¿POR QUÉ ES IMPORTANTE FORMULAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA?

Las empresas que obtienen grandes logros casi

siempre son el resultado de la elaboración
hábil, creativa y proactiva de una estrategia.
Sólo pocas empresas pueden presumir de
estrategias demoledoras en el mercado gracias
a golpes de suerte o a la buena fortuna de estar
en el sector correcto en el momento preciso y
con el producto adecuado. Incluso entonces, a
menos que después creen una estrategia que
permita capitalizar su buena suerte, construir
sobre lo que funciona y descartar el resto, el
éxito de esta clase será transitorio. Así, no cabe
duda de que la estrategia de una compañía es
muy importante.

Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección

Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones básicas de la administración.

Entre todo lo que hacen los directivos, nada afecta más el éxito o fracaso
final de una empresa que la pericia con la cual planean su rumbo, efectúan
movimientos estratégicos y planteamientos comerciales competitivamente
eficaces y hacen lo necesario internamente para producir una buena
ejecución cotidiana de la estrategia y excelencia operativa.

La ejecución competente de una estrategia mediocre tampoco merece la

aprobación de la administración.

¿QUÉ IMPLICA EL PROCESO DE FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA

ESTRATEGIA?
El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases
interrelacionadas e integradas:

1. Elaborar una visión estratégica, una misión, y un conjunto de valores.

2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del
progreso de la empresa.
3. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por
el curso estratégico que trazó la administración.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas
correctivas en la visión, misión, objetivos, estrategias o la ejecución de largo
plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas
ideas y las oportunidades dentro de la empresa.

Fase 1: DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA

MISIÓN Y UN CONJUNTO DE VALORES ESENCIALES

Las opiniones y conclusiones de la alta

administración sobre el rumbo de la
compañía en el largo plazo y sobre la
mezcla de producto /mercado /cliente
/tecnología que parezca óptima para el
futuro constituye la visión estratégica de la
empresa. Esta visión estratégica define las
aspiraciones de los directivos para la
empresa mediante una panorámica del
«lugar a donde vamos» y razones
convincentes por las cuales es sensato
para el negocio. Así, una visión estratégica
encamina a una organización en un rumbo
particular, proyectándola por él en
preparación del porvenir al
comprometerse a seguirlo.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la
administración debe comunicar lo que ésta quiere que sea la organización y
ofrecer a los administradores un punto de referencia para tomar decisiones
estratégicas y preparar a la compañía para el futuro.

La tabla 2.1 ofrece una lista de lo que se debe hacer y evitar al redactar una
declaración de visión.

La comunicación eficaz de la visión

estratégica hacia los administradores y
empleados de niveles inferiores es tan
importante como la solidez misma de la
dirección de largo plazo que elija la alta
administración.
Es de particular importancia que los
ejecutivos ofrezcan una justificación
convincente cuando hay una visión estratégica y una dirección drásticamente
nueva para la compañía. Cuando el personal no entiende o no acepta la
necesidad de redirigir los esfuerzos organizacionales, tiende a resistirse al
cambio.
Obtener el respaldo de los miembros de la organización para la visión
significa siempre poner por escrito "a dónde vamos y por qué", además de
distribuir estas declaraciones en toda la organización y procurar que los
ejecutivos expliquen en persona la visión y su justificación a tanta gente
como sea posible. Por lo general, una visión estratégica se expresa bien en
uno o dos párrafos, y los administradores deben ser capaces de explicarla al
personal y a terceros en cinco o 10 minutos.
Mientras una visión genere más apoyo y emociones positivas, su impacto
será mayor en despertar un esfuerzo organizacional comprometido y en
conseguir que el personal opere en una dirección común. Así, la habilidad
ejecutiva de presentar un cuadro convincente e inspirador de la ruta y
destino de una compañía es un elemento importante de un liderazgo
estratégico vigente.

Una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la

empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. Las
declaraciones de misión en los informes anuales o los sitios web de las
empresas suelen ser muy breves; algunas comunican mejor que otras lo
sustancial de la empresa.

Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante

descriptiva para:

• Identificar los productos o servicios de la compañía.

• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
• Otorgar a la compañía su identidad propia.

No muchas declaraciones de misión revelan plenamente todas estas facetas

de su negocio o emplean un lenguaje lo bastante específico para dar a la
compañía una identidad perceptiblemente distinta de las demás en el mismo
negocio o industria. Unas cuantas compañías redactan sus declaraciones de
misión en forma tan oscura que oculta lo que hacen. En ocasiones, las
empresas expresan sus declaraciones de misión en términos de generar
ganancias. Además, generar ganancias es el propósito obvio de toda empresa
comercial.

