Toma de Deciones Monografia

UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS
LA TOMA DE DECISIONES
ASIGNATUTA: LIDERAZGO Y HABILIDADES
DOCENTE: GLORIA NOHEMI RAMIREZ VILLAFUERTE
INTEGRANTES:
- CHAHUA ROQUE JESUS DAVID 183440
- CCASAN RODRIGUEZ RAMIIL ALEX 194967
- CONDORI MACHACCA JIMY 133920
- HUAMAN MONTESINOS YERSON BILL 130256
- PANTOJA SEVILLANOS JEREMY ISRAEL 200537
- TAPIA CASTILLO LUIS KEVIN 200538
- QUISPE QUISPE CRISTIAN 200368
CUSCO -PERU
2020
-
LA TOMA DE
DECISIONES
UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 2

PRESENTACIÓN:
Este presente trabajo está dirigido a todo el

público en general; ya que es un tema que nos
compete a todos.
El esfuerzo se debe precisamente a la labor de

todos los integrantes del grupo; siempre con el
propósito de nuestra superación; así como
también con miras en el bien de la sociedad y
así de esa manera con las finalidades lograr el
objetivo trazado; lo cual hemos optado por esta
carrera profesional.

Hago presente el siguiente trabajo de la Toma
de Decisiones realizado en las subsiguientes
páginas.
INTRODUCCIÓN:
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o

más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días
y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin

duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una
serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el
motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
1.1 OBJETIVOS
 Identificar las diferentes formas de tomas de

decisiones y aprender técnicas para mejorar
nuestras tomas de decisiones a nivel
personal tanto como social.
 Evaluar nuestros resultados y aprender de

estos para que próximamente podamos

mejorar como una persona integra en nuestra
sociedad
INDICE
1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................- 3 -
1.1 Objetivos................................................................................................................- 5 -
1.2. CONTENIDO............................................................................................................- 6 -
2. TOMAR DECIONES...................................................................................................- 8 -
2.1. EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES....................................................- 8 -
2.2. DECISIONES Y PROACTIVIDAD......................................................................- 10 -

3. TIPOS DE DECISIONES..........................................................................................- 12 -
3.1. CLASIFICACION SEGÚN EL NIVEL JERARQUICO....................................- 12 -
3.2. SEGÚN EL METODO UTILIZADO....................................................................- 16 -
3.3. CLASIFICACION SINTETICA............................................................................- 19 -
4. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES..............................................................- 20 -
4.1. DEFINICION DEL PROBLEMA.........................................................................- 20 -
4.2. IDENTIFICCACION DE ALTERNATICAS......................................................- 21 -
4.3. DETERMINACION DE CRITERIOS..................................................................- 21 -
4.4. EVALUACION DE ALTERNATIVAS................................................................- 22 -
4.5. ELECCION DE UNA OPCION............................................................................- 22 -
4.6. IMPLEMENTACION DE LA DECISION...........................................................- 24 -
4.7. EVALUACION DE RESULTADOS.....................................................................- 25 -
5. BUSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS.........................................- 26 -
5.1. TECNICAS PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS.................- 26 -
6. CONCLUSIONES......................................................................................................- 38 -
7. BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................- 38 -

2. TOMAR DECIONES
2.1. EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES
La esencia de la responsabilidad está en la toma de decisiones y la
mayoría de las decisiones que tenemos que tomar son decisiones ante
cierta incertidumbre.
Si bien buscamos información y trabajamos hasta cansarnos de analizar
las alternativas y sus posibles resultados, no conoceremos las
consecuencias de nuestras decisiones hasta que las tomemos. También
no existe nada que asegure validez con la que se tomó la decisión, ya
que puede sufrir cambios constantes.
Al iniciar un proyecto, automáticamente está en riesgo. La cual, debemos
identificar los riesgos que conlleva cada actividad y tomar las medidas
necesarias para minimizar las dificultades.
Una persona debe tomar muchas decisiones todos los días, donde la
elección que hacemos puede ser buena o mala. Una de las dos
decisiones conduce a un logro. Cuando cometemos errores, debemos
esforzarnos por aprender de nuestros errores en lugar de castigarnos por
ellos, porque si no los cometemos, los repetiremos en el futuro.

