Avancelider

Capítulo I
EL LÍDER
El más importante capital de un líder es su credibilidad, y su fortaleza

depende del significado de la causa social que encabeza.
RHQ
El liderazgo representa un perfil poco explorado en esta época

que se caracteriza por el dominio de los medios de comunica-
ción masiva donde el concepto “liderazgo” ha sido ampliamen-
te desarrollado en el ámbito corporativo e institucional.
Actualmente el tema de liderazgo está considerablemente
desarrollado en libros y seminarios. Sin embargo, no nos he-
mos dado cuenta de que este modelo, que hoy se promueve con
gran eficiencia y que predomina, es de tipo “organizacional”, y
se ejerce en instituciones, empresas, gobierno, organizaciones
sociales, clubes, sindicatos, entre otros. Y es muy diferente al
que se ejerce de cara a la sociedad de forma abierta y masiva.
En el liderazgo organizacional existe un contexto común en
el cual se desenvuelven tanto los seguidores como el líder. En
Liderazgo de Masas en la era de las Redes Sociales
este ambiente se comparten objetivos para ambas partes, una

cultura organizacional grupal, valores e, incluso, pueden existir
líneas de autoridad, sin importar que sea dentro de una empre-
sa o una oficina de gobierno, dentro de un partido político o un
sindicato, por citar sólo unas cuantas posibilidades.
En contraste, el liderazgo social se mueve en el ámbito del
anonimato y de las percepciones públicas, bajo el influjo de los
medios masivos de comunicación y de las redes sociales. En este
contexto es donde se generan los fenómenos de opinión pública
que pueden cobrar vida propia y volverse incontrolables, aun
para las autoridades gubernamentales.
No es lo mismo intentar ejercer el liderazgo con el apoyo de
un cargo que confiere autoridad en una organización institucio-
nalizada, que ganárselo a partir de cero en la jungla social.
El liderazgo organizacional se rige por un principio básico de
disciplina que arropa la vinculación entre ambas partes: el líder
y sus seguidores. Lo que pretende este perfil es generar un invo-
lucramiento emocional y de compromiso entre los seguidores,
que algunas veces son subalternos de su líder. A través de este
liderazgo se pretende romper la trampa de la obligatoriedad y
el respeto arropado por la autoridad organizacional, y elevar la
relación a un lazo de confianza y compromiso que se reflejará
en un plus en el logro de los objetivos institucionales, así como
en la eficiencia.
Por tanto, ejercer el liderazgo dentro de un grupo, una em-
presa o una institución de cualquier tipo, que incluso puede ser
gubernamental, o hasta dentro de un partido político, nos re-
mite a un ámbito interno, delimitado y conocido, con personas
ubicables con las cuales se interactúa cara a cara y de las cuales
se obtiene una respuesta. Pero hacerlo de frente a la sociedad,
nos remite a una masa heterogénea compuesta por seres anóni-
mos, con una respuesta no clara.
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Ricardo Homs
El liderazgo social responde a variables y circunstancias de-

terminadas por la interacción entre las personas, bajo el influ-
jo del inconsciente colectivo, lo cual genera fuerzas intangibles
que se nutren de la energía grupal y, para controlarlas, se re-
quiere construir una relación donde la seducción del líder sobre
la masa sea la que determine su influencia.
El liderazgo organizacional, ya sea en una empresa, club so-
cial o deportivo, sindicato… entre muchas opciones, se ejerce
hacia dentro y el social hacia fuera, hacia un territorio infinito
y desconocido, donde la gente no tiene una vinculación formal
entre sí. Pero, cuando no se logra construirlo, se sustituye por
el control autoritario que se sustenta en el poder de la organi-
zación que está detrás y la autoridad “a secas”. Incluso, en el
ámbito del liderazgo político se pueden dar ambos perfiles.
Cuando se ejerce el liderazgo hacia la militancia se da una
relación organizacional donde cada quien es responsable de sus
actos y de sus respuestas. Este objetivo es muy diferente de la
comunicación hacia la sociedad o el electorado, relación mati-
zada por las percepciones inconscientes.
Del mismo modo, el liderazgo social se ejerce no sólo por los
actores políticos, lo cual se da por sentado, sino también desde
el ámbito empresarial hacia todos los sectores que conforman
la sociedad. Uno fuerte, ejercido por quien es cabeza de una
empresa, impactará al mercado, a los consumidores, a la ban-
ca, a la relación con la prensa, así como a los medios de comu-
nicación. Incluso, a la credibilidad, al prestigio y a la imagen de
la empresa que tiene la ciudadanía de ella.
¿Qué tanto representa la imagen de Bill Gates como un ac-
tivo de Microsoft? Él es un líder que ejerce influencia global
aun mayor que muchos gobernantes de países importantes. Su
visión filantrópica ha impactado, incluso, a otros líderes. Sus
valores morales y sociales han generado tendencias hacia el in-
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volucramiento de las empresas en obras sociales a partir del

altruismo que ejerce desde su fundación Bill y Melinda Gates.
¡Por supuesto que su imagen sustentada en su liderazgo ha sido
fundamental para el crecimiento de Microsoft en el mercado!
¿Qué decir del liderazgo de Steve Jobs en el ámbito de la tec-
nología, respaldando a la marca Apple? La fortaleza de esta
marca ante el mercado tenía mucho que ver con su carisma.
Su liderazgo no sólo fue organizacional, como capitán de una
corporación importante, sino de la cara a la sociedad. Hoy, que
ya murió, el impacto de la marca en el mercado es impredecible.
En consecuencia, podemos identificar que en el ámbito cul-
tural también se ejerce un liderazgo de opinión que es de alto
impacto. Por tanto, la fortaleza de un liderazgo no se refleja
de forma obligada en el ámbito social y viceversa. Inclusive hay
líderes muy poderosos en el ámbito organizacional de los par-
tidos políticos que no logran reflejar su poder y autoridad pú-
blica ante el ciudadano y, quizá, no superen la prueba de una
elección abierta. Son líderes políticos poderosos que influyen de
modo determinante aun en quienes toman las decisiones más
importantes de un país. Sin embargo, no gozan de popularidad
ante el ciudadano común porque carecen de carisma.
En general este perfil de líder lo conforman funcionarios pú-
blicos de gran poderío porque dirigen las instituciones que con-
forman los diferentes niveles de gobierno y tienen tras de sí el
respaldo institucional y cuantiosos recursos que les dan poder.
Hacen política porque el impacto de sus acciones se refleja de
modo directo en la vida pública. Pero su identidad personal no
llega a ser reconocida por la ciudadanía aunque llegue a tener
gran presencia en los medios.
Al final de cuentas su liderazgo es organizacional y para sec-
tores específicos, aunque se desenvuelvan en el sector público
del país.
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Ricardo Homs
También hay políticos que, sin duda, ejercen liderazgo po-

lítico por su gran capacidad de negociación y habilidad para
generar consensos entre las cúpulas del poder, lo cual les da
reconocimiento y autoridad moral en círculos cerrados, sin em-
bargo, carecen de capacidad empática para vincularse con el
electorado.
Los valores más importantes que genera el liderazgo social
auténtico son la credibilidad y la confianza que se transmiten
a través de la percepción. Pero la admiración es el componente
que permite el inicio de la relación entre el líder y sus seguidores
en el ámbito social abierto, aunque puede no darse en el ámbito
del liderazgo organizacional.
Podemos concluir este planteamiento definiendo que el li-
derazgo social se rige por variables radicalmente diferentes del
organizacional y, por ello, trabajaremos a lo largo de este libro
en conocer la dinámica necesaria para construir un liderazgo
social de alto impacto.
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Por tradición el tema de liderazgo ha sido desarrollado por

sajones y nórdicos, y el esquema que proponen responde más
a los valores de sus culturas que a los de la nuestra, la latinoa-
mericana.
Generalmente, se nos pintan a los líderes como personas que
se mueven en un mundo ideal, conformado por gente buena,
bien intencionada, motivada que, simplemente, está esperando
que un líder le defina el rumbo… Un mundo idoneo.
La experiencia cotidiana nos dice que no es así. El mundo real y
más aún el latinoamericano, está lleno de resentimientos, abusos
y enconos, derivados de la lucha del poder ejercida en el beneficio
propio de quien lo ejerce… quien, habitualmente, toma lo que en
estricto sentido le correspondería a las masas vulnerables, pues-
to que los grupos de élite se cuidan solos.
En este esquema vemos que pretender ejercer el liderazgo
desde propuestas enfocadas positivamente no convence. Aquí
es donde habría que hacer un planteamiento radical: la gente
reacciona más ante situaciones de riesgo, y frente al miedo de
perder algo, que ante la ambición de poseer o conseguir más de
lo que tiene. Mientras está en su “zona de confort”, (entendién-
dolo no como una zona de abundancia, sino como una actitud
de conformismo en relación con lo básico que se tiene, ya sea
porque no se logra siquiera suponer que habría otras condicio-
nes de calidad de vida, o por pereza y rechazo al esfuerzo) no
cambia su modo de vida ni sus aspiraciones por una propuesta
política de superación y de retos.
El discurso populista, (entendiendo por “populismo” la ofer-
ta de soluciones políticas, sociales y económicas, fáciles y que
no están sustentadas en las circunstancias reales de los recur-
sos necesarios para ofrecerlas y pagarlas sin poner en riesgo la
economía futura del país), por lo general, tiene el trasfondo de
remover resentimientos inconscientes. Hay que reconocer que,
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Ricardo Homs
a veces, el populismo nace de la ignorancia pero, más de las ve-

ces, de la estrategia de proponer sin tener la seguridad de poder
cumplir… o cerrando los ojos suponiendo que, a través de un
milagro, las circunstancias puedan variar favorablemente.
Los cuestionamientos anteriores nos llevan a considerar a
este dilema básico del liderazgo político como un asunto de
naturaleza moral y ética.
La campaña del presidente estadounidense George W. Bush
por su segundo periodo presidencial, estuvo anclada en la crea-
ción artificial de un estado de alerta, y una psicosis social ca-
pitalizó los temores del pueblo estadounidense en su favor, ya
que por estar él con el control del poder ejecutivo en su primer
periodo, se presentaba como el único que podía dar protección
al país, hecho que nos muestra que, incluso, en el mundo sajón,
real y cotidiano, en la nación que se presenta al mundo como
paladín de la democracia, lo más efectivo era manipular a los
ciudadanos para obtener el voto.
Si esto sucede en el país de la “libertad” y la “democracia”,
con una de las economías más sólidas del mundo que pueden
garantizar uno de los mayores niveles de calidad de vida y con-
fort, vale preguntarnos: ¿cuál podrá ser el modelo de liderazgo
más efectivo para pueblos vulnerados y lastimados como los
latinoamericanos para los cuales, evidentemente, su oferta po-
lítica es negativa? La cuestión vuelve a ser: ¿qué tan válido es
obtener el liderazgo capitalizando enconos y resentimientos?
Seguramente podríamos responder que no es ni válido, ni jus-
to, ni ético dividir a la sociedad entre abusivos y abusados,
depredadores y víctimas, del mismo modo que es muy cues-
tionable hacer dinero capitalizando los vicios y las bajezas que
denigran nuestra condición humana… aunque sea un camino
fácil y rápido.
Quizá el punto intermedio sea que el líder latinoamericano
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evite ofrecer y proponer un mundo ideal, donde la bonanza y

la justicia lleguen sin esfuerzo pues el ciudadano de hoy ya no
es tonto y, a fuerza de ver sus expectativas frustradas por pro-
mesas incumplidas a lo largo de múltiples campañas, sabe que
se le ofrecen mentiras envueltas en cinismo. Sabe que tiene que
sacudir la conciencia del elector y de sus seguidores hurgando
en sus temores y construir, a partir de ellos, soluciones creíbles,
prácticas y realizables, para hacer que le pidan a él estas so-
luciones. Las soluciones no pedidas por el electorado carecen
de fuerza persuasiva y motivadora. La oferta política de alto
impacto debe construirse a partir de temores y resentimientos
que, como una energía motivadora, permitan su transforma-
ción en deseos de soluciones conjuntas entre el líder y su pueblo.
Nos incomoda reconocer que no siempre los proyectos que
nacen de buenas intenciones tienen buen fin… y, a veces, de orí-
genes espurios, resultan beneficios incuestionables. Muchas de
las medicinas más importantes, así como varias innovaciones
tecnológicas nacieron para resolver problemáticas concretas en
las guerras.
Por tanto, la fortaleza del líder latinoamericano capaz de
cambiar el rumbo de la historia, está en su capacidad de engan-
char la emotividad del electorado y transformarla en una fuerza
positiva orientada al desarrollo.
La realidad está a la vista de quien la quiera ver. El modelo
de liderazgo más rentable hoy, es el populismo neo democráti-
co, compuesto por un discurso que apela a la justicia social y
rescata los resentimientos para terminar ofreciendo al pueblo
participación democrática. Esto es un modelo incongruente de
semántica (discurso verbal) contrapuesto con la semiótica (el
significado de los actos).
El discurso semántico satisface las exigencias racionales de lo
que quisiéramos ser y el semiótico las expectativas emocionales,
que son las que, generalmente, tienen más peso.
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Ricardo Homs
Por detrás de ese discurso, en la práctica hay un ejercicio au-