Los valores de una compañía son las creencias, características y normas

conductuales que la administración determinó que deben guiar el
cumplimiento de su visión y misión.
Muchas compañías redactan una declaración de valores para destacar la
expectativa de que los valores se reflejen en la conducción de las operaciones
de la compañía y en la conducta de su personal.

La mayoría de las compañías identifica de cuatro a ocho valores esenciales.

Home Depot adoptó ocho valores —espíritu empresarial, excelente servicio

al cliente, devolver algo a la comunidad, respeto por todas las personas,
hacer lo correcto, cuidar de la gente, entablar relaciones sólidas y crear valor
para los accionistas—en su esfuerzo por ser el minorista líder en el negocio
de mejoras para el hogar. ¿Practican las compañías los valores que profesan?
Algunas veces sí, otras no; hay de todo.

En las compañías con valores de larga tradición y bien integrados a la cultura

corporativa, los directivos tienen cuidado de idear una visión, misión y
estrategia que correspondan con los valores establecidos, y reiteran la
manera en que las normas conductuales basadas en los valores contribuyen
al éxito de la empresa.

Si la compañía cambia a otra visión o estrategia, los ejecutivos tienen el

cuidado de explicar cómo o por qué los valores esenciales aún son
importantes.

En empresas nuevas o con valores no especificados, la alta administración

tiene que considerar qué valores, conductas y prácticas de negocios deben
caracterizar a la compañía, y luego circular un borrador de la declaración de
valores entre directivos y empleados para su análisis y posible modificación.

Más adelante, se adopta de forma oficial una declaración de valores

definitiva que incorpore las conductas y rasgos deseados, y se conecta a la
visión y misión.

Algunas compañías combinan su visión, misión y sus valores en una sola

declaración o documento, lo circulan entre todos los miembros de la
organización y en muchos casos lo publican en el sitio web de la compañía.

El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión

en objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son
específicos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su
consecución. Lo ideal es que los administradores formulen objetivos
desafiantes pero factibles, que procuren que la organización se estire para
alcanzar todo su potencial.

Fase ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos financieros comunican las metas de la administración en el

aspecto financiero. Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de
marketing y la vitalidad competitiva de la compañía.
La importancia de establecer y alcanzar los objetivos financieros es intuitiva.
Sin embargo, un buen desempeño financiero no basta por sí mismo. Las
medidas del desempeño financiero en realidad son indicadores retrasados
que reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales
anteriores.

:
En consecuencia, el mejor sistema para medir el desempeño de una empresa
es uno que balancee el logro de objetivos tanto financieros como
estratégicos. El simple registro del desempeño financiero soslaya el hecho de
que lo que en última instancia permite a una empresa generar mejores
resultados financieros de sus operaciones es la consecución de los objetivos
estratégicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado. El
marco conceptual más común para balancear los objetivos financieros con
los objetivos estratégicos se conoce como cuadro de mando integral . Este
método vincula los objetivos de desempeño financiero a objetivos
estratégicos específicos que se derivan del modelo de negocios de una
compañía.

En 2008, casi 60% de las compañías globales fijó sus objetivos con un
enfoque de cuadro de mando integral para medir su desempeño estratégico
y financiero.

Lo ideal es que los administradores se planteen el ejercicio de fijar objetivos

como herramienta para que la organización se esfuerce en realizar su pleno
potencial y entregar los mejores resultados posibles. Los objetivos de
esfuerzo presionan un desempeño excepcional y ayudan a impedir el
conformismo con modestas ganancias en el desempeño organizacional. No
hay mejor forma de evitar resultados anodinos que fijar objetivos de esfuerzo
y, con incentivos de compensación, motivar a los miembros de la
organización a estirarse y alcanzar las metas de desempeño.

Por qué se necesitan objetivos de corto y de largo plazos

El conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una empresa debe
incluir metas de desempeño de corto y de largo plazos.

Los objetivos de corto plazo dirigen la atención a las mejoras de desempeño

inmediatas y satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de
corto plazo.

Las metas de mayor plazo obligan a los administradores a considerar qué

hacer ahora para poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse
mejor después.

Los objetivos de largo plazo son cruciales para alcanzar un desempeño

óptimo de largo plazo e impiden el surgimiento de filosofías administrativas
miopes y atención indebida para los resultados de corto plazo.

