Ebook Excelencia Profesional y Organizacional Saludable

Excelencia Profesional y Organizacional Saludable - 2 -
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Valencia, junio 2017

1ª edición
Impreso en España / Printed in Spain
Diseño portada by vidaescrita.com

Este ebook es una selección especial de
artículos propios altamente valorados por mis
lectores, sobre desarrollo profesional y
organizacional.
En agradecimiento a todos ellos, y

coincidiendo con el lanzamiento de mi nueva
marca y web, quiero obsequiar a todos mis
seguidores con un ejemplar gratuito.

Índice
Motivación: ¿se lleva de casa o la pone la empresa? 9
Jefes y Equipos excelentes, ¿quién sirve a quién? 17
Ejemplo sencillo de inteligencia emocional en el trabajo 23
Inteligencia Emocional, la habilidad de “encender luces” 29
Técnicos “estrella” que destrozan empresas, ¿what? 34
Pigmalión y Golem, ¿cómo influyes en tu equipo? .. 41
3 soluciones para conseguir equipos fuertes ...... 45
Si ya pago la nómina, para qué felicitar por el trabajo 51
¿Y si las soft skills fueran las competencias técnicas? 57
Cómo mejorar el compromiso de tu equipo sin pagar más 61
7 activadores/inhibidores del buen desempeño ..... 66
4 salarios que has de pagar si quieres a tu equipo enamorar

................................................. 69
7 acciones del soporte técnico que “enamoran” al cliente 74
5 claves para que RR.HH. gane peso estratégico ... 80
Employer Branding, ¿quién querrá venir a mi empresa?86
Liderar con razón y emoción facilita la transformación 90
“Eso aquí no funciona”, un bótox para la empresa . 96
Epílogo ......................................... 101

Motivación: ¿se lleva de casa o la
pone la empresa?
Cuando se habla de motivación en el trabajo, algunas veces

surge la duda sobre si la motivación es responsabilidad del
trabajador o de la empresa.
¿El trabajador tiene que ir motivado al trabajo cuando sale de

su casa, o la motivación de las personas depende de la
empresa?.
Otras veces, en cambio, parece tan claro como que "al trabajo
se va duchado y motivado de casa" y así lo afirman muchos
directivos y empresarios.
Sin embargo, ¿por qué algunas empresas invierten dinero en

tratar de motivar al trabajador creando ciertos entornos y
tipos de practicas de gestión innovadoras?
Si la motivación es cosa del empleado, ¿no es esto tirar

tiempo y dinero por el desagüe?
Emoción y Motivación, ¿cómo actúan?

Aunque definir correctamente la motivación es complejo
(Kleinginna y Kleinginna, en 1981 presentan más de cien
definiciones diferentes), podemos decir que es "un proceso
multideterminado que energiza y dirige el comportamiento"
(Fernández-Abascal, 2009, p.33).
¿De dónde proviene nuestra motivación? De nuestros intereses,

necesidades, valores y creencias. Éstos pueden producir
conductas motivadas intrínsecamente o extrínsecamente.
La motivación intrínseca daría lugar a conductas por el mero

placer o satisfacción de su realización (aunque no haya
recompensa o incentivo externo). En cambio la motivación
extrínseca viene dada por la necesidad o interés en conseguir
algo a cambio.
En cualquier caso, la motivación está íntimamente ligada con

la emoción.
Se retroalimentan la una a la otra, ya que conseguir algo que

nos motiva nos produce emociones agradables y no hacerlo nos
produce emociones desagradables. Esto a su vez, impulsa o
evita más conductas motivadas.
En el caso de la motivación intrínseca la emoción es inmediata

o a corto plazo, ya que viene dada por el simple hecho de
realizar la conducta.

En el caso de la motivación extrínseca la emoción suele
activarse a posteriori, una vez recibimos la recompensa o
incentivo buscado.
Además, el impacto de nuestra motivación (en nosotros mismos y

los demás) puede ser positivo o negativo, como indica Mercedes
Hortelano en este estupendo post.
Por otro lado, lo que nos produce emociones agradables nos

motiva a repetir la acción para obtenerlo y lo que nos produce
emociones desagradables nos motiva a su evitación o rechazo.
Aunque la emoción también es un proceso multifactorial

(estímulos relevantes, interpretación subjetiva, procesos
valorativos, activación fisiológica, expresión), podemos decir
que las emociones son precursoras del comportamiento motivado,
ya que su energía nos inclina a actuar de una forma específica
según el ambiente con el que interactuamos.
Si el ambiente es hostil (aunque sea sutilmente), o así lo

percibimos, se activarán emociones displacenteras que
interferirán con la motivación (intrínseca o extrínseca),
obstaculizándola o erosionándola, bloqueando además la
creatividad y el talento.
En cambio, si percibimos un ambiente agradable (aunque sea

sutilmente), con recursos y apoyos, se activarán emociones
agradables que, en este caso, favorecerán las conductas
motivadas, la creatividad y el despliegue del talento.

Dicho esto,
¿Es posible motivar a nuestros colaboradores?
Sí, principalmente a través de 4 estrategias corporativas:
1. Seleccionando personas alineadas con nuestro proyecto.

2. Diseñando un plan de incentivos que estimulen conductas
individuales y colectivas.
3. Evitando contagiar emociones displacenteras de manera
arbitraria (enfado, miedo, rabia, tristeza, ansiedad,
insatisfacción).
4. Generando intencionadamente emociones agradables
(alegría, orgullo, satisfacción, humor, entusiasmo).
Es decir, por un lado seleccionamos personas alineadas con

nuestros valores y diseñamos incentivos para tratar de
recompensar conductas motivadas, pero por otro lado cuidamos
de no provocar emociones desagradables de forma arbitraria,
porque sabemos que pueden impactar negativamente en la
motivación.
Si además incorporamos la cuarta estrategia, promoviendo

activamente un entorno saludable y agradable, estaremos
impulsando conductas motivadas hacia la excelencia.
Por supuesto, se pueden dar algunas emociones

desagradables.
Tienen una función: superar obstáculos y retos.

Pero éstas deben darse ante problemas o retos naturales de una
actividad de negocio (cumplimiento de hitos, gestión de
quejas, gestión de cobros, corrección de fallos, propuestas
comerciales, ventas, etc.) en los que trabajamos en equipo
para superarlos.
Ahora bien, si los problemas son "internos y crónicos" (malas

relaciones con compañeros y/o jefes, exceso de tareas,
ambigüedad o conflicto de rol, desconfianza, "puenteos",
comunicación deficiente, distrés –estrés excesivo y crónico-.)
las emociones jugarán en contra de la motivación.
Porque una cosa es la motivación (todo el mundo tiene algún

motivo para ir a trabajar) y otra cosa es la intensidad,
compromiso, persistencia, ganas, vigor, actitud, dedicación,
absorción, o energía sostenida en el tiempo (engagement).
Podemos llamarle como queramos, pero nos estamos refiriendo

a la emoción que impulsa la motivación de forma
sostenible.
Todas las personas que van a trabajar a una empresa tienen, al

menos, una motivación: ganar dinero.
Por eso es muy importante pagar un sueldo adecuado; a ser

posible por encima de la media del sector para que satisfaga
esa motivación.

Sin embargo, lo que todo empresario, directivo o responsable
de equipo quiere de "su gente" es que trabaje con ganas,
intensidad y compromiso. Y así lo explican o exigen. Pero
olvidan o ignoran que:
La emoción no entienden de razonamientos ni exigencias.
No basta con pedirlo y mucho menos exigirlo. Es más, hacerlo

puede ser contraproducente si se insiste demasiado. Se
produciría lo que llamamos "reactancia psicológica" o rechazo
emocional.
Pero una mayoría de empresarios y directivos no hace nada al

respecto y luego se quejan de que a su plantilla, a sus
equipos, le falta "chispa" o "empuje".
Entonces se enfadan, se reúnen con ellos (o peor, en el

pasillo o en la máquina de café) y vuelven a exigir
implicación y compromiso, de forma racional.
Insistir en la racionalidad puede parecer funcional, pero no

sirve. Olvidamos que la clave está en las emociones.
Pero ojo, la clave está en las emociones agradables, no en las

desagradables (como es la costumbre que arrastramos). Éstas
últimas pueden tener un efecto motivador a corto plazo, pero a
medio y largo plazo producen desmotivación.

Es decir, la clave está en el refuerzo positivo y no en el
castigo o la amenaza (por supuesto deben existir normas,
límites y consecuencias si se infringen).
Si queremos equipos comprometidos, que trabajen con

intensidad, persistencia, vigor, energía y dedicación para
conseguir resultados con excelencia, éstos deben venir con
motivación desde casa (que necesite dinero y que le interese
el proyecto), pero también deben sentir ilusión, compromiso,
confianza, autoeficacia e incluso, pasión por lo que hacen.
Si no creamos estos entornos positivos y la motivación se

queda en mínimos (sólo dinero), podemos crear un entorno de
mínimos (la gente hace lo justo para que no la echen) o, si se
nos va de las manos, un caldo de cultivo para la hostilidad,
la desconfianza o el acoso.
Se trata pues de implementar las estrategias señaladas más

arriba para conseguir resultados, incluso en tiempos
difíciles.
Concluyendo, la responsabilidad de la motivación es tanto del

trabajador o colaborador como de la empresa.
El primero la trae "de casa" y la empresa promueve un contexto

que no erosione dicha motivación, promoviendo además un
entorno que la impulse.
Es lo que llamamos "Organización Saludable".

¿Hacemos algo en nuestra empresa por cuidar la motivación o
nos conformamos con la que cada uno trae "de casa"?

Jefes y Equipos excelentes, ¿quién
sirve a quién?
Si preguntásemos ahora mismo a directivos, jefes, mandos

intermedios y equipos de trabajo quién está al servicio de
quién, ¿qué crees que contestarían? ¿qué contestas tú si eres
directivo o supervisor?
Sí, me temo que la gran mayoría diría que el equipo está al

servicio de su jefe directo y éste, a su vez, del suyo (no uso
el término líder porque quiero hacer referencia a los
diferentes escalones directivos).
Muy pocos contestarían que están al servicio de su cliente

inmediato, ya sea interno o externo.
Muy probablemente el motivo sea el arrastre cultural de

jerarquías muy verticales derivadas del sector militar que se
extrapoló a la industria.
Cuando una empresa comienza su estructura es plana (¡qué

remedio!), pero a medida que crece se va "verticalizando".
Si además esa "verticalización" es muy rígida o hay un "CEO

embudo" por el que tiene que pasar absolutamente todo, la

ralentización y el deterioro del servicio "está servido"
(valga la redundancia).
Gráficamente, se vería así:
Bajo el prisma de este paradigma, cada nivel jerárquico "está

mirando" hacia arriba (esperando órdenes) excepto el máximo
ejecutivo, que mira hacia abajo (no por vergüenza sino para
vigilar a los demás).
Como se aprecia en el gráfico, la información es únicamente

vertical descendente.
Sin embargo la comunicación del cliente (enemigo) solo es

permeable hacia arriba en el escalón "más bajo" (precisamente
del que recibe el producto/servicio), siendo raro que prospere
a niveles más altos.
Aquí los directores, mandos intermedios y jefes de proyecto

suelen padecer “tortícolis” y estrés por "el efecto sandwich",

al tener que estar mirando arriba y abajo soportando la
presión de superiores (órdenes) y subordinados (quejas o
peticiones).
Es decir, todos están al servicio de su jefe o superior.
De manera que toda la empresa "está dando el culo al

cliente", porque la figura considerada importante es el jefe
(aunque quien realmente paga las nóminas es el cliente).
Este paradigma o modelo jerárquico está caduco en la nueva era

empresarial.
No es sostenible y trae muchos problemas internos, ya que la

realidad actual es tan cambiante y los clientes tienen tanta
información y oferta, que el comportamiento "robotizado" o
"militarizado" de las personas ya no es eficaz.
Ahora necesitamos "organizaciones saludables orientadas

a resultados" para que fluyan los comportamientos de
colaboración, compromiso, vigor, creatividad, innovación y
flexibilidad tan necesarios para adaptarse con éxito al cambio
continuo del mercado, "sin corsets irracionales" de creencias
rancias.
Eso sí, bajo normas y limitaciones responsables que respeten

las necesidades básicas de salud (personal y financiera) de
empresa y colaboradores.