toritario del poder y una opacidad total que desmorona los va-
lores democráticos pregonados en el discurso racional que nos
enfrenta con una verdad incómoda…
El ciudadano común latinoamericano no quiere participar
en las decisiones si este acto le representa un esfuerzo. Por lo
tanto, quiere que sus líderes tomen decisiones en su represen-
tación, pero lo que no saben es que este es el principio del au-
toritarismo.
Con este acto representa, desde su punto de vista, la anti-
democracia, espera de sus líderes que ellos generen un entorno
aparente de participación ciudadana. Por ende, éste es un juego
de apariencia pues la realidad es que la cultura iberoamericana
es, en esencia, centralista, aunque nos duela reconocerlo, y la
historia esté repleta de ejemplos.
El presidente venezolano Hugo Chávez y el líder cubano Fidel
Castro, por poner ejemplos, centralizaron en su persona el po-
der absoluto de sus países. La identidad paternalista de ambos
representó una esperanza en los segmentos socioeconómicos
más vulnerables de Venezuela y Cuba capitalizando a su favor
las necesidades apremiantes de este perfil de la población.
Se convirtieron en redistribuidores de beneficios, dando a
unos sectores sociales lo que confiscaban a otros.
Lo que establecería la diferencia entre el modelo arcaico cau-
dillista que hemos mencionado y el modelo democrático preva-
leciente en otros países, es que el jefe de estado latinoamericano
representa este perfil caudillista que personaliza su actuación y
capitaliza en afecto los méritos de sus acciones.
Sin embargo, frente a los retos que impone la globalización y
la vida social de las redes sociales, el modelo de liderazgo latino
debe evolucionar y construirse sobre la base del ejercicio de la
autoridad con sus valores de representatividad social y todas
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las delimitaciones que este modelo conlleva. Y desterrar, de for-

ma definitiva, el ejercicio del poder como forma de ejercer con-
trol, puesto que el poder busca, desde un modelo totalitario, el
beneficio personal a partir de la manipulación.
Por detrás de ese discurso, en la práctica hay un ejercicio au-
toritario y una opacidad total que desmorona los valores demo-
cráticos pregonados en el discurso racional.
Para entender este planteamiento es importante remitirnos a
muchos análisis conductuales que se han realizado desde hace
mucho tiempo, donde queda en evidencia que el común de la
gente rehúye a la responsabilidad que implica tomar decisiones.
La película “La decisión de Sofía” (Sophie’s choice), estela-
rizada por Merryl Streep, tiene como punto medular la escena
donde en medio de la Segunda Guerra Mundial, Sofía y sus dos
hijos pequeños son detenidos por un soldado nazi, quien de
un modo sádico le ofrece salvarle la vida sólo a uno de ellos, y
sacrificar al otro… pero él le exige a ella que tome la decisión
de cuál de sus hijos debe morir. Los complejos de culpa que se
derivarán de esta decisión serán demoledores durante toda la
vida de Sofía.
En la vida cotidiana muchas decisiones implican riesgos que
no todas las personas quieren asumir y, en estos casos, prefieren
sacrificar su derecho de elegir a favor de otra persona que acep-
te asumir la responsabilidad de las consecuencias. Generalmen-
te, la persona que acepta el reto de decidir, termina tomando el
control sobre la otra (el principio de liderazgo). Siempre es más
cómodo culpar a otro de un fracaso… y compartir éxitos.
El auténtico líder siempre se queda solo frente al fracaso y
debe saber compartir el mérito de los logros… son los riesgos
del liderazgo.
Podríamos resumir este planteamiento en la necesidad de
consolidar un modelo de liderazgo latinoamericano pragmáti-
co, que cumpla las expectativas de los seguidores. Para hacerlo
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Ricardo Homs
eficiente, es indispensable aceptar que las oportunidades nacen

de los temores que se derivan de los riesgos del momento y de
las motivaciones más profundas con todo y su carga negativa,
y deberemos sacarlos a flote como ejercicio psicoanalítico para
empezar a construir juntos la solución.
Principios básicos del liderazgo

El líder siempre es el primero en entender una problemática, en
clarificarla y en decidir la mejor alternativa de resolución. Los
grupos y las masas, comúnmente, no poseen la visión de largo
alcance que les permite identificar sus propias necesidades. Por
lo general, necesitan a alguien perspicaz que pueda identificar
todas las posibles implicaciones del asunto y clarificarlas de un
modo entendible y comunicable para ellos.
Además, el líder debe actuar con sentido de responsabilidad
al tomar una decisión, y afrontar las consecuencias y los riesgos
de un eventual fracaso. Por lo general, toma bajo su responsabi-
lidad los espacios que dejan las indefiniciones de otros, en el en-
tendido de que, al asumir responsabilidades ajenas, se adquiere
ascendiente sobre las personas beneficiadas y, posteriormente,
dependencia y control. Con frecuencia la gente evita tomar de-
cisiones y asumir compromisos; es más cómodo abandonarse
al destino o a los designios de alguien más a quien se pueda
responsabilizar de fracasos o decisiones no acertadas. Quien
asume esas responsabilidades inicia el camino al liderazgo.
El líder ofrece protección. Por ejemplo: los señores feudales
adquirían el control de sus vasallos y la autoridad moral desde
el momento en que garantizaban protección sobre las incur-
siones de bandoleros, ejércitos enemigos e, incluso, sobre las
catástrofes naturales pues almacenaban granos en sus bodegas
para repartirlos entre ellos cuando perdían sus cosechas por
fenómenos meteorológicos adversos.
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En muchas tribus primitivas el cabecilla llegaba al poder

compitiendo contra sus rivales al ofrecer más que los otros. En
ocasiones, la competencia era tan simple como el ofrecimien-
to de un banquete, que debía superar en generosidad al de los
rivales.
Con los ejemplos anteriores quiero mostrar cómo las habi-
lidades comunicativas son fundamentales para lograr generar
grandes expectativas a través de la persuasión. Quien sabe
transmitir sus ideas de un modo claro, comprensible y persua-
sivo consigue integrar consensos y voluntades grupales para
apoyar sus proyectos. Por ello, un buen político debe ser, en
primer término, un gran orador y comunicador, debe ser capaz
de transmitir vivencias emocionales y generar expectativas que
se conviertan en objetivos comunes.
La persuasión es el sustento, en principio, del liderazgo de
opinión, después del liderazgo moral y, por último, del liderazgo
con control social.
El carisma permite generar la realización del fenómeno de
empatía y reconocimiento y estimula la subordinación, pero el
mejor camino para generar liderazgo es la enseñanza. Cuando
logramos que alguien aprenda a hacer algo a través de nues-
tra guía, se establece un vínculo de dependencia que subsiste
a través del tiempo. Esto no sólo es aplicable al desarrollo de
habilidades, sino también al descubrimiento de otros modos de
interpretar la vida o a una nueva visión respecto de un determi-
nado asunto.
Podríamos resumir la dimensión del liderazgo como una mi-
sión de servicio social que genera poder para quien lo ejerce.
El control a través del liderazgo siempre se inicia sirviendo al
prójimo, volviéndose indispensable para él y generando depen-
dencia. La gente cede su independencia de criterio a quien le
garantiza comodidades y beneficios.
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Ricardo Homs
Las motivaciones del liderazgo son poder y prestigio, que son

la recompensa para quien invierte tiempo y esfuerzo sirviendo
a la sociedad.
Carisma
El carisma es un atributo personal vinculado con el magnetis-
mo que generan algunas personas que ejercen liderazgo y que
se manifiesta en la capacidad de despertar interés, empatía y
vinculación con sus seguidores, afectando la percepción de la
gente sobre el líder. Se vuelve parte importante de la personali-
dad y determina el significado y la valoración que la gente da a
la persona.
Para entender las características del carisma, se describen
atributos básicos.
• Representar lo que los demás quieren ser o quieren tener
(modelo operacional).
• Ser un modelo a seguir por los otros.
• Capacidad de transmitir emociones y generar una relación
afectiva.
• Credibilidad y confiabilidad.
• Autenticidad.
• Optimismo.
• Despertar admiración.
Atributos del líder

Los auténticos líderes comparten un esquema de valores que
sustenta su conducta y da significado a sus motivaciones.
• Poseen una mente abierta y flexible ante las circuns-
tancias.
• Tienen una visión de largo alcance y a largo plazo.
• Asumen responsabilidades y compromisos por otros.
• Generan empatía.
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• Contagian optimismo.
• Transmiten generosidad (protección).
• Irradian fortaleza para cargar los temores, debilidades,
sueños, ilusiones, frustraciones, etc., de sus seguidores.
• Generalmente crecen en la adversidad.
• Tienen altamente desarrolladas sus capacidades de:
• Adaptación al medio
• Negociación
• Análisis para aprender tanto de fracasos como de
éxitos
• Comunicar y persuadir
• Clarificar y simplificar
• Enseñar
Líderes formales e informales

Existen grupos formales, como son partidos políticos, institu-
ciones, sociedades y clubes, entre otros, y grupos informales,
como son los integrados por amigos y pandillas que forman
grupos que carecen de estructura, pero que operan de acuerdo
a los deseos, objetivos y expectativas de sus integrantes. Para
cada uno de estos grupos existe un tipo de líder.
Un líder informal, que se inicia dirigiendo grupos informa-
les, puede llegar a convertirse en uno formal. El escritor esta-
dounidense Mark Twain escribió: El mejor espadachín del mundo
no necesita temerle al segundo mejor espadachín del mundo; no, la per-
sona a la que le debe tener miedo es a un idiota antagonista que nunca
ha tenido una espada en la mano; a una persona que no sabe qué hacer
con la espada, y por ende hace algo inesperado que toma por sorpresa
al mejor espadachín del mundo, causándole la muerte. Siempre hay que
temerle a ‘aquel que no vemos venir’. Con esto podemos considerar
que el nacimiento de un líder informal puede darse de modo
sorpresivo, a partir de la ignorancia del peligro y el riesgo, y del
don de la oportunidad. Sin embargo, muchas veces, a partir
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Ricardo Homs
de la consolidación del liderazgo y de la creación de intereses,

esa temeridad inicial se pierde y con ella también el potencial
del liderazgo carismático.
Eneagrama… liderazgo milenario

En la Mesopotamia asiática (2 500 años a.C.), el eneagrama
se creó para desarrollar líderes militares, políticos y religiosos.
Actualmente se usa como herramienta de análisis de los dife-
rentes tipos de liderazgo. Para efectos de nuestro tema, hemos
tomado la esencia de estos modelos de liderazgo y los hemos
estructurado en dos grupos: el perfil del líder indiscutible (o
líder político) y los líderes de respaldo, que ejercen su liderazgo
en favor del líder político.
Líderes políticos:
A) Líder solidario: es precisamente el que ha desarrollado la
capacidad empática para entender, interpretar y conducir las
necesidades y expectativas de sus seguidores, como lo fue Sir
Winston Churchill. Él se erigió en soporte moral y emocional de
los ingleses durante la Segunda Guerra Mundial. Se solidarizó
con el temor de los padres de los jóvenes soldados británicos
que arriesgaban su vida y con la frustración de las madres in-
glesas que no encontraban lo necesario para alimentar a sus
familias. También representaba el desánimo de los jóvenes que
no veían claridad en el futuro.
B) Líder egocéntrico: es aquél que gusta de ejercer el poder
simplemente por la satisfacción del triunfo. Quienes pertenecen
a este grupo están movidos por la ambición y el uso del poder
en su propio beneficio y carecen de compromiso social e interés
por los problemas de sus seguidores. Son aquellos que manipu-
lan a quienes les rodean y, por obtener el poder, son capaces de
usurpar el liderazgo.
C) Líder social: es quien ejerce control y alto impacto de cara
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a la opinión pública. Es el dueño del carisma y figura central

del movimiento que encabeza. Andrés Manuel López Obrador
representa a este perfil de líder pues encabeza las esperanzas,
deseos y sensibilidad de un segmento de población que se siente
representada por él. Su perfil de activista social le ha permitido
contender en México por la presidencia de la República.
Líderes de apoyo
A) Líder de ejecución: este liderazgo es funcional y operativo.
Sus líderes son organizados y eficientes y destacan en la reali-
zación de proyectos, en la organización de campañas políticas y
sociales de todo tipo y además operan de forma natural dentro
de las estructuras organizacionales de la administración públi-
ca así como en el ámbito empresarial.
Es quizá uno de los perfiles más populares y cotidianos y los
podemos identificar a nuestro rededor en el ámbito de nuestras
actividades profesionales y laborales, en el ámbito de los depor-
tes que se practican en equipo, así como en los clubes sociales
ya que destacan fácilmente.
B) Líder creativo: es el especialista en la ejecución táctica de
la campaña. Es aquel que desarrolla las actividades de comu-
nicación y propaganda de un candidato, un gobernante, o un
proyecto o campaña social o política. Siempre define las activi-
dades novedosas y de alto significado.
El perfil de estos líderes nace como un reconocimiento a su
talento. Sin embargo, deben poseer carisma y credibilidad para
entusiasmar al equipo y para que así sus propuestas sean ins-
trumentadas bajo su liderazgo.
Carlos Alazraki Grossman, publicista exitoso que ha dirigido
múltiples campañas publicitarias de tipo comercial, ha desta-
cado en las campañas electorales de México donde se ha hecho
cargo de las actividades de comunicación.
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Ricardo Homs
En el ámbito global, aun repudiando el movimiento político

