Preguntas Caso Hedblom

PREGUNTAS
CASO: HEDBLOM (A)
1. ¿CUÁLES SON LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS EN LA INDUSTRIA TEXTILERA Y CUÁL ES SU IMPACTO

EN HEDBLOM?
Desde que hubo cambios en la materia prima utilizada y se empezaron a utilizar las fibras sintéticas, la
industria textilera cambió para mejor. Los cambios tecnológicos como la implementación de nuevas
máquinas rápidas para los procesos de fabricación de hilos, produjo que esta operación se realizara en
una sola etapa y no en siete como se realizaba antes, minimizando de esta manera los costos de
producción.
También, el proceso dominante en fabricación de telas era el tejido. Un proceso complicado y costoso
que requería de cuatro o cinco pasos. La implementación de maquinaria más rápida, en este caso, fue
también un cambio tecnológico muy positivo, ya que permitió que la producción de géneros de punto
fuera idéntica a las telas tejidas, según los ojos de los consumidores. Estas nuevas máquinas permitían
mayor flexibilidad en la creación de los patrones y resultaba también más económico y corto que el
proceso de tejeduría.
Para Hedblom, estos cambios en la industria textilera, tuvo un impacto revolucionario. Esta empresa
optó por utilizar estas máquinas más rápidas y eso produjo que los procesos de texturización y tejido de
punto fueran muchos más simples y esto compensó de manera más positiva el costo más alto de la
materia prima. También, las nuevas características y estilos que ofrecían las telas fabricadas a máquina,
hicieron que la ropa fuera más atractiva para los consumidores.
2. ¿CÓMO LOGRÓ HEDBLOM SER LÍDER EN LA INDUSTRIA DE FABRICACIÓN DE VESTIDOS PARA MUJER
EN SUECIA?
La empresa Hedblom siempre tuvo el potencial adecuado para ser líder en el mercado textil para
ropa femenina, pero el mal aprovechamiento de sus recursos, materia prima, maquinaria, recurso
humano y jerarquía mal distribuida, le restó participación y liderazgo en el mercado textil.
Fue entonces cuando llegó Keller a la empresa, que esta, presentó los cambios suficientes para
reactivarse en este mercado. Algunos de los cambios significativos que Keller hizo son:
 Nueva distribución y reorganización de los roles y puestos de mando. Los departamentos y

gerentes tuvieron que cambiar su metodología de acción.
 Eliminación de cualquier producción de mercancía que no aportara ingresos significativos a la

empresa y concentrándose en la mercancía que si les traía beneficios económicos.
 Implementaron nuevas tecnologías y le aportaron a su ropa nuevos diseños que los

diferenciaba y alejaba de su competencia.
 Invirtieron grandes cantidades de dinero en publicidad con la nueva marca creada y eso los
hizo que liderizaran la industria de fabricación de mujeres en Suecia.
3. ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN DE HEDBLOM AL MOMENTO DEL CASO? ¿CÓMO LLEGÓ A ESTA SITUACIÓN?
Algunas de las situaciones que Hedblom presentaba al momento del caso fueron:
 La compañía había mantenido una continua escasez de efectivo y estuvo a punto de la

bancarrota.
 El gerente propietario había descuidado sus decisiones operativas, y considerando su mala

metodología de mando, esto traía consecuencias más graves.
 No existía una buena comunicación entre los niveles de mando superiores a inferiores, así
como la falta de compartir información.
 Mala administración de los equipos y máquinas de trabajo.
 No se preocupaban por la calidad y resultados de la mercancía que se vendía.
 Había muchas pérdidas de venta y falta de presupuesto.
La razón principal por la que habían llegado a esta situación era porque el ex gerente propietario
tenía muy malas prácticas y monopolizaba las decisiones importantes de la compañía. Las entregas
tardías y el embotellamiento de la producción, también, afectaban los resultados de la empresa a
largo plazo.
4. ¿CUÁLES SON LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS QUE ENFRENTA ARTHUR KELLER Y QUÉ
ALTERNATIVAS TIENE? ¿CUÁL ES SU EVALUACIÓN DE ESTAS ALTERNATIVAS?
Arthur Keller tuvo que tomar varias decisiones estratégicas para que la empresa pudiera competir en el
mercado de la textilería, una de esas decisiones estratégicas fue: la reducción de los gastos. Keller
decidió eliminar la subcontratación; implementar las máquinas rápidas para abaratar y disminuir los
costos de producción de las telas e hilos; y también, disminuir los costos de entrega.
Otra de las decisiones estratégicas que tomó fue la de aumentar el volumen de producción y crear una
mayor variedad de productos, como una línea de vestidos más económica y de sacar una nueva
colección, para aumentar las ventas significativamente. También, decidió vender telas a otras fábricas y
a otros países para obtener ganancia.
5. ¿QUÉ ACCIONES ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS DEBE TOMAR EL SR. KELLER A CORTO, MEDIANO Y
LARGO PLAZO? Haga su análisis basado en las 5 fuerzas competitivas de Porter.
Según Porter, el potencial de rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:
 El poder del cliente.
 El poder del proveedor.
 Los nuevos competidores entrantes.
 La amenaza que generan los productos sustitutivos.

 La naturaleza de la rivalidad.
Las 5 fuerzas de Porter son un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden analizar y
medir sus recursos. Y a partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para establecer y planificar
estrategias que potencien sus oportunidad o fortalezas para hacer frente a las amenazas y
debilidades.
Conociendo cuales son las 5 fuerzas de Porter, algunas de las acciones estratégicas y operativas que
el Sr. Keller debe tomar a corto, mediano y largo plazo son:
Corto plazo
 Mantener a un gerente en frente de cada departamento que se haga responsable del monitoreo
del desempeño de sus trabajadores y que tome acción correctiva de ser necesario.
 Mantener una comunicación fluida y directa con sus gerentes.
 Eliminar la gran dependencia a la ayuda externa que mantenía la empresa.
 Delegar la responsabilidad de la distribución de la correspondencia y evitar que los pedidos

entrantes pasen primero por su puesto, que, por el departamento de ventas y comercial, para así
llevar un mejor control de las tabulaciones diarias.
 Agregar un sistema de control de calidad para asegurarse de que todos los procesos que se
realizan en la empresa se hagan correctamente desde que comienzan hasta que terminan.
Mediano plazo
 Crear un sistema de copia de cartas o memorándums.
 Crear un sistema de comunicación entre los gerentes de los departamentos.
 Establecer un contacto directo y frecuente con todos sus empleados, para obtener información
importante y tener buena relación con los mismos.
 Mejorar los tiempos de entrega de la mercancía y mejorar la relación con los clientes.
Largo plazo
 Esperar a que se acabe el contrato de arrendamiento que había a largo plazo y cambiar las
oficinas administrativas al último piso del edificio para ahorrar alquiler a futuro.
 Establecer un plan de acción para velar que todos los objetivos que se propongan a inicio de año,
se vayan cumpliendo a la perfección.
 Hacer planes anticipados sobre las producciones que hay que realizar en las temporadas y años
siguientes, para que no se retrase ninguna colección.

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1. ¿CUÁLES SON LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS EN LA INDUSTRIA TEXTILERA Y CUÁL ES SU IMPACTO

 Nueva distribución y reorganización de los roles y puestos de mando. Los departamentos y

 Eliminación de cualquier producción de mercancía que no aportara ingresos significativos a la

 Implementaron nuevas tecnologías y le aportaron a su ropa nuevos diseños que los

 La compañía había mantenido una continua escasez de efectivo y estuvo a punto de la

 El gerente propietario había descuidado sus decisiones operativas, y considerando su mala

 Mala administración de los equipos y máquinas de trabajo.

 No se preocupaban por la calidad y resultados de la mercancía que se vendía.

 Había muchas pérdidas de venta y falta de presupuesto.

 El poder del cliente.

 El poder del proveedor.

 Los nuevos competidores entrantes.

 La amenaza que generan los productos sustitutivos.

 Mantener una comunicación fluida y directa con sus gerentes.

 Eliminar la gran dependencia a la ayuda externa que mantenía la empresa.

 Delegar la responsabilidad de la distribución de la correspondencia y evitar que los pedidos

 Crear un sistema de copia de cartas o memorándums.

 Crear un sistema de comunicación entre los gerentes de los departamentos.

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