Por tanto, actualmente a quién debemos servir realmente es al
cliente final (como hemos dicho, el que paga las nóminas).
¿Cómo se hace?
Sirviendo a nuestro cliente directo en la organización, éste

al suyo y así sucesivamente en una cadena sin fin que se
retroalimenta para que el dinero llegue a los bolsillos de
todos (equipos, directivos, empresa y sociedad -y
administración pública-).
Si el dinero tuviera que salir solo de un bolsillo, el

proyecto no tardaría en desaparecer. ¿No te parece?
Recuerdo ahora mismo una frase que me impactó durante la

realización de un seminario de ventas:
El que no sirve (de servir), no sirve (de utilidad).
Para mí, el paradigma en la nueva era empresarial que está

aconteciendo es más o menos así (adaptable a cualquier
empresa):

Se trata de organizaciones:
• "Circulares" porque tienen claro que lo que dan volverá

tarde o temprano.
• "Orientadas al cliente" porque su objetivo es la
satisfacción del cliente –externo e interno-.
• "Líderes" porque su función principal es servir (de
servicio y utilidad).
• "Clientes" porque todos reciben servicios que retribuyen
tangible o intangiblemente.
• "Saludables" porque entre sus valores medulares
estratégicos está la salud financiera, humana y social.
Y cuando hablo de "servir" no me refiero a caer en el

"servilismo", sino a satisfacer necesidades de nuestros
clientes, siendo "duros con los objetivos y suaves con
las personas".
Para ello hay que saber diferenciar entre necesidades, deseos

o caprichos y tener competencias socio-emocionales para saber

comunicar adecuadamente y llegar a consensos favorables con la
mayoría.
Si nos focalizamos en tener equipos "fuertes y saludables" (en

aptitud y actitud), en vez de solo grandiosos técnicos
"estrella", los clientes (market leaders) serán los que nos
hagan grandes (en tamaño y prestigio) porque el rigor y el
bienestar (inseparables) de los colaboradores (client
leaders) "conecta" empresa y mercado.
¿Cómo se consigue esto? A través de la incorporación de

prácticas saludables y estilos de liderazgo emocionales, en un
proceso que pasa necesariamente por ampliar la perspectiva de
la gestión de personas.
El modelo de gestión de personas que yo propongo a las

empresas es este:
Está basado en el modelo científico “HERO” (Salanova y cols.,

2012), de probada validez y fiabilidad.
¿Y tú, “sirves”?

Ejemplo sencillo de inteligencia
emocional en el trabajo
Somos muchos profesionales los que hablamos de aplicar la

inteligencia emocional en el trabajo, en el liderazgo, en la
comunicación, en la educación, en las relaciones
familiares..., pero habitualmente se hace a nivel muy teórico,
creo yo.
Y es que la teoría es fácil. Te lees un par de libros sobre el

tema y ya puedes escribir unos cuantos artículos o dar una
conferencia.
¿Pero cómo se aterriza la teoría en la empresa?
¿Cómo convertimos modelos científicos en comportamientos

observables?
¿Dónde está el nexo de unión para hacer tangible lo

intangible?
Pocos artículos hablan de una manera clara, práctica,

sencilla, y sobre todo eficaz, de cómo se mastica, digiere y
se "encarna" la inteligencia emocional en los distintos roles
que desempeñamos (trabajador, directivo, vendedor...).

Por eso quiero, y siento la necesidad, de abordar esta parte
más pragmática de la inteligencia emocional en la empresa...
¡y en la vida! (como diría mi admirado Santiago Vázquez,
Director de Personas en R).
Lo primero es reconocer y aceptar que las personas somos

principalmente seres emocionales con capacidad para razonar.
Es más, necesitamos las emociones para poder tomar decisiones

de todo tipo. Sin ellas nunca decidiríamos. Nos quedaríamos en
un bucle infinito de análisis de pros y contras, ventajas e
inconvenientes, costes y beneficios.
Si no crees esto, no te voy a mostrar ni pedir que leas la

documentación científica que le da soporte, solo te recomiendo
que no sigas leyendo y te olvides del tema. Ambos ahorraremos
tiempo y disgustos.
Lo segundo es comprender que la inteligencia emocional es una

habilidad que se entrena, como cualquier otra habilidad que
deseemos adquirir.
Ésta consiste en encender luces en la consciencia (hacer la

consciencia lúcida) para percibir y comprender qué intereses,
necesidades, valores o creencias hay en nosotros y en los
demás.

A partir de aquí adaptaremos nuestra conducta para no obviar,
reprimir, rechazar, denostar u olvidar estos intereses,
necesidades, valores o creencias, evitando así un conflicto
razón-emoción-conducta que es el origen de casi todos los
problemas.
Luego cada uno, por ejemplo, ya decidirá si sus creencias le

estrechan o ensanchan la vida, y si quiere reestructurarlas.
Pero esto sería High Level, cuando uno ya es "cinturón negro"

en inteligencia emocional.
En la empresa estos intereses, necesidades, valores y

creencias conforman la cultura (y subculturas) e interactúan
entre todos sus integrantes.
Porque la empresa es un todo, un sistema en el que las partes

son interdependientes y el funcionamiento de un componente
afecta al resto.
Es decir, todas las partes se tienen que adaptar (son

flexibles) para que sus intereses, necesidades, valores o
creencias permitan un comportamiento cuya consecuencia sea el
logro de objetivos compartidos.
¿Complicado?, ¿imposible? Para nada. Sencillo aunque no fácil.

Solo hay una máxima que cumplir:
Empatía

Porque cuando tenemos en cuenta las necesidades de los demás
antes de tomar una decisión que les afecta (o les puede
afectar), evitamos una serie de fricciones que, repetidas en
el tiempo, desembocarían en absentismo, rotación, baja
productividad o desempeño, despido o abandono. Y esto no nos
interesa.
Un ejemplo sencillo, pero representativo, que he vivido muchas

veces en algunas empresas con las que he trabajado:
Un comercial, mando intermedio o directivo organiza un par de

reuniones con clientes que están en otra ciudad, y necesita
que le acompañe un técnico o un consultor (o ambos). Por
supuesto, entre viaje y reuniones, va a ser un día larguito.
Habla con los clientes, pone fecha y hora, pero no habla antes
con el técnico o consultor que le tienen que acompañar.
Al rato, o tras unos días (cuando se acuerda, porque tiene mil

cosas más) le dice a alguno de ellos: "pasado mañana te vienes
conmigo a tal sitio".
Si ese profesional tenía otros planes, se va a sentir

perjudicado. Quizás haya quedado por la mañana con otro
cliente, o por la tarde para acompañar a su pareja a una
revisión médica (por poner un ejemplo).
Si le dice a su jefe o compañero que no le va bien, que cambie

la fecha, el inicio (o degradación) de una mala relación está
servida (es probable que a partir de ahí "se caiga mal el uno

al otro") y, como consecuencia, baja colaboración o deterioro
del rendimiento con el tiempo.
Si ese profesional asiente con la cabeza, pero piensa "es

injusto que quede con un cliente sin contar conmigo", el
principio de la desmotivación está servida.
Insisto en que esto ocurrirá si este comportamiento se repite

de manera sistematizada en el tiempo. Si ocurre solo de vez en
cuando, se soluciona con un "discúlpame, llevas razón. No sé
en qué estaría yo pensando", en un tono cordial.
Pero si ocurre a menudo, da igual qué disculpa o excusa

pongamos. Ya se ha producido un punto de fricción que va
directo al debe de la cuenta emocional de los participantes
(clientes incluidos si les han llamado para marearles con la
fecha).
Todo cambia cuando ese mismo comercial, mando intermedio o

directivo habla con los clientes y les pide (o propone) un par
de fechas tentativas. Y les dice "voy a hablar con mi
compañero consultor, técnico (o quien sea) y te confirmo la
fecha a lo largo del día".
Después habla con la persona correspondiente, le explica la

necesidad, el objetivo, y le da a elegir entre fechas posibles
(o plantean una nueva). Cuando considera adecuado, llama al
cliente y le confirma su visita.

Claro, estarás pensando que esto lleva más tiempo y
dedicación, siendo muchísimo más rápido y eficiente la forma
anterior, ante la vorágine del día a día.
Efectivamente, pero la empatía es muchísimo más rentable.
Y me permito recordarte que no trabajas solo, que necesitas lo

mejor de los demás para tener éxito. Y no te lo van a dar si
andas "apedreando" su sistema emocional (aunque sea de manera
inconsciente).
Si además eres directivo, o supervisor, recuerda que tienes un

plus de responsabilidad en modular emociones.
"Un buen líder está al servicio de su equipo, no al revés."
¿Has calculado el beneficio de la empatía en tu empresa?
¿Y el coste de no aplicarla?

Inteligencia Emocional, la
habilidad de “encender luces”
Estamos prácticamente "infoxicados" con mensajes y contenidos

sobre inteligencia emocional para beneficio de cualquier
ámbito de la vida.
Es un término tan manoseado que yo diría que se ha acabado

prostituyendo, comercialmente hablando.
Por supuesto hay quien se acerca de forma más o menos ética y

saludable a este concepto (como ocurre con cualquier otro tema
susceptible de comercializar).
Desde el punto de vista científico, aún necesitamos más

investigación sobre el tema ya que los distintos
investigadores no terminan de ponerse de acuerdo sobre si es
un factor independiente o está solapándose con factores de
personalidad o de inteligencia general.
Por ello quizá tampoco hay demasiado quorum en cómo medir la

inteligencia emocional de manera óptima, asegurándose de no
medir nada más que este factor, a pesar de que ya disponemos
de numerosos instrumentos con aceptable fiabilidad.

Pero hoy no quiero abordar el tema desde el punto de vista
científico o académico, sino más bien aplicado o práctico.
Quiero explicar un poco para qué me ha servido (y me sigue

sirviendo) trabajar el desarrollo de mi inteligencia
emocional, ya que es algo que vengo haciendo desde hace unos 8
años (aunque es un proceso que dura toda la vida).
De entrada, creo que estamos ante un concepto más amplio (y

por tanto más completo) que la inteligencia general (en
adelante, IG) porque ésta solo incluye factores cognitivos o
racionales. Sin embargo la inteligencia emocional (en
adelante, IE) incluye además de lo racional, factores
emocionales y motivacionales.
Si tenemos en cuenta que pensamiento, sentimiento y acción es

la triada que está presente en todo momento de nuestra vida,
parece lógico que la IE sea considerada como una "herramienta"
mucho más potente que solo la IG.
Es decir, habituarnos solo a usar argumentos y explicaciones

racionales para todo lo que hacemos (como arrastramos
culturalmente desde hace siglos) es omitir, ignorar u olvidar
una parte de nosotros mismos (la afectivo-motivacional), que
no por ello deja de intervenir y estar presente por mucho que
lo neguemos.
Y es que no hay más que prestar un poco de atención a lo qué

dice nuestro cuerpo cuando hacemos (o pensamos hacer) algo
que, explicado racionalmente parece estupendo, pero notamos

cierto malestar en el pecho, el estómago, la garganta... (de
abdomen para abajo suele ser miedo en sus distintas formas o
derivados).
Lo que he podido comprobar es que nuestro organismo es muy

sabio y si no "resuenan armoniosamente" pensamiento,
sentimiento y acción, nos desajustamos, nos descentramos y
parece que todo se "desorganiza" a nuestro alrededor.
Sin embargo cuando conseguimos alinear pensamiento,

sentimiento y acción de forma que resuenen como una melodía
orquestada, todo cobra un sentido natural y saludable,
pareciendo mucho más valiosa y gratificante nuestra
existencia.
De esta forma nuestra mente "se organiza" y nuestro día fluye

con más naturalidad y bienestar.
¿Y cómo podemos conseguir esta "organización interior"?
La clave estar en ir encendiendo luces con la consciencia.
De hecho, la expresión "tener pocas luces" viene a decir algo

así como "no ser conscientes de las consecuencias de
comportarse de determinada forma".
Conforme vamos "poniendo luces" vamos ensanchando la

consciencia y podemos "ver" qué está sucediendo en nuestro
interior, teniendo la oportunidad de cambiar nuestro
comportamiento y, si queremos, nuestra perspectiva o enfoque,

e incluso nuestro sentimiento según nos convenga una cosa u
otra.
En conclusión, integrar emociones y sentimientos de forma

consciente con el filtro de la razón es lo que hace que la
vida cobre sentido, que tenga "chispa".
O como dicen algunos, es "la sal de la vida", lo que hace

valioso vivir en este mundo a pesar de los problemas,
obstáculos y dificultades, porque estamos poniendo al mismo
nivel que la razón nuestros valores, motivaciones y
sentimientos, en lugar de negarlos.
Sí que es cierto que en el mundo laboral o el de las

relaciones comerciales es más complicado llevar a cabo esta
"sinfonía racioemoconductual" (perdón por el "palabro") ;)
Por ejemplo, puede que sintamos que no nos conviene tener

relaciones profesionales con una empresa o persona desde el
punto de vista emocional (porque sentimos ese malestar en el
cuerpo que se traduce en disonancia cognitiva o tensión
mental), pero la razón nos diga que la consecuencia será
perder beneficios económicos y/o sociales (a corto o medio
plazo).
¿Qué hacer entonces cuando el sentimiento de pérdida provocado

por la razón entra en conflicto con ese malestar físico-mental
que no nos permite "ser nosotros mismos" y poder fluir con
mayor naturalidad?