En la Toma de decisiones tenemos que tener en cuenta:
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a
un nivel muy inferior.
Reversibilidad:
Se refiere a la rapidez con la que se puede anular una decisión y a la
dificultad de realizar ese cambio. Si la reversión es difícil, se recomienda
tomar la decisión en un nivel alto; pero si la reversión es fácil, requiere
tomar la decisión en un nivel bajo.
Impacto
Esta característica se relaciona con la cantidad de otras áreas o
actividades que se ven afectadas. Si el efecto es extenso, está indicado
tomar la decisión a un nivel alto, un efecto único se refiere a una decisión
tomada a un nivel bajo.
Calidad

Este factor se refiere a relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
organización, etc.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma
frecuente o excepcionalmente.
2.2. DECISIONES Y PROACTIVIDAD
La creatividad es la capacidad de generar regularmente nuevas ideas
en un campo determinado, lo que facilita la innovación. No existe una
correlación directa entre la inteligencia (como la entendemos) y la
creatividad. Es decir, una persona creativa puede ser pequeña o muy
inteligente.
Cuando hablamos de creatividad, nos referimos al pensamiento
desviado, la imaginación inventiva o constructiva como sinónimo de
capacidad para innovar y producir transformación. Se trata de
identificar la situación, los problemas y las condiciones que los

determinan, para que a través de los conocimientos y habilidades que
tenemos, podamos poner en práctica nuestra imaginación y dar una
respuesta que antes no existía.
FASES DEL PROCESO CREATIVO
PREPARACIÓN:
Consiste en percibir y analizar la situación, así como todas las
circunstancias y dimensiones que influyen en ella.
INCUBACIÓN:
Es un posible momento de 'calma ficticia” cuando, aunque no estemos
trabajando conscientemente en el objetivo creativo, se produce otro tipo
de elaboración inconsciente que puede llevarnos a la idea deseada.
EVALUACIÓN:
La etapa clave en la que juzgamos y controlamos si esta inspiración vale
la pena o no. Si la idea no es válida, se considera una etapa intermedia de
incubación con reintegración al proceso.
ELABORACIÓN:

Es la fase de desarrollo, comunicación y aplicación práctica de la idea.
A menudo es largo y arduo. Una parte importante es la difusión y
socialización de la creación.
3. TIPOS DE DECISIONES
3.1. CLASIFICACION SEGÚN EL NIVEL JERARQUICO
a) Decisiones estratégicas o de planificación:
La decisión estratégica se refiere a la elección que va a la meta última:
“cómo ganamos la guerra?, la toma la alta dirección con la vista puesta
sobre los recursos, por ejemplo: “Cambiaremos el servicio, basándonos
en los conocimientos de nuestra gente y compensando su falta de
entrenamiento en atender público”.
El primer paso para la toma de decisión estratégica es fundamentarla. La
toma de decisión es un proceso continuo que implica la creación de
estrategias para alcanzar las metas, así como también las estrategias
que alteran la base de los resultados observados.
Análisis FODA: Ayudará a examinar los factores internos y externos que
influyen en la capacidad para alcanzar las metas. Este implica una lista

de las fortalezas, debilidades, las amenazas y oportunidades externas
que enfrenta la empresa. Lo que les permite a los administradores tomar
mejores decisiones.
Análisis costo beneficio: Esta herramienta permite elegir el curso de
acción más adecuado. Porque los administradores estiman la cantidad
de ingresos que esperan que un determinado proyecto genere y los
costos esperados por la continuación del proyecto.
Al analizar los costos y beneficios asociados con varios proyectos
diferentes, los administradores pueden determinar qué proyecto se
espera que produzca el mayor beneficio.
-CARACTERISTICAS:
-Los decisores son los altos directivos.
-Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a largo
plazo.
-La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal.
-Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.
b) Decisiones tácticas o de pilotaje:

Las decisiones tácticas se refieren al método, la toma la gerencia media:
ejemplo, “Cómo haríamos para entrenar a todo el personal bajo un
mismo esquema de atención, ¿cuántas horas?, quienes serían la
prioridad?
Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados
a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de
repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias
suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente
reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que
se vayan acumulando. Por ejemplo, decisiones relacionadas con la
disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de
la producción.
-CARACTERISTICAS:
-Los decisores son los directivos intermedios.
-Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.
-Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc

.
c) Decisiones operacionales o de regulación:
La decisión operativa va dirigida sobre las tareas. Es el tipo de elección
que deben hacer los supervisores, ejemplo: “¿Cómo garantizamos que
asista todo el personal al curso, a qué hora, qué logística usaremos, qué
medidas tomamos para intercambiar los turnos de entrenamiento?
Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es
fácilmente disponible. [CITATION UJAEN \l 10250 ]
-CARACTERISTICAS:
-Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes.
-Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día.
-Ejemplos: aceptación o rechazo de créditos, inventario, asignación de

trabajos, etc.

3.2. SEGÚN EL METODO UTILIZADO
a) Decisiones programadas:
Las decisiones programadas son aquellas previstas para situaciones de
rutina, ejemplo “¿Qué hacer si el usuario no tiene documento de identidad
porque lo dejó o se le perdió?” Se dice que todo lo previsible debe estar
programado. “Rutinario” quiere decir que se puede llevar por una ruta, no
que es “aburrido” o “cotidiano”; por ejemplo, en caso de un incendio debe
haber una decisión programada: ¿qué hacer?, ¿por dónde salir?
Se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango
salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos
los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.

CARACTERISTICAS:
-Se define un procedimiento o criterio de forma que estas decisiones no

tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan.
-Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y rutinarios.
-Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y sus
relaciones.
-Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres, procedimientos

estandarizados, heurísticos y/o simulación.
Ejemplo:
-Un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha un

protocolo de compensación, la realización de tareas rutinarias recogidas
en el manual de procedimientos, etc.
- En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una
decisión programada.
b) Decisiones no programadas:
Son las que se aplican a problemas nuevos, inusualmente importantes,
donde no hay un método para solucionarlos; por lo que debe recurrirse a
la creatividad y criterio del personal decisor. Ejemplo: la irrupción de un
competidor que arrasa con el mercado.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que los cubra una política o si resulta tan importante que merece
trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.
Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer
con una línea de productos que fracasó, cómo mejorar las relaciones con
la comunidad – de hecho, los problemas más importantes que enfrentará
el gerente –, normalmente, requerirán de cisiones no programadas.
-CARACTERISTICAS:
-Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes.
-No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos inesperados.
-Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal
del decisor.

Ejemplos:
-Una catástrofe natural destruye uno de los almacenes de la empresa y
se debe decidir su reparación o su localización en otro lugar, una
empresa quiere dar el salto al mercado internacional, etc.
-Un ejemplo de una decisión no programada de Nike sería cómo diseñar
y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.
3.3. CLASIFICACION SINTETICA
Finalmente, se propone una clasificación sintética basada en las dos
anteriores, es decir, en función del nivel jerárquico donde se tome la
decisión y del método utilizado, distinguiendo entre decisiones
estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas [CITATION Kee78
\n \y \l 10250 ]
a) Decisiones estructuradas (decisiones programadas):
-Las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son
estructuradas.
-Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las fases.
b) Decisiones semiestructuradas:

-Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e incluso en la
de diseño y selección.
-Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella,
una vez identificado el problema, es posible el uso de modelos
matemáticos, de algoritmos o de reglas de decisión.
c) Decisiones no estructuradas (no programadas):
-No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún tipo.
-Ninguna de las fases es estructurada.
4. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
4.1. DEFINICION DEL PROBLEMA
Es un asunto que debe solucionar o aclarar, la cual puede ser entre una
contradicción o un conflicto, se puede manifestar como hechos,
circunstancias o dificultades. El problema se da en diversos ámbitos
como social, matemático, filosófico y religioso. Los problemas son
puertas que se abren para llevarnos a nuevas experiencias siempre y
cuando no dejemos que el resentimiento, la frustración o se apoderen de
nuestro corazón, mente y acciones. Los problemas de la vida son los

obstáculos a vencer y son los problemas los que deben desarrollar los
músculos de nuestro ser.
4.2. IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS
El plantear una solución para una problemática, requiere de un trabajo
minucioso y exhaustivo en el que se conjugan los datos encontrados a
través del diagnóstico y las referencias bibliográficas acerca del tema.
-Psicoemocionales: Autoestima, apegos, afectos, filias y fobias.
-Económicos: Recursos humanos, materiales.
-Educativos: calidad, equidad.
4.3. DETERMINACION DE CRITERIOS
Cuando se ha considerado las posibles de sus opiniones, ya está en
condiciones de tomar la decisión. Estos son: maximizar, satisfacer y
optimizar. Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible tomar la
mejor decisión que consiste en maximizar. El satisfacer es la elección de
la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta
forma se satisface una meta o criterio buscado y si se quiere optimizar es
el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

4.4. EVALUACION DE ALTERNATIVAS
En esta etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las
alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Se deben
considerar distintos tipos de consecuencia.
Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este
será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible
predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generarse
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
4.5. ELECCION DE UNA OPCION
Un buen profesional debe tomar muchas decisiones todos los días.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que
otras pueden tener repercusiones drásticas en su entorno personal o en el
ámbito laboral. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la
ganancia o pérdida de los objetivos, cumplimiento o incumplimiento de la
misión y las metas que se requieren realizar a corto o mediano plazo.

Cuando la persona a cargo de la toma de decisiones ha considerado las
posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de
tomar la opción más óptima.
Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible dentro de todas las
demás opciones.
Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente
aceptable o adecuada, y de esta manera se logrará satisfacer el objetivo
al cual queremos llegar.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas
En el día a día vivimos diferentes situaciones donde cada uno como líder
de su propia vida tiene que tomar decisiones que resultará en su futuro
como aspectos positivos o negativos; sin embargo, es esa experiencia
que nos ayudará a elegir las mejores opciones en nuestras siguientes
tomas de decisiones.

4.6. IMPLEMENTACION DE LA DECISIÓN
Consiste en planificar y realizar actividades para que la solución elegida
en realidad resuelva el problema. Una atención inadecuada de la
gerencia en la implementación de la decisión es una de las principales
razones por los cuales las buenas soluciones a menudo no resuelven los
problemas.
Ejecutar la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
la acertada. La implementación probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, producidas por el resultado que genere dicha
decisión, ya sean de igual o menor importancia.
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de
una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras
ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir
la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las
razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta
fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas
ya sea directa o indirectamente.

Existen tendencias que ´´Reducen la Efectividad de las Soluciones por
Falta de Implementación´´:
No asegurar la comprensión de lo que se necesita hacer, (si es posible
se debe involucrar a los que van a implementar la solución en el proceso
de selección. El que va a implementar la solución debe evitar cualquier
mal entendido y debe explicar el porqué de cada paso.
No proporcionar los recursos adecuados para la implementación (tiempo,
personal, información, asignación de personas o departamento no
adecuados).
4.7. EVALUACION DE RESULTADOS
Evaluar el resultado, forma parte de una de las etapas del proceso,
recopila toda la información que indique la forma como se tomó la
decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. La retroalimentación es positiva cuando indica que
podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la
misma analítica en otra toma de decisiones. Por el contrario, la
retroalimentación es negativa cuando la implementación requiera de más

tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos indica que la decisión
fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso.
5. BUSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS
A menudo en nuestra vida cotidiana se nos presentan problemas que
van a requerir de una detallada búsqueda de soluciones. por ello en esta
fase será muy necesario emplear nuestra máxima creatividad al
proponer soluciones, ya que nuestro mayor desafío será lograr una gran
diversidad de ideas.
La creatividad se puede incentivar empleando una serie de técnicas de
generación de ideas, que consiste en que las ideas que surgen en un
proceso de grupos son superiores a la suma de las ideas individuales.
5.1. TECNICAS PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS
La búsqueda de soluciones consta de las siguientes técnicas:
A. BRAINSTORMING
Esta técnica fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su
búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo

no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los
individuos podían producir trabajando de forma independiente.
La técnica consiste en que la persona que hace de coordinador de la
reunión prepara el clima adecuado para que los miembros estén
relajados y con ánimo para participar. Posteriormente el coordinador
explica las reglas. Es bueno escribirlas y ponerlas en la pared para que
queden visibles en todo momento. Son las siguientes: no se puede
criticar las ideas, Tampoco se puede valorar una idea que se haya
expresado; ser espontáneo al expresar una idea que venga a la mente;
cantidad y no calidad, ya que en este caso no hay que pensarse mucho
las ideas, si no, producir cuantas más mejor; anotar todas las ideas;
Después de emitidas las ideas, hay que dejar un tiempo (horas, uno o
más días) para reflexionar sobre ellas y poderlas evaluar mejor. Se
puede dejar libremente a la espontaneidad de los asistentes o se puede
provocar pidiendo a cada uno que aporte al menos 2 ideas y luego las
vayan comentando en cualquier orden. Las ideas se anotarán en un
lugar visible para todos los asistentes. Una vez agotada la tormenta de
ideas es conveniente repasar lo anotado para ver si se ha entendido bien

y si todo el grupo lo ve con igual claridad. Es importante no pasar
directamente de la producción de ideas a la evaluación. Para ello hay
que guardar un periodo de incubación donde se asienten las ideas
manifestadas por el grupo y se puedan valorar con un criterio más
racional. A continuación, se debe evaluar las ideas; para lo cual será
necesario seleccionar de entre todas las soluciones aquellas que a priori
son más plausibles. Una vez revisadas todas, el grupo ponderará la
importancia de los puntos positivos y negativos de cada una. A través de
este proceso se saca la puntuación final.
BRAINWRITING
Es una variante del Brainstorming o Lluvia de ideas que se realiza por
escrito. Es muy útil para las personas con dificultades para hablar en
público, donde se combina la generación de ideas individual con la
grupal. Se puede hacer a distancia (correo electrónico, etc.).
Los participantes se forman en círculo con un papel en blanco por
persona. Se da un tiempo para que cada miembro individualmente escriba
las ideas que se le ocurran (basta con dos minutos y tres o cuatro ideas).
A la indicación de quien dinamiza, se cambian al mismo tiempo todos los
papeles (por ejemplo, todos al miembro de la izquierda, a todos/as nos
llegan ideas que escribió el anterior). Se leen en voz baja las ideas que
escribió el compañero/a y se escriben nuevas ideas (inspiradas o no en
las suyas). Cada vez las hojas vienen con más ideas y se va ampliando
cada vez un poco más el tiempo. En otra variante cada persona va
dejando en el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo otras
del montón. Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que
han surgido y se van rodeando con un círculo las que más gusten al
grupo.
4X4X4
Es una técnica grupal, donde el grupo va produce ideas. Para esta técnica
cada participante produce su propia idea, para luego exponerlo al grupo.
Posteriormente se produce una Selección cualitativa de las ideas.
Cada participante escribe individualmente en un papel las cuatro ideas
esenciales acerca del foco creativo (Por ejemplo, "ideas para llegar a fin de
mes"). Terminada esta etapa, el grupo se coloca por parejas. Cada pareja
llega a un acuerdo y escribe las cuatro ideas esenciales sobre el foco