Cuando hay que encontrar un equilibrio entre alcanzar los objetivos de largo
plazo y alcanzar los de corto plazo, los primeros deben tener prioridad .

El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta

administración para el desempeño de la empresa. Las metas deben separarse
en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de
productos, departamentos funcionales y unidades laborales individuales. El
desempeño de la compañía no aprovechará todo su potencial a menos que
cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño que
contribuyan directamente a los resultados y productos deseados para la
empresa en su conjunto. Así, establecer objetivos es un proceso descendente
que debe llegar hasta los niveles más bajos de la organización.
Fase Formulación de una estrategia

El director general, como capitán del barco, se tiene que poner el traje de
jefe que fija la dirección, jefe que fija los objetivos, jefe de formulación de
estrategias y de jefe de ejecución de las estrategias para toda la empresa. En
última instancia, la responsabilidad de dirigir el proceso de formulación y de
ejecución de la estrategia recae en el director general. En algunas
compañías, el director general o propietario opera como visionario
estratégico y arquitecto de la estrategia al decidir en persona sus elementos
clave, aunque otras personas lo asistan en la recopilación y análisis de
datos, y el director general puede consultar a otros directivos y empleados al
dar forma a una estrategia general y decidir sobre movimientos estratégicos
importantes.

En compañías diversificadas con múltiples líneas de negocios, donde se

deben controlar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una
estrategia abarca cuatro niveles de estrategia, en cada uno de los cuales
participan distintas facetas de la estrategia general de la compañía y se
requiere la participación de diferentes tipos de administradores, como se
muestra en la figura 2.2.
Los niveles corporativo y comercial de la elaboración de estrategias se
fusionan en un nivel—estrategia de negocios— en empresas con un solo giro
comercial porque la estrategia de toda la compañía implica sólo una línea de
negocios.

Así, una empresa de este tipo tiene tres niveles de estrategias:

de negocios para la empresa en su conjunto, de áreas funcionales para cada
área importante de la compañía, y estrategias operativas a cargo de
los administradores de niveles inferiores para concretar aspectos
importantes de las estrategias de negocios y de áreas funcionales de la
empresa.

Las compañías con un dueño, de sociedades y administradas por los dueños

sólo tienen uno o dos niveles para elaborar estrategias, pues unas cuantas
personas clave pueden realizar el proceso de elaboración y ejecución
de estrategias.

Mientras mayores y más diversas sean las operaciones de una empresa,

tendrá más puntos de iniciativa estratégica y más niveles de administración
con una función significativa en la formulación de la estrategia.

El razonamiento general es: independientemente del tipo de empresa y de

que la estrategia sea en lo fundamental deliberada o emergente,
la formulación de la estrategia abarca a los administradores en diversas
posiciones y en diversos niveles organizacionales.

Y aunque es obvio que los administradores de niveles más bajos tienen

una función más limitada y específica en la formulación de las estrategias que
los administradores de alto nivel, lo importante es que en la mayoría de
las compañías de la actualidad todo administrador suele tener una función en
la formulación de la estrategia —que va de menor a mayor— en relación con
el área que dirige.

Por lo tanto, debe desecharse toda noción de que los estrategas de una
organización se hallan en la cima de la jerarquía administrativa y que los
mandos medios y el personal de línea tan sólo ejecutan las instrucciones de
los altos administradores.

En compañías con un amplio espectro de operaciones es mucho más correcto

visualizar la formulación de la estrategia como un esfuerzo de colaboración
que incluye a los administradores desde lo alto hasta lo bajo de la jerarquía
organizacional.

Una fuerza valiosa de la estrategia en colaboración es que el equipo

encargado de formularla incluye a las mismas personas que también tendrán
a su cargo la ejecución.

Dar a la gente una función de influencia en la formación de la estrategia que

después deberá ejecutar no sólo fomenta la motivación y el compromiso,
sino también mejora la rendición de cuentas en múltiples niveles de la
administración; no será válida la excusa de «No fue mi idea que hiciéramos
esto»

Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico

En conjunto, constituyen el plan

estratégico para enfrentar las condiciones
competitivas de la industria, superar a los
rivales, cumplir con los objetivos y avanzar
hacia la visión estratégica. Por lo general,
un plan estratégico incluye un
compromiso para asignar recursos al plan
y especifica el periodo para alcanzar las
metas . En algunas compañías, el plan
estratégico se centra en alcanzar objetivos
excepcionalmente audaces, metas de esfuerzo que requieren recursos que
trascienden con mucho los medios actuales de la empresa. El propósito
estratégico de Starbucks es que su marca sea la más reconocida y respetada
del mundo.

