REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA
“UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT”
 SECCIÓN: ABN0505CP
CÁTEDRA: Administración de Empresas II

DIRECCION DE OPERACIONES

Autor:

Ojeda

Caracas, Marzo de 2015

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INDICE

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INTRODUCCION

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 DIRECCION DE OPERACIONES

La dirección de operaciones se encarga de las decisiones referentes al

subsistema productivo, es decir, de las decisiones relacionadas con
administración de los procesos productivos de la organización, que podemos
definir como la gestión del sistema de producción que se encarga de
transformar los recursos productivos (entradas) de una organización en
productos y servicios finales (salidas).
Inicialmente se empleaba el término Dirección de producción para
designar la gestión o administración de los procesos de fabricación en las
empresas. Sin embargo, en la actualidad cada vez más es empleado el
término dirección de operaciones, para hacer hincapié en su aplicabilidad
tanto a empresas fabricantes de productos tangibles (bienes) como a la
prestación de servicios. Por otra parte, es importante diferenciar la
administración operativa que se centra en la administración y gestión de las
diversas técnicas y herramientas asociadas a la investigación Operativa, que
se encarga de aplicar métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos
los campos y áreas de la organización.

ETAPAS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES

PRIMERA ETAPA: ANTES DE 1900

 La actividad principal era la agricultura.
 La fabricación tal y como hoy la conocemos no existía.
 Los productos eran elaborados por artesanos, que pasaban años
aprendiendo sus oficios.
Un año muy importante fue el 1765 donde WATT inventó la máquina de
Vapor, dando lugar a la revolución Industrial, y con esto, la invención de las
fábricas.

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 SEGUNDA ETAPA: ESCUELA CLÁSICA O DIRECCIÓN CIENTÍFICA
Surge en los primeros años del siglo XX, su precursor es TAYLOR y va a
dotar por primera vez seriamente un contenido científico a lo que es la
producción. Esta teoría se basa en que el trabajo que puede realizar
cualquier trabajador se puede deducir a través de unas leyes científicas, el
papel de la dirección de producción es descubrir esas leyes y utilizarlas en
un buen sistema de producción.

Principios fundamentales de la dirección científica o escuela clásica:

 Concepción mecanicista del trabajador, y estricto control disciplinario.
 Alta subdivisión del trabajo en tareas fundamentales.
 Concepción hedonista del hombre, motivación basada en el dinero, lo
que da lugar a los sistemas de incentivos.
Estas ideas dan lugar a un sistema de valores cuyo objetivo mayor es la
maximización del beneficio Empresarial.

Factores que facilitan el éxito de la escuela Clásica o dirección

científica
 La inexistencia de un cuerpo de legislación social, constituyendo los
reglamentos internos en único sistema jurídico.
 La escasa fuerza de la organización sindical que luchaban aun por el
derecho a su existencia.
 La estructura del mercado de trabajo, con predominio absoluto de la
oferta frente a la demanda.
Esta escuela ha sido muy criticada sobre todo debido a su visión
simplista de la realidad, pero ha dado a grandes autores como es el caso de
GANTT.
En 1913 se creó la primera cadena de montaje móvil en FORD que dio
lugar al modelo T

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 HABILIDADES PARA LA DIRECCION DE OPERACIONES

En el día a día, un gerente de operaciones gestiona las operaciones

diarias de una organización con la finalidad de buscar la máxima eficiencia
al mínimo coste. Su puesto es uno de los más altos en una empresa y, por lo
general, reporta al director general o a la junta directiva.
Cada compañía define las funciones de su director de operaciones, de
forma única ya que es una posición muy variable y contingente a la situación.
Puede ocurrir, incluso, que haya más de uno cuando se dan líneas de
negocio muy diferenciadas e independientes.
A pesar de la diversidad funcional que conlleva el cargo, algunas
asignaciones son comunes a todos ellos:
 Establecer la estrategia de desarrollo de los productos o servicios en
mercados nuevos para la compañía, con la responsabilidad de definir los
medios necesarios y teniendo siempre presentes los objetivos generales.
Elaborar presupuestos y planear alianzas estratégicas con los actores del
mercado.
 Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la empresa.
Para lograrlo, compete al director de operaciones conocer los recursos
disponibles, facilitar el trabajo de la fuerza de ventas, garantizar la capacidad
de la empresa para cumplir nuevos contratos, especialmente referidos a
aspectos de quality cost delivery, entre otros.
 Administrar los recursos internos de producción, administración y
recursos humanos para el desarrollo conveniente de la actividad. Todo ello
en coordinación con los directores de los departamentos respectivos.
La persona a quien se le asignan estas responsabilidades debe tener una
fuerte capacidad de liderazgo, buenas dotes comunicativas y aptitudes
para la planificación estratégica. La necesidad de poder resolver

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problemas y tomar decisiones de forma rápida y eficiente hacen de este
puesto un auténtico reto.
Un buen director de operaciones será el primer interesado en crear un
entorno de trabajo agradable, en el cual las personas se sientan que forman
parte de un proyecto común, que su contribución es clave para alcanzar las
metas de la empresa. Fomentar el trabajo en equipo, el compañerismo,
la creatividad y un ambiente positivo se suman para desarrollar el
compromiso y la implicación en los empleados. Un ambiente así permite que
el funcionamiento diario resulte fluido y contribuye sin duda a una mayor
productividad.