creativo. Posteriormente se colocan en grupos de cuatro, y así
sucesivamente hasta que el grupo entero tiene que ponerse de acuerdo y
decidir cuáles son las cuatro ideas esenciales acerca del foco creativo o del
problema. Las cuatro ideas finales son el relieve cualitativo de toda la
producción anterior.
EL GRUPO NOMINAL
Es un método estructurado muy eficaz tanto para la detección de problemas
y necesidades como para la resolución de problemas y su consenso en
grupo. Requiere de un coordinador adiestrado en el uso de la técnica y no
necesita que entre los asistentes haya un elevado nivel de confianza. Este
método tiene como finalidad trabajar en equipo, que de hecho está basado
De las ideas que surgen en un poseso de grupos son superiores a la suma
de las ideas individuales.
En esta técnica el coordinador introduce el tema, problema o cuestión al
grupo. Para realizar este método se seguirá los siguientes pasos:1)
Generación silenciosa de ideas, donde cada persona se le entregan de 3 a 5
tarjetas, En cada una tendrá que escribir una idea, solución al problema etc.
Respondiendo al tema propuesto. Una idea por tarjeta. Ideas simples y
sintéticas.

Duración estimada 15 minutos; 2) Comunicación de las ideas. Cada
participante conforme escribe las ideas en las cartulinas, las va pegando en
el panel o pared. Duración estimada 10 minutos; 3) Clarificación de ideas. El
monitor revisa las ideas y verifica su comprensión contrastando con los
autores lo que querían decir con ello. Duración estimada 30 minutos; 4)
Clasificación de ideas. Se trata de agrupar las distintas aportaciones por su
similitud de concepto Duración estimada: 10 minutos; 5) Votación y
conclusión. A cada participante se le entregan tres pegatinas pequeñas que
servirán como sistema de voto de los distintos grupos conceptuales que
hayan salido. En ningún caso un participante podrá conceder los 3 votos a
una sola idea (2 como máximo a una sola idea). Duración aproximada 15
minutos; 6) Análisis de la información. Posteriormente a la reunión, el
coordinador habrá recogido toda la información y elaborará un informe que
contenga los pasos y las conclusiones a las que llegó el grupo.
E. LA PECERA
Esta técnica es una buena alternativa para sacar mejores beneficios en
buscar alternativas en grupo, ya que nos permitirá una buena interacción
entre los participantes. Esta técnica tiene como finalidad generar un
ambiente interactivo entre los participantes del grupo.

Se ubican cinco o seis sillas en un círculo en el centro de la sala,
apuntando hacia el centro. Este grupo de sillas es la pecera. Se ubican
más sillas en los alrededores por fuera del círculo interno, también
apuntando al centro. Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la
pecera (es decir, exactamente un participante menos que la cantidad de
sillas; una silla queda libre). Estos participantes son los peces. El resto de
los participantes se sientan en las sillas adicionales por fuera de la
pecera. Ellos son los observadores. Un facilitador se encuentra de pie
cerca de la pecera. Su trabajo es mantener a la discusión en movimiento,
asegurar que se sigan las reglas de la pecera, y tomar notas sobre
cualquier punto interesante que surja durante la discusión. Solo los peces
pueden hablar. Más aún, sólo pueden hablar si hay exactamente una silla
libre en la pecera. En cualquier momento, un observador puede avanzar y
sentarse en la silla libre. Cuando esto ocurre la discusión se detiene hasta
que alguno de los peces se retire voluntariamente y pase al área de los
observadores. Cualquier observador puede unirse a la discusión en
cualquier momento ocupando la silla libre. Un participante puede pasar de
ser observador a pez cuantas veces quiera durante la discusión. También
se permite que un pez se retire al área de observadores en cualquier

momento, aunque nadie se haya sentado en la silla libre. En este caso, la
discusión se detiene hasta que un observador se una voluntariamente
F. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
Es indudablemente una de las técnicas que más resalte, dado que esta
técnica es utilizada para analizar una decisión de diversos puntos de vista
o perspectiva. Esto fuerza a cambiar nuestra habitual forma de pensar y
haciéndonos ver diferentes visiones de una situación.
Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:
Sombrero Blanco
Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver
la información que tenemos y observar qué podemos aprender de ella.
Prestar atención a las "lagunas" de nuestro conocimiento sobre la
situación, y tratar de rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos.
Sombrero Rojo
Colocándonos el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la
intuición, la reacción interior, y la emoción. También debemos tratar de
pensar en cómo reaccionarán emocionalmente otras personas. El
sombrero rojo otorga el permiso para expresar los sentimientos y las