Desarrollar la IE como habilidad para afrontar estas
situaciones tomando la opción más adecuada (aunque no sea la
óptima) me ha demostrado que vale su peso en oro.
En cualquier caso será muchísimo más eficaz que obviar

nuestros sentimientos (o dejarnos llevar por ellos) porque
tarde o temprano nos arrepentiremos, con el consiguiente
perjuicio.
Ganaremos en salud, bienestar, relaciones sociales y, a medio

o largo plazo, conseguimos los ansiados beneficios económicos
de manera más sostenible y duradera en el ámbito laboral.
¿Y cómo encendemos la luz de la consciencia?
Hay varias formas, pero la principal es el ejercicio y

práctica de la atención plena.
A mí me encanta el planteamiento que hace Emilio Carrillo de

este ejercicio como un juego. Se puede hacer en cualquier
momento del día aunque lo ideal es dedicar, al menos, 30
minutos diarios.
Se trata de jugar a observar tus propios pensamientos o

sentimientos sin "engancharse" a ellos, como si fueras un
observador externo que no juzga; sentado, con los ojos
cerrados, respirando serena y profundamente.
Cada vez que consigues "no engancharte" o no dejarte llevar

por un pensamiento o sentimiento, te anotas un tanto a tu

favor. Si por el contrario el pensamiento o sentimiento "te
engancha", el tanto es para él.
Lo mejor es que casi siempre ganas tú porque si llega un

momento en el que te das cuenta que te has "enganchado" al
pensamiento o sentimiento (y vuelves a ejercer de observador
externo centrándote en tu respiración) es que has sido
consciente, y ese es el objetivo del entrenamiento.
Con la práctica, pensamientos y sentimientos se irán

"espaciando" pudiendo comprobar la ausencia de los mismos,
aunque sea en periodos muy breves de tiempo.
Esto provoca un aumento progresivo de nuestra consciencia,

calma y serenidad, permitiéndonos tomar mejores decisiones y
generar mejor clima a nuestro alrededor, aún en situaciones
difíciles.
¿Te animas a encender luces para integrar

razón y emoción?
Técnicos “estrella” que destrozan

empresas, ¿what?

A lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado
varios casos en los que la contratación de un "técnico
estrella" ha terminado por destrozar la productividad del
departamento en el que trabajaban y, por extensión, la de la
empresa.
Sin embargo, suelen gozar de gran reconocimiento por parte de

la comunidad a la que representan, así como una gran red de
contactos que les permite atraer numerosos proyectos.
A menudo resulta "muy apetitoso" contratarlos y que trabajen

en nuestra empresa deseando que apliquen sus conocimientos
técnicos y que atraigan clientes de su red de contactos.
Ahora bien, debemos ser muy cuidadosos en su selección puesto

que hay un gran factor que marca la diferencia para que los
resultados que obtengamos también sean "estrella":
Sus habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo.
Y es que la inteligencia emocional aplicada al equipo es la

que permite conseguir "resultados estrella" y marcar la
diferencia cuando complementa la calidad técnica.
¿Qué puede ocurrir si solo nos fijamos en las fortalezas

técnicas y obviamos las competencias emocionales?
Que nos podría perjudicar el "efecto halo", un sesgo cognitivo

que nos hace generalizar características o cualidades de una

persona de las que todavía no tenemos evidencia, en base a
alguna característica o cualidad que sí conocemos (ya sea en
positivo o negativo).
Estaríamos dejando al azar la posibilidad de estar contratando

algún "ego de alto consumo" que necesita ser alimentado con
"una Corte" de técnicos colaboradores a su disposición para
que hagan única y exclusivamente lo que ellos dicen, sin
rechistar.
Si alguien quiere aportar sus conocimientos y experiencia,

como no esté alineada con su forma de hacer es rechazado
frontal y taxativamente, incluso sin cuidar las formas, sin
asertividad.
Lo más probable es que consiga herir emocionalmente a otros

miembros del equipo. Si además éstos son "los viejos del
lugar" (el equipo de toda la vida) el conflicto está servido.
Se debe tener la misma precaución que si fichamos "directivos

estrella", ya que la clave de su éxito estará en función de su
"encaje emocional en el equipo", más que en sus aptitudes y
conocimientos técnicos (que son necesarios pero no
suficientes).
El súmmum de la "obnubilación técnica", es nombrar directivo,

mando intermedio o jefe de proyecto a un técnico "estrella"
basándonos única y exclusivamente en sus habilidades técnicas.

Si no tiene habilidades directivas y competencias socio-
emocionales adecuadas, el caos no tardará en llegar.
Bien porque entrará "como un elefante en una cacharrería" o

porque él mismo sufrirá, si le importan las personas, al no
disponer de recursos socio-emocionales. Y esto se contagiará
al equipo.
Es muy fácil, al cabo de pocos meses, encontrarnos un equipo:
• desmotivado
• cabreado
• triste
• con ansiedad
• muy susceptible a la crítica
• sin energía
• bloqueado
Si además alguien del equipo nos dice "está pasando esto", y

no hacemos caso por el motivo que sea (¡cómo va a hacer eso un
técnico estrella!), estaremos enviando el mensaje al equipo
"no me importa lo que suceda, yo solo quiero resultados".
Lo que ocurre es que los resultados (los buenos) no pueden

llegar con un equipo erosionado emocionalmente.
Ahora mismo recuerdo una ocasión en la que tuve que sustituir

a uno de esos técnicos "estrella" en la gestión de un equipo
del que él era responsable. Reinaba el caos emocional.

Hablé con el técnico principal del equipo para pedirle que
hiciera horas extras y terminar un proyecto pendiente. Me dijo
"No vamos a hacer más esfuerzos. Estamos hartos de hacerlo de
forma crónica sin ningún tipo de reconocimiento ni
remuneración". Me hablaba en nombre del equipo y transmitía
mucha rabia e indignación.
Solo tuve que interesarme por lo que había estado ocurriendo,

escuchar y comprender, para provocar un cambio de actitud y
conseguir que quisieran hacer ese esfuerzo (sin obligarles).
Es decir, un poco de empatía, asertividad y coherencia bastó
para que quisieran colaborar (haciendo bien su trabajo).
Además me vieron trabajar y esforzarme por conseguir el

cumplimiento de mejoras en las condiciones laborales (no
muchas sin el respaldo de mi director general).
Y es que si no hacemos algo al respecto, debemos estar

dispuestos a obtener pocos beneficios del proyecto (si los
tenemos), malas calidades en producto o servicio (con
errores), mucho coste y baja satisfacción del cliente (si es
un poco exigente).
¿Cómo evitar esta situación?
Lo ideal sería seleccionar técnicos estrella con habilidades

socio-emocionales para trabajar en equipo o formarlos en
inteligencia emocional al aterrizar en la empresa.

En cualquier caso, como directivos propongo:
• Comunicar con claridad objetivos y roles a todo el

equipo.
• Supervisar el cumplimiento de dichos objetivos y roles.
• Corregir desviaciones tanto del jefe-técnico "estrella"
como del resto del equipo.
• Apoyar al equipo entero (no sólo al responsable).
• Dar y recibir feedback de manera sistemática.
• Comprobar el clima emocional de forma periódica y
sistemática.
• Sustituir al jefe de proyecto si éste daña o erosiona
dicho clima (nos jugamos mucho).
Ahora bien, algunos directivos me dicen "no es para tanto, es

que tal o cual miembro del equipo es muy susceptible y se
molesta enseguida".
De acuerdo, puede ser así. La cuestión es "ese miembro del

equipo que se molesta con facilidad, ¿es importante para ti y
para el equipo?".
Si la respuesta es no, ¿qué hace entonces en tu empresa?
Ahora bien, si esa persona es importante para ti, para el

equipo y en definitiva para la empresa, entonces haz algo y no
te quedes de brazos cruzados.
Averigua qué puede estar pasando y pon los medios necesarios

para que el equipo vuelva a la armonía (que no tiene nada que
ver con "buenrollismo").

De lo contrario, el proyecto irá cada vez peor. Puedes estar
seguro/a.
¿Y tú, contratas técnicos "estrella" sin valorar

sus competencias socio-emocionales?

Pigmalión y Golem, ¿cómo influyes en
tu equipo?
En 1948, el sociólogo Robert Merton, acuñó el "efecto

Pigmalión" o "profecía autocumplida" definiéndolo así "La
profecía que se autorrealiza es, al principio, una definición
«falsa» de la situación que despierta un nuevo comportamiento
que hace que la falsa concepción original de la situación se
vuelva «verdadera»".
Son más conocidos los estudios de campo realizados en 1963 por

el psicólogo de Harvard, Robert Rosenthal y la directora
Leonor Jacobson en San Francisco (California), que comprobaron
el efecto Pigmalión en las aulas corroborando la influencia de
las expectativas de los profesores sobre el rendimiento de los
alumnos.
Este efecto ha sido estudiado en el ámbito organizacional de

forma pionera por el Dr. Sterling Livingston, también de la
Universidad de Harvard.
En este interesante artículo de 2003 titulado "Pygmalion in

management", refleja algunas de estas conclusiones:

La expectativas de los directivos sobre sus subordinados y la
forma en que los tratan, determina en gran medida su
rendimiento y su desarrollo de carrera.
Una característica única de los mejores directivos es saber

crear expectativas de alto rendimiento para que sus
colaboradores las realicen.
Los directivos de menos éxito fallan al intentar crear

expectativas similares y, como consecuencia, la productividad
de su equipo se ve mermada.
A menudo los subordinados llegan a hacer lo que ellos creen

que se espera que hagan.
Para que un directivo pueda transmitir confianza y generar

autoeficacia en sus equipos, debe tenerla él primero en sí
mismo.
Además, es necesario saber que si las expectativas están muy

lejos de la realidad puede haber un efecto negativo en la
motivación del colaborador, pudiendo disminuir su rendimiento
al sentirse incapaz de satisfacer dichas expectativas.
Por supuesto el efecto también funciona en negativo o para

mal. Las bajas expectativas sobre algunos de nuestros
colaboradores generarán comportamientos productivos de mínimos
y su motivación se deteriorará. Es el llamado "efecto Golem".

Ahora bien, si tenemos colaboradores sobre los que tenemos
bajas expectativas, me pregunto ¿para qué los tenemos en
nuestro equipo? Estamos haciéndole y haciéndonos un flaco
favor.
Extrapolando al mundo laboral los cuatro factores que actúan

en el efecto Pigmalión y Golem, es importante gestionar
adecuadamente:
1. Clima o contexto emocional

2. Input
3. Oportunidad de respuesta
4. Feedback
(1) Dependiendo de las expectativas que tengamos sobre

nuestros colaboradores generaremos un clima más motivador o
menos motivador a través de nuestra comunicación verbal y no
verbal, algo que debemos vigilar muy conscientemente.
(2) Tendemos a proporcionar más información a aquellos

colaboradores en los que confiamos y creemos que tendrán
mejores resultados. Deberemos vigilar también este aspecto y
ser conscientes de en qué dirección nos estamos comportando
para no cometer injusticias con unos y otros colaboradores, ya
que terminaría deteriorando su motivación.
(3) Facilitamos más oportunidades para hacer bien el trabajo a

aquellos colaboradores en los que tenemos mejores

expectativas. Incluso tenemos más paciencia y les apoyamos
más.
(4) Cuanto más esperamos de un colaborador más

retroalimentación constructiva le proporcionamos sobre su
desempeño. Esto hace que se refuerce su autoestima y su
motivación. Y al contrario, no proporcionar feedback ni
mostrar apoyo induce, con el tiempo, a la desmotivación.
Además, hoy sabemos que los cerebros de aquellos colaboradores

en los que depositamos expectativas más altas ,y por tanto
mayor confianza, liberan oxitocina (hormona de la confianza o
del amor), activando su sistema de recompensa y llevándole a
realizar mayor número de conductas de colaboración, a trabajar
más y mejor.
¿Y tú, eres consciente de qué efecto induces en

tu equipo?