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE LA DIRECCION DE

OPERACIONES

La función principal de Control estadístico de procesos (CEP) es la

reducción de las variaciones en los productos mediante la estabilización del
proceso. Esta técnica utiliza herramientas estadísticas diseñadas para
controlar el proceso de producción. El CEP comienza identificando
los pasos del proceso y cómo interactúan. El CEP muestra los pasos del
proceso mediante diversas presentaciones gráficas. La etapa final es
comprender las causas de la variabilidad en el producto.

Gráfica de corrida
Una herramienta utilizada frecuentemente en CEP es la gráfica de corrida.
Esta gráfica es fácil de construir e interpretar. La gráfica de corrida permite
identificar la variación contra el tiempo mediante el uso del promedio o la
mediana. Esto permite identificar observaciones, corridas y tendencias útiles.
Las observaciones útiles son aquellas no que caigan en la línea central de la
gráfica. Se llama corrida al que una o más observaciones caigan en el mismo
lado de la línea central. Una tendencia es una serie de aumentos o

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disminuciones sucesivas. Al estudiar los patrones de estos eventos, se
pueden entender mejor las causas de variación.

Gráfica de control
Una gráfica de Control utiliza una estructura similar a una de corrida. Esta
herramienta estadística de orden y tiempo permite al usuario identificar la
variación empleando reglas asociadas con límites de control y el uso
selectivo de límites de advertencia basados en desviaciones estándar. El
Área de Oportunidad (AdO) es la población de la cual se recoge información.
Esta puede denominarse AdO constante o AdO heterogénea. El AdO
constante tiene un patrón regular como una semana laboral de cinco días,
mientras que el AdO heterogénea engloba cambios como un horario de
trabajo variable.

Gráfica transversal
Aunque que la mayoría de gráficas del CEP registran un solo proceso
contra el tiempo, es posible construir un gráfico que observe un mismo
proceso en un momento dado en varios lugares. La herramienta para esta
función se conoce generalmente como una gráfica transversal. La velocidad
del proceso se grafica en el eje vertical. En el eje horizontal general se
grafica un denominador. Un ejemplo de esto sería la tasa de supervivencia
de un hospital en el eje vertical, dividido entre el número de altas del eje
horizontal. Para calcular la línea central se utiliza el valor promedio. Si una
observación cae fuera del límite de control, se aconseja investigar la causa.

Gráficas GSA y GPMEP

Se pueden detectar cambios más pequeños mediante Gráficas de Suma
Acumulativa (GSA). Las Gráficas de Promedio Móvil Exponencialmente
Ponderado (GPMEP) detectan cambios aún más pequeños y evitan una
posible alteración de los datos actuales porque toman en cuenta datos

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 anteriores. Ambas gráficas son más difíciles de construir e interpretar. Por lo
tanto su uso es más limitado. Sin embargo, ambas son útiles cuando la
causa de la variación podrían ser cambios pequeños.

Gráfica g
Este tipo de herramienta se utiliza para controlar los “números entre
observaciones”. Esto es útil en procesos con una baja frecuencia de eventos.
La Gráfica g puede registrar el número de eventos o el número de días
desde la última incidencia. Cuando la observación cae fuera de los límites de
control, se puede identificar la causa de la variación.

CONTROL DEL PROCESO

El control de proceso es la esencia del gerenciamiento en todos los

niveles jerárquicos de la empresa: desde el presidente hasta los obreros. El
primer paso para entender el control de proceso es la comprensión de la
relación causa/efecto. Esta comprensión creará las condiciones previas para
que cada empleado de la empresa pueda asumir sus propias
responsabilidades, creando las bases para el gerenciamiento participativo.
Siempre que ocurre algo (efecto, fin, resultado) hay un conjunto de causas
(medios) que pueden haber influido. Al observar la importancia que tiene
separar las causas de sus efectos en el gerenciamiento, y como existe una
tendencia a confundirlos, los japoneses crearon el “diagrama de causa y
efecto”. Este diagrama, también denominado “diagrama espina de pescado”
o “diagrama de Ishikawa”, fue creado para que todas las personas de la
empresa pudiesen ejercitarse para separar los fines de sus medios.