intuiciones sin tener que disculparse, sin explicaciones y sin tener que
justificarse.
Sombrero Negro
Utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una
decisión. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qué
podría no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos débiles
de un plan. Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de
contingencias para dar cuenta de ellos.
Sombrero Amarillo
El sombrero amarillo nos ayudará a pensar positivamente. Es el punto de
vista optimista que nos ayudará a ver todos los beneficios de una decisión
y el valor en ellos.
Sombrero Verde
El sombrero verde corresponde a la creatividad. Aquí es cuando podemos
desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de
pensamiento en la cual hay poco o ningún lugar para las críticas. Algunas
de las técnicas para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este
momento.

Sombrero Azul
El sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero
que utilizan las personas que dirigen una reunión. Cuando se presentan
las dificultades porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las
actividades hacia el sombrero verde. Cuando se necesitan planes de
contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc.
G. CINCO ALTERNATIVAS MÁS
En esta técnica nmuestras manos van a ser la guía que nos recordará
que siempre, en cualquier situación en la que nos encontremos, en la
que parezca que no hay más que una o dos alternativas a seguir,
siempre hay, al menos, cinco alternativas más.
El dedo pulgar: "hazte fuerte"
Sin él difícilmente podríamos agarrar objetos. Con el pulgar hacemos
presa para poder girar o retorcer objetos, y también nos permite (junto
con otros dedos) hacer “pinza” para sujetar objetos más delgados
(bolígrafo, alfiler, etc). Está asociado a la fuerza, y de aquí nos viene el
camino que nos propone para encontrar una alternativa: “Hazte fuerte”.
Cuando la situación presente un gran obstáculo en tu camino, muy
posiblemente tengas que armarte de paciencia y “hacerte fuerte”.

¿Cómo? Entrenándote, aprendiendo, desarrollando tus puntos fuertes o
minimizando tus puntos débiles.
El dedo índice: "elige una nueva combinación"
Es el que utilizamos habitualmente para señalar algo o alguien. El dedo
índice es el que utilizamos para elegir entre varias opciones. También es
el que utilizamos para decir no a algo que nos proponen. De aquí viene
su inspiración para la siguiente alternativa: “Elige una nueva
combinación”. El dedo índice nos recuerda que tenemos la posibilidad de
salirnos de las opciones habituales y buscar una nueva combinación.
Esa posibilidad siempre está ahí, aparentemente invisible, esperando
que se nos ocurra. Es la opción creativa.
El dedo corazón: "lucha"
En muchas culturas se utiliza el dedo corazón para hacer un gesto
(obsceno) de reprobación, de estar en contra de algo o alguien. También
se asocia a la independencia y al carácter. El dedo corazón nos da la
siguiente alternativa: “Lucha”. La alternativa “lucha” nos habla de insistir,
perseverar e incluso de combatir, de oponerse ante una postura
determinada

El dedo anular: "busca aliados"
Recibe este nombre porque tradicionalmente es el dedo en el que se
ponen los anillos, especialmente los de compromiso. El anillo tiene un
significado muy importante, y es que expresa un vínculo con otra
persona. La cooperación resulta fundamental para esta alternativa.
El dedo meñique: "minimiza el problema"
El dedo más pequeño de nuestra mano, con su tamaño nos puede
recordar la quinta alternativa posible que siempre tenemos a nuestro
alcance: “Minimiza el problema”. Hay muchas ocasiones en las que
somos nosotros mismos los que hacemos una montaña de un grano de
arena, y es precisamente nuestra obsesión o fijación con algo lo que lo
convierte en problema. Minimizar el problema tiene que ver con desviar
nuestra atención de ello, olvidarnos o despreocuparnos de lo que va a
pasar y confiar en que todo va a seguir una evolución positiva.