para el cual trabajaba, no podemos desconocer el talento de
Joseph Goebbels, el legendario creador de la propaganda nazi.
Sus estrategias, aunque de forma velada, aún son referencia en
el ámbito académico del estudio de los fenómenos de opinión
pública.
C) Líder intelectual: es el estratega que centra su atención en
la solidez ideológica de las acciones de gobierno, y en las pro-
puestas de campañas electorales. Construye el ideario y define
la problemática de fondo. Es el visionario, que plantea de modo
integral la estrategia fundamental.
En el ámbito político ha habido grandes pensadores que han
plasmado su huella en el ideario de las organizaciones donde
han participado. Su legado queda plasmado en frases que se
convierten en referencia obligada para describir situaciones es-
pecíficas.
Jesús Reyes Heroles y José Francisco Ruíz Massieu han dejado
grandes aportaciones a su partido, el PRI, así como lo hizo Car-
los Castillo Peraza para el PAN.
En movimientos armados, como la revolución cubana, el ca-
risma e ideales de un líder como lo fue el Che Guevara, es lo que
da la imagen moral que perdura permitiéndole llegar a conver-
tirse en leyenda.
D) Líder de sostenimiento: es todo aquel que ejerce liderazgo
parcial y tiene a su cargo un sector o grupo. Este tipo de líderes
son de bajo perfil públicamente, pero determinantes y de alta
influencia para el grupo al cual dirigen. Son los héroes cotidia-
nos que resuelven los problemas que surgen día a día en toda
organización.
E) Líder de mando: es el kamikaze que maneja generalmente el
grupo de choque. El incendiario que polemiza y defiende con
gran lealtad a su líder y afronta los conflictos de coyuntura.
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Son los personajes que terminan haciendo el trabajo cues-

tionable, y a veces sucio, que los grandes líderes ni quieren ni
deben hacer. Por tanto, son polémicos y pueden ser denostados
públicamente, pero muy apreciados dentro del grupo que es fiel
al líder general.
F) Líder conciliador: es el que negocia y resuelve de modo civi-
lizado los conflictos.
En la política mexicana, en el ámbito gubernamental, ha que-
dado como referencia de este perfil, Fernando Gutiérrez Barrios,
quien fuera secretario de gobernación en la administración de
Carlos Salinas de Gortari.
Se le define como hombre duro e inflexible, pero con gran
habilidad negociadora que le permitía resolver conflictos.
En el ámbito global, Henry Kissinger se convirtió en la figu-
ra clave que negociaba con éxito toda la política exterior de la
administración del presidente norteamericano Ronald Reagan.
El líder y la inteligencia emocional

Alrededor de la inteligencia existen muchos mitos. El más exten-
dido la identifica con el manejo de abstracciones como son los
conceptos, los procesos matemáticos y la facilidad de apren-
dizaje a través de métodos didácticos formales. Sin embargo,
la experiencia cotidiana muestra que la inteligencia clásica no
siempre conduce al éxito. Podemos encontrar a personas ex-
cepcionalmente habilidosas en actividades mediocres, subordi-
nadas a personas con limitaciones en ámbitos calificados como
intelectuales. A veces los mejores estudiantes no destacan en el
ámbito profesional y, en contraste, otros no tan reconocidos
por sus méritos académicos sí lo logran. Daniel Goleman di-
fundió el concepto de inteligencia emocional, que describe los
recursos necesarios para conseguir el éxito, el cual tiene mucho
que ver con el liderazgo.
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Ricardo Homs
Hay personas eficientes que logran lo que se proponen a tra-

vés de sus habilidades personales, altamente desarrolladas, y
esto presupone un límite, el tiempo disponible de la persona,
mismo que constituye su capital de trabajo para invertir. Esto
quiere decir que, donde se acaba su tiempo disponible, termina
su capacidad productiva.
La inteligencia emocional representa la capacidad de un líder
de actuar y obtener resultados a partir de la colaboración de
terceras personas que se suman a un proyecto o a la causa o
misión que éste representa.
Evidentemente, para integrar a otras personas a nuestros
objetivos se requiere del liderazgo. Para ello es necesario pri-
mero, tener una visión y definir con claridad metas y objetivos,
después establecer tácticas y estrategias para alcanzarlos, en
tercer lugar, comunicar de modo persuasivo cómo desarrollar
las acciones y enseñar cómo hacerlo y, por último, controlar los
resultados y la eficiencia.
La inteligencia emocional ofrece los recursos necesarios para
persuadir a otros a sumarse a un sueño y participar activamente
en su realización. Constituye, entre otras cosas, la capacidad
de interrelacionarse con los demás para obtener su apoyo para
el logro de las metas buscadas a través de alianzas, consensos
y compromisos. El líder debe tener altamente desarrollada su
inteligencia emocional para lograr empatía con quienes le ro-
dean en lo particular, y con la sociedad en lo general, y así con-
vertirse en intérprete de sus expectativas, necesidades y deseos,
y con ese conocimiento generar proyectos que cristalicen esas
demandas, asumiendo el rol de promotor y guía.
Inteligencia social
Definitivamente, el líder debe desarrollar un tipo de inteligencia
muy particular, a la que, con una interpretación propia llama-
remos “inteligencia social”, definiéndola como una versión muy
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específica de la inteligencia emocional que le permite anticipar-

se a las tendencias sociales y colectivas.
Tomemos en cuenta que la conducta colectiva no es la repe-
tición de las conductas individuales de los miembros del grupo,
sino una nueva conducta que puede ser muy diferente de las
particulares. Es curioso observar en un partido de futbol cómo
personas de gran control emocional se desbordan bajo el influjo
del entorno e, incluso, llegan a actuar agresiva e irresponsable-
mente. La razón es la existencia de una extraña energía psíquica
que, con base en la interacción entre los diversos integrantes del
grupo, toma control de las manifestaciones de los individuos.
Lo mencionado con anterioridad nos lleva a definir que la
capacidad de lograr empatía con los demás no significa, forzo-
samente, tener inteligencia social.
Identificamos como atributos de la inteligencia social:
A) Alto nivel de empatía con la mente colectiva. Capacidad
para entender y clarificar expectativas que ni aun las mismas
masas logran identificar.
B) Ser el primero en identificar riesgos y oportunidades.
C) Capacidad para entender mecanismos psicológicos regula-
dores de la conducta grupal.
D) Capacidad para clarificar las expectativas de la gente antes
de que se manifiesten públicamente. Capacidad para identificar
temas motivadores de un grupo de gran significado.
E) Ejercitar el mimetismo social, para adecuarse a diversos seg-
mentos culturales y socioeconómicos, con posibilidad de vivir
las experiencias y valores que forman la manera de ser de cada
uno de dichos segmentos.
F) Flexibilidad para entender los temores, limitaciones y barre-
ras para el desarrollo de cada segmento de la población.
G) Alto potencial persuasivo y motivacional.
H) Mucha empatía con individuos.
48
Ricardo Homs
La selección del “padrino”

No hay hombre exitoso que no haya recibido de alguien una
excelente oportunidad. Para lograr el liderazgo es primordial
tener un guía protector y maestro, que además transfiera credi-
bilidad frente a los demás.
Muchos grandes líderes han surgido de un equipo de perso-
nalidades con gran influencia social o política.
Valores morales del líder político

A) Ser el primero en aceptar y defender la aplicación de las nor-
mas o leyes que están bajo su custodia.
B) Sustentar su autoridad en el ejemplo. Debe haber congruen-
cia entre su propia conducta y aquello que propone a los demás.
Si en sus discursos habla de “tolerancia”, este líder debe actuar
con tolerancia frente a sus opositores y a quienes no comparten
sus ideas, o si la “honestidad” es un valor que promueve, su vida
debe ser transparente y su conducta intachable en este ámbito.
El ejemplo genera una autoridad moral del más alto impacto y
credibilidad.
C) Coherencia entre lo que se dice y la conducta personal.
Las personas tendemos a valorar la credibilidad de los demás
a partir de la congruencia. Los líderes utilizan continuamente la
palabra para persuadir y sumar adeptos a la “causa” que enca-
bezan. Antiguamente la persuasión a través de la palabra era
suficiente para construir una gran carrera como líder social o
político. Sin embargo, hoy, en la era de las redes sociales, ya no
es suficiente, pues el descubrimiento de muchísimos casos de
deshonestidad de gran número de personas públicas, ha gene-
rado un clima de desconfianza, en el cual la palabra no basta
para convencer. Si lo que el líder dice no está respaldado por su
conducta, -generando así indicadores o indicios de congruen-
cia-, no logrará obtener la credibilidad fundamental para sus-
tentar su influencia sobre sus seguidores.
49
Barreras para el liderazgo

Todos los humanos tenemos un precio a través del cual queda-
mos a merced de quien lo pague. La experiencia nos muestra
que, generalmente, hay tres motivadores con los cuales se logra
controlar a los individuos: la ambición, la vanidad y el recono-
cimiento.
La gente ambiciosa es controlable a través de la expectativa
de dinero y bienes. Del mismo modo, la gente con un ego muy
desarrollado, se vuelve vulnerable ante quien le halaga la vani-
dad, y por último, la gente insegura, es manipulable a través del
reconocimiento que impacta la autoestima.
Considerando lo anterior, podemos concluir que una carac-
terística del líder es un ego muy desarrollado y por tanto, vulne-
rable a los excesos de la vanidad.
Es evidente que un ego equilibrado es necesario para generar
autoestima, y debemos reconocer que la vanidad es una faceta
de la autoestima. Sin embargo, cuando es exagerada nos vuelve
vulnerables y dependientes de quien sepa satisfacerla. Hay quie-
nes con gran intuición logran descubrir los intereses y vulnera-
bilidades de los poderosos para ganarse su confianza e influir
en ellos.
El dinero y los bienes obtenidos a través del ejercicio inde-
bido del poder o el tráfico de influencias generan debilidad al
líder frente a una sociedad democrática y participativa como la
contemporánea que, por medio de la prensa ejerce control po-
lítico y hoy tiene los medios para investigar y descubrir actos de
corrupción y con ello destruir la credibilidad y confianza de un
líder. Quien descubre prácticas corruptas de los líderes ejerce
poder y control sobre ellos, manipulando su temor a que esto
sea descubierto.
Otra de las vulnerabilidades del líder se deriva de un ego las-
timado. Hay quienes pretenden obtener liderazgo para resarcir
50
Ricardo Homs
daños psicológicos o los estragos de una autoestima baja, pues

consideran que a través de ejercer poder podrán compensar
esta gran debilidad. Por tanto, para este perfil de personas, el
liderazgo representa una compensación psicológica más que
una vocación de servicio.
Quien necesita exhibir su poder e influencia está reconocien-
do su propia inseguridad. La prepotencia es una manifestación
de exhibicionismo parecida a la vanidad, pero que en sus oríge-
nes demuestra no un ego súper desarrollado, sino un ego mini-
mizado y con múltiples complejos, entre los que destaca el de
inferioridad.
Para descubrir a este tipo de líderes, para quienes el lideraz-
go responde a un proceso de compensación emocional, basta
ubicarlos cuando aún están en los inicios de esta carrera, alre-
dedor de los personajes poderosos actuando de forma servil,
para recibir como premio una palmadita en el hombro o una
felicitación del personaje al cual sirven.
Evidentemente, quien obtiene el liderazgo por esta vía, nunca
lo ejerce plenamente pues siempre necesitará apoyarse en gente
fuerte emocionalmente, y en general, con poco carisma ante las
masas, pero con gran experiencia, que termina convirtiéndose
en el auténtico poder “tras el trono” aunque no esté visible.
En la historia universal se ha convertido en una leyenda el
Cardenal Richelieu, cuyo nombre real era Armand Jean du Ples-
sis, cardenal-duque de Richelieu, duque de Fronsac y par de
Francia, quien ocupó el cargo de primer ministro del rey francés
Luis XIII desde 1624 hasta su muerte en 1642.
Se sabe que en realidad era él quien gobernaba Francia a par-
tir del dominio emocional que ejercía sobre el soberano.
51
Vulnerabilidades del líder