El control de proceso consta de tres acciones fundamentales:

 Establecimiento de la “directriz de control” (planeamiento) PHVA. La
directriz se establece sobre los fines y medios de un proceso y consta de: La

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 Meta, que es el nivel de control, o sea, la faja de valores deseada para el
indicador de resultado (fin). El Método, o sea, los procedimientos (medios)
necesarios para alcanzar la meta. Al establecimiento de la “directriz de
control” también se le llama “planeamiento de la calidad” pues la finalidad del
control es garantizar, siempre, la satisfacción de las necesidades de las
personas. A esta fase también se le conoce como “establecimiento de los
estándares”.

 Mantenimiento de nivel de control. Si se cumplieron todos los estándares

establecidos en la etapa anterior, resultará una calidad estándar, un costo
estándar, una moral estándar y una seguridad estándar. Siempre que
ocurran desvíos se deberá: Actuar en el resultado para poner de nuevo el
proceso en funcionamiento en forma inmediata. Por ejemplo: (se quemó el
motor, debemos cambiar el motor). Actuar en la causa para prevenir la
reaparición del desvío. Por ejemplo: (Se quemó el motor. ¿Por qué se quemó
el motor?)

Existen dos tipos de causas:

1. Causas específicas: Se descubre la causa a través del análisis de las fallas,
se actúa y se registra un informe. Por ejemplo: desvío en la calidad de la
pieza debido al desgaste de la herramienta.
2. Causas crónicas: En este caso es necesario realizar un “análisis de
proceso” Método de Análisis y Solución de Problemas. Por ejemplo: Desvío
en la calidad de la pieza debido a un defecto en el montaje de las máquinas.
A esta fase también se denomina “mantenimiento de estándares”
3. Alteración de la directriz de control (mejoras): En este mundo todo
cambia constantemente. Cambian las necesidades de las personas, las
materias primas, la tecnología, etc. Por lo tanto la directriz de control debe
alterarse constantemente a fin de garantizar la Supervivencia. Cuando se
altera la directriz de control se debe Alterar la Meta, o sea, alterar la faja de

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valores propuesta para el indicador de resultado, alterar el nivel de control.
Alterar el Método, o sea, alterar los procedimientos estándar de tal forma que
se alcance el nuevo nivel de control. La alteración de la directriz de control se
efectúa a través del “Método de Análisis y Solución de Problemas” (MASP).
A esta fase también se denomina “mejoramiento de los estándares”.
Este concepto de control de proceso debe ser entendido y practicado por
todas las personas de la empresa: El presidente, directorio, gerentes,
supervisores y obreros de una empresa, deben practicar este concepto. Es
evidente que el vocabulario, métodos, recursos científicos, abordaje, etc.,
pueden ser diferentes, pero el concepto es el mismo. ¡Todos deben practicar
las tres etapas del control! Tenemos que establecer una cultura de control.
Esto nunca se logrará a través de la exhortación, sino por medio de una
acción determinada, dirigida por el presidente, una acción de educación y
entrenamiento de las personas de la empresa para la práctica del control,
para que puedan “ejercer el control”.

CONTROL DE COSTOS

El control de costos es de igual importancia para todas las empresas, sin

importar su tamaño, aunque las compañías pequeñas generalmente tienen
un control monetario más estrecho, principalmente por el riesgo económico
que significa el tener pérdidas en un proyecto. Las compañías grandes se
pueden dar el lujo de repartir las pérdidas que se tengan en los diferentes
proyectos que estén realizando.
El control de costos no es solamente el monitorear los costos y recopilar
grandes cantidades de información, sino que es necesario analizar dicha
información para tomar las acciones correctivas antes de que sea demasiado
tarde. El control de costos puede ser desarrollado por todo el personal que
tenga relación con los costos, no solamente el personal de proyectos.

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 El control de costos implica tener una buena administración de costos, la
cual debe incluir:
* Estimación de costos
* Contabilidad de costos
* Flujo de efectivo del proyecto
* Flujo de efectivo de la compañía
* Costo directo de la mano de obra
* Cantidad de sobrecostos
* Otros, como los incentivos, penalizaciones, etc.
El control de costos se considera un subsistema del sistema de
administración y control de costos, este subsistema se representa como un
proceso de dos ciclos: ciclo de planeación y ciclo de operación.
. Cualquier sistema de control de costos es tan efectivo en la medida de la
eficiencia de la planeación original con el que se compara el trabajo
realizado, asimismo cualquier sistema de planeación diseñado por una
empresa debe tomar en cuenta el control de costos.
Los sistemas de planeación y control seleccionados deben ser capaces
de satisfacer los requerimientos de la administración de manera que puedan
determinar acertadamente el estado del proyecto e impulsarlo hacia la
obtención de los objetivos del mismo, el propósito de cualquier sistema de
administración y control de costos es el de establecer políticas,
procedimientos y técnicas que puedan utilizar día a día en la administración y
control de proyectos.