6. CONCLUSIONES
- En nuestra vida cotidiana nos encontramos inmersos a problemas o
obstáculos que requieren de una detallada búsqueda de soluciones o
alternativas.
- Para lo cual es muy importante adquirir una serie de técnicas para
encontrar una solución acertada.
- En nuestro trabajo resaltamos que una buena basqueada de
alternativas requiere de colaboración colectiva ya que las ideas que
surgen en un proceso de grupos son superiores a la suma de las
ideas individuales.
7. BIBLIOGRAFÍA
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Elecci%C3%B3n-de-la-
mejor-opci%C3%B3n/2247771.html. (s.f.).
Morton, K. y. (1978). Morton, Keen y Scoot, 2018.
Toma de desiciones . (2014). Obtenido de
https://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/TOMA-DE-
DECISIONES-2014.pdf

UJAEN. (s.f.). 2014.
[ CITATION htt \l 10250 ]

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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS

DOCENTE: GLORIA NOHEMI RAMIREZ VILLAFUERTE

- CHAHUA ROQUE JESUS DAVID 183440

- CCASAN RODRIGUEZ RAMIIL ALEX 194967

- CONDORI MACHACCA JIMY 133920

- HUAMAN MONTESINOS YERSON BILL 130256

- PANTOJA SEVILLANOS JEREMY ISRAEL 200537

- TAPIA CASTILLO LUIS KEVIN 200538

- QUISPE QUISPE CRISTIAN 200368

UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 2

Este presente trabajo está dirigido a todo el

El esfuerzo se debe precisamente a la labor de

UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 3

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin

 Identificar las diferentes formas de tomas de

 Evaluar nuestros resultados y aprender de

UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 5

2.1. EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES....................................................- 8 -

2.2. DECISIONES Y PROACTIVIDAD......................................................................- 10 -

UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 6

3.1. CLASIFICACION SEGÚN EL NIVEL JERARQUICO....................................- 12 -

3.2. SEGÚN EL METODO UTILIZADO....................................................................- 16 -

3.3. CLASIFICACION SINTETICA............................................................................- 19 -

4. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES..............................................................- 20 -

4.1. DEFINICION DEL PROBLEMA.........................................................................- 20 -

4.2. IDENTIFICCACION DE ALTERNATICAS......................................................- 21 -

4.3. DETERMINACION DE CRITERIOS..................................................................- 21 -

4.4. EVALUACION DE ALTERNATIVAS................................................................- 22 -

4.5. ELECCION DE UNA OPCION............................................................................- 22 -

4.6. IMPLEMENTACION DE LA DECISION...........................................................- 24 -

4.7. EVALUACION DE RESULTADOS.....................................................................- 25 -

5. BUSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS.........................................- 26 -

5.1. TECNICAS PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS.................- 26 -

UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 7

2.1. EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES

La esencia de la responsabilidad está en la toma de decisiones y la

Si bien buscamos información y trabajamos hasta cansarnos de analizar

las alternativas y sus posibles resultados, no conoceremos las

consecuencias de nuestras decisiones hasta que las tomemos. También

no existe nada que asegure validez con la que se tomó la decisión, ya

que puede sufrir cambios constantes.

Al iniciar un proyecto, automáticamente está en riesgo. La cual, debemos

necesarias para minimizar las dificultades.

decisiones conduce a un logro. Cuando cometemos errores, debemos

esforzarnos por aprender de nuestros errores en lugar de castigarnos por

ellos, porque si no los cometemos, los repetiremos en el futuro.

UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 9

Se refiere a la rapidez con la que se puede anular una decisión y a la

dificultad de realizar ese cambio. Si la reversión es difícil, se recomienda

tomar la decisión en un nivel alto; pero si la reversión es fácil, requiere

tomar la decisión en un nivel bajo.

Esta característica se relaciona con la cantidad de otras áreas o

actividades que se ven afectadas. Si el efecto es extenso, está indicado

tomar la decisión a un nivel alto, un efecto único se refiere a una decisión

tomada a un nivel bajo.

UNIVERSIDAD SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 10

consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la

Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma