiene pres- sumos más tradicion ales (materiales bás icos , energ ía, trabajo
ti gio o im agen de marca que haga que e l consumidor prefiera el físico) .
producto de cierta empresa y que no es té dispuesto a camb iar de
m arca o quc.t e l costo de hace rl o sea muy grande. O tra opción es • A lianzas : e l desarro ll o de la co nfi anza mutua con trabajado-
ofrecer una gama mayor de artículos comp lementarios. res, proveedore s, accionistas a fin de crear un ambie nte que

8. La denominada ley de la experiencia postula que el costo unitari o 9. N.P. Smot hers, ·'Pa tterns of Japanese Strategy : Strategy Com -
de un producto disminuye en un porcentaje constante cada vez que se binations ofStrategies", Strateg ic Ma nage111 ent Journa /, vol. 11, 1990 ,
dupli ca la producción ac umul ad a. pp. 52 1-53 3.
 458 es trateg ias empresariales frent e a la g loba li zac ión

permita invers iones mínimas en sistemas de con trol y se den algodón, que transportar y ve nder prod uctos de menor volumen
relaciones de cooperac ión en el marco de ganancia mutua (ga- físico y mayor valor, como sem iconductores, por ejemplo .
nar-ganar).

• Productividad: e l movimiento contin uo del capital y los re- Estrategias funcionales

cursos hum anos hac ia un uso de mayor valor (más provecho-
so) en los procesos productivos (o sistemas de entrega y co- El tercer ni vel de la estrategi a empresarial, la funcional, se re-
merciali zación) al tiempo que se minimizan las inversiones no fi ere a la forma de coordinar las actividades o func iones de la
productivas. Es to se ha logrado mediante un conjunto de pautas empresa para apoya r los dos ni ve les anteriores. Una empresa es
estratégicas secuenciales y combin adas en determinado ciclo , un co njunto de actividade s interre lacionadas que supone un
las cuales se describen en los párrafos siguientes. 10 proceso que incluye la concepción y e l diseño del producto; la
impl antación del sistema de manufactura ; la obtención de ma-
a] Despliegue teri as prim as; el uso de mano de obra; la pl aneac ión y la orga-
ni zación de la producc ión; la producción misma, y hacer llegar
1) Selección cuidadosa, e nfoque y preparación de los produc- el artícu lo terminado a los consumidores.
tos/mercados.
En es te proceso, que puede concebirse como la cadena de valor
2) Ganar la opinión del co nsumid or, participar en el mercado, de un a empresa, aparecen ciertas competencias distintivas en
fij ar precios de introdu cc ión bajos , ofrecer productos es tan - determ inadas actividades. Es muy difícil que una compañía tenga
darizados e imitar inici almente a los competidores (aprender de una posició n ventaj osa en cada una de sus actividades, por lo
ellos). que al analizar su cadena del valor se pueden detectar las venta-
jas co mpetitivas que posee o puede llegar a tener en las ac tivi-
b] Mejoramiento dades que lleva a cabo y en las relaciones entre ellas.

3) Crear val or agregado y ganar mercado adicional mediante Las ventajas competitivas se pueden adquirir con eficacia gra-
mej oras al prod ucto o al proceso, como serían mayores func io- cias a la form a en que se realizan determinadas actividades den-
nes, mayo r rapidez en el desarro llo de los productos , entrega tro de la empresa. Para ello, en la estrategia funcional es esen-
más eficiente, etcétera . cial identifi car las actividades en las que la empresa tiene posi-
bilidades de distinguirse, para concentrar esfuerzos y recursos
4) Cap itali zar la lealtad del c liente moviéndose a mercados más en e l fortalecimiento de aquéll as y coordinarl as eficientemente
altos (e n calidad y prec io) , esto es, a mercados en los que el con las dem ás funciones. Lo principal al formular estrategias en
consumidor sea me nos sensibl e al precio. este nivel es aprovechar al máx imo cada una de las actividades
de valor en un a empresa, de forma que e l encade namiento efi-
e] Redespliegue ciente de las mismas e leve la productividad y la competitividad .