CONTROL DE CALIDAD

En un contexto empresarial, los encargados de cada departamento tienen

la obligación de adoptar los resultados de las operaciones a su cargo,
comparándolas con los objetivos asignados y tomar debidamente las
decisiones oportunas para aumentar el grado de satisfacción.

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 Por todo lo cual podemos decir que este sistema de control persigue un
objetivo de eficacia para la empresa, es decir, concibe un instrumento para
mantenerla en condiciones óptimas de eficacia.

Para llevar a cabo el control de las compras es necesario:

 Conseguir los objetivos de toda índole dentro de las plazas oportunas.

 Partir de una economía de medios.

 Mantener motivado el equipo humano implicado en su consecución.

La aplicación del control dentro del departamento de compras se lleva a

cabo por medio o a través de una tabla de observaciones que nos
proporcionan la información necesaria para modificar el comportamiento de
las variables que intervienen en el proceso.

Las empresas pueden tener desviaciones de lo previsto con

respecto a lo realmente ocurrido por varias razones:

 Que el precio real de la mercancía sea menor o igual al precio previsto de los

materiales.
 Que la cantidad real consumida sea mayor o igual a la cantidad consumida
prevista (demandada).
 Nota: La desviación es un concepto estadístico. Es una variable que nos va a
indicar si un elemento se comporta como pensamos o tiene alguna variación.
 Indicadores de la compra
 La eficiencia en el departamento de compras se puede medir, en otros, a
través de los siguientes indicadores:
 Rotación de stock: Se puede definir la rotación de stock como el cociente
entre el consumo de material y el stock medio de los materiales.
nº veces que se renuevan los stock: Se divide el nº de días del año entre el
nº de veces que se renuevan los stock.

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 Esta ratio (cifra) indica el nº de veces que rotan los materiales en la empresa
a lo largo del ejercicio económico.
Una ratio por si sola no puede ser interpretada como una información
relevante para obtener un dato. Es necesario compararla con la misma ratio
obtenida en otro u otros periodos de tiempo.
Este análisis comparativo se puede aplicar a diferentes elementos como:

 Los índices de un material del año actual y de los años

anteriores.

 Los datos reales y los presupuestados al principio del

periodo.

 Los datos de la empresa y los de otras empresas

dedicadas a la misma actividad.

 Los datos de productos similares en cuanto a

características y funciones.

PROBLEMAS ACTUALES EN LA ADMINISTRACION DE

PROCESO

Estamos desenvolviéndonos en el Siglo XXI en donde se manifiestan

grandes transformaciones en muchas disciplinas que requieren ser tomadas
en cuenta a fin de enfrentar las repercusiones de la Globalización,
especialmente en lo concerniente a lo económico, tecnológico, social,
cultural. Desde luego, la Administración no puede ignorar esta realidad,
sobretodo, cuando se nota, se siente como caen rápidamente todo tipo de
muros y barreras entre las naciones al mismo tiempo que se amplía la
brecha en el nivel de desarrollo humano al que acceden los distintos pueblos
y en donde Venezuela, caso nuestro, no puede esto ignorarse, más en su
presente, que es crítico en lo político, cultural y social. El mundo se ve

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invadido por formas de producción y consumo, manifestándose una
preocupación por el deterioro incontenible de los recursos naturales, el
avance de la pobreza, la penetración cada vez más dinámica de la
Globalización que engloba un proceso de creciente internacionalización del
capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas
internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos.
Distributivos y de consumo deslocalizados geográficamente, una expansión y
un uso intensivo de la tecnología sin precedentes.

La dinámica económica de los actuales escenarios ha originado nuevos

paradigmas en donde la ciencia administrativa ha venido desempeñando un
rol muy significativo y obligando a que las empresas caso que nos concierne
se redefina, evalúe, se analice, se actualice a fin de poder lograr su misión
bajo la dirección de ese profesional de la administración que es el indicado
para su alcance.

La competitividad en el presente es más agresiva, las empresas

constantemente innovan, desarrollan nuevos productos, servicios con el fin
de satisfacer las necesidades del consumidor, para ello cuentan con una
gerencia capacitada, con un dominio de los últimos avances de la ciencia
administrativa, con un equipo comprometido, identificado con la organización
en pro de su éxito, equipo que además se ha compenetrado con el uso
productivo, eficiente de las herramientas administrativas que se requieren
para ser altamente competitivos.

TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL

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BIBLIOGRAFIA

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CONCLUSION

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