Los líderes, por su propia idiosincrasia, tienen tendencia a de-
jarse dominar por las siguientes debilidades:
a) Vanidad
La vanidad representa el grave riesgo de caer en la frivolidad.
Un líder vanidoso es vulnerable a los halagos y con ello a la
manipulación. La vanidad quizá sea el peligro mayor para
quien ejerce el liderazgo, pues trastoca el orden de las prio-
ridades en las acciones por emprender. Además, le pone en
manos de quienes alabándole le hacen bajar la guardia para
obtener algún beneficio.
La vanidad es para el líder su talón de Aquiles.
B) Ambición desmedida
La ambición, en lo material, en lo económico o en cuanto a sa-
tisfactores intangibles, también representa un factor de riesgo
ya que tiende a derribar límites y genera conflictos.
La obtención de beneficios a través de medios cuestionables,
le vuelve vulnerable al chantaje. A partir de lo que se obtiene de
forma desmedida, el líder despierta envidias, lo que le genera
enemigos que desean ocupar su lugar.
Hoy más que nunca se vuelve fácil desprestigiar a un líder a
partir de desgastar su autoridad y su reputación a través de las
redes sociales y los medios masivos de comunicación. Cuando
un líder pierde su prestigio y honorabilidad, y con ello la con-
fianza de sus seguidores, pone en riesgo su liderazgo
C) Soberbia
La sensación de superioridad de un líder interpone una barrera
entre él y sus seguidores.
Poner atención sólo en aquello que coincide con sus propias
ideas lo limita. Escuchar nuevos planteamientos, diferentes de
los propios, permite analizar con mayor objetividad un asunto
y encontrar soluciones.
52
Ricardo Homs
Cuando el líder tiende a considerar que nadie más que él es

el dueño de la verdad e ignora todo aquello que se contrapone
a sus deseos, ideas y creencias, se priva de la oportunidad de
obtener una visión diferente que enriquezca su gestión y que le
permita optimizar sus resultados.
D) Asumir compromisos que no se podrán cumplir
Generar expectativas frustradas mina la autoridad de un líder y
la confianza depositada en él.
Los compromisos no cumplidos impactan negativamente la
credibilidad del líder.
E) Confianza desmedida en sus amigos
Los amigos se convierten en un lastre cuando se interponen en-
tre el líder y sus objetivos. Cuando los amigos adquieren poder,
no por sus méritos personales, sino por la amistad y cercanía
con el líder, debilitan la autoridad de éste.
Seleccionar a sus colaboradores con base en su lealtad en
lugar de que sea por su capacidad, reduce la eficiencia y efecti-
vidad de su actividad.
F) Confianza en la gratitud de aquellos a quienes ha beneficia-
do o protegido
La espera de reciprocidad genera expectativas en el líder que le
impiden esforzarse para buscar la consecución de los objetivos.
Es frecuente que quienes han gobernado estén esperando la
gratitud de quienes fueron beneficiados durante su regencia y
esperen reciprocidad de su parte para sus nuevos proyectos po-
líticos. Sin embargo, es probable que esto no suceda, lo que
genera un impacto negativo en el ánimo del líder.
G) Ser predecible en su conducta
La predictibilidad lo vuelve vulnerable a manos de sus enemigos
o adversarios, porque les permite prepararse para neutralizar
sus acciones.
53
H) No compartir el poder o la autoridad

La autoridad y el poder son más efectivos cuando se sustentan
en una estructura de equipo que cuando están concentrados en
una persona.
Al poder y a la autoridad es más fácil neutralizarlas cuando
están simbolizadas en la vulnerabilidad de un individuo, que
cuando están distribuidas en un equipo que se vuelve invencible
al ser dirigido por una persona excepcional: el líder.
I) Tener más enemigos poderosos que aliados
El auténtico líder suma voluntades que se consolidan en esfuer-
zos. El éxito alcanzado sobre la derrota de muchos, es un logro
vulnerable y de corto plazo.
La capacidad de negociación representa para el líder la llave
del éxito y genera resultados más duraderos que los que se lo-
gran con base en la imposición.
El resentimiento de los vencidos es una bomba de tiempo que
explotará en el momento que una coyuntura específica deje al
líder en posición débil.
J) Exagerada agresividad contra sus enemigos
La magnanimidad del triunfador sobre sus adversarios vencidos
puede convertirlos en aliados, del mismo modo que la rudeza
innecesaria siembra resentimientos y odios que se traducen en
venganza.
K) Impaciencia
El éxito tiene sus propios tiempos y la paciencia se convierte en
una virtud que facilita alcanzar las metas.
La paciencia de la mano de la persistencia siempre están pre-
sentes respaldando las carreras de los grandes líderes.
L) Indiscreción
El pez muere por la boca y en la era de la comunicación masiva
el manejo de las percepciones puede generar simpatías o anti-
patías alrededor del líder.
54
Ricardo Homs
Decir públicamente lo necesario y con sustento, se vuelve

fundamental para mantener la credibilidad en el líder.
M) Proteger a quienes tienen muchos enemigos, los cuales se
sumarán a los propios
El líder debe rodearse de colaboradores que le acerquen amigos
y aliados, no enemigos.
Los enemigos de los colaboradores contaminan al líder y le
debilitan. Se debe alejar a quien tiene muchos enemigos.
N) No formular con claridad una causa que dé enfoque a su
visión de liderazgo y que pueda ser compartida
Tener una causa y comunicarla de forma incorrecta debilita la
fortaleza del líder porque le quita el sustento moral que debe
constituir la espina dorsal de su liderazgo.
Percibimos dos tipos de libertad como condicionantes del
liderazgo: la de acción y conducta, que es visible por sus mani-
festaciones, y la emocional y de pensamiento. La primera puede
ser reprimida violentamente por un tercero que ejerza poder, o
por un sistema legislativo. Y también por lo que hoy se deno-
mina usos y costumbres. Sin embargo, la segunda, la libertad
emocional y de pensamiento, por lo general, se pierde cuando
el individuo la entrega por decisión propia a un tercero en quien
reconoce liderazgo.
Platón ya identificaba al hombre libre como aquel que no se
aferraba a nadie ni a nada. El líder, para lograr el éxito, debe ser
libre y no dependiente emocionalmente de nada ni nadie. Las
ideas prejuiciadas y las ideologías también generan esclavitud
de pensamiento, y el líder puede ser vulnerable ante ellas.
El auténtico líder debe tener una mente abierta de acuerdo
a cómo sean las circunstancias, la innovación y las oportunida-
des. Sólo de este modo podrá resolver el problema del grupo
que él lidera.
Por ejemplo, se cuenta que Adolfo Hitler necesitaba conti-
nuamente asesoría de su astrólogo, quien le indicaba los riesgos
55
y oportunidades que los astros le imponían. Entonces surge la

pregunta: ¿qué tanto pudo influir su astrólogo en sus decisiones
a través de sus opiniones o intereses personales?
Factores de motivación
El común de la gente se motiva por la expectativa de ganar o de
perder algo. El estadounidense Frederick Herzberg, importante
investigador de la motivación, decía que la gente se acostumbra
fácilmente a los beneficios que acaba de obtener y ajusta su vida
a sus circunstancias nuevas, lo que hace que estos beneficios
pierdan su impacto. O sea, que las cosas materiales tienen un
impacto motivador limitado en tiempo, y éste, generalmente,
subsiste mientras existe el efecto de la novedad.
Herzberg ponía como ejemplo el impacto del salario. Decía
que un nuevo salario pierde su efecto motivador en el momento
en que el individuo ajusta su nivel de vida al poder de compra
que le brinda su nuevo salario. Sin embargo, a través de la ex-
periencia cotidiana hemos percibido que el temor a la pérdida
genera un efecto motivador mucho más poderoso. Podemos ver
que la infelicidad humana siempre está asociada con la pérdida
de algo, seguramente porque provoca un desajuste que lleva la
calificación de retroceso.
También tenemos temor a perder poder adquisitivo, objetos
muy valorados, el afecto de alguien e, incluso, la propia autoes-
tima.
Por lo tanto, el líder como redistribuidor de beneficios, o
generador de éstos a través de su gestión, siempre tendrá que
interactuar con ambos motivadores, o sea, el deseo de ganar u
obtener algo, o el temor de perder, para obtener la participa-
ción de sus seguidores.
56
Ricardo Homs
El poder seductor de un sueño

Todo líder debe tener una propuesta y ésta, debe convertirse en
su bandera y misión, y generar la sinergia necesaria para que se
convierta en realidad.
La hipersensibilidad de las actuales estructuras de interco-
municación entre los individuos y la sinergia que se da entre
ellos, así como la rapidez con que una opinión personal impac-
ta a otras personas, y se constituye en opinión pública, es capaz
de modificar la realidad empírica, cotidiana y evidente.
El efecto Pigmalión explica este fenómeno social que crista-
liza en realidad las expectativas y deseos de la sociedad o un
grupo humano, y también sus temores.
Una buena estrategia para crear consenso y, a través de él ge-
nerar una realidad virtual, activará ese mecanismo sinergético
de la mente colectiva que estructurará las condiciones propicias
para modificar la realidad de acuerdo con nuestros objetivos.
La sinergia que se da entre los individuos que conforman el
público opera induciendo una percepción de reacción en ca-
dena. El punto de partida de este fenómeno es su inseguridad
en su propia capacidad de evaluar y decidir correctamente. Por
ello, se apoya en lo que percibe y rige sus decisiones particulares
en relación con lo que supone es el consenso generalizado.
Tener un sueño consensado, como oferta política propia,
integra a los individuos que conforman un grupo alrededor
del líder. Todos los grandes líderes han tenido su propia gue-
rra, desde Mahatma Gandhi y Winston Churchill, hasta Nelson
Mandela. El líder se caracteriza por tener una visión integral de
los asuntos de largo alcance y por su sentido común. Sólo de
este modo puede garantizar la claridad necesaria para que su
propuesta sea entendida y valorada. Las problemáticas com-
plejas y no evidentes carecen de impacto público.
57
El dragón rojo
La fábula del dragón rojo permite, con algunas adecuaciones,
definir la fortaleza psicológica y espiritual del líder. Esta fábula
habla de un dragón que quería volar a la luna y contagió a todos
los animales que le admiraban, la belleza de ese sueño, al grado
que todos quisieron subirse en sus alas y volar con él. Tomando
únicamente este fragmento de la historia, podemos hacer una
similitud con el papel del líder, quien debe poseer fortaleza y
capacidad de cargar a sus espaldas los temores, debilidades,
pesimismo y tensiones de sus seguidores. Si todos a su rededor
flaquean, él debe mantener la calma, el optimismo y la cordura.
Y, cuando él mismo la pierda, debe parecer tan fuerte como un
roble para mantener el control aun en condiciones de crisis.
El líder político debe tener la capacidad de generar a su alre-
dedor un clima social armónico, concertador, y de alta sinergia
positiva orientada a la realización de los proyectos comunes.
No sólo debe ser el catalizador de las expectativas, deseos e
inquietudes de la sociedad, sino el responsable de la salud del
inconsciente colectivo.
Oportunidades para ejercer liderazgo

· Los espacios de indefinición que dejan las mayorías.
· El temor de las mayorías a asumir compromisos, res-
ponsabilidades y tomar decisiones.
· El temor de las mayorías por el futuro.
· Las necesidades grupales: materiales y emocionales.
· Una problemática de alto impacto social, que se con-
vertirá en su misión.
58
Ricardo Homs
Estilos de liderazgo
Para definir los diferentes estilos de control político, hemos
identificado cinco figuras básicas:
El autócrata
Este estilo dictatorial ejerce el poder absoluto a través del te-
mor. No tiene conciencia social ni una oferta política definida,
ya que su motivación se centra en la ambición personal y el de-
seo desmedido de poseer. Impone sus normas y utiliza el mar-
co jurídico vigente de modo discriminatorio, con flexibilidad,
para sus incondicionales y mano dura con sus opositores. La
aplicación de la ley es el recurso que le permite actuar dentro
de la legalidad cuando conviene a sus intereses y reservarse la
no aplicación como favor. O sea, premio o recompensa a sus
seguidores.
Carece de sensibilidad para descubrir deseos, necesidades y
expectativas de sus seguidores. Su actuación está caracterizada
por la corrupción, e involucra en el reparto del botín a aquellos
a quienes necesita aunque, generalmente, de forma mezquina, y
sólo convirtiéndolos en cómplices los puede controlar y obtener
de ellos lealtad condicionada. Asimismo, utiliza la violencia en
forma despiadada para conservar el poder.
En el mundo moderno, esta figura puede encontrarse en
algunos dirigentes sindicales, alcaldes, gobernadores y todos
aquellos cargos que tengan cierta autonomía de gestión que
permita ocultar los medios represivos para frenar a sus opo-
sitores. Generalmente, ejercen control, en primera instancia, a
través de la manipulación de necesidades básicas como alimen-
tación o derecho al trabajo. Son hábiles para corromper.
El expresidente de República Dominicana, el dictador Rafael
Leónidas Trujillo, quien gobernó ese país desde 1930 hasta su
asesinato en 1961, este personaje, que por su fuerte personali-
59
dad dio origen a múltiples obras literarias, entre ellas “La fiesta
del chivo” del premio Nobel peruano Mario Vargas Llosa, repre-
senta el perfil del líder que se encumbró y mantuvo a través de la
violencia, el terror y comprando la buena voluntad de quienes le
podían apoyar para lograr sus objetivos.
Su vida está repleta de historias vinculadas con la opresión
y la falta de valores. Su asesinato la noche del 30 de mayo de
1961 fue la respuesta a un liderazgo centrado en la violencia y
el temor.
El caudillo
Esta versión está ligada con el ejercicio del poder como tributo
al guerrero. Su estilo es autocrático pero sustentado en méri-
tos castrenses. Por lo general, es un personaje mítico, valiente
y arrojado. Presumiblemente existen tintes patrióticos en sus
méritos. Es un hombre admirado por las multitudes y con li-
derazgo moral, aunque en el fondo responda a sus ambiciones
personales.
Hoy este perfil se sustenta en los líderes políticos, sindicales,
luchadores sociales y todos los que tienen una organización de
respaldo, con capacidad para ejercer la violencia cuando sea
necesario para sus fines. Su capacidad de movilización de ma-
sas en las calles o para controlar instituciones con recursos, les
permite ejercer el poder autoritario para imponerse contra sus
adversarios que le disputan el liderazgo.
Como ejemplo de este perfil de caudillo podemos tomar a
Hugo Chávez, quien fuera presidente de Venezuela desde 1999,
hasta su muerte en 2013, derrotado por el cáncer.
Este gobernante, militar de carrera, que incluso protagonizó
un intento de golpe de estado en 1992 contra el presidente Car-
los Andrés Pérez, logró construir una carrera política asumien-
do un rol paternalista, que se manifestó aunado a un exacer-
60
Ricardo Homs
bado populismo frente a las clases proletarias de su país, a las