3 soluciones para conseguir equipos
fuertes
Es indiscutible que estamos ante una nueva era empresarial,

bautizada por muchos como " VUCA" (acrónimo en inglés de
"volatilidad", "incertidumbre", "complejidad" y "ambigüedad").
Ante este nuevo escenario global, la mejor manera de adaptarse

y superarlo es mediante una actitud flexible, proactiva,
cooperativa, de confianza, comprometida y de servicio, por
parte de toda la empresa que debe estar focalizada sobre una
estrategia clara y compartida.
Para ello, necesitamos personas con talento (capacidad x

compromiso) alineados con la cultura y valores de nuestra
empresa. Pero también necesitamos generar el clima adecuado
(contexto).
Talento = Capacidad x Compromiso x Contexto
Al igual que un árbol frutal necesita una tierra adecuada para

crecer y dar abundante fruto de calidad, el talento (salvando
las distancias) necesita un contexto de bienestar emocional
para dar lo mejor de sí a la organización con la que trabaja.
Y cuidado, que el bienestar emocional no tiene nada que ver

con la anarquía o la falta de exigencia, sino con la

satisfacción de necesidades psicosociales adaptadas a cada
perfil.
Porque si nos fijamos bien, los aspectos enunciados más arriba

no surgen de la racionalidad de las personas, sino de su
emocionalidad. Es decir, son factores actitudinales.
Y la actitud puede ser comprendida a través de la razón y la

lógica, pero no puede ser llevada a la práctica de manera
sostenida si no es por la emoción y el sentimiento, que al fin
y al cabo son la energía que nos mueve hacia comportamientos
concretos.
Lo viene demostrando hace muchos años la psicología, y

corroborado con "datos duros" la neurociencia cognitivo-
afectiva.
Tanto es así, que estamos hartos de ver claros ejemplos de

comportamientos poco racionales o inteligentes en muchas
empresas, asociaciones y administraciones públicas.
Explicamos, por ejemplo, tareas y objetivos a nuestros

colaboradores; pedimos dedicación, compromiso, coraje y
confianza; ellos lo entienden e incluso lo comprenden, pero no
lo llevan a la práctica con esa actitud entusiasta que nos
gustaría.
¿Por qué ocurre esto? Porque si no integramos razón y emoción,

no se produce el comportamiento verdaderamente inteligente.

Y esto nos pasa también a los directivos. Hacemos cursos de
habilidades directivas, asistimos a cientos de eventos sobre
innovación en gestión de personas, incluso realizamos algún
Máster con asignaturas ad hoc sobre liderazgo saludable.
Entendemos y comprendemos los conceptos y las prácticas que

nos explican porque somos inteligentes, pero no los llevamos a
cabo en nuestro día a día. ¿Por qué? Porque no hemos integrado
el conocimiento con la emoción.
Decimos que no hemos "interiorizado" lo que hay que hacer,

precisamente, porque todavía no lo sentimos como parte de
nosotros, de nuestro ser.
Es por esa razón, por la que si un conocimiento forma parte de

nuestra "mochila cognitiva" no se traducirá en comportamientos
tangibles hasta que forme parte de nuestra "mochila afectiva".
Por tanto, la clave no está tanto en el conocimiento o en las

aptitudes, que son necesarias pero no suficientes para llevar
a la práctica comportamientos que requieren cierto esfuerzo o
sacrificio sostenido.
Lo afectivo es lo efectivo.
La clave está en nuestro sistema de información emocional, a
nivel individual y colectivo (que impacta en cuerpo y mente).
Y esto es algo que no podemos obviar y olvidar gestionar en
las organizaciones del siglo XXI para poder sobrevivir en
entornos VUCA.

Por tanto, 3 soluciones para conseguir equipos fuertes que den
lo mejor de sí mismos y superen situaciones adversas, son:
1. La inteligencia emocional de directivos y mandos

intermedios no es una moda, es imprescindible para
conseguir conductas inteligentes y sostenidas.
2. Prácticas organizacionales que contemplen al trabajador
como una persona completa (racional, emocional y
social).
3. Cultura de orientación al cliente por parte de toda la
organización (organizaciones circulares).
Estas soluciones no son "recetas mágicas" aplicables en un día

o "de un plumazo", sino que son procesos transversales que
deben constituir estrategias al mismo nivel que las finanzas,
el marketing, las ventas o la producción, perfectamente
adaptadas a cada empresa.
(1) El liderazgo emocional es imprescindible porque permite

facilitar los procesos psicológicos que impulsan y sostienen
la motivación del equipo. Y esa es la mejor forma de conseguir
personas saludables que consigan resultados excelentes.
(2) Algunas prácticas organizacionales que contemplan al

trabajador como persona integral son la formación, el
desarrollo profesional, el equilibrio trabajo-familia-ocio, el
apoyo, el reconocimiento o la participación en el
establecimiento de objetivos.

(3) La cultura de orientación al cliente consiste en
comportarse (apoyado por toda la organización) con tu
compañero/a, director, subordinado o colaborador de una manera
similar que con un cliente externo, al que se le suministran
soluciones y mejoras esperando ser remunerado por ello.
Me refiero a que da igual que nuestro servicio vaya dirigido a

un compañero, subordinado o jefe. Es un modelo de organización
circular en el que todos somos clientes y proveedores.
Si nuestro "cliente" no nos devuelve el servicio, en dinero o

en ayuda (y en cantidades que percibamos como justas),
terminaremos penalizándole, cayendo a menudo en mínimos (hago
lo mínimo para que no me puedan llamar la atención, o lo
despido o me voy, según sea nuestro puesto jerárquico).
Precisamente en este último punto es en el que muchas empresas

están estancadas, es decir, en la mediocridad de los mínimos.

Si tu empresa o equipo tiene altos índices de absentismo,
rotación, desmotivación o baja productividad, revisa estos
puntos. Es muy probable que estés atascado en alguno de ellos.
¿Lo vas a hacer o todavía no lo has

"interiorizado"?

Si ya pago la nómina, para qué
felicitar por el trabajo
Si buscamos el termino "felicitar" en el diccionario de la

RAE, vemos que proviene del latín felicitare que significa
"hacer feliz".
Aunque en el trabajo podemos usar este término más bien para

reconocer el trabajo bien hecho o el esfuerzo ante una tarea
compleja o retadora, en realidad estamos favoreciendo
sentimientos de felicidad o bienestar emocional en el receptor
de la felicitación.
Y digo yo, ¿para qué tengo que hacer felices a mis empleados
si ya les pago por trabajar? Es una reflexión que nos podemos
encontrar en muchas organizaciones.
En primer lugar porque escuchamos por todas partes que

promover la felicidad en el trabajo es una fuente de
productividad para nuestros equipos y, por tanto, para nuestra
organización.
Si buscamos en google "felicidad en el trabajo" aparecen más

de quince millones de resultados.

-Sí, sí, todo esto suena muy bien, pero si yo contrato a una
persona para producir valor con su trabajo y le pago por ello,
¿por qué tengo que felicitarle?, ¿no tiene bastante con cobrar
por ello?, ¿es que no va a ser productivo si no le felicito
constantemente?
-Él/ella trabaja, yo le pago "y punto". No nos debemos nada el

uno al otro.
-¿Quién me felicita a mí por contratar a una persona?
Comprendo estas reflexiones que nos hacemos muchos empresarios

y directivos, y voy a tratar de poner algún punto de luz sobre
ello, desde mi experiencia y conocimiento.
He sido empresario y sé que pagar unos cuantos miles (o

cientos de miles) de euros, mensualmente, en salarios, seguros
sociales e impuestos es un esfuerzo que hay que reconocer y
felicitar, especialmente en los comienzos y épocas de crisis.
Así que, creo que es de justicia que si felicitamos a un

trabajador por el trabajo bien hecho, y eso le motiva a seguir
haciéndolo, también debemos felicitar al directivo o
empresario por la misma razón.
Todos somos personas, independientemente del rol que

desempeñemos en la empresa.

Si estamos de acuerdo hasta aquí, vamos a ver qué tiene de
bueno (para todos) eso de felicitar a las personas, si ya les
estamos pagando para que hagan su trabajo.
En primer lugar hay que detectar un error en la premisa

anterior, ya que en realidad nosotros (directivos o
empresarios) no estamos pagando directamente los salarios.
Si lo miramos asépticamente, somos "intermediarios" entre el

cliente final que paga por nuestro producto o servicio, y las
personas que hacemos posible ese producto o servicio
(empresarios, colaboradores y directivos).
Si además tenemos en cuenta que los mercados ya no funcionan

como hace unos años en los que la producción se podía
planificar, estructurar y organizar con bastante precisión,
podemos deducir que:
“La creatividad, la flexibilidad y la adaptabilidad de las

personas es clave en la era actual”.
Ahora necesitamos que todas las personas que trabajan en una

organización se adapten a las variaciones del mercado, a las
necesidades de los clientes y respondan con la habilidad
necesaria (responsabilidad).
Ahora necesitamos, para el éxito de nuestra organización, que

las personas trabajen a cualquier hora del día, en función de
los requerimientos de un proyecto que puede estar implicando a

personas (clientes y/o proveedores) de cualquier parte del
mundo.
Ahora necesitamos, para el éxito de nuestra organización,

personas comprometidas con el proyecto, creativas y flexibles
ante los problemas y los obstáculos que sin duda surgirán.
Ahora necesitamos personas que no solo señalen problemas sino

también soluciones, que perciban retos en lugar de amenazas,
que se adapten a un equipo multidisciplinar y sean los
primeros en "tirar del carro".
En definitiva,
ahora necesitamos personas que trabajen "junto a la empresa" y

no "para la empresa", yendo más allá de una tarea y un
horario.
¿Basta firmar un contrato, al uso, para que se desplieguen

todas estas actitudes? ¿Es el dinero suficiente para poder
exigirlas, además del conocimiento técnico?
La mala noticia es que el dinero no puede pagar todas estas

actitudes de manera sostenida en el tiempo, por mucho que
pudiésemos pagar.
La buena noticia es que no es necesario pagar más dinero para

conseguir todo este comportamiento, basta con que la
compensación económica sea digna.

Parece complejo (y realmente lo es), pero hay algo que hace
posible el despliegue de estas actitudes de carácter, digamos,
"no técnico":
“La retribución emocional percibida”.
Y ahí sí cobra sentido felicitar a nuestros colaboradores por

el trabajo bien hecho y por el esfuerzo ante determinados
retos, como parte de esa retribución emocional (una ínfima
parte, claro está).
Para no hacer demasiado largo este post dedicaré un próximo

artículo a ampliar información que pueda ser de utilidad a
empresarios y directivos sobre este tipo de retribución.
Ahora solo aclarar que la retribución emocional percibida no

es un sistema retributivo que se puede incorporar o no, sino
que se tiene que regular o gestionar porque siempre, siempre,
siempre, existe una percepción individual y colectiva al
respecto (para bien o para mal), al igual que ocurre con la
comunicación.
Ya he explicado en numerosos post que somos seres emocionales

con capacidad para pensar, y esta emocionalidad nos acompaña
allá donde vayamos (incluido el trabajo) teniendo un peso
específico muy alto.
Aunque no lo expresemos con palabras, o tratemos de

reprimirlos, siempre terminamos proyectando nuestro estado
emocional a las personas que nos rodean. Y en eso, los

directivos tenemos un alto poder de influencia en el ambiente,
consiguiendo climas más o menos productivos.
Si somos conscientes que los comportamientos que necesitamos

para el éxito sostenible en la nueva era empresarial
incorporan factores emocionales, además de racionales, está
claro que:
“Es urgente incorporar la gestión emocional en nuestra

organización”.
Los que lo tenemos claro dormimos más tranquilos porque

sabemos dónde podemos influir para aumentar el compromiso y el
rendimiento de nuestros colaboradores sin pagar ni un céntimo
más (siempre que ya paguemos bien).
¿Y tú, duermes tranquilo o no sabes qué hacer

para que tus colaboradores mejoren su compromiso?