En compañías que revisan de manera periódica su estrategia y diseñan planes

estratégicos explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un
documento escrito que se circula a todos los administradores y tal vez a
algunos empleados seleccionados. Los objetivos de desempeño de corto
plazo son la parte del plan estratégico que con más frecuencia se detalla de
forma explícita y se comunica a los administradores y empleados. Algunas
compañías resumen los elementos clave de sus planes estratégicos en el
informe anual a los accionistas, en sus sitios web o en declaraciones a los
medios de comunicación de negocios, mientras que otras, quizá por razones
de sensibilidad competitiva, sólo hacen declaraciones ambiguas y generales
sobre sus planes estratégicos. En empresas pequeñas de un solo dueño es
poco frecuente que los planes estratégicos adopten un formato escrito.
Fase 4 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad
orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de
desempeñar labores esenciales de negocios de modo que apoyen a la
estrategia.
Sin duda, es la parte más exigente y consumidora de tiempo del proceso de
administración de una estrategia.
Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la
capacidad de un administrador para dirigir la acción organizacional, motivar
al personal, construir y fortalecer las capacidades y competencias
competitivas de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a
la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño.

Según la cantidad de cambios internos necesarios, la aplicación completa y

la ejecución eficaz de la estrategia de la empresa tarda de algunos meses a
varios años

En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la

estrategia abarca los siguientes aspectos principales:

• Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.

• Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que
apoyen a la estrategia.
• Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
• Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito
estratégico.
• Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en
lugar de impedirla.
• Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal
efectúe sus funciones de manera eficiente y eficaz.
• Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al
logro de los objetivos de desempeño.
• Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena
ejecución de la estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e
impulsar la mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia.
La aplicación de la estrategia se considera exitosa si todo marcha con la
suficiente tranquilidad para que la compañía alcance o supere sus metas de
desempeño estratégico y financiero y muestre un buen avance en el logro de
la visión estratégica de la directiva

La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia —supervisar los

avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes
correctivos— es el punto de partida para decidir si se deben mantener o
cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos
de ejecución de la estrategia.

En tanto la estrategia de la empresa supere las tres pruebas de una estrategia

ganadora , los ejecutivos de la empresa bien pueden decidir seguir el mismo
curso.

Sólo bastará ajustar el plan estratégico y mantener los esfuerzos por mejorar
la ejecución de la estrategia.

Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en

su ambiente, deberá cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia.

Si una compañía experimenta un deterioro en su posición en el mercado o

fallas persistentes de desempeño, los administradores están obligados a
descubrir las causas —¿se relacionan con una estrategia defectuosa, con
su ejecución deficiente o con ambas?— y a emprender acciones correctivas
oportunas.

Cuando las condiciones externas o internas lo pidan, deben revisarse

la dirección, objetivos y estrategia de una empresa.

Es de esperarse que una compañía modifique su visión

estratégica, dirección, objetivos y estrategia con el tiempo.
Del mismo modo, es común que una compañía descubra que uno o más
aspectos de la aplicación y ejecución de su estrategia no van tan bien como
se planeó.

La ejecución eficiente y eficaz de la estrategia siempre es resultado de un

gran aprendizaje organizacional, lo cual se logra de forma desigual: en
algunas áreas es algo rápido y en otras tiende a trabarse.

Para determinar los aspectos que funcionan bien y los que necesitan
mejorarse es tanto normal como deseable evaluar de tanto en tanto
la ejecución de la estrategia.

Una ejecución fructífera implica la búsqueda incesante de formas de mejorar

y después efectuar ajustes correctivos siempre y donde sea útil hacerlo.
 FORMULACIÓN E
| IMPLEMENTACIÓN
DE ESTRATEGIAS

Consta de 5 fases

Elaborar una Establecer Formulación Ejecución Evaluación

misión, una visión objetivos de una de la
y un conjunto de estrategia estrategia
valores
Supervisar
Su objetivo es los avances
convertir la misión Elige entre externos
Administrar la
y visión en nuevos,
Determina la diversas aplicación y
valorar el
ruta que va a objetivos de opciones ejecución de una
progreso de
desempeños estratégicas, la estrategia es una
emprender la la empresa y
específicos búsqueda actividad orientada hacer ajustes
compañía a las
proactiva de correctivos
oportunidades operaciones, hacer
que las cosas
sucedan