cuales se ganó conduciéndose como protector y redistribuidor
de beneficios a partir de políticas confiscatorias, confrontando
al sector empresarial.
En contraste, el presidente Nicolás Maduro, su sucesor, ha-
biendo heredado un modelo gubernamental paternalista, por
no tener el carisma del presidente Chávez, ha tenido que re-
currir al recuerdo de éste para poder mantenerse en el poder,
encabezando un modelo de conducción política que fue con-
formado como traje a la medida de su antecesor.
El patriarca
Este perfil es el de un líder protector, fuente de beneficios y que
se identifica con la justicia: recompensa los méritos y castiga
la desobediencia y la deslealtad. (Este es el origen de sistemas
como el presidencialismo mexicano, originado seguramente en
reminiscencias religiosas.)
El patriarca ejerce el poder disfrazado de autoridad, dando
una connotación moral a sus acciones. Es una versión sublima-
da del líder paternalista pues enriquece las acciones con signi-
ficados. Un ejemplo de este perfil de liderazgo fue la identidad
de Joaquín Hernández Galicia, cabeza del sindicato de traba-
jadores al servicio de PEMEX, la empresa petrolera del Estado
mexicano.
Este personaje, denominado con el sobrenombre de La Qui-
na, se mantuvo al frente del Sindicato de Trabajadores Petrole-
ros de la República Mexicana, STPRM, durante 31 años, hasta
que a partir de confrontaciones con el entonces presidente de
la República, Carlos Salinas de Gortari, fue apresado y recluido
en la cárcel.
A partir de 1958, que fue cuando asumió el control del sin-
dicato, se distinguió por una actitud paternalista en extremo,
61
pues intervenía incluso en el ámbito moral de la vida privada y

familiar de los trabajadores, premiando y castigando, así como
otorgando favores, lo cual le dio fuerte influencia moral sobre
los miembros de esta institución sindical. Fue respetado por sus
seguidores y temido por sus adversarios, pero muy admirado
por quienes recibieron de él beneficios y favores.
Su liderazgo dentro del sindicato se centró en la persuasión
y el reconocimiento, pues conducía esta institución con gran
sensibilidad.
Las referencias sobre él de parte de quienes le conocieron
personalmente están repletas de anécdotas de tipo humano,
pues su vinculación con los miembros del sindicato se daba
contextualizada como parte de una gran familia.
Sin embargo, en su gestión institucional se condujo como un
importante político que sabía ejercer el poder, lo que le llevó a
confrontarse con varios presidentes de la república, hasta que
el 10 de enero de 1989 fue apresado de forma violenta por ins-
trucciones del presidente Salinas de Gortari.
En 1997 fue liberado a partir de una amnistía gubernamental
y murió el 11 de noviembre del 2013.
El maestro
Este es el líder moral que opera como modelo a seguir, se sus-
tenta en el servicio a la comunidad y es agente de cambio y
crecimiento. Hombre experto y justo, alejado de las frivolidades
y los excesos.
Es un líder con vocación social y de servicio por excelencia.
Su liderazgo se sustenta en el principio de que quien enseña se
convierte en guía y adquiere autoridad moral y respeto sobre
aquellos beneficiados.
Su liderazgo está orientado al desarrollo de proyectos. Son
los líderes que más cambian el perfil de la sociedad en el largo
62
Ricardo Homs
plazo. Generalmente son anónimos, de alto impacto y recono-

cimiento entre sus allegados y poco identificados por los me-
dios de comunicación.
Los líderes religiosos también tienden a tener este perfil, aun-
que los hay de tipo patriarcal, según su temperamento personal.
Muhammad Yunus, economista de nacionalidad bangladesí
(Bangladesh), doctorado en la Universidad Vanderbilt, de Es-
tados Unidos, gracias a una beca Fulbright, después de haber
ejercido como maestro en la Universidad de Tennessee, USA,
regresó a su país en 1971 para ejercer la docencia en la Univer-
sidad de Chittagong, en la que alcanzó el cargo de director del
departamento de economía rural.
En 1974 desarrolló un modelo de organización rural denomi-
nado Gram Sarker, (gobierno rural), mismo que fue adoptado
por el gobierno de su país.
Su visión social le hizo comprender que el desarrollo de las
zonas más pobres sólo sería posible a través de muy pequeños
créditos otorgados de forma práctica y sencilla a gente pobre
y vulnerable, a fin de que pudieran iniciar pequeños negocios
para lograr, primeramente, su sobrevivencia, y después, alcan-
zar un modo de vida estable.
En 1976 fundó el Grameen Bank, un organismo no guberna-
mental (ONG) del tipo institución bancaria, orientada a otor-
gar microcréditos a pequeños grupos de mujeres empresarias.
Este crédito no gubernamental logró sacar de la pobreza a
muchísimas familias de ese país, pues se volvieron autosuficien-
tes, pero lo más importante es que estas familias pobres apren-
dieron con él a mejorar su calidad de vida y hacerse productivas.
Este modelo de gran visión social proyectó a su fundador
hacia un liderazgo nacional, en su país, y luego internacional.
Su reconocimiento fue tal que en 1996 la Unesco le otorgó
el Premio Simón Bolívar. En 1998 España le otorgó el Premio
63
Príncipe de Asturias a la concordia por trabajar para enseñar a

la gente a salir de la pobreza.
En el año 2006 recibió el Premio Nobel de la Paz por trabajar
por una economía justa a favor de los pobres.
El mérito que sustenta el liderazgo global de Muhammad Yu-
nus ha sido haber enseñado a la gente pobre a remontar sus limi-
taciones a partir de un pequeño préstamo y a instrumentar con
disciplina estrategias simples para competir en los mercados.
A partir de esto se ha convertido en un símbolo de desarrollo
para sociedades pobres y ha inspirado a otros líderes que han
surgido alrededor del mundo a partir de su ejemplo y sus ense-
ñanzas.
El líder de opinión
El poder lo ejerce tratando de influir en la forma de pensar de
los demás y tratando de condicionar su conducta.
Quien ejerce liderazgo de opinión no ejerce directamente el
poder. Más bien logra tener influencia pública a través de res-
paldar a líderes formales que le escuchan y siguen sus consejos.
Antiguamente eran estos individuos, quienes ejercían el po-
der detrás del trono. Por ejemplo, el monje Grigori Rasputín,
quien tuvo gran influencia en la Rusia imperial, anterior al go-
bierno comunista que surgió después de la revolución de 1917,
ejerció gran poder en la corte de los zares Romanov.
Este personaje sustentaba su influencia en su personalidad
mística y sus dotes de sanación. Orador elocuente y muy con-
vincente logró afianzar su poder por su gran carisma personal,
hasta influir en el zar Nicolás a través de su esposa la zarina
Alejandra, pues con sus dotes de sanación logró salvar la vida
de su hijo, aquejado de hemofilia. Desarrolló tal influencia po-
lítica que detrás de muchas decisiones del zar estuvieron sus
recomendaciones.
64
Ricardo Homs
La empatía es fundamental para generar una relación de in-

fluencia entre el líder de opinión y quien ejerce poder. La credibi-
lidad y confianza son fundamentales para crear esta vinculación
de dependencia intelectual o emocional.
Hoy las grandes figuras de la prensa y los medios masivos
de comunicación tienen este rol, así como los líderes religiosos,
intelectuales con acceso a los medios de comunicación y perso-
nas respetadas en su comunidad.
Arquitectura del liderazgo político

Para crear el liderazgo se debe contar con los siguientes ele-
mentos:
• Identificación de una causa a la cual liderar.
• Identificar a un grupo al cual liderar: Conocer sus nece-
sidades, sus expectativas y su idiosincrasia.
• Crear una propuesta social o política.
• Creación de un plan estratégico.
• Creación del plan táctico
Autoridad y poder
Generalmente estos términos se consideran sinónimos en el
contexto popular. Sin embargo, tienen una diferente connota-
ción. El poder reside en la fortaleza del líder y la autoridad pro-
viene de la institución que lo respalda.
El poder responde a las ambiciones personales y la autoridad
es un fenómeno social que sustenta el estado de derecho, que
garantiza el equilibrio, la equidad y la justicia entre los indivi-
duos.
El poder es absoluto, ilimitado y autocrático. La autoridad
es una encomienda que delega una institución en un individuo
para que vigile el cumplimiento de funciones o normas. Por tan-
to, está delimitada al cumplimiento de los objetivos específi-
65
cos para los cuales se delega, pero si se extralimita comete un

delito que se llama usurpación de atribuciones. Además, es un
procedimiento que termina pues existirá mientras subsista la
encomienda. Por ende, el poder es personal y la autoridad es
institucional.
La interpretación de la autoridad como poder, constituye
una desviación. J.K. Galbraith importante pensador estadouni-
dense, economista de origen, que estuvo cerca de importantes
líderes políticos, como los Kennedy, define, en su libro ya clási-
co, Anatomía del poder, tres estilos de poder: el condigno, el com-
pensatorio y el condicionado.
El condigno es el poder represivo, sustentado en la amenaza
y la violencia. El compensatorio, se basa en la promesa de un
beneficio o una retribución, y el condicionado, en el carisma y la
capacidad persuasiva del líder.
El poder condigno es el clásico, propio de sociedades sub-
desarrolladas y en sectores sociales marginales. El terror y la
violencia respaldan al sujeto que lo ejerce. El temor nada más
somete la conducta pero no el espíritu del sometido. El terror
de las dictaduras, la violencia del bajo mundo, el chantaje de
policías corruptos sobre sectores vulnerables, son ejemplos de
poder condigno, que siempre debe ser equiparado con actos
delictivos, porque doblega la voluntad de personas débiles o en
situación vulnerable.
El poder compensatorio se ejerce a través del trueque o com-
pra de favores. Por ejemplo, políticos que corrompen para ob-
tener apoyos, funcionarios públicos que consiguen que los me-
dios hablen bien de ellos a cambio de dinero.
El poder compensatorio surge del poder de negociación del
dirigente, quien compra el respaldo de quienes le son impor-
tantes. La espera de una recompensa sustenta a este estilo de
poder. El poder condicionado es, precisamente, el que se mani-
66
Ricardo Homs
fiesta a través de la capacidad de seducción de un líder. Este es

el poder legitimado en la sociedad del tercer milenio donde las
instituciones marcan los límites de la legalidad.
El único estilo de poder aceptado en esta sociedad globaliza-
da, obsesionada por el Estado de derecho, los derechos huma-
nos y la democracia es, precisamente, el condicionado, que está
sustentado en la persuasión.
Galbraith define como fuentes de poder a la organización,
a la propiedad (la riqueza) y a la personalidad del líder. Una
interpretación lógica de sus planteamientos, nos lleva a identi-
ficar que el poder condigno extralimitado constituye un sistema
represivo que atenta contra los derechos humanos elementales.
Únicamente se justifica cuando se transforma en autoridad, se
limita a los fines funcionales de la encomienda que la institución
otorga y es ejercido con responsabilidad por quienes la reciben.
Esta autoridad represiva adquiere legalidad cuando se cir-
cunscribe a la aplicación de normas específicas que repercuten
positivamente en la sociedad de modo integral. Las políticas
fiscales y el sistema judicial son ejemplos fácilmente identifi-
cables de este tema. Sin embargo, cuando un auditor fiscal se
extralimita y quiere aplicar normas de otro ámbito, incurre en
delitos de extralimitación de funciones. Max Weber, importante
pensador alemán de fines del siglo XIX e inicios del XX, define
seguramente identificando las características del poder condig-
no, que el Estado es la única institución que se apropia para sí
el derecho a ejercer la violencia institucionalizada.
A su vez, la experiencia nos muestra que el poder compensa-
torio institucionalizado y su uso indiscriminado, generalmente
propicia una red de complicidades que transgreden la ética y la
moral de la sociedad. Por lo tanto, en la sociedad contempo-
ránea el único poder que debemos aceptar es el condicionado,
que es el que se sustenta en el carisma del líder
67
Virtudes del líder
La generosidad del líder

Más allá de cualquier connotación moral, ética o religiosa, el
auténtico líder sustenta su poder en una actitud generosa, de
entrega y de servicio para establecer el vínculo de lealtad con
sus seguidores. El aspirante a líder, que sólo espera recibir bene-
ficios de los demás, está en el camino equivocado. La generosi-
dad provoca dependencia y, por tanto, consolida al liderazgo.
Platón en alguna de sus obras expresaba que nunca se sabe
quién depende de quién, si el esclavo del amo o el amo del escla-
vo. Para recibir apoyo incondicional de las masas, el líder debe
haber aportado beneficios a la comunidad, empezará sirviendo
y finalizará teniendo el control. Así su recompensa serán el com-
promiso y la lealtad.
La consistencia y la integridad
El líder debe ser el patrón a seguir para las masas. Asimismo, tie-
ne que ser el ejemplo en todo lo que conforma su oferta política
o social. Por lo tanto, tiene la obligación de ser el primero en
adoptar aquello que promueve, pues la integridad de principios
y consistencia entre sus conceptos y la acción generan autori-
dad moral. Su credibilidad es fundamental para consolidar su
liderazgo moral, por ende, el auténtico líder es incuestionable.
Los valores del liderazgo son universales e intemporales, y la
deshonestidad hace vulnerable a cualquier líder.
El auténtico poder incuestionable, que genera lealtad, se de-
riva del carisma y poder de seducción del líder y, la autoridad
moral es pieza medular. Este hombre debe convertirse en guar-
dián de los valores de su comunidad y de la sociedad. Debe
existir congruencia entre lo que exige a los demás y lo que se
exige a sí mismo. En la medida en que recurre a la opresión para
sustentar su poder, se manifiesta su debilidad.
68
Ricardo Homs
Este liderazgo es más común en el contexto de las comuni-

dades tradicionales, donde prevalecen las reglas de usos y cos-
tumbres.
Los méritos sustentados en la experiencia, sentido común,
honorabilidad, alto sentido de responsabilidad y una actitud
de protección, dan a este tipo de líderes respeto, influencia e
incuestionabilidad.
Un líder fuerte es aquél a quien la comunidad le ofrece el
liderazgo y considera un privilegio contar con él.
Con inteligencia es factible inducir en la comunidad el deseo
de ofrecerle el liderazgo. El primer paso está en el servicio, de
modo tal que este dirigente se vuelva indispensable y de ello se
derive la dependencia de la comunidad (liderazgo virtual). Pa-
sar del liderazgo virtual al real tiene una distancia mínima.
De lo anterior podemos concluir que el poder efectivo se de-
riva de la autoridad moral que se sustenta en el reconocimiento
y admiración que el líder despierta en el subordinado, con base
en el reconocimiento a sus cualidades.
La autoridad moral
La congruencia de la conducta y los valores del líder es funda-
mental para consolidar su poder, pues sobre ella se sustenta su
credibilidad.
En la tribu brasileña de los Mehinacus el líder es el primero en
levantarse por la mañana y despierta a sus compañeros gritán-
doles desde la plaza pública. Si se debe realizar una tarea, él es
el primero en empezar y trabaja con mayor ímpetu y entusiasmo
que los demás. Aparte de trabajar infatigablemente es el más
generoso. Al regreso de una expedición de pesca o caza es quien
cede la mayor parte de lo que le corresponde en beneficio de la
comunidad y, cuando negocia algo pone extremo cuidado en no
obtener para él más de lo que le corresponde a cualquiera de
69
sus compañeros. En contraste, en la sociedad contemporánea

el liderazgo se ha interpretado como posición de privilegio, con
derecho a estar por encima de todos los condicionamientos so-
ciales y jurídicos, y con expectativa de ser servido por los demás.
Por ello, actualmente hay una auténtica crisis de liderazgos, y en
las instituciones los dirigentes son incapaces de consolidar su
posición, por lo que tienen que recurrir al aparato burocrático
y a las normas coercitivas para mantener la disciplina. Lo que
denota que existe un vacío de autoridad moral que propicia en
los ciudadanos el deseo de evadir las normas y lineamientos que
restringen el criterio individual.
Esta crisis representa una auténtica oportunidad para quién
tiene vocación por la conducción social y está dispuesto a con-
solidar su liderazgo a través del servicio a la comunidad.
El líder del tercer milenio

Este líder debería sustentar su poder a través de:
• Una actitud generosa y de entrega a la sociedad, para
crear confiabilidad.
• Misión de servicio, a fin de hacerse indispensable.
• Carisma y persuasión para desarrollar el poder de la se-
ducción que le permitirá actuar como formador de opi-
nión pública.
• Visión de guía social, para prever el futuro.
• Sentido común altamente desarrollado para ofrecer su
criterio personal como un patrón a seguir al sustituir el
criterio individual de cada uno de los miembros de su co-
munidad.
• Vocación de maestro para moldear la percepción de las
masas y crear los valores que deben regir a la sociedad.
• Congruencia entre su conducta pública y la privada y los
valores de su oferta política. Además, congruencia con el
marco jurídico y los usos y costumbres de su sociedad.
70
Ricardo Homs
Todo lo anterior lo podemos integrar en la inteligencia social y

así consolidará su autoridad moral.
Perfil del nuevo líder

En primer lugar el nuevo líder debe entender que los grupos so-
ciales son totalmente emocionales, y que para ellos, un líder
es una necesidad básica, pues requieren de un guía. Asimismo,
debe asumir las responsabilidades que se derivarán de esta re-
lación “paternalista”.
La inseguridad es una de las características de los grupos so-
ciales, la cual explica por qué el líder es una necesidad crítica,
al grado que, cuando no existe uno natural, se habilita a quien
cubra el máximo de requisitos, ya que la posibilidad de estable-
cer una relación paternalista, con todos sus atributos, define la
lealtad del grupo frente a su líder.
La teoría del análisis transaccional, aunque nunca aborda el
tema del liderazgo de masas, explica muy bien esta relación de
dependencia, en la que cada una de las partes acepta de buena
gana el rol que le toca jugar: el líder asume su responsabilidad
como padre y la masa asume el rol infantil.
Un padre protege, apoya, guía, controla, enseña, provee,
otorga beneficios, toma decisiones, evalúa, premia y castiga.
Como contraparte, el rol infantil significa dependencia, sumi-
sión, pasividad y disciplina frente al padre, reacciones emocio-
nales, falta de criterio, indecisión, etcétera.
La integración equilibrada de los atributos que caracterizan
al rol paterno, sumados al ejercicio de la autoridad ejercida con
sensibilidad y responsabilidad, representan la más efectiva es-
trategia para alcanzar un liderazgo sólido, consistente y de lar-
go plazo y además, genera las condiciones para retenerlo.
71
Perfiles de liderazgo
El liderazgo, como fenómeno psicosocial que es, siempre res-

ponde a los códigos culturales de la sociedad donde se desen-
vuelve, así como a sus valores, usos y costumbres y la idiosincra-
sia de su gente. Sólo así logra cumplir sus objetivos.
Cuando se pretende imponer a una sociedad un modelo de
liderazgo que no le es natural ni auténtico, se generan graves
conflictos sociales.
Las virtudes y vicios de una sociedad, siempre se verán refle-
jados en el modelo de liderazgo prevaleciente y quienes ocupen
los roles de liderazgo deben responder a estas expectativas.
Entender estos conceptos y perfiles de liderazgo se vuelve
fundamental en el mundo globalizado de hoy, en que surge la
tentación de adoptar nuevos modelos de conducción política,
característicos de otros países y modelos sociales.
Liderazgo latino
Se ancla en el paternalismo. Está más cerca del ejercicio del po-
der que de la autoridad. Es centralista, unipersonal, pasional e
ilimitado. Está sustentado en el carisma y la personalidad. Ejer-
ce control autocrático.
Liderazgo sajón y nórdico

Se sustenta en la guía. Es cerebral, transaccional y se relaciona
más con la autoridad. Es limitado (es delegado) e institucional.
Se comparte. Y está sustentado en valores.
No debemos olvidar que existen otros modelos de liderazgo
como el de los países islámicos y los orientales, que tienen ca-
racterísticas totalmente diferentes a las nuestras.
72
Ricardo Homs
El líder en la globalización
Es importante entender que la globalización, si bien nos ha

integrado en los ámbitos comercial, económico y quizá hasta
políticos, hoy más que nunca ha generado un fenómeno con-
tracultural que va en sentido inverso a la integración y nos está
orientando hacia el fortalecimiento de los valores locales y el
rescate de la identidad, cultura, usos y costumbres y tradiciones
de cada lugar y ello nos lleva a definir el estilo de liderazgo.
Somos testigos de la integración comercial y económica entre
países afines, lo cual conlleva un impacto político. Sin embargo,
como reacción a esta integración, vemos surgir un nuevo fenó-
meno social caracterizado por la regionalización, consistente en
el rescate, dentro de cada área geográfica, de los valores de su
propia identidad cultural, de sus raíces y tradiciones. Éste es el
recurso que tiene cada grupo étnico para no dejarse engullir por
el fenómeno globalizador.
En cada país se debe elegir el estilo de liderazgo que se ajuste
a sus raíces antropológicas y culturales, a fin de alcanzar un
liderazgo efectivo y auténtico.
Decálogo del líder
Después de analizar los atributos de los líderes antes menciona-

dos que han logrado trascender en la historia de la humanidad,
identificamos los siguientes postulados, que sustentan el caris-
ma y la autoridad del líder:
1. Ser el primero en afrontar riesgos.
2. Ser el último en ponerse a salvo del peligro.
3. Mantenerse firme cuando en su rededor hay crisis.
4. Sustentar su influencia en la persuasión.
5. Ser el promotor de la innovación y el desarrollo.
6. Aceptar la responsabilidad de ser guardián de los valores
y normas de la institución que preside.
73
7. Asumir la responsabilidad de tomar decisiones por otros.

8. Aceptar el compromiso de servir de modelo y guía, man-
teniendo moralmente incuestionable su vida pública y
privada.
9. Ser congruente en ideas y conducta personal.
10. Nunca afrontar un reto que no sea viable y realizable. El
fracaso está rodeado de utopías.
Recomendaciones para alcanzar y retener el liderazgo

• Hay que desearlo.
• Afrontar el riesgo de decidir y pagar los errores sin re-
partirlos… igual que el triunfo.
• Aprender a recompensar.
• Siempre sumar… de modo selectivo.
• Crear valores y ser inflexible al transmitirlos.
• Transmitir optimismo y seguridad.
• Ser justo.
• Dar valor a la palabra.
• Saber comunicar con claridad y persuadir con emoción.
• Saber identificar causas perdidas y retirarse oportuna-
mente.
• Alejarse de la vanidad.
• Enfrentar la derrota con dignidad… se nota menos.
• El liderazgo tiene un precio… hay que pagar la factura.
• Nunca vivir de la fama y logros pasados… siempre la
vista en el futuro.
• Desconfiar de quien da alabanzas inmerecidas.
• No dejarse dominar por las emociones… primero la ra-
zón.
• Evitar a quienes traen desánimo, pesimismo o desunión.
74
Ricardo Homs
Percepción de los líderes como conductores sociales

Podemos definir al líder político como un conductor social. Su
papel es encauzar la conducta grupal en función de una inter-
pretación oportuna y objetiva de la realidad. Por tanto, debe
condensar las aspiraciones del grupo y llevarlas a cabo.
El tema del liderazgo está íntimamente ligado con la proble-
mática de la autoridad y el poder, pues representa la aplicación
de uno u otro estilo de conducción. El auténtico líder ejerce au-
toridad moral y su herramienta principal es la persuasión.
En contraste, todas las formas de conducción basadas en el
autoritarismo ejercen poder.
En primer lugar, el liderazgo se basa en el reconocimiento
de la superioridad del líder sobre sus seguidores, a través de la
valoración de sus habilidades y virtudes.
Cuando la distancia se acorta, empiezan a surgir líderes po-
tenciales que quieren competir contra el dirigente en funciones.
Cuando hablamos de habilidades, evidentemente las relaciona-
mos con eficiencia y la capacidad de generar beneficios en favor
de los subordinados.
En contraste, las virtudes se relacionan con valores que ge-
neran credibilidad y confiabilidad, lo cual es básico para forjar
lealtad. La eficiencia en la conducción de un grupo deriva úni-
camente en un trueque de beneficios a cambio de sumisión, lo
cual concluye en una relación funcional. En cambio, los valores
enriquecen la relación con un toque emocional y afectivo que
genera lealtad. Cuando se dan los valores, es cuando el guía se
convierte en un modelo y ejemplo a seguir.
La diferencia entre la conducción sustentada en el poder con-
digno y el liderazgo respaldado por la autoridad moral, son los
valores. La autoridad del liderazgo es relativa, ya que sólo existe
en la medida en que lo permitan los seguidores. El liderazgo se
cimienta sobre la capacidad de persuasión, la cual implica el
75
reconocimiento de los subordinados de que el líder le supera en

algunas habilidades.
El liderazgo se fundamenta en un doble principio: el de afir-
mación y autovaloración por parte del líder y el de subestima-
ción de sí mismo y sumisión de la persona que lo encara. Es-
tas consideraciones nos llevan a concluir que no es lo mismo la
autoridad detentada por imposición, que la que se deriva del
auténtico liderazgo. Sin embargo, los líderes pueden manipular
los deseos y aspiraciones de las masas en su propio beneficio.
La observación del fenómeno del liderazgo nos lleva a con-
cluir que la desesperación induce a algunos grupos vulnerables
a intentar creer en las promesas de quien les ofrece algún bene-
ficio, aunque a cambio exija sumisión. Podríamos decir que es la
sumisión que se deriva de la esperanza. Por ejemplo: los grupos
marginados constituyen el sector pasivo de la sociedad, ya que
necesitan de esperanzas y tienen deseos de creer en algo que
signifique una oportunidad. En muchos casos la vulnerabilidad
o la desesperación generan un liderazgo no sustentado en la fe
ni en la confianza, sino en una lealtad condicionada y una credi-
bilidad expectante reservada.
Como derivación de las ideas antes expuestas podemos de-
ducir que el liderazgo debe sustentarse en las siguientes capa-
cidades:
• Claridad para identificar las problemáticas y sus vías
de solución.
• Visión al identificar las metas y el camino para obte-
nerlas.
• Carácter para asumir la responsabilidad de la toma de
decisiones grupales.
• Habilidad para inducir consensos.
• Habilidades tutoriales y de enseñanza para el creci-
miento y desarrollo de los subordinados.
• Habilidades comunicativas para compartir sus objetivos.
76
Ricardo Homs
Cada uno de los seis puntos descritos se manifiesta como una

respuesta del líder a las necesidades psicológicas propias de los
grupos sociales. La primera de ellas: claridad para identificar
las problemáticas y sus vías de solución, se refiere a la falta de
estructura que permite a las masas definir la esencia de los pro-
blemas y, por ello, las mejores alternativas de solución.
La subjetividad y falta de visión con que las masas abordan
los problemas, edifica barreras que impiden la identificación de
los aspectos centrales y generan confusión.
La objetividad del líder y su sentido común le ofrecen la posi-
bilidad de brindar soluciones que no sean complicadas y resul-
ten entendibles para todos. La visión al identificar las metas y el
camino para obtenerlas, se refiere a la incapacidad de las masas
para clarificar sus propias expectativas, de tal manera que sean
realizables.
Cuando a través de una encuesta se pregunta a la gente qué
desea, las respuestas son tan confusas que carecen de susten-
tación. Por ello la intuición del líder, su empatía con sus subor-
dinados y el conocimiento de su psicología le permite inferir lo
que es importante para el inconsciente colectivo.
Solamente teniendo claras las expectativas puede fijar ob-
jetivos, definir metas parciales y las tácticas y estrategias para
lograr la solución.
La disciplina mental es fundamental para una conducción
eficiente, y es lo que le da fortaleza al líder para no apartarse
del camino que él mismo ha trazado, y de este modo renovar
consensos para llevar al grupo a la meta. Se podrá ver el futuro
con visión disciplinada de largo alcance, al identificar oportuni-
dades y barreras.
El auténtico líder es un ser innovador, capaz de transformar
el curso de la historia.
La toma de decisiones genera temor, el temor a la equivo-
cación. Por ello, la gente generalmente espera que el destino
77
decida por ella y, si alguien asume esa responsabilidad, le quita

un peso de encima.
Si en el ámbito personal las decisiones se toman con difi-
cultad, en el ámbito grupal es aún más complicado asumir la
responsabilidad del riesgo para el común de las personas. Por
ello, el líder se fortalece frente a las debilidades psicológicas de
las masas, que siempre quieren estar protegidas por un indivi-
duo “fuerte”, capaz de derrotar a la adversidad. Generalmente
los individuos, frente a un vacío de liderazgo, intentan imponer
cada uno su opinión. Sólo un auténtico líder logra conciliar in-
tereses e imponer consensos. Los líderes más fuertes pueden
cambiar el perfil de sus comunidades e incluso de sus países.
Nelson Mandela no sólo fue un activista social surgido de la
lucha a favor de la integración racial en Sudáfrica, lo cual mere-
ce un análisis particular de su rol en ese contexto, sino que llegó
a ser presidente de ese país de 1994 a 1999 y en ese cargo logró
dar a su nación un nuevo perfil.
Sudáfrica es hoy un país moderno que debe mucho de su
empuje a la figura de este carismático líder.
Impacto del liderazgo

La gente adquiere respeto por aquel que le enseña algo. Quien
desarrolla habilidades o capacidades bajo la guía de un experto,
o quien se supera psicológica o emocionalmente bajo la tutela
de alguien con mayor experiencia, se siente ligado afectivamen-
te a su tutor. Por ello, el líder debe ser un guía, e incluso, un
maestro para obtener lealtad. Todo lo anterior, sin la capacidad
de transmitir fidedignamente y con alta carga emocional su vi-
sión, retos y metas, no logra generar liderazgo.
El auténtico líder debe ser un maestro de la persuasión, ca-
paz de trasmitir sus vivencias y hacer que quienes le rodeen las
compartan. Por ello, tradicionalmente el nacimiento de un líder
o un político está asociado con la retórica y la oratoria. Co-
78
Ricardo Homs
municar bien y de forma clara, concisa, sencilla y entendible,

y además, con emoción, es la herramienta de trabajo del líder.
La generosidad como fuente de poder y autoridad

Cuando se habla de generosidad, usualmente se le da a este
concepto una connotación religiosa y poco realista. Sin embar-
go, la única herramienta que puede conjuntar el ejercicio tanto
de la autoridad como del poder, es justo la aplicación de la ge-
nerosidad como una actitud de vinculación entre el líder y sus
seguidores.
A través de la imposición y utilizando mecanismos represivos
se puede ejercer poder… a través del reconocimiento de las ha-
bilidades del líder se ejerce autoridad, pero cuando el líder tiene
como norma una actitud generosa, seduce y compromete de
modo determinante a los beneficiarios de sus acciones.
El poder establece una relación de respeto y sumisión racio-
nal, la autoridad convence y establece una sumisión condicio-
nada a los ámbitos, temas o asuntos en los cuales se reconoce
la autoridad. Pero, a través del compromiso y agradecimiento,
la autoridad se vuelve una relación emocional plena, que rebasa
límites y fronteras, y llega a dar un poder absoluto. El agradeci-
miento genera lealtad y éste es el vínculo más fuerte que puede
darse entre un seguidor y su líder. Por ello, el modelo tribal más
evolucionado, como el relatado aquí, se inicia a partir de los
beneficios que los seguidores reciben de su líder, guía o gober-
nante.
En muchos casos el esquema paternalista vigente en México
como pilar del sindicalismo corporativo y los cacicazgos está
sustentado en una relación de compromisos derivados de favo-
res, beneficios y protección, lo cual establece como valor funda-
mental de la relación a la lealtad.
Sin embargo, como contraparte, la lealtad traicionada da
origen a la represión violenta. Esta relación emocional de po-
79
der es una de las variables básicas de fortaleza de muchos gru-

pos delictivos. En las historias de las mafias, la legendaria Cosa
Nostra e, incluso, el narcotráfico en México, se sustentan en
los mismos valores: una actitud paternalista… y la agresión que
puede llegar hasta la muerte como pago a la traición.
80
Ricardo Homs
Ejercicios para autoevaluación del liderazgo
Test 1
Potencial innato de liderazgo
A continuación encontrará cinco temas que inician con una bre-
ve descripción de una problemática ficticia. Para cada uno de
estos temas, se definen cinco opciones de respuesta y es nece-
sario seleccionar solamente una de ellas, que sea la que más se
ajuste a su criterio personal.
Cada una de estas opciones representa diferentes modos en
los que usted actuaría si se enfrentara a una situación similar.
Considere que cada opción tiene un valor numérico diferente
que usted no conoce, pero que le será revelado al final del ejer-
cicio. Cuando lo haya concluido, busque la tabla que describe
el valor que tiene cada respuesta y asigne el correspondiente a
su elección.
1. Varios amigos están con usted en una comida en un restau-

rante. La cuenta puede ser costosa. El mesero se para frente
a la mesa sin decidirse a quién entregar la cuenta.
a. ( ) Pediré al mesero la cuenta. Propondré la distribución
estando dispuesto a tomar el riesgo de pagar la cuenta
si la distribución se complica.
b. ( ) Si nadie manifiesta interés, entonces yo la pediré y coor-
dinaré la distribución sin considerar pagar más que la
parte que me corresponde.
c. ( ) Si el mesero me la entrega a mí, entonces la tomaré y
la distribuiré.
d. ( ) Haré todo lo posible para no tomar la cuenta, aunque
sí estoy dispuesto a pagar lo que me corresponda des-
pués de que alguien del grupo haga la distribución.
81
e. ( ) Estoy tenso y nervioso… esperando que se la entreguen

a otro que distribuya y quizá hasta la pague íntegra.
2. En un programa de televisión lo entrevistan. Le preguntan

que es más importante para usted:
a. ( ) Ser respetado
b. ( ) Ser temido
c. ( ) Ser admirado
d. ( ) Ser querido
e. ( ) Qué todos me conozcan.
3. Está inmerso en una campaña electoral. Está de viaje fue-

ra de su ciudad y se encuentra acompañado de su equipo
cercano de colaboradores. Son cinco quienes han cumplido
una etapa muy extenuante, por lo que se ha programado un
receso. Han llegado al aeropuerto y el vuelo está sobreven-
dido. Les ofrecen lugar para cuatro y uno de ustedes tendrá
que esperar el siguiente vuelo cinco horas después. Todos
esperan que usted decida quién tendrá que quedarse.
a. ( ) Yo tomaré el vuelo con el grupo y encomendaré al
de menor rango jerárquico a que se quede a espe-
rar el siguiente vuelo.
b. ( ) Como cabeza de grupo yo debo estar incluido
entre los que toman el vuelo y propondré que en-
tre ellos decidan al azar quién tomará el siguiente
vuelo.
c. ( ) Propondré dejarlo a la suerte. Sortearemos entre
todos quién permanecerá en el aeropuerto, parti-
cipando yo también en este procedimiento.
d. ( )Propondré que todos tomen este vuelo y yo toma-
ré el siguiente, esperando que ellos sean quienes
82
Ricardo Homs
propongan que yo sea de los que viajen ahora. Así

podré verme magnánimo y solidario, pero aprove-
charé su ofrecimiento pues me corresponde tener
este privilegio.
e. ( ) Mi decisión es firme… yo me quedaré a esperar el
siguiente vuelo.
4. Las noticias respecto a la economía del país alertan sobre

riesgos. Todos sus ahorros están invertidos aquí. Sus ami-
gos están divididos… unos pretenden sacar su dinero del
país en busca de seguridad y mejores rendimientos. Otros,
por el contrario, afirman que la solidaridad con el país es
fundamental para que éste supere los riesgos de la crisis
y, por tanto, hay que mantener nuestro capital en el país.
¿Qué decisión tomaría usted?
a. ( ) Considero que debo ser muy objetivo para prote-
ger el patrimonio de mi familia y buscar para mis
ahorros seguridad en otro país. Debo pensar, pri-
meramente, en mi gente y dejar de lado los senti-
mentalismos. Todos harán lo mismo que yo. No
quiero hacerlo cuando ya sea tarde. Hay sólo un
momento para tomar la decisión correcta.
b. ( ) Esperaré a ver el desarrollo de la economía antes
de tomar decisiones.
c. ( ) Sólo en caso extremo sacaré mi dinero de mi país.
d. ( ) Trataré, a toda costa, de mantener mi dinero en
mi país.
e. ( ) No sólo mantendré mi dinero en mi país, pase
lo que pase, sino que convenceré a mis amigos de
que hagan lo mismo.
83
5. Pertenece a una asociación cívica. Los problemas abundan

en ella. Están en tiempos electorales de cambio de mesa
directiva. Hay dos grupos peleando la presidencia y las po-
siciones más importantes están llegando al conflicto. Se
tomó la decisión de buscar una tercera alternativa que, se-
guramente, ganará la elección por amplio margen. Le ofre-
cen la presidencia. Hay que invertir tiempo y esfuerzo para
resolver sus graves problemas.
a. ( ) No aceptaré más responsabilidades de las que ya
tengo. No voy a sacrificar mi tiempo por resolver
problemas ajenos.
b. ( ) Sólo aceptaré si no encuentro forma de evadir este
compromiso.
c. ( ) Sólo aceptaré si quienes forman mi equipo se com-
prometen a compartir conmigo las responsabili-
dades e invertir tiempo y dinero.
d. ( ) Aceptaré por compromiso ante quienes me apo-
yan y quieren que los represente.
e. ( ) Me entusiasma la oportunidad de representar a
mis compañeros y dejar una obra que perdure.
Demostraré que no se equivocaron al seleccionar-
me para la presidencia. Es una gran oportunidad
para demostrarme a mí mismo y a los demás lo
que puedo llegar a ser. Seguramente esta oportu-
nidad es el inicio de una nueva fase en mi vida.
Interpretación
Para iniciar la interpretación de esta prueba y posteriormente

tener la evaluación final, se necesita identificar cuál fue la op-
ción que inicialmente se seleccionó para cada tema y cuánto
vale.
84
Ricardo Homs
La cantidad descrita entre paréntesis representa el valor nu-

mérico de la opción seleccionada.
La suma de los números que resultaron de haber dado su
respuesta a los cinco temas, deberá ser contrastada con la tabla
de valoración que aparecerá más adelante.
TEMA 1
a. (10) Pediré al mesero la cuenta. Propondré la distri-
bución estando dispuesto a tomar el riesgo de
pagar la cuenta si la distribución se complica.
b. (9) Si nadie manifiesta interés, entonces yo la pediré
y coordinaré la distribución sin considerar pagar
más que la parte que me corresponde.
c. (8) Si el mesero me la entrega a mí, entonces la toma-
ré y la distribuiré.
d. (7) Haré todo lo posible para no tomar la cuenta,
aunque sí estoy dispuesto a pagar lo que me co-
rresponda después de que alguien del grupo haga
la distribución.
e. (5) Estoy tenso y nervioso… esperando que se la en-
treguen a otro que distribuya y quizá hasta la pa-
gue íntegra.
TEMA 2
a. (10) Ser respetado
b. ( 7 ) Ser temido
c. (8 ) Ser admirado
d. (9) Ser querido
e. (5) Qué todos me conozcan.
TEMA 3
a. (5) Yo tomaré el vuelo con el grupo y encomendaré al
85
de menor rango jerárquico a que se quede a espe-