¿Y si las soft skills fueran las
competencias técnicas?
Cómo cambia todo, ¿verdad?
Llevamos unos años en los que el ritmo vertiginoso de cambios

a todos los niveles (tecnológicos, sociopolíticos, económicos,
empresariales, laborales...) nos ha llevado a un cambio de
época en la que ya poco sirven los esquemas y "estilos de
juego" anteriores.
Por ejemplo, los conocimientos técnicos siguen siendo útiles y

necesarios, pero... ¡tienen fecha de caducidad!
Hace poco escuchaba a Risto Mejide en una de sus ponencias, y

proponía algo así como que los títulos académicos deberían
tener que renovarse periódicamente porque se quedan obsoletos.
De forma que hubiese que volver a examinarse para ver si "te

has bajado e instalado el último update en tu cerebro".
Y es que hoy las competencias técnicas, siendo muy

importantes, pueden considerarse ya soft skills o
"competencias blandas" porque pasan a un segundo plano en un
mundo que cambia tan rápido.

Un mundo tan competitivo en el que la frustración,
desesperanza y temor ante la incertidumbre puede dejarnos
"fuera de juego".
Ahora las competencias socioemocionales son "competencias

duras" o hard skills.
¿Por qué?
Porque esta dureza e incertidumbre del mundo empresarial y

laboral solo se puede afrontar desde un robusto punto de apoyo
interior, siendo éste nuestra inteligencia emocional y social.
Da igual que hablemos de lanzar un proyecto, de dirigir

equipos multidisciplinares y/o dispersos, de procesos
comerciales, de atención al cliente, de búsqueda de empleo o
de afrontar cualquier otro aspecto de nuestra realidad.
Porque cuando parece que ya estamos alcanzado lo que queremos,

vuelven a cambiar otra vez las condiciones y nos piden que
seamos "flexibles".
Porque hoy ya no hay nada garantizado.
Ningún título académico garantiza un empleo (aumentan las

posibilidades, eso sí).
Ninguna empresa garantiza trabajo para toda la vida (dentro de

poco, ni siquiera la administración pública).

Ningún gobierno puede garantizar empleo de calidad (puede
promoverlo facilitando y regulando las condiciones, eso sí).
Entonces, ¿qué podemos hacer?
Desde mi punto de vista la solución pasa por nosotros,

personas y organizaciones de todos los niveles y sectores.
A nivel individual, en nuestra mano está formarnos y

desarrollar habilidades socioemocionales que nos permitan
afrontar saludablemente los avatares del día a día.
A nivel colectivo, en nuestra mano está desarrollar

habilidades como la empatía, la asertividad, el trabajo en
equipo o la capacidad de compartir y ayudar.
A nivel organizacional, en nuestra mano está como directivos

generar entornos saludables que faciliten la salud psicosocial
de nuestros colaboradores para que puedan afrontar las
demandas del día a día como retos superables, en lugar de
amenazas de las que hay que huir.
Y aquí entran en juego las competencias socioemocionales, con

la inteligencia emocional como abanderada.
Ahora, la inteligencia emocional debe entrar al terreno de

juego e instalarse en todo el equipo empezando por directivos
y gestores, puesto que su impacto en el resto es brutal.

Y si no lo hacemos, la incertidumbre, la ambigüedad y los
vaivenes del día a día nos destrozarán emocionalmente,
dejándonos fuera de juego (junto a nuestro equipo) con todos
nuestros conocimientos técnicos.
Y la frustración te producirá rabia y tratarás de agredir, o

agredirte.
Y la ansiedad hará mella en ti y tu equipo, siendo menos

productivos o, incluso, enfermando.
Y el miedo te atenazará y no te dejará avanzar.
Es hora de desarrollar nuestras competencias socioemocionales.
¿Y tú, quieres trabajar ya tus nuevas hard

skills , o vas a seguir sufriendo el día a día?.

Cómo mejorar el compromiso de tu

equipo sin pagar más
Hace tiempo decíamos en un post que el compromiso tiene tres

dimensiones o cualidades (Betanzos y Paz, 2007).
Y hablábamos de los componentes cognitivo, afectivo y

conductual.
Quizá en la discriminación de estos tres componentes está la

confusión de algunas empresas y directivos al respecto de cómo
potenciar el compromiso.
En la mayoría de empresas se suele enfocar el compromiso desde

la perspectiva cognitiva o racional ("necesitamos gente
comprometida, ¿está claro?, ¿lo entendéis?, ¿me explico?",
solemos decir), aludiendo a la "comprensión intelectual".
Pero en realidad lo que queremos son colaboradores

"implicados" en el proyecto y "alineados" (como decimos ahora)
con los objetivos, es decir, que se identifiquen con la
empresa (valores y metas).
Sin embargo, cuando nos quejamos de que "no hay suficiente

compromiso" nos referimos a que las conductas que vemos son,

quizá sí de "responsabilidad" pero no de "echar toda la carne
en el asador".
Bien, pues ese "echar toda la carne en el asador"

correspondería más concretamente al componente afectivo o
emocional del compromiso, y específicamente al afecto positivo
(identificación con la empresa).
Aludiendo una vez más a la metáfora del plato de bacon con

huevos fritos para observar la diferencia entre implicación y
compromiso, decimos que la gallina está "implicada" y el cerdo
está "comprometido".
En otras palabras, la implicación alude a un "compromiso de

intercambio o instrumental" (trabajar por dinero, y poco más),
mientras que el compromiso incluiría, además, la vinculación
emocional con la empresa y sus valores, normas y metas
(trabajar por dinero y por una relación psicosocial
satisfactoria ).
Pues bien, necesitamos la integración de ambos aspectos (razón

y emoción) para que se produzca una conducta de "alto
sacrificio hacia la organización" o alto rendimiento.
Quizá lo podríamos asemejar al concepto de engagement

(Salanova y Shaufeli, 2004).
Pues bien, con el salario económico es posible influir en el

primer componente (instrumental, cognitivo o de intercambio)

pero no en el emocional (al menos de manera sostenida, que es
lo que interesa a la empresa).
El componente económico es lo que llamamos una característica

"vitamínica" (Warr, 1987, 2007). Es decir, por debajo de un
mínimo perjudicaría el compromiso, mientras que por encima de
un máximo no influye en él.
Digamos que el salario, al igual que las vitaminas, a partir

una cantidad es "bienvenido por el organismo" (a nadie le
amarga un dulce) pero no tiene un efecto importante en la
conducta (al menos, duradero).
¿Dónde tenemos, entonces, que focalizar nuestro esfuerzo como

directivos o empresarios para conseguir mejorar el compromiso
afectivo de nuestro equipo?
La clave está en el "salario emocional"
¿Por qué? Porque un equilibro emocional, que viene dado por

vivir más emociones agradables que desagradables (contexto
saludable), nos proporciona esa conexión e identificación con
la empresa que facilita esas conductas de alto sacrificio y
rendimiento requeridas por la organización.
¿Cómo proporcionamos un adecuado salario emocional?
Algunas formas eficaces de conseguirlo, son:

• Desarrollando la inteligencia emocional de directivos y
mandos intermedios (liderazgo saludable)
o Autoconocimiento (conocer y comprender su propio
sistema de creencias)
o Autoconsciencia (evitar en la medida de lo
posible el "piloto automático")
o Empatía (entender y comprender a su equipo)
o Asertividad (comunicar sin miedo ni agresividad)
• Potenciando la gratificación psicológica (equilibro
emocional positivo)
o Dando feedback habitual y asertivamente (sin
miedo ni agresividad)
o No penalizando el error, sino aprendiendo de él
para que no se repita
o Fomentando la iniciativa
• Dando sentido al trabajo (dirección por misiones)
o Fomentando espacios para el deporte y el descanso
(hábitos saludables)
o Facilitando la vida personal (conciliación)
o Escuchando necesidades e ideas con interés
genuino
o Proporcionando recursos para facilitar la tarea
(allanar el camino)
o Potenciando el desarrollo personal y profesional
(mejora de la empleabilidad)
No hace falta que lo hagamos todo a la vez (y si lo intentamos

nos vamos a frustrar), sino incorporando una pequeña mejora
cada vez y viendo el impacto progresivo en el compromiso.

Sin prisa pero como una tarea más dentro de la agenda del
equipo directivo.
¿y tú, qué tipo de compromiso quieres en tu empresa?
¿Qué conductas pones en práctica para

conseguirlo?

7 activadores/inhibidores del buen

desempeño
En una magnífica clase de Máster con el Dr. en Psicología

Organizacional, Juan Sánchez, de la Universidad de Florida,
salió un tema que me pareció apasionante.
Por un lado, definir qué conductas para el buen desempeño son

las que considera una organización alineadas con su estrategia
(algo que hacen pocas organizaciones), y qué factores
"activadores" aplicar para facilitar el despliegue de esas
conductas por parte de empleados o colaboradores, porque no
basta con decir "esto es lo que hay que hacer" y confiar en
que todo el mundo lo hará, y además bien.
Esto, que pienso que es el sueño de casi toda organización que

siente de verdad su cultura, obliga al equipo directivo
sentarse a reflexionar y definir qué comportamientos concretos
son los que definen el buen desempeño que caracteriza a su
organización, de forma que no sea algo "azaroso" según se
levante el máximo directivo cada día y según el humor, la
emoción, el sentimiento o el estado de ánimo que le acompañe
al entrar por la puerta de la oficina (algo bastante
habitual).
Ahora bien, como directivos ¿sobre qué factores podríamos

trabajar en nuestra organización, revisando lo que ya hacemos,
para poder definir esos "activadores" de conductas alineadas
con la estrategia corporativa?. Algunos de ellos, son:
• Expectativas sobre el desempeño (¿son realistas?, grado

de autonomía que permitimos, ¿tiene consecuencias -
positivas o negativas- el desempeño?)
• Feedback (¿sabe el colaborador si ha desempeñado su

trabajo correctamente?, ¿es inmediato, o con retraso?,
¿es suficientemente diagnóstico y útil?)

• Consecuencias (¿importa el desempeño?, ¿se castiga el
buen desempeño?, ¿se premia implícitamente la ausencia
de desempeño?)
• Apoyo (¿existe?, ¿es técnico, social, ambos?, ¿el estilo

del directivo es el adecuado?)
• Equidad (¿existe?, ¿ofrecemos valor en la misma medida

que lo exigimos?)
• Coherencia (¿hacemos lo que decimos?, ¿tienen

consecuencias las incoherencias, o se refuerzan?, ¿Nos
acordamos de lo que prometemos?)
• Gestión emocional (¿existe?, ¿se cuidan los sentimientos

particulares y colectivos para potenciar la motivación?
¿Se evita desmotivar de manera proactiva?)
En la medida en que reflexionemos sobre estos factores

psicosociales, (y otros que cada organización asuma como
propios), los concretemos, los comuniquemos adecuadamente a
nuestros equipos y los llevemos al día a día, conseguiremos
transformarlos en "activadores" del buen desempeño.
Cuando estos factores son "dudosos", "caprichosos" o

"azarosos" en función del estado de ánimo del jefe (que suele
ser un escéptico de lo emocional, no siendo consciente que el
escepticismo per se tiene un alto componente emocional), o los
tenemos bien definidos pero no los aplicamos sistemáticamente,
se transformarán en "inhibidores" del buen desempeño,
traduciéndose en un descenso de la productividad, del
rendimiento y en un aumento de conversaciones improductivas
delante de la máquina de café.
Otros "activadores" potenciadores del buen desempeño son los

"incentivos" que refuerzan determinadas conductas exitosas.
Bien gestionados nos ayudarán a sembrar el éxito de nuestros
equipos y por extensión, el de nuestra organización.
Aunque debemos ser muy cuidadosos al establecer estos

incentivos puesto que podrían llevar a conductas
disfuncionales.