5) Exportar a otros merc ados o internacionalizarse, inc luyendo Como es tá cambiando drásticamente e l modo de realizar las
la capac idad de manufac tura. fun ciones en las organizaciones, es fundamental considerar la
moderni zació n en las formas de efec tuar las actividades funcio-
6) Usar de modo glo bal los excedentes financi eros , esto es , in- nales. En el cuadro 2 se comparan los cambios de prioridad en
vertir en gran número de activos en el ex terior y con esa base las funcion es básicas de una empresa. La es trategia funcional
repetir el ciclo en otros sec tores. debe conducir a qu e la empresa opere en términos más semejan-
tes a los de sus contrapartes intern aciona les.
De estas experiencias se desprenden algunos aspectos qu e pue-
den representar oportunidades para crear ventajas competitivas Recapitulando, las empresas mex icanas debe n prestar especial
en las empresas nac iona les: i) ge nerar mayor valor agregado en atención al ámbito ex terno para compre nder su s cambios e in -
la producción de un bie n o servicio; ii) buscar un mayor co nte- corporarl os eficie ntemente a sus actividades . El medi o ex terior
nido tecno lógico que dé un a mejor posición competitiva; iii) no es la úni ca fuerza que co nduce a la es trateg ia empresari al,
procurar, en lo posible, un a may or es pec iali zac ión q ue permita pero se le debe observ ar de manera sistemátic a a fin de prever
concentrar recursos , experienc ia y capacidades en un so lo fin , y sus efectos en la ac ti vi dad organi zac ional.
iv) prod ucir bie nes de mayor de nsidad económica, esto es, que
ten gan una re lac ión prec io/vo lu men más favorable. En el co- Por otra parte, es fundamental analizar las capac id ades internas
mercio internac iona l no es lo mismo ve nder -y pagar el flete para entender la es trateg ia empresarial. El nuevo entorn o ob li-
correspo ndien te- un gran vo lu men de bienes de poco valor, como ga a evaluar esas capacidades, no só lo fre nte a la co mpetencia
local, sino en re lac ió n co n la co mpete ncia internaciona l para
10. !bid. ide ntifi car forta lezas y debilidades.
come rcio exterior, mayo de 1994
'""'

e u A D R o 2

CAM BIOS EN LA S FUNCIONES BÁS ICAS DE LA EMPRESA

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Función Prioridad tradicional Prioridad actual
Manu fac tura Mecani zación, vo lumen, baj os cos tos y eficiencia Prod ucc ión rápida y e n pequeños lotes , ca mbios en productos,
por encima de la calid ad ge nte y cali dad más importantes
Mercadotec nia Mercados masivo s, promoción masiva, largo cicl o Mercados fragmentad os, creac ión de me rcados ,
de vid a de produ ctos, res puestas le nt as al mercado co rto ciclo de vida de productos, rapidez en reaccionar.
Finan zas Co ntrol ce ntrali zado , uso de asesores ex te rnos Co nt ro l descent ra li zado, es pec iali stas e n los grup os del negoc io,
para rev isión y definición de po líticas mayor aut oridad de áreas para fijar políti cas
Recursos huma nos Estructuras y tareas rígidas, ad ies tram ie nt o Estructuras y tareas fl ex ibles , capac it ac ión más integral,
para tareas espec ífi cas siste mas más part icipati vos

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Finalmente , este proceso debe ser interacti vo, sin separar de complementarias o uniendo sus recursos co n empresas quepo-
forma tajante formulación y ejecución y procurando que la mi sma sean capacidades simi lares. Las vincu lac iones estratég icas tam-
actividad diaria y la din ámica de la organi zación promueva la bién habilitan a la empresa a manejar la incertidumbre compe-
orientación estratégica de la empresa a partir de sus espec ifi- titi va al es tablecer ambientes negoc iados .
cidades. Debe aprovecharse e l proceso de análi sis y formu la-
ción estratégicos para que la organi zación en su conj unto apren- Kenichi Ohmae señala: "Los directivos empresariales están ape-
da y se fortal ezca. nas aprendi end o lo que los dirigentes de países han sabido siem-
pre: en un mundo complejo e incierto, lle no de peligrosos opo-
nentes , es mej or no ir so lo". 13 La cooperac ión estratégica es
Estrategias de integración viable para que las empresas mex icanas se incorporen a la din á-
mica internacion al y fortalezcan y desarrollen capac idades que
La globalizac ión exige que las empresas vean el m undo entero les perm itan un a actuación favorab le en el nuevo entorno.
como mercado potencial , fuente de abas tec imie nto e inclu so
como espacio para locali zar la producci ón y di stribución de sus A las pequeñas empresas mexicanas se les atribuyen ve ntajas
productos. Este fenómeno resalta el valor de ciertas capac id a- como fl ex ibilidad operativa , capacidad de adaptación a nuevas
des empresariales, di sminuye el valor de otras y genera la nece- tecnolo gías y aptitud para integrarse en procesos prod uctivos
sid ad de desarro ll ar nuevas . Las capacidades estratégicas que de grandes unidades. 14 Empero, es muy baj o e l grado de sus
se requieren para enfrentar la competenc ia global, según Bartlett operaciones de vincu lación estratégica co n otras empresas. De
y Ghoshal , son crear eficiencias de escala globa l, lograr apren- hec ho, se ha observado que para propósitos comerciales mien -
dizaje a lo largo del mundo y tener sensibilidad o capacidad de tras menor es su tamaño la empresa ti ende a operar de manera
respuesta local. 11 más independiente, sin que exis ta algún tipo de agrupamiento
con otras empresas. Ell o es paradójico, porque quien más re-
Las empresas deben primero determinar si su posición compe- queriría y más se beneficiaría de alguna forma de asoc iac ión
titiva es sostenible con sus capac idades estratég icas o qué capa- comerc ial o prod uctiva, sería justamente la pequeña empresa
c idades requieren y cómo adquirirlas . Luego tie nen que saber (véase el cuadro 3) .
manej ar la in certidu mbre competitiva creada por enfrentar nue-
vos competidores y un a din ámica diferente de interacc iones La mayoría de las asoc iaciones comerciales de las empresas se
estratégicas. 12 Estos retos se pueden enfrentar co n vin cul ac io- hace con base en la propiedad, como parte de un grupo m ayor,
nes estratégicas entre empresas. Las ali anzas estratégicas es un a no med iante formas que permitan aprovechar las ventajas de la
de las características principales del ámbito ind ustrial del mun - cooperación interempresarial, sin comprometer la prop iedad de
d o. Las empresas pueden desarrollar o fo rtalecer capac idades cada empresa como serían acc iones de asoc iac ión para reali zar
estratégicas c lave vincul ánd ose con empresas de capacidades compras o ven tas com unes.

11 . C.A. Bart le tt y S. G hos ha l, La empresa sin front eras. La 13. Keni c hi O hmae, The Borderless World, Harper Business, 1990,
solu ción transnac ional, Me Graw-H ill , N ueva York, 199 1. p. 11 4.
12. N. No h ria y C. Ga rcía-Po nt , "G loba l Strategic L in kages an d 14. J. González y J.A. Lo yo la A ., " La co mpetitividad y e l desarro ll o
lndu stry S tru cture", St rateg ic Manage m ent Joum a l, vo l. 12, 199 1, d e l esp íritu elT)pre nd edor", Memorias de l !// Cong reso Latinoam eri -
pp. 105- 124 . cano sob re espíri tu empresarial, ITESM - ICES I, Monterrey, 1989.
460 es trategia s e mpresa riales frente a la globalización

Los ejemplos señalados muestran lo que parece más bien una o A G R A M A 4

resistencia de las empresas mexicanas -mayor en el caso de las

DIVERSOS TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
pequeñas- a cooperar o vincu larse con otras. Es ta situación, que
puede tener exp licaciones histórico-culturales , debe remontar-
se para vencer la resistencia y cons iderar de manera positiva la •••••••••••••••••••••••••••••••
opción de aliarse estratégicamente con otras empresas, nacio- - - --

nales o ex tranjeras , a fin de fo rtalecer mutuamente sus capaci- Investigación y desarrollo

Acuerdos de comercial ización
dades y competencias . Transferencia de tecnología
Producción comprutida
1

e u A o R o 3
1
1
EMPRESAS AGRUPADAS CON PROPÓSITOS COMERCIALES (PORCENTAJES)
1 Formal 1
Informal
••• ••••••• •••• ••••••••••••••••• 1

Independientes Agrupadas
1
1 1

Micro 94.9 5. 1 Verticales

Peq ueña 88.8 11. 2 Horizontales
Med iana 74.6 25.4 Conglomerados
Grande 61.4 38.6

••••••••••••••••••••••••••••• •• 1
Involucran propiedad
No involucran propiedad
En la ac tuaiidad las ventajas competitivas de una empresa recaen
más en su hab ilidad para crear, adquirir y coordinar el uso de
1
recursos a lo largo del mundo, que en la posesión de activos
indiv iduales. Por ell o las ali anzas es tratégicas desempeñan un 1 Locales
Nacionales
pape l prominente en el for talecimi ento de la competitividad. Internacionales

En el diagrama 4 se muestran diversos tipos de alianzas estraté-

gicas se. tín diversos criterios. En c uanto a sus propósitos , éstas •••••••••••••••••••••••••••••••
pueden orientarse a reali zar esfuerzos compartidos de investi-
gación y desarrollo para comerciali zar un producto o servi cio ,
efec tuar transferencias de tecnologías o producir de manera
conjunta. Los ac uerdos pueden ser formales (con tractuales) o resultado es, por lo general, e l deterioro . Otra forma de vincular
informales. a las pequeñas y medianas empresas con las grandes es la sub-
contratación para que aquéllas produzcan componentes especí-
Los vínc ul os pueden fortalecer las actividades en la cadena pro- ficos . En este modelo las empresas pequeñas y medianas pueden
ductiva de las empresas participantes, ya sea ampliándolas a fases tomar la forma de filiales, empresas propiedad de la compañía
anteriores o posteriores de esa cadena (verticales), permitiendo madre o de asociadas , o de empresas independientes, todas ellas
la operación en ac ti vidades relacionadas (horizontales) o incluir cooperan con las grandes compañías en calidad de afil iadas.
un gn.1po de productos. tecno logías o servicios (conglomerados).
En la organización industrial de Japón éste es el modelo princi-
Asim ismo, las alianzas pueden entrañar alg una forma de pro- pal para articul ar las alian zas entre las empresas medianas y
piedad , total o parc ia l, entre las empresas participantes o ser un pequeñas y las grandes. Una tercera forma se aplica al comp lejo
simp le ac úerdo de cooperació n que no implique ningún tipo de de empresas concentradas en determinado territorio que produ-
co ntrol o propiedad. Fi na lmente, las vincu laciones pueden ser ce n bienes sim il ares o están integradas verticalmente y cada una
de índole loca l -entre empresas de la misma región-, naciona l, realiza algun a de las activ idades en la caden a del valor.
-empresas del mismo país- o internacional.
Cada empresa desempeña un pape l específico en el proceso de
Son distintas las formas de cooperac ión e ntre emp resas . La más transfo rmac ión, de modo que se convierte en una unidad pro-
común es el mode lo de compe tencia típico en que cie rto número ductora o consum idora de bi enes o servicios que otras requi eren
de empresas proveedoras compiten entre sí para surtir a una gran o sumini stran; en co njunto se comportan como una gran empre-
eu.presa. El efecto <k la com pet enci a es una disminución de sa al ap rovechar las ven tajas de la escala en operac iones, pero
prec ios, pero e n cuanto a ca lidad y lealtad de los proveedores e l conservan la fl ex ibilidad que da la independen c ia de las unid a
cum ercw exrenor, mayo oe 1 ~~'+ 461

Otro riesgo es la reducción del poder de negociación de alguna

de las partes, ya sea con proveedores o clientes, porque en lugar
l efecto de la competencia de tener un inventario de proveedores o compradores para ele-
gir, la vinculación establece un compromiso más sólido con
alguno o un puñado de ellos, lo que a su vez implica un cierto
es una disminución de grado de dependencia.

Algunas de las consideraciones principales para elegir un socio

precios, pero en cuanto a en una alianza estratégica se enumeran a continuación.

calidad y lealtad de los 1) El soc io debe poseer la tecnología, la escala productiva, el

acceso a mercados u otro elemento que con stituya la fuente de
la ventaja competitiva que se busca desarrollar.
proveedores el resultado es,
2) El asociado no debe ser tan fuerte o tan débil que la alianza
resulte muy desequilibrada o inestable; debe haber cierta com-
por lo general, el deterioro plementariedad equilibrada.

3) Ambas partes deben compartir una concepción de estrategia

internacional que sea compatib le con las empresas y sustente la
coordinación requerida.

4) El riesgo de que alguno de los socios se convierta en compe-

tidor debe ser bajo, esto es, que disuelva la alianza para entrar al
des que la integran. 15 Éste es el caso de la industria italiana, prin- mi smo negocio que la otra parte.
cipalmente en la región noroeste y central, que ha tenido un éxito
sorprendente en los mercados internacionales. 5) De antemano debe haber una mayor ventaja en ser soc ios que
en ser rivales: la ali anza debe proveer una mayor ventaja com-
Entre las principales ventajas de las alianzas estratégicas figura petitiva que si se compite de forma independiente.
que las empresas que se vinculan obtienen beneficios que no
podrían lograr por desarrollo interno, fusiones u otro mecanis- 6) Los estilos y las normas de organización deben ser similares
mo. Asimismo, se reduce el riesgo porque ninguno de los par- o compatibles para facilitar la colaboración. 16
ticipantes lo asume en su totalidad, sino que es compartido . Esas
alianzas permitan trasladar conocimientos o habilidades muy Así, un punto fundamental que el actual entorno económico
bien desempeñados por determinada empresa, o incluso de su propicia en las empresas es la consideración explícita -al for-
propiedad única, a otras empresas que así elevarán de manera mul ar la estrategia empresarial- de cooperar estratégicamente
importante su competitividad; a su vez, la empresa que tran sfie- con otras empresas; no sólo se debe responder dónde competir,
re se beneficia al ampliar su ám bito de operaciones. Un punto cómo lograrlo y cómo coordinarse, sino que cada vez más se
esencial en la formació n de una alianza estratégica es que am- vuelve un imperativo plantearse la interrogante de con qu ién se
bos asociados deben obtener un beneficio para que la vincula- ha de cooperar, de tal manera que se pueda facilitar e l dónde y
ció n sea fac tible. los cómos .

Por otra parte, también existen costos y riesgos al forma r alian- Una de las implicaciones más importantes del TLC e n las em-
zas estratégicas . Un costo adicional son los rec ursos y el tiempo presas mexicanas es brindar un ambiente que propicie la cola-
que han de destinarse al mayor grado de coordinación que se boración entre las empresas de los tres países , orientándose cada
hace necesario . Un riesgo es la posible eros ión de la posición una de ellas a aprovechar las ventaj as partic ul ares de cada país
comp.::titiv a, debido a que al cooperar o transferir conocimien- y las capacidades indi viduales de las empresas . Esto debe ha-
tos a otra empresa, ésta puede ganar terreno a costa de la de la cerse sin perder de vista que, en última instancia, la elevación de
propia empresa. En ese sentido , tambié n es posible que alguno la competitividad debe reflejarse en un mejoramie nto concreto
de los asociados -sobre todo en vinc ul ac iones que entrañan cierto de las cond iciones de vida de la población, no sólo del bienestar
nive l de integración vertical- se co nvierta en un co mpetidor. particu lar de la empresa. G

15. Clemente Ruiz Durán, "Las empresas micro, pequeñas y me- 16. M. Porter y M. Fuller, Coa litions and Global Strategy, en M.
dianas: crecimiento con innovación tecno lógica", Comercio Exterior, Porter (ed.), Competition in Global Industries, Harvard Business
vol. 42, núm. 2, México, febrero de 1992, pp. 163-168. School Press, 1986.