rar el siguiente vuelo.
b. (6) Como cabeza de grupo yo debo estar incluido en-
tre los que toman el vuelo y propondré que en-
tre ellos decidan al azar quién tomará el siguiente
vuelo.
c. (7) Propondré dejarlo a la suerte. Sortearemos entre
todos quién permanecerá en el aeropuerto, y yo
también participare en este procedimiento.
d. (8) Propondré que todos tomen este vuelo y yo toma-
ré el siguiente, esperando que ellos sean quienes
propongan que yo sea de los que viajen ahora. Así
podré verme magnánimo y solidario, pero aprove-
charé su ofrecimiento pues me corresponde tener
este privilegio.
e. (10) Mi decisión es firme… yo me quedaré a esperar el
siguiente vuelo.
TEMA 4
a. (6) Considero que debo ser muy objetivo para prote-
ger el patrimonio de mi familia y buscar seguridad
para mis ahorros en otro país. Debo pensar pri-
meramente en mi gente y dejar de lado los senti-
mentalismos. Todos harán lo mismo que yo. No
quiero hacerlo cuando ya sea tarde. Hay sólo un
momento para tomar la decisión correcta.
b. (7) Esperaré a ver el desarrollo de la economía antes
de tomar decisiones.
c. (8) Sólo en caso extremo sacaré mi dinero de mi país.
d. (9) Trataré a toda costa de mantener mi dinero en mi país.
e. (10) No sólo mantendré mi dinero en mi país, pase lo
que pase, sino que convenceré a mis amigos de
que hagan lo mismo.
86
Ricardo Homs
TEMA 5
a. (4) No aceptaré más responsabilidades de las que ya
tengo. No voy a sacrificar mi tiempo por resolver
problemas ajenos.
b. (6) Sólo aceptaré si no encuentro forma de evadir este
compromiso.
c. (8)
Sólo aceptaré si quienes forman mi equipo se
comprometen a compartir conmigo las responsa-
bilidades e invertir tiempo y dinero.
d. (8) Aceptaré por compromiso ante quienes me apo-
yan y quieren que los represente.
e. (10) Me entusiasma la oportunidad de representar a
mis compañeros y dejar una obra que perdure.
Demostraré que no se equivocaron al seleccio-
narme para la presidencia. Es una gran oportu-
nidad para demostrarme a mí mismo y a los de-
más lo que puedo llegar a ser. Seguramente esta
oportunidad es el inicio de una nueva fase en mi
vida.
Valoración del potencial innato de liderazgo
PUNTAJE
45 a 50 Liderazgo natural. Alta vocación de servicio
que se incrementa apenas se acerca al número
50.
35 a 44 No le entusiasma ejercer liderazgo, o por lo me-
nos no es una prioridad. Lo ejerce ocasional-
mente según las oportunidades que brinden las
circunstancias. No existe una vocación de ser-
vicio, por lo tanto, sólo disfruta la vanidad de
saber que puede tener reconocimiento social.
No quiere asumir compromisos con los demás.
87
30 a 34 El liderazgo no es más que una circunstancia

ocasional.
Menos de 30 Definitivamente no le interesa ejercer el lideraz-
go y menos aún asumir los compromisos que
entraña.
Test 2
Estilo de liderazgo
Metodología:
Califique asignando a cada paréntesis un número que vaya del
uno al cinco en los tres temas, entendiendo que el cinco repre-
senta el mayor grado de afinidad con ese planteamiento y el
uno, el que menos.
El número debe ponerse dentro de cada paréntesis.
Cuando haya respondido a los tres temas, vaya al final del
ejercicio para evaluar sus respuestas.
1. Conduce una junta. Uno de sus subalternos lo contradice y

usted sabe que él tiene razón y que usted está equivocado:
a. ( ) Aunque esté equivocado lo oculto y sostengo lo
dicho, imponiendo mi autoridad sin darle oportu-
nidad de exponer su planteamiento.
b. ( ) Pido que justifique su planteamiento, pretendien-
do encontrar cómo descalificarlo.
c. ( ) Trato de disfrazar mi error para no tener que re-
conocer mi equivocación, o que la propuesta de
mi subalterno es mejor que la mía. Buscaré cómo
limar asperezas con mi subordinado pero en pri-
vado.
d. ( ) Reconoceré públicamente la propuesta de mi sub-
alterno. Lo felicitaré
88
Ricardo Homs
e.( ) Digo: “El valor más importante en este equipo es

la libertad de opinión. Respeto las opiniones de
cada uno de ustedes aunque se contradiga con la
mía. Evitemos la confrontación y vayamos al tema
siguiente”.
2. Nuestra ciudad está pasando por tiempos difíciles. Se ha

incrementado la delincuencia y esto ha tenido un alto im-
pacto en la economía local.
Las autoridades municipales están receptivas a las propuestas

ciudadanas. Surgen planteamientos de solución de los líderes
locales. ¿Cuál sería el camino de solución que plantee su pro-
puesta, tomando en cuenta que usted tiene interés de asumir un
rol de liderazgo?
a. ( ) Planteo la necesidad de incrementar la presencia
policíaca y asumir la política denominada “cero
tolerancia” ante el delito. Considero que la solu-
ción debe ser tajante para que garantice resulta-
dos. Cualquier otra solución “blanda” significa
perder el tiempo. La ley debe ser respetada.
b. ( ) Considero que el problema es político y se debe
resolver exigiendo al gobierno instrumente pro-
gramas sociales de tipo asistencial. Entrega de
vivienda para las familias en posición vulnerable
y un dinero mensual que compense las carencias
básicas de manutención familiar. De este modo
se eliminarán las injusticias que propician la de-
lincuencia.
c. ( )
Mi propuesta es encabezar un planteamiento
mixto… Mano firme contra el delincuente y simul-
89
táneamente un programa de rehabilitación para

quienes desean enmendar el camino. En las cár-
celes locales se establecerá una escuela de oficios
que permitirá a los internos crear un patrimonio
económico para que, cuando salgan del recluso-
rio, continúen su vida de forma honorable. Se está
proponiendo un programa de liberación anticipa-
da altamente eficiente para los reclusos con exce-
lente conducta. Se pretende crear oportunidades
reales para compensar a quienes retoman el ca-
mino.
d. ( ) Propongo que se estimule la creación de empleos
para resolver la problemática social que podría
estar estimulando la delincuencia. Propongo tam-
bién un sistema de becas para quienes deseen
aprender un oficio a fin de resolver las condiciones
que propician la delincuencia, sumando progra-
mas para estimular actividades deportivas y re-
creativas y toda una visión preventiva que se inicie
con una visión humanista para desarrollar a los
individuos. Considero que el combate a los delin-
cuentes debe seguir como un modo necesario de
atacar el problema de hoy, pero apostando por el
camino del progreso social.
e. ( ) Asumo que tomar un rol protagónico no es para
mí. Sin embargo, participó aportando ideas a
quienes están actuando directamente en esta pro-
blemática pues estoy seguro que tengo una visión
efectiva para erradicar el problema aunque no
quiero complicarme.
90
Ricardo Homs
3. Acaban de nombrarlo presidente de un club social. Está

reflexionando sobre lo qué significa este liderazgo. En este
cargo usted tendrá acceso a las autoridades gubernamenta-
les de alto nivel, la prensa lo entrevistará y habrá beneficios
indirectos que se derivarán de las nuevas relaciones que ob-
tendrá. Usted interpreta que…
a. ( ) Es el reconocimiento a mis méritos y a mi capaci-
dad y, por tanto, es justo que disfrute de los be-
neficios de este cargo. Debo aprovechar la opor-
tunidad de convertirme en una figura pública que
ejerce poder. Merezco este reconocimiento.
b. ( ) Nuestra institución necesita de alguien que im-
ponga disciplina. Daré a cada uno de mis cola-
boradores las oportunidades que merezcan su es-
fuerzo y su capacidad. Ejerceré mi autoridad por
encima de todo.
c. ( ) Es una importante responsabilidad dirigir los des-
tinos de la institución y un serio compromiso con
quienes me eligieron. Mi actitud de servicio me exi-
ge disponibilidad para cubrir los objetivos de la ins-
titución. La autoridad recibida debo ejercerla con
responsabilidad. Haré una administración centra-
da en valores. Necesito rodearme de gente leal que
me respalde y a quien lo haga lo recompensaré.
d. ( ) Debo apoyarme en un gran equipo que tendré que
formar con mis compañeros para que entre todos
representemos a la institución. Yo simplemente
coordinaré los esfuerzos grupales. Estimularé y
apoyaré el surgimiento de nuevos líderes entre los
miembros jóvenes.
e. ( ) No debí aceptar el cargo. Hubiera preferido que
otro asumiera la responsabilidad ejecutiva y yo
91
aportar ideas y experiencia, aprovechando el re-

conocimiento y credibilidad que tengo. En ese rol
hubiera estado muy cómodo.
Interpretación
Reproduzca en la tabla que encontrara más abajo la asignación
numérica de sus repuestas, tal y como colocó los números en el
apartado anterior cuando usted seleccionó sus preferencias, y
vaya sumando las cantidades de forma horizontal para llegar a
sus totales y conocer el resultado final. El perfil que suma más
puntos es su perfil determinante y dominante. En forma descen-
dente, se irá manifestando qué tan cerca está usted de los otros
estilos de liderazgo, siendo aquel en el que acumule menos pun-
tos el que menos le corresponde a su modo de ejercerlo.
TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3 TOTALES

a) Autócrata ( ) ( ) ( ) ()
b) Caudillo ( ) ( ) ( ) ()
c) Patriarca ( ) ( ) ( ) ()
d) Maestro ( ) ( ) ( ) ()
e) Líder de opinión ( ) ( ) ( ) ()

92

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Capítulo I

El más importante capital de un líder es su credibilidad, y su fortaleza

El liderazgo representa un perfil poco explorado en esta época

este ambiente se comparten objetivos para ambas partes, una

El liderazgo social responde a variables y circunstancias de-

volucramiento de las empresas en obras sociales a partir del

También hay políticos que, sin duda, ejercen liderazgo po-

Por tradición el tema de liderazgo ha sido desarrollado por

a veces, el populismo nace de la ignorancia pero, más de las ve-

evite ofrecer y proponer un mundo ideal, donde la bonanza y

Por detrás de ese discurso, en la práctica hay un ejercicio au-

las delimitaciones que este modelo conlleva. Y desterrar, de for-

eficiente, es indispensable aceptar que las oportunidades nacen

Principios básicos del liderazgo

En muchas tribus primitivas el cabecilla llegaba al poder

Las motivaciones del liderazgo son poder y prestigio, que son

Atributos del líder

Líderes formales e informales

de la consolidación del liderazgo y de la creación de intereses,

Eneagrama… liderazgo milenario

a la opinión pública. Es el dueño del carisma y figura central

En el ámbito global, aun repudiando el movimiento político

Son los personajes que terminan haciendo el trabajo cues-

El líder y la inteligencia emocional

Hay personas eficientes que logran lo que se proponen a tra-

específica de la inteligencia emocional que le permite anticipar-

La selección del “padrino”

Valores morales del líder político

Barreras para el liderazgo

daños psicológicos o los estragos de una autoestima baja, pues

Vulnerabilidades del líder

Cuando el líder tiende a considerar que nadie más que él es

H) No compartir el poder o la autoridad

Decir públicamente lo necesario y con sustento, se vuelve

y oportunidades que los astros le imponían. Entonces surge la

El poder seductor de un sueño

Oportunidades para ejercer liderazgo

bado populismo frente a las clases proletarias de su país, a las

pues intervenía incluso en el ámbito moral de la vida privada y

plazo. Generalmente son anónimos, de alto impacto y recono-

Príncipe de Asturias a la concordia por trabajar para enseñar a

La empatía es fundamental para generar una relación de in-

Arquitectura del liderazgo político

cos para los cuales se delega, pero si se extralimita comete un

fiesta a través de la capacidad de seducción de un líder. Este es

Virtudes del líder

La generosidad del líder

Este liderazgo es más común en el contexto de las comuni-

sus compañeros. En contraste, en la sociedad contemporánea

El líder del tercer milenio

Todo lo anterior lo podemos integrar en la inteligencia social y

Perfil del nuevo líder

El liderazgo, como fenómeno psicosocial que es, siempre res-

Liderazgo sajón y nórdico

Es importante entender que la globalización, si bien nos ha

Decálogo del líder

Después de analizar los atributos de los líderes antes menciona-

7. Asumir la responsabilidad de tomar decisiones por otros.

Recomendaciones para alcanzar y retener el liderazgo

1. Varios amigos están con usted en una comida en un restau-

e. ( ) Estoy tenso y nervioso… esperando que se la entreguen

30 a 34 El liderazgo no es más que una circunstancia

e.( ) Digo: “El valor más importante en este equipo es