Por ejemplo, premiar sólo el desempeño individual podría
corromper el trabajo en equipo, puesto que cada miembro se
focalizaría en hacer "lo suyo" olvidándose de ayudar a otros
compañeros. Para evitar esto debemos poner incentivos
individuales y de equipo o colectivos.
Por último, otro importante "activador" o "inhibidor" (según

se gestione) del buen desempeño, es la gestión de las métricas
de seguimiento.
Por ejemplo, usar un CRM para medir la actividad comercial

valorando sólo la cantidad de llamadas o visitas a clientes,
podría pasar por alto la calidad de las mismas.
Un terminal que registre las horas trabajadas (o simplemente

un control visual de quién se queda más allá de la jornada
formal), podría llevar a unos elevados índices de
"presentismo" improductivo.
Si la métrica se convierte en el centro de atención u obsesión

por parte de la dirección, los colaboradores terminarán sólo
preocupándose de "salir bien en la foto", es decir, se las
ingeniarán como sea para "maquillar" su puntuación sin
esforzarse por la calidad.
Estaremos entonces prostituyendo la verdadera finalidad de

estas herramientas.
¿Y tú, activas o inhibes el buen desempeño?

4 salarios que has de pagar si

quieres a tu equipo enamorar
Los seres humanos tenemos diferentes motivaciones y

necesidades en cuanto al ámbito laboral se refiere..., y en la
vida.
A pesar de ello hay cuatro salarios básicos que vienen a

satisfacer necesidades comunes a la mayoría de los mortales, y
que han sido ampliamente estudiadas.
Aquellas empresas que quieran atraer a buenos profesionales

para que trabajen con ellos y, además, quieran quedarse mucho
tiempo, han de suministrar de forma inteligente estos
salarios.
Lo ideal es que ajustemos cada salario en función de cada

perfil profesional, aunque será necesario que exista un mínimo
"higiénico" y mantengamos un equilibrio entre los cuatro
salarios, teniendo en cuenta que un salario de nivel superior
no puede suplir el de nivel inferior.
Es decir, tratar de compensar un salario deficiente de nivel

inferior con uno de nivel superior no será sostenible en el
tiempo, y terminará desmotivando al profesional.

Ahora bien, si quieres enamorar a tu equipo y que los mejores
quieran trabajar contigo (y quedarse) tendrás que pagar por
encima de la media en los 4 niveles.
Estos 4 salarios básicos son:

1. Económico
2. Emocional
3. Intelectual
4. Espiritual o trascendental
1) El salario económico es el más básico y está dirigido a

satisfacer necesidades de alimentación, ropa y vivienda.
Lo ideal es que esté por encima de la media del sector, pero

si no nos lo podemos permitir que al menos esté en dicha
media. Un salario por debajo de la media del sector no
permitirá mantener mucho tiempo a un buen profesional, más
pronto que tarde se irá.
2) El salario emocional es el siguiente nivel y se necesita

para cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia,
apoyo y reconocimiento), además de ser generador de la
confianza necesaria para poder dar lo mejor de uno mismo.
El nivel higiénico sería el de un trato respetuoso y cordial,

sin abusos de ningún tipo.
Este salario se puede gestionar y mejorar mediante el

desarrollo de competencias socio-emocionales como habilidad

directiva transversal, que todo profesional que tenga bajo su
responsabilidad a una o más personas debería entrenar.
Esta competencia no consiste en saber "animar" o "dar

palmaditas", sino en saber orientarse a los objetivos al mismo
nivel que las personas, no por encima de ellas.
Consiste en saber ser exigente y generoso al mismo tiempo

imprimiendo un liderazgo saludable.
Si tratamos de compensar un salario económico deficiente con

un buen salario emocional, no será sostenible y los mejores
terminarán marchándose, aunque es posible que un buen clima
laboral alargue el periodo de permanencia.
3) El salario intelectual permite satisfacer necesidades de

aprendizaje, superación, reto y desarrollo de carrera.
Este salario quedará cubierto a través de proyectos y

actividades retadoras, de forma que nuestros colaboradores
perciban que están aprendiendo y creciendo como profesionales
del sector.
Los retos deben estar ajustados al nivel de los recursos o

habilidades de cada profesional (un poquito por encima sería
lo ideal), porque si los objetivos son muy elevados generarán
demasiada ansiedad, y si están muy por debajo producirán
excesivo aburrimiento.

Tanto la ansiedad como el aburrimiento, si se cronifican,
terminarán impulsando la salida del profesional (se irá porque
no crece o lo echaremos por baja productividad).
Igualmente, si tratamos de compensar un salario emocional y/o

económico deficiente con un salario intelectual atractivo
tampoco será sostenible.
Cuando nuestro colaborador perciba que ha crecido lo

suficiente para irse a otra empresa con mejores condiciones,
lo hará (y no será tan difícil).
4) El salario espiritual o trascendental, fuera de

connotaciones religiosas, permite satisfacer necesidades que
trascienden la persona y la empresa.
Se trata de qué tipo de contribución se está haciendo a la

sociedad o terceras personas.
Para muchos trabajadores es fundamental conocer el sentido o

"para qué" de su trabajo o labor.
Además, ser consciente del propósito de mi trabajo imprime una

sensación de plenitud y bienestar sin parangón (si están
cubiertos los demás salarios).
Por ello es importante que la empresa comunique a su plantilla

el sentido, misión, valores y finalidad de cada proyecto,
producto o servicio (además del meramente económico).

Cada persona, según su estado personal de consciencia,
necesitará satisfacer en mayor o menor grado este salario.
Si nosotros, como empresa, nos ocupamos de que estos salarios

queden satisfechos, las posibilidades de atracción y
fidelización del talento se dispararán a niveles
insospechados.
Lo mejor de todo es que todas las empresas ya están pagando

estos salarios, aunque sea de manera inconsciente, en mayor o
menor medida.
Si quieres mejorarlos en tu empresa "solo" tienes que encender

luces en la consciencia y hacerlo de manera organizada e
inteligente.
Es una de las formas más económicas y rentables que tenemos a

mano para catapultar la motivación, el compromiso y la imagen
de marca de una empresa para enamorar a equipos y sociedad.
¿Y tu empresa, qué salarios satisface

conscientemente?

7 acciones del soporte técnico que

“enamoran” al cliente
A lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado

empresas con una gran calidad técnica en todas sus áreas,
incluyendo el soporte postventa. Sin embargo, en muchos casos
el cliente percibía el servicio como "mediocre" o de baja
calidad. Y eso tiene costes asociados.
Por ejemplo, el cliente tiene una incidencia pendiente de

resolver hace días, y llama al comercial o al gerente
(dependiendo del tamaño de la empresa) para quejarse.
El comercial o el gerente tiene que dedicar tiempo (euros) a

hablar con el responsable técnico. Éste tiene que dedicar
tiempo a hablar con su equipo (+euros) y después volver a
hablar con el cliente para explicarle la situación (+euros).
Eso si el cliente, con el tiempo, no decide dejar de pagar o
abandonar el servicio de mantenimiento (muchos +euros).
Esto es algo que se hace mucho más crítico en aquellas

empresas de consultoría tecnológica donde se venden proyectos
complejos de miles de euros, y la calidad del servicio de
soporte se presupone de tanta calidad o más que la
implantación de la solución.

Ahora que puedo afirmar sin temor a equivocarme (lo ha
demostrado la neurociencia) que las personas somos seres
emocionales con capacidad para pensar (y no puramente
racionales) comprendo perfectamente los resultados de los que
he podido ser testigo a lo largo de los años.
Suele suceder en las empresas que uno de los mejores técnicos

es ascendido a jefe o responsable del servicio de soporte.
Este ascenso conlleva unas funciones adicionales a la parte
puramente técnica: coordinar y dirigir al equipo de soporte e
interaccionar con clientes usuarios del servicio, producto o
solución adquirida.
La mayoría de directivos de empresas (sin influir apenas su

nivel de formación), creen que interaccionar con clientes es
algo basado únicamente en la lógica y la razón. Es decir, el
cliente comunica la incidencia, problema o queja, el líder
técnico lo recepciona, en el mejor de los casos con arreglo a
la normativa de calidad (ISO 9001, habitualmente), la asigna a
un técnico y se ponen a trabajar hasta conseguir la solución.
Pero claro, como las personas somos emocionales, aunque el

cliente ha recibido una notificación (manual o automática) de
que su incidencia está siendo procesada (si no la ha recibido,
con más motivo todavía), empieza a sentir intranquilidad si
pasan 24 ó 48 horas sin recibir más información.
No te digo nada, si ha hablado con el comercial que le vendió
la solución y le dice "no te preocupes, que ahora hablo con el
jefe de soporte y te lo solucionan cuanto antes".

Esto puede ser una "bomba emocional" si se pasan las horas o
días sin más información ni solución. Y no surtirá efecto
ninguna respuesta "racional".
Algo normal, puesto que cuando alguien tiene un problema cuya

solución está en manos de otros, el nivel de incertidumbre va
avanzando con el paso del tiempo, llegando a provocar
irritación, rabia, o ira.
Bueno, pues esto es algo muy sencillo de atajar, pero que

pocos responsables de soporte suelen hacer.
Las acciones que propongo para "enamorar" al cliente, son:
• Comunicar al cliente el diagnóstico de la incidencia en

cuanto lo tengamos.
• Si, por su complejidad, no tenemos el diagnóstico el
mismo día de la incidencia, informar de ello al cliente
al final de la jornada (un email es suficiente).
• Resumir brevemente lo que pensamos hacer en las próximas
horas para solucionar la incidencia.
• Hacer lo que decimos que vamos a hacer. Si cambiamos de
opinión, y eso va a impactar en la previsión,
comunicárselo al cliente.
• Informar al cliente de los avances o cambios que ocurran
(a diario).
• Si la incidencia se complica, y vamos a solicitar ayuda
a otra oficina, sede, proveedor o fabricante, informar
al cliente (por teléfono o en persona).

• En cuanto esté solucionado, informar al cliente (por
email si ha pasado pocas horas, por teléfono o en
persona si ha pasado varios días o semanas).
Algunas de estas acciones se simplifican si usamos un sistema

de gestión tipo help desk donde se notifica automáticamente.
Es decir, se trata de comunicar, comunicar y comunicar antes

de que el cliente nos llame, irritado o molesto.
Recordemos que es muy probable que esa persona necesite

informar a su equipo, a sus superiores, o a sus propios
clientes, del estado del problema.
Es extremadamente crítico informar puntualmente al cliente

sobre qué está ocurriendo con la incidencia para que su nivel
de incertidumbre respecto a qué estamos haciendo no se
incremente, no quedando así espacio a la generación de
pensamientos negativos que pueden terminar intoxicando la
percepción hacia nuestra empresa.
Debe percibir que es un cliente importante para la empresa (si

paga el servicio así debería ser, independientemente de su
tamaño).
Esto, que parece muy simple, es el principal error que

comenten los responsables técnicos.
Están inmersos trabajando en solucionar problemas técnicos

(algo genial), pero se olvidan de comunicar con el cliente

para gestionar así sus emociones (incertidumbre, temor,
enfado, rabia...), que son las que van a provocar la
percepción de satisfacción o insatisfacción hacia el servicio,
y por extensión, hacia la empresa.
Y no valen excusas del tipo "llevo mil cosas", "he tenido un

día horrible", "no puedo acordarme de todo", o similar.
Primero porque el trabajo lo tenemos gracias a los clientes.

Segundo, porque las alarmas de los sistemas de gestión de
calidad o del calendario están para avisarnos automáticamente,
y un mail, whatsapp o llamada al cliente, son 5 minutos como
mucho.
Se trata de incorporar competencias socio-emocionales

(autoconsciencia, empatía, asertividad) en el responsable
técnico, ya que éstas van a ser la clave que complementa la
calidad de su labor técnica para que así sea percibida y
reconocida por el cliente.
Aviso para gerentes y demás directivos: Esto es algo que

impacta directamente en la cuenta de resultados de la
organización debido a la satisfacción del cliente, que decide
permanecer más tiempo en el contrato de soporte y quizá,
abierto a otros servicios. De otro modo, se cierra, y no hay
forma de vender nada más.
¿En tu empresa desarrolláis las competencias emocionales

del jefe de soporte técnico?

¿O estáis perdiendo dinero por este "agujero"?

5 claves para que RR.HH. gane peso

estratégico
En muchas organizaciones, por no decir la mayoría, el

departamento de personas o gestión del talento es visto como
un mero departamento administrativo.
La dirección general nos pide que seleccionemos empleados o

colaboradores, contratemos al mejor, al menor coste posible,
desarrollemos planes de formación y, cuando es necesario,
despidamos personas.
Y por supuesto, cuando hay algún tipo de problema, queja o

conflicto "complicado", también nos llaman.
Pocas veces nos llaman para participar en el diseño y

desarrollo del plan estratégico de la compañía.
A menudo, el director de personas tampoco está presente en el

comité de dirección. Y si lo está es para informar de "costes
relacionados con el personal", situación de algún proceso de
selección o evaluación, y poco más.
¿Podemos hacer algo desde la dirección de RR.HH. para ganar

peso estratégico en la compañía?

Por supuesto. Lo primero que tenemos que hacer es reconocernos
a nosotros mismos el valor que tenemos y hacerlo explícito a
nuestro director general o CEO.
Pero no de cualquier manera, y mucho menos "frontalmente",

porque tendremos las de perder.
Para una adecuada puesta en valor de nuestro departamento, que

permita ganar peso estratégico, es imprescindible saber
manejar:
1. El "argot de las finanzas" (hablemos menos de

intangibles y más de retorno económico).
2. Datos, números y estadísticas sobre KPIs (índice de
absentismo, baja laboral, productividad, retorno,
beneficio).
3. Propuestas de mejora de KPIs en base al uso de CMIs
sencillos (Cuadros de Mando Integrales), alineados con
el plan estratégico corporativo.
4. Gestión del impulso a tratar de explicar cómo los
intangibles (satisfacción, bienestar, liderazgo
positivo, prácticas saludables, etc.) impactan en los
tangibles. Es poco probable que nos entiendan (y muy
probable que nos desvaloricen).
5. El "argot comercial" para vender nuestro servicio,
transmitiendo confianza, garantía y seguridad para que
nos dejen hacer, con apoyo comprometido.
Nos toca "reinventarnos". Lejos queda ese departamento

obsoleto "de personal", dónde sólo se tramitan contratos,
nóminas y hojas de finiquito.

Es responsabilidad nuestra ampliar conocimientos, no sólo
específicos de dirección de personas, sino de negocio,
comercial, marketing y finanzas. No digo que seamos expertos,
pero sí lo suficiente para saber de qué hablamos, y que nos
entiendan.
Sólo así empezaremos a ganar peso estratégico ante la

dirección general y el resto del comité directivo.
¿Hay alguien mejor que nosotros para saber cómo "dirigir

a nuestros directivos"?
Sabemos que somos emocionales, prioritariamente. Que primero

sentimos y luego pensamos. Que siempre tratamos de
racionalizar nuestras creencias y sentimientos.
Por eso no podemos ir "frontalmente" a nuestro director

general o CEO a hablarle de intangibles maravillosos que van a
impactar en la cuenta de resultados (felicidad, satisfacción,
bienestar, liderazgo emocional y ajuste psicosocial), si
sabemos que su marco mental no lo permite.
Debemos hablar de números, datos, cifras e índices de mejora

alineados con el plan estratégico de la compañía. Por eso
debemos estar en el comité de dirección.
Y sobre todo formular preguntas del tipo "Sería muy rentable

incrementar los índices de productividad y reducir el
absentismo, ¿no crees? Y sé cómo lo podemos lograr".

Cuando captemos su interés y pregunte cómo lo vamos a hacer,
contestaremos algo similar a:
"Estableciendo métricas y diseñando cuadros de mando integral

que nos permita medir periódicamente, vigilar y corregir su
evolución". Y continuaremos diciendo:
"Para ello necesito tu total compromiso y apoyo. ¿Me lo puedes

garantizar?", mirándole fijamente a los ojos.
Y si no pregunta nada, y dice simplemente, "hazlo". Le tomamos

la palabra.
Acto seguido proponemos realizar un informe con nuestra

propuesta de mejora y el método para llevarla a cabo. Pero no
la enviamos por correo electrónico para que la lea el DG o CEO
y nos diga si le parece bien o no.
Proponemos firmemente explicarla en el próximo comité de

dirección, porque nuestro propósito no es "ver qué les
parece", sino "vendérselo" con convicción para que sientan el
valor de nuestro departamento como parte indispensable del
engranaje estratégico corporativo.
Y es que no nos queda otra que aprender a vender a nuestros

clientes internos.
Pero, ¡ojo!, no vamos a dar detalles "técnicos" de cómo lo

vamos a hacer. Al igual que el director financiero no da

detalles "técnicos" de cómo lo va a hacer, ni el director de
marketing tampoco. Se nombran sólo las líneas o actuaciones
clave.
Vamos a plantear mejorar aspectos clave del liderazgo,

incorporar algunas prácticas a nivel organizacional,
entrenamiento de mandos intermedios o equipos técnicos, etc.
Con mucho detalle económico y métrico (coste, productividad,

retornos), y poco detalle técnico (no vamos a hablar de
ampliar apoyo, dar reconocimiento, feedback, mejorar la
satisfacción de los equipos, etc., a no ser que el foro lo
permita). Esto ya lo haremos cuando empiece el proceso de
mejora.
Claro, debemos estar seguros de saber cómo hacerlo. Pero es

que es nuestro trabajo como profesionales de la dirección
estratégica de personas.
Por supuesto, todo lo que planteo aquí es orientativo y cada

uno deberá adaptarlo a su contexto particular.
Y si estamos en una empresa con una cultura "cerrada",

"obsoleta" o "taylorista", tenemos 2 opciones:
1. Adaptar nuestros valores a los de la empresa para poder

ser "felices".
2. Preguntarnos "¿qué hago yo aquí?", y tomar una decisión.

¿Te atreves a dar el paso para ganar peso
estratégico?

Employer Branding, ¿quién querrá

venir a mi empresa?
Mucho se viene hablando de empleabilidad, adaptabilidad y

flexibilidad laboral como contrapunto a la estabilidad en el
empleo, ya que dicha estabilidad hace tiempo que desapareció y
parece ser que nunca más volverá a ser como antes.
En el momento actual, con una tasa de desempleo rondando el

19% de la población activa, sólo algunas empresas (pocas) se
preocupan, o mejor dicho "se ocupan", de hacer las cosas bien,
de invertir aunque sea un poquito en desarrollo organizacional
y mejora directiva.
Cada vez cobra más importancia la gestión de intangibles,

especialmente en empresas cuyo core business es el
conocimiento, la innovación y la creatividad de sus
colaboradores.
En estas empresas es esencial la calidad directiva así como la

incorporación de prácticas saludables de manera sistemática y
proactiva.
Por ejemplo, animar o facilitar a los empleados el equilibrio

trabajo-vida privada es vital para la productividad (hoy
sabemos que el conflicto emocional trabajo-familia impacta en
ambos ambientes), de manera que incluir estrategias de

recovery para equilibrar el esfuerzo es tan importante como
promover el abordaje de nuevos retos cada vez mayores.
Sin embargo, estas mismas empresas que no invierten tiempo ni

dinero en salud psicosocial y calidad directiva, se quejan a
menudo de que los empleados no dan el máximo de su capacidad,
o que no se implican lo suficiente, o que hacen las tareas con
la calidad mínima para salir adelante, pero no más. Curiosa
paradoja, ¿no crees?
Es como si un padre se queja de que sus hijos no colaboran, no

se implican en casa o no le cuentan sus cosas; cuando resulta
que él ha estado muchos años sin escucharles ni prestarles
atención.
Desarrollar el employer branding no sólo sirve para atraer y

fidelizar a nuevos y mejores profesionales, sino para crear un
contexto, entorno, o clima laboral dónde las personas quieran
dar lo mejor de sí sin reticencias ni recelos, porque se
sienten satisfechos, confiados en la equidad, apoyo y
reciprocidad de sus directivos y compañeros.
Y cuidado, no sólo vamos a atraer a colaboradores o clientes

internos, sino también al cliente externo o tradicional.
Estos querrán trabajar más con nosotros porque el impacto de

las prácticas saludables internas se traslada como un fiel
reflejo a las personas que reciben nuestros servicios, y eso,
marca la diferencia.

En alguna ocasión, tristemente, he oído decir a algún
empresario: "no me hace falta invertir en mejorar el clima ni
en gestión de personas porque si se me va alguien pego una
patada y me salen mil más que quieren trabajar conmigo". La
vida da muchas vueltas y no se puede ir por ahí diciendo estas
sandeces.
A ver si nos queda claro y nos lo aprendemos para siempre: las

personas podemos aguantar largos periodos en un trabajo donde
se nos pague el mínimo mínimum, pero no aguantamos mucho sin
"desconectar emocionalmente" en un clima laboral de
desconfianza, de exigencias continuas sin reciprocidad, o
sometidos a jornadas interminables constantemente.
En un contexto así es imposible extraer lo mejor de las

personas, su talento. Y no digo que no haya que exigir el
máximo, sino que precisamente porque necesitamos el máximo y
lo mejor de nuestros colaboradores, tenemos que generar el
entorno adecuado para que ello ocurra. Porque no basta con
decir "hágase la luz".
Así que, no olvidemos que la situación laboral actual pasará

aunque sea poco a poco, de manera que, y esto es un "aviso
para navegantes", hay que tener mucho cuidado de no caer en el
"síndrome de la rana hervida".
Para evitarlo, es altamente recomendable que las PyMES vayan
invirtiendo, y ya, en la mejora de su imagen de marca como
empleadores (employer branding).

Si no cuidamos la salud psicosocial en nuestra organización
tenemos un alto riesgo latente de fuga del talento, es decir,
de que se nos vayan los mejores profesionales a la competencia
en cuanto empiecen a surgir oportunidades, que surgirán más
pronto que tarde. O peor, que "desconecten emocionalmente" y
se queden.
Cuando llegue la tan deseada y auténtica flexibilidad laboral

y necesitemos profesionales muy cualificados, ¿quién querrá
trabajar en nuestra empresa?
Porque, amigo empresario, hoy se sabe todo a través de las

redes sociales, y un potencial colaborador se puede enterar
vía Twitter o Linkedin, preguntando a tus colaboradores, ex-
colaboradores, clientes y ex-clientes qué tipo de liderazgo
ejerces, cuál es la cultura de tu empresa, el clima de tus
equipos, tus prácticas saludables, tu atención al cliente,
etc., antes de decidir incorporase a tu proyecto.
Así que, ¿empezamos a trabajar ya nuestro employer branding?
¿O preferimos poner "cara de póquer", echarle la culpa a los

demás cuando no quieran venir (o se nos vayan) los mejores
profesionales y clientes, convirtiéndonos así en un
"destroyer branding"?

Liderar con razón y emoción

facilita la transformación
Hace poco tuve la fortuna de impartir una conferencia con el

título "Neuroliderazgo y Transformación Digital" para un grupo
de directivos de diferentes compañías y sectores, pero unidos
por un nexo común: la necesidad de promover e implantar un
proceso de transformación digital.
Después de que los asistentes contestaran un par de preguntas

y de comentar el experimento del "juego del ultimatum",
llegábamos a la conclusión de que la toma de decisiones no
solo es realizada por la razón.
Es más, la toma de decisiones está fuertemente guiada por la

emoción, encargándose la razón de proporcionar argumentos
"lógicos" que racionalicen la decisión.
Son, básicamente, dos grandes circuitos cerebrales los que

modulan las funciones superiores (atención, memoria,
percepción, aprendizaje y toma de decisiones) y, por tanto,
impactan en la conducta:
El sistema de recompensa, que predispone a emociones

agradables, al acercamiento y la cooperación.

El sistema de aversión a la pérdida, que predispone a
emociones desagradables, al rechazo, la protección, la lucha y
la evitación.
Y esto cambia totalmente el escenario para enfocar la

estrategia ante un cambio o proceso de transformación
organizacional.
El "neurolider" es consciente de esta realidad y se prepara

para gestionar la amortiguación del sistema de aversión a la
pérdida de su equipo, al mismo tiempo que aprende cómo
potenciar el sistema de recompensa.
De esta forma podemos comprender el por qué de muchos fracasos

al intentar estos cambios o transformaciones en las
organizaciones.
Cuando solo utilizamos la razón, los datos, los hechos, es

posible que la gente lo entienda, pero si pasamos por alto la
emoción, lo transcendente, las necesidades de nuestro equipo,
la batalla estará perdida.
"Lo que dice la ‘razón razonante’ se la trae al pairo a la

‘emoción sintiente’, F.Delgado"
Porque nuestros colaboradores se pondrán en "modo protección"

y su sistema racional le proporcionará un montón de
"argumentos" en contra del cambio:
• Eso aquí no funciona

• Ahora estamos bien, no tiene sentido cambiar nada
• Dar autonomía a la gente los volverá anárquicos y
tendremos muchos problemas
• Que nuestros datos estén en la nube no es seguro
• A mi edad ya no puedo aprender, esto es para los jóvenes
• Esa forma de trabajar es un peligro, tiene más
inconvenientes que ventajas
• Estamos en crisis y no conviene arriesgarse (cuando el
verdadero riesgo es quedarte como estás)
Es decir, todos estos argumentos (y otros que conocerás) son

guiados e incentivados por el miedo a la incertidumbre, a
perder el control, o por la pereza que da salir de lo cómodo y
"calentito" que ya conocemos, o por la incomodidad de
interrumpir la rutina...
Pero esto no significa que tengas un mal equipo (aunque

siempre habrá un 10% de "amargators" que nunca colaborarán).
Simplemente quiere decir que tienes un equipo humano.
Y los humanos tenemos un cerebro cuyo único objetivo es velar

por nuestra seguridad para que sobrevivamos y pasemos los
genes a la siguiente generación.
Para ello va a detectar de manera muy potente cualquier cosa,

situación o "bicho viviente" que huela a peligro y/o suponga
un consumo extra de energía vital.

Nuestro cerebro quiere que ahorremos la máxima energía para
gastarla cuando tengamos que salir corriendo para cazar un
ciervo o huir de un tigre.
¡¡Pero qué ciervo ni qué tigre!! (pensamos nosotros), si me

paso sentado la mayor parte de mi tiempo laboral.
Digamos que una parte importante de nuestro cerebro (el

sistema emocional) está evolutivamente adaptado para un mundo
que ya no existe (al menos en lo países desarrollados).
Afortunadamente, tenemos otra parte del cerebro (el sistema

racional) que sí está preparado para el mundo del asfalto y el
dinero (es más, lo ha creado él).
Alguien podría pensar que el sistema tradicional del "palo y

la zanahoria" es lo que mejor puede funcionar, pero estaría
radicalmente equivocado.
Porque aunque el miedo al castigo o a perder el puesto de

trabajo es un gran agente movilizador, hoy sabemos que el
miedo "secuestra" la creatividad, la innovación, la
flexibilidad o el talento.
Y, precisamente, son estos intangibles (y algunos más) los que

necesitamos como artistas invitados para el éxito de la
transformación en nuestra organización.
Por supuesto que tiene que haber algo de temor, pero éste solo
es útil cuando nos hace precavidos, modulando el entusiasmo

exacerbado que nos podría impedir analizar detalles
importantes.
Por eso explicaba en mi ponencia que el primer trabajo del

“neurolider” es re-conocer y aceptar a su equipo interno y
externo:
• El entusiasta (alegría que produce iniciativa,

colaboración).
• El quejumbres (asco o desagrado que produce rechazo ante
situaciones percibidas como injustas o embarazosas).
• El escéptico (miedo que resta visibilidad y predispone a
la parálisis).
• El sensible (tristeza por percibir falta de
reconocimiento o apoyo).
• El broncas (enfado porque las cosas, o las personas, no
son como a uno le gustaría).
Y la segunda tarea es conectar el cambio con intereses,

valores o fortalezas de la cultura organizacional, equipo e
individuos como puerta de acceso a la emoción:
• Vocación de servicio (enfoque del cambio como mejora del

servicio).
• Innovación (enfoque como facilitación y orgullo de
innovación).
• Agilidad (enfoque como herramienta que multiplica la
agilidad).
• Rentabilidad (enfoque del ROI de la transformación)

• Calidad (uso del cambio como herramienta que potencia la
calidad).
• Prestigio (transformación digital como buque insignia).
• Relaciones (conectividad everywhere, everytime,
everydrive).
• ...
Para finalizar, proponía el método de las 6 C's para liderar

el cambio:
1. Confía (si no confías en tu equipo es que te has

equivocado en la selección).
2. Comunica (inunda los cerebros con información positiva
sobre el cambio).
3. Clarifica (claridad para facilitar la comprensión).
4. Cohesiona (consigue aliados o early adopters que
impulsen la colaboración ).
5. Celebra (celebra los pequeños éxitos, que todo el mundo
se entere).
6. Coherencia (si no somos un ejemplo -todo el equipo
directivo-, el mensaje se autodestruye).
Estas y algunas ideas más quedaron expuestas en esa

conferencia.
¿Y tú, solo lideras con la razón o también usas la

emoción?

“Eso aquí no funciona”, un bótox

para la empresa
"Eso aquí no funciona" es una de las respuestas típicas que da

un gerente o directivo de cualquier Pyme española cuando
recibe propuestas sobre cambios organizativos o de estilos de
liderazgo alineados con los estudios de la psicología
organizacional positiva.
Se alude, habitualmente, a la naturaleza peculiar y diferente

de la organización.
Cuando le dices que otras empresas de su mismo sector ya han

implementado algunas prácticas organizacionales de ese tipo,
entonces dice que no es lo mismo una empresa de Valencia que
de Murcia.
Cuando le dices que una empresa en su misma latitud lo está

haciendo y le va mejor, entonces responde que no es lo mismo
una empresa costera que del interior.
Y así, sucesivamente hasta el infinito (y más allá).
Es cierto que cada empresa es diferente, única y peculiar, por

eso la adopción de nuevas prácticas y liderazgos saludables se
deben adaptar, pero no evitar.

En realidad, esas respuestas evitativas no vienen de la capa
racional del ser humano sino de la capa más emocional, que se
activa en base a pensamientos automáticos inducidos por
creencias y aprendizajes pasados.
Estas creencias y aprendizajes se instalan en el inconsciente

constituyendo auténticos paradigmas. Un paradigma según la RAE
es:
“Teoría o conjunto de teorías cuyo núcleo central se acepta

sin cuestionar y que suministra la base y modelo para resolver
problemas y avanzar en el conocimiento”.
Sin embargo debemos liberarnos de aquellos paradigmas que

dejan de ser útiles para resolver problemas y ya no sirven
para avanzar. De otro modo seremos esclavos de nuestros
propios paradigmas.
Y esto se nota cuando ocurre en nuestra organización, lo que

pasa es que es muy doloroso aceptarlo cuando hasta hace poco
sí que nos servía el modo de hacer.
Al dirigirnos a un directivo con nuevas formas de gestionar

personas, en realidad "le estamos tocando los paradigmas" y
eso no le gusta a nadie.
La reacción más normal es defenderse y dar respuestas que

salvaguarden su core mind.

Si hay evidencia científica que fundamenta y apoya otras
prácticas organizacionales más saludables para gestionar
personas, entonces la respuesta típica para defender los
paradigmas es la que da título a este post: "eso aquí no
funciona".
Y es con esta respuesta (y similares) con la que, a mi modo de

ver, el directivo está "inyectando bótox" a los
músculos de su empresa.
Como sabemos, el bótox es una toxina bacteriana que se utiliza

en cirugía estética para eliminar las arrugas y mejorar el
aspecto facial (aunque también con fines médicos en el
tratamiento de ciertas enfermedades neurológicas).
Lo que ocurre es que este efecto estético se produce debido a

su capacidad para producir parálisis muscular, ya que actúa
bloqueando la liberación del neurotransmisor acetilcolina
responsable (entre otras funciones) de la contracción de los
músculos.
Es decir, aquellas organizaciones que no evolucionan hacia

liderazgos y prácticas organizacionales más útiles y
saludables es como si inyectasen bótox a su empresa.
"La empresa desarrolla una parálisis muscular, aunque con buen

aspecto de cara a la galería"

Esta inyección de la toxina botulínica será más bloqueante
cuanto más necesite la empresa del compromiso, del vigor, la
confianza y la entrega de las personas que trabajan en ella.
Ya que estos aspectos volitivos del ser humano no se compran

ni se alquilan sino que se obtienen a través de la ética, la
justicia, la coherencia y el reconocimiento.
Sí que podemos comprar o alquilar el tiempo de las personas

pero esto no es garantía de conductas extra-rol y de
ciudadanía organizacional.
Y para terminar (parafraseando a Ana Pastor), estos son los

hechos y tuyas son las decisiones.
¿Vas a revisar tus paradigmas?
¿O quieres seguir "inyectando bótox" a tu

organización?


Epílogo
Muchas gracias, amable lector o lectora, por llegar hasta aquí

en la lectura de este ebook. Espero que te haya resultado útil
la misma.
Me permito la licencia de recordarte que no servirá de nada la

información que aquí presento si no la llevamos a la práctica
poco a poco. Y la única forma de conseguirlo es tomar
consciencia de una nueva perspectiva a nivel lógico y
emocional.
Si vas a llevar a la práctica en tu empresa algunos de los

aspectos aquí mencionados te agradecería mucho que me hicieses
llegar tu feedback y dudas a mi correo:
contacto@juanpedrosanchez.com
Si además crees que te puedo ser de utilidad, estaré encantado

de atenderte sin compromiso.
Un abrazo y hasta la próxima publicación.
Juan Pedro Sánchez
Psicólogo Organizacional
www.juanpedrosanchez.com

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Excelencia Profesional y Organizacional Saludable - 2 -

Valencia, junio 2017

Excelencia Profesional y Organizacional Saludable - 3 -

En agradecimiento a todos ellos, y

Excelencia Profesional y Organizacional Saludable - 5 -

Jefes y Equipos excelentes, ¿quién sirve a quién? 17

Ejemplo sencillo de inteligencia emocional en el trabajo 23

Inteligencia Emocional, la habilidad de “encender luces” 29

Técnicos “estrella” que destrozan empresas, ¿what? 34

Pigmalión y Golem, ¿cómo influyes en tu equipo? .. 41

3 soluciones para conseguir equipos fuertes ...... 45

Si ya pago la nómina, para qué felicitar por el trabajo 51

¿Y si las soft skills fueran las competencias técnicas? 57

Cómo mejorar el compromiso de tu equipo sin pagar más 61

7 activadores/inhibidores del buen desempeño ..... 66

4 salarios que has de pagar si quieres a tu equipo enamorar

7 acciones del soporte técnico que “enamoran” al cliente 74

5 claves para que RR.HH. gane peso estratégico ... 80

Employer Branding, ¿quién querrá venir a mi empresa?86

Liderar con razón y emoción facilita la transformación 90

“Eso aquí no funciona”, un bótox para la empresa . 96

Epílogo ......................................... 101

Excelencia Profesional y Organizacional Saludable - 7 -

Cuando se habla de motivación en el trabajo, algunas veces

¿El trabajador tiene que ir motivado al trabajo cuando sale de

Sin embargo, ¿por qué algunas empresas invierten dinero en

Si la motivación es cosa del empleado, ¿no es esto tirar

Emoción y Motivación, ¿cómo actúan?

Excelencia Profesional y Organizacional Saludable - 9 -

¿De dónde proviene nuestra motivación? De nuestros intereses,

La motivación intrínseca daría lugar a conductas por el mero

En cualquier caso, la motivación está íntimamente ligada con

Se retroalimentan la una a la otra, ya que conseguir algo que

En el caso de la motivación intrínseca la emoción es inmediata

Excelencia Profesional y Organizacional Saludable - 10 -

Además, el impacto de nuestra motivación (en nosotros mismos y

Por otro lado, lo que nos produce emociones agradables nos

Aunque la emoción también es un proceso multifactorial

Si el ambiente es hostil (aunque sea sutilmente), o así lo

En cambio, si percibimos un ambiente agradable (aunque sea

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¿Es posible motivar a nuestros colaboradores?

Sí, principalmente a través de 4 estrategias corporativas:

1. Seleccionando personas alineadas con nuestro proyecto.

Es decir, por un lado seleccionamos personas alineadas con

Si además incorporamos la cuarta estrategia, promoviendo

Por supuesto, se pueden dar algunas emociones

Tienen una función: superar obstáculos y retos.

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Ahora bien, si los problemas son "internos y crónicos" (malas

Porque una cosa es la motivación (todo el mundo tiene algún

Podemos llamarle como queramos, pero nos estamos refiriendo

Todas las personas que van a trabajar a una empresa tienen, al

Por eso es muy importante pagar un sueldo adecuado; a ser

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La emoción no entienden de razonamientos ni exigencias.

No basta con pedirlo y mucho menos exigirlo. Es más, hacerlo

Pero una mayoría de empresarios y directivos no hace nada al

Entonces se enfadan, se reúnen con ellos (o peor, en el