VSM 5s

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Facultad de Ciencias e Ingeniería
PROPUESTA DE MEJORA EN LA CONFECCION DE ROPA DE

VESTIR FEMENINA DE UNA PYME MEDIANTE LA
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN SIX SIGMA Y
HERRAMIENTAS VSM, 5S’S Y DISTRIBUCIÓN DE LA
PLANTA.
Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presentan los

bachilleres:
Mayra Joshelin Crisostomo Balvin
Andrea Carolina Sánchez Gutierrez
Asesor: Jonatan Edward Rojas Polo
Lima, noviembre de 2018
i
RESUMEN DE TESIS
En los últimos años, el sector textil ha tenido un crecimiento significativo en la

importación y exportación de prendas confeccionadas por PYMES. Sin embargo,
este no ha sido aprovechado al máximo puesto que los procesos cuentan con
diversas falencias (planificación, comunicación, organización, entre otros). Por ello,
con la necesidad de apoyar el crecimiento de nuevas PYMES en este sector y
mejorar dichas falencias desarrollamos el siguiente informe.
El presente proyecto tiene como objetivo incrementar la producción optimizando

costos mediante la detección de puntos críticos en la producción y servicio de una
empresa de confección. Para ello, se aplicará las herramientas Lean Six Sigma
(VSM, 5S’s y Lean Service) y la distribución de planta. Como base del informe se
presentan 03 casos de la aplicación exitosa de estas herramientas.
Luego del empleo de estas herramientas, se obtiene un incremento de producción

de 480 prendas iniciales a 680 prendas al mes con la propuesta.
En adición, el impacto económico generado resulta un TIR de 38% y un VAN positivo,

motivo por el cual se puede decir que el proyecto logrará recuperar la inversión en
03 años.
Con ello concluimos que la aplicación de estas herramientas se puede promover el

crecimiento y prosperidad de nuevas PYMES en el Perú.
ii
TEMA DE TESIS
PARA OPTAR : Título de Ingeniero Industrial

ALUMNO : MAYRA JOSHELIN CRISOSTOMO BALVIN
ANDREA CAROLINA SÁNCHEZ GUTIERREZ
CÓDIGO : 20110397
20110046
PROPUESTO POR : Ing. Jonatán E. Rojas Polo
ASESOR : Ing. Jonatán E. Rojas Polo
TEMA : PROPUESTA DE MEJORA EN LA
CONFECCION DE ROPA DE VESTIR
FEMENINA DE UNA PYME MEDIANTE LA
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN
SIX SIGMA Y HERRAMIENTAS VSM, 5S’S Y
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.
N° TEMA :
FECHA : San Miguel, 10 de abril de 2018
JUSTIFICACIÓN:
Con el paso de los años, el sector textil ha ido creciendo en producción interna y
exportación. La exportación superó los US$343,8 millones, en el 2015, de los cuales
el 65.154% (US$ 224 millones) pertenece a las exportaciones de confecciones según
la Asociación de Exportadores (ADEX)1. Sin embargo, este sector ha tenido una
caída de 17% a diferencia de años anteriores debido a los bajos costos de las telas
y prendas chinas que ingresan al país.2
Por otro lado, el país cuenta con 20 acuerdos comerciales de los cuales el TLC Perú-
China cuenta con defensa comercial, que establece medidas antidumping y
salvaguardias para varios sectores (el sector textil-confecciones, metalmecánica y
calzado según Eduardo Ferreyros, ex Vice Ministro de Comercio Exterior 20103).
1 Diario El Comercio (2015). Envíos de confecciones cayeron 24,18% en primer trimestre.

http://elcomercio.pe/economia/peru/envios-confecciones-cayeron-2418-primer-trimestre-noticia-
1812767?ref=flujo_tags_362928&ft=nota_1&e=titulo. Consultado el 6 de abril del 2016
2 Diario Perú 21 (2015). ADEX: Exportación de confecciones textiles peruanas disminuyó en 17%.
http://peru21.pe/economia/adex-exportacion-confecciones-textiles-peruanas-disminuyo-17-2214552.
Consultado el 7 de abril del 2016
3 Eduardo Ferreyros. Perú: Política de Comercio Exterior y los Tratados de Libre Comercio (Mayo 2010).
iii
Actualmente, la mayoría de empresas PYME en el Perú realizan el pedido de sus
recursos, la planificación de su demanda y venta de acuerdo a la experiencia del día
a día y no emplean procedimientos estandarizados como base de sus procesos, lo
cual producen efectos perjudiciales en el desarrollo de sus actividades.
Adicionalmente, se trabaja de manera independiente en las áreas debilitando la
conexión que se requiere para un buen planeamiento. Es por ello, que, en esta
oportunidad, se abordará la situación de una empresa que gestiona la fabricación de
productos tangibles y la venta de los mismos. Para lo cual se empleará la
metodología Lean y herramientas necesarias que mejorarán los procedimientos
establecidos en cada proceso productivo. Principalmente, se mostrará la importancia
de la comunicación entre áreas operativas y funcionales mediante el impacto
económico que se da. Por otro lado, se dará a conocer el nivel de importancia de los
procedimientos en una PYME para organizarla de manera eficiente y mostrar la
calidad requerida a sus clientes.
OBJETIVO GENERAL:
Elaborar métodos que aseguren la mejora en la efectividad y rendimiento de la
producción de ropa femenina usando la metodología Lean Six Sigma a través de las
herramientas como: VSM, 5S’s y optimización en la distribución de la planta.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Identificar los problemas críticos y las variables a emplear para la simulación del
modelo.
• Conocer la dinámica de las operaciones con el fin de analizar la situación actual
de la empresa.
• Disminuir el tiempo de ciclo del proceso productivo.
• Realizar un análisis económico de la propuesta respecto a la situación actual de
la empresa.
PUNTOS A TRATAR:
a. Marco teórico
Se presentará y explicará los conceptos relacionados a la metodología Lean Six
Sigma, tales como sus principios y los tipos de desperdicios. Además, se explicarán
las herramientas a emplear como VSM, 5S’s, optimización de distribución de planta,
mediante la aplicación del DMAIC. Asimismo, se presentará tres casos de estudio en
el que se sustenta la validez de la aplicación de los conceptos mencionados como
propuesta de mejora.
b. Descripción y definición del proyecto
En el siguiente trabajo de investigación, se desarrollará la situación actual de la
confección de ropa femenina de una empresa Pyme. Ello, con el objetivo de proponer
procedimientos que aseguren la eficiencia de producción, la planificación de pedidos
y la reducción de tiempos muertos.
c. Diagnóstico del proceso
Se presentará un análisis y diagnóstico actual del proceso a través del uso de la VSM,
mapeo de procesos y estudio de la relación entre las áreas productivas.
iv
d. Análisis de resultados
Se evaluará los resultados de las propuestas expuestas mediante la simulación del
proceso, con ello mostrar la diferencia de la situación actual con la propuesta.
e. Evaluación técnica, económica y ambiental

Se evaluará la rentabilidad y viabilidad de la propuesta mediante el análisis
económico de la propuesta.
f. Conclusiones y recomendaciones
v
AGRADECIMIENTOS
A nuestras familias, por el incondicional soporte y preocupación de nuestro

crecimiento. A nuestro asesor Jonatan Rojas, por ser nuestro apoyo y guía en el
camino para conseguir este logro. A los dueños de la empresa que nos permitieron
conocer su proceso productivo y poder estudiarlo.
vi
DEDICATORIA
A mis padres, por su apoyo incondicional que me brindan día a día. A Wendy, mi
hermana, por su paciencia. A mis abuelos y tíos, por sus consejos y cariño.
Mayra Joshelin Crisóstomo Balvin
A mis padres, Liduvina y Moisés, mi hermano, Saúl, mi abuelita, tía y prima, que en
su esencia, son partícipes de mi crecimiento personal y profesional por lo que
siempre les estaré agradecida. Y a Mayra, mi compañera y amiga, por ser el apoyo
para seguir adelante.
Andrea Sanchez Gutierrez
vii
INDICE GENERAL
CAPITULO I: MARCO TEORICO ............................................................................................ 1

1.1. Metodología Lean ................................................................................................... 1
1.2. Metodología Six Sigma .......................................................................................... 4
1.3. Metodología Lean Six Sigma ................................................................................ 6
1.3.1. Value Stream Mapping (VSM) ....................................................................... 7
1.3.2. 5 S’s ................................................................................................................. 9
1.3.3. Metodología Lean Service ........................................................................... 11
1.4. Distribución de planta ......................................................................................... 12
1.5. Simulación de sistemas ...................................................................................... 14
CAPITULO II: CASO DE ESTUDIO ....................................................................................... 17
2.1 Caso 1: “Lean Service: Reassessment of Lean Manufacturing for Service
Activities” .......................................................................................................................... 17
2.2 Caso 2: “Manufacturing Continuous Improvement Using Lean SixSigma: An
Iron Ores Industry Case Application” ............................................................................ 19
2.3 Caso 3: “Production Flow Analysis through Value Stream Mapping: A Lean
Manufacturing Process Case Study” ............................................................................. 22
CAPITULO III: DESCRIPCION Y DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA .................................. 25
3.1. Situación del sector ............................................................................................. 25
3.2. Macro diagnóstico ............................................................................................... 26
3.3. Descripción de la empresa.................................................................................. 27
3.3.1. Antecedentes ................................................................................................ 27
3.3.2. Organización................................................................................................. 29
3.3.3. Productos que comercializa ....................................................................... 30
3.4. Mapeo y priorización de procesos ..................................................................... 31
3.4.1. Macro procesos .............................................. ¡Error! Marcador no definido.
3.4.2. Procesos ....................................................................................................... 32
3.4.3. Subprocesos................................................................................................. 35
3.5. Identificación de desperdicios............................................................................ 41
3.6. Gestión de indicadores ....................................................................................... 42
3.6.1. Identificación y priorización de problemas ............................................... 43
3.6.2. Identificación y análisis de causas ............................................................ 46
3.6.3. Determinación de la causa principal .......................................................... 49
CAPITULO IV: PROPUESTA DE MEJORA .......................................................................... 52
4.1. Organización para la implementación ............................................................... 52
4.2. Pasos a seguir para la implementación: ........................................................... 53
4.2.1. Aplicación de VSM ....................................................................................... 53
4.2.2. Aplicación de las 5S’s ................................................................................. 54
4.2.3. Nueva distribución de la planta .................................................................. 69
4.2.4. Simulación del sistema ............................................................................... 81
viii
CAPITULO V: EVALUACIÓN ECONÓMICA ......................................................................... 84
5.1. Inversión de las mejoras ..................................................................................... 84
5.2. Flujo de caja y ahorro .......................................................................................... 84
5.3. Tiempo de recuperación de inversión ............................................................... 86
5.4. Análisis de los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR) ................................. 86
5.5. Análisis de sensibilidad ...................................................................................... 87
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 89
6.1. Conclusiones ........................................................................................................ 89
6.2. Recomendaciones ............................................................................................... 89
ANEXOS ................................................................................................................................ 91
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 93
ix
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1: Desperdicios según Metodología Lean – J. Womack ............................................. 3
Gráfico 2: Metodología Six Sigma ........................................................................................... 4
Gráfico 3: Value Stream Mapping ............................................................................................ 7
Gráfico 4: Mapa del estado actual ........................................................................................... 8
Gráfico 5: Mapa del estado futuro ............................................................................................ 8
Gráfico 6: Seiri ......................................................................................................................... 9
Gráfico 7: Seiton .................................................................................................................... 10
Gráfico 8: Seiso ...................................................................................................................... 10
Gráfico 9: Seiketsu ................................................................................................................. 11
Gráfico 10: Shitsuke ............................................................................................................... 11
Gráfico 11: Operario en la simulación.................................................................................... 15
Gráfico 12: Maquinaria en la simulación ................................................................................ 15
Gráfico 13: Almacén en la simulación.................................................................................... 16
Gráfico 14: Materia prima en la simulación............................................................................ 16
Gráfico 15: Modelo del concepto de Lean Service ................................................................ 17
Gráfico 16: Interacción del cliente con el servicio .................................................................. 18
Gráfico 17: Metodología de Lean Service.............................................................................. 18
Gráfico 18: Categorías de desperdicios................................................................................. 20
Gráfico 19: Resumen de la medición de desperdicios .......................................................... 20
Gráfico 20: Resultados de la FMEA ....................................................................................... 21
Gráfico 21: VSM actual de la planta ...................................................................................... 22
Gráfico 22: Data de la manufactura de D45T de Enero 2011 ............................................... 23
Gráfico 23: Crecimiento de las ventas de textil (%, volumen, media anual) ......................... 25
Gráfico 24: Incentivos en el sector textil ................................................................................ 26
Gráfico 25: Incentivos en el sector textil en Lima .................................................................. 26
Gráfico 26: Layout actual de la empresa ............................................................................... 27
Gráfico 27: Organigrama general de la empresa textil .......................................................... 30
Gráfico 28: Macro procesos de la empresa ........................................................................... 32
Gráfico 29: SIPOC de la empresa ......................................................................................... 33
Gráfico 30: Diagrama de actores de la empresa ................................................................... 34
Gráfico 31: Diagrama de flujo del proceso de corte .............................................................. 36
Gráfico 32: Diagrama de flujo del proceso de control de calidad .......................................... 37
Gráfico 33: Diagrama de flujo del proceso de atención al cliente.......................................... 38
Gráfico 34: Diagrama de flujo detalle del proceso de corte ................................................... 39
Gráfico 35: Diagrama de flujo detallado del proceso de control de calidad y empaquetado 40
Gráfico 36: Diagrama de flujo detallado del proceso de almacén ......................................... 41
Gráfico 37: Diagrama de Pareto del proceso de corte .......................................................... 44
Gráfico 38: Diagrama de Pareto del proceso de control de calidad y empaquetado ............ 45
Gráfico 39: Diagrama de Pareto del proceso de atención al cliente...................................... 46
Gráfico 40: Diagrama Ishikawa del problema del proceso de corte ...................................... 47
Gráfico 41: Diagrama Ishikawa del problema del proceso de control de calidad .................. 48
Gráfico 42: Diagrama Ishikawa del problema del proceso de atención al cliente ................. 48
Gráfico 43: VSM Actual de la empresa modelo ..................................................................... 53
Gráfico 44: VSM Futuro de la empresa modelo .................................................................... 54
Gráfico 45: Cajas azules ........................................................................................................ 57
Gráfico 46: Cajas negras ....................................................................................................... 57
Gráfico 47: Clasificación de materiales.................................................................................. 58
Gráfico 48: Modelo de orden para el área de diseño ............................................................ 59
Gráfico 49: Área de diseño actual .......................................................................................... 59
Gráfico 50: Rodillos de tela para el área de corte ................................................................. 60
Gráfico 51: Área de corte actual ............................................................................................ 60
Gráfico 52: Distribución de herramientas en el área de confección ...................................... 61
Gráfico 53: Área de confección actual ................................................................................... 62
Gráfico 54: Estante etiquetado para el área de empaquetado .............................................. 62
Gráfico 55: Área de empaquetado actual .............................................................................. 63
Gráfico 56: Rollos de tela para el área de almacén ............................................................... 63
Gráfico 57: Área de almacén actual ....................................................................................... 64
x
Gráfico 58: Formato LUP ....................................................................................................... 66
Gráfico 59: Formato técnico de una prenda .......................................................................... 67
Gráfico 60: Formato inspección de la herramienta 5S .......................................................... 68
Gráfico 61: Seguimiento de la aplicación 5S’s....................................................................... 69
Gráfico 62: Distribución actual de la empresa (metros) ......................................................... 70
Gráfico 63: División de las áreas en plano ............................................................................ 71
Gráfico 64: Unión de nodos al final de las iteraciones ........................................................... 80
Gráfico 65: División de las áreas en plano ............................................................................ 80
Gráfico 66: Simulación actual de la empresa ........................................................................ 82
Gráfico 67: Simulación mejorada de la empresa ................................................................... 83
Gráfico 68: Flujo económico .................................................................................................. 86
xi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Clasificación de los productos ................................................................................. 31
Tabla 2: Análisis para obtener el nivel de importancia .......................................................... 35
Tabla 3: Tabla de desperdicios por procesos ........................................................................ 42
Tabla 4: Indicadores por proceso .......................................................................................... 42
Tabla 5: Indicadores por proceso .......................................................................................... 43
Tabla 6: Análisis de la frecuencia e impacto del proceso de corte ........................................ 44
Tabla 7: Análisis de la frecuencia e impacto del proceso de control de calidad y
empaquetado ......................................................................................................................... 45
Tabla 8: Análisis de la frecuencia e impacto del proceso de atención al cliente ................... 46
Tabla 9: Análisis de las causas principales del proceso de corte.......................................... 49
Tabla 10: Análisis de las causas principales del proceso de control de calidad ................... 50
Tabla 11: Análisis de las causas principales del proceso de atención al cliente................... 51
Tabla 12: Lista de materiales necesarios para el área de producción .................................. 54
Tabla 13: Formato de Tarjeta Roja ........................................................................................ 56
Tabla 14: Horario de trabajo definido..................................................................................... 64
Tabla 15: Distancia entre las áreas ....................................................................................... 71
Tabla 16: Detalle de la inversión a realizarse ........................................................................ 84
Tabla 17: Flujo de caja económico ........................................................................................ 85
Tabla 18: Flujo de caja ........................................................................................................... 85
Tabla 19: VAN y TIR del proyecto ......................................................................................... 86
Tabla 20: Flujo de caja del escenario pesimista .................................................................... 87
Tabla 21: VAN y TIR del escenario pesimista ....................................................................... 87
Tabla 22: Flujo de caja del escenario optimista ..................................................................... 88
Tabla 22: VAN y TIR del escenario optimista ........................................................................ 88
xii
CAPITULO I: MARCO TEORICO
En este primer capítulo, se presentará herramientas de mejora de calidad, logística,
simulación, así como definiciones esenciales para la investigación.
1.1. Metodología Lean

El proceso de la metodología Lean, según Issa Bass y Barbara Lawton (2009), se
centra en satisfacer a los clientes mediante la mejora de la productividad, la reducción
de tiempo de espera, con lo cual se reduce el costo del producto final, y la mejora de
la calidad. Esto se realiza a través de la identificación de todas las actividades que
no agregan valor, y su eliminación, junto con la reducción del tiempo que se necesita
para realizar las actividades que si agregan valor. Este sistema se inició cuando
Henry Ford empleó la estandarización de trabajo para minimizar los desperdicios en
su conocido modelo T en la producción de automóviles. Con este enfoque, los
desperdicios disminuyeron; por lo tanto, los costos también fueron menores. El
sistema Lean, actualmente, va acompañado de otros enfoques para optimizar ciertos
factores específicos en un proceso. Por ejemplo, se encuentra Lean Manufacturing,
el cual enfatiza a la disminución de desperdicios en un proceso productivo, Lean
Office, se enfoca a la optimización de los recursos en un ambiente administrativo y
Lean Service aplica la herramienta DMAIC del Six Sigma para aumentar la calidad
en el servicio que brinda una empresa. A continuación, se definen algunos conceptos
claves del sistema Lean.
Desperdicio
Un desperdicio es una de las actividades en los procesos productivos. El desperdicio
o despilfarro es una actividad sin valor añadido que el consumidor final no valora.
(Jugulum y Samuel, 2008). A continuación, se presenta los tipos de desperdicios
identificados por Luis Cuatrecasas e Hiroyuki Hirano:
1. Sobreproducción: Se puede decir que es el peor entre los 7 tipos de

desperdicios porque al producir en exceso de capacidad este se torna en exceso
de producción. Supone el empleo de tiempos en tareas no necesarias. Una vez
que se encuentra la causa se pueden aplicar mejoras como el uso de Kanban.
2. Tiempo de esperas: Implica el tiempo de inactividad de algún recurso por

espera. Las causas de dicha espera pueden ser las causas originarias del "lado
1
de espera" y los procedentes de la parte que hace que el lado de espera espere.
En muchos casos, las causas vienen de ambos lados. Las principales causas de
la parte que hace que el tiempo de inactividad suelen presentarse son las
personas, máquinas, piezas de trabajo, y medios de transporte dispositivos.
existe en una variedad aún más amplia de las causas principales el lado de
espera, pero los mayores factores hay humanidad y factores relacionados con la
máquina.
3. Transporte: El desperdicio por traslado se da principalmente por una pobre

distribución. Ello se muestra en el recojo de material, en apilarla y en el traslado
entre áreas. Todo movimiento requiere tiempo y si este es innecesario, existe
pérdida de tiempo productivo. Para corregir este desperdicio, primero se debe
rediseñar la distribución de la maquinaria y equipo, luego dejar los
transportadores y finalmente minimizar el manejo de material.
4. Sobre procesamiento: Cuando el operario pierde de vista el valor que da su

labor solo realiza “el trabajo” asignado sin notar el impacto improductivo que
puede causar al realizar procesos innecesarios. Ello implica el uso innecesario
de recursos productivos y tiempo en actividades sin valor añadido.
5. Inventario: Es aquel material no empleado en almacén y aquel que no se

movilizan en la empresa como partes de ensamble, material en proceso. El
inventario supone un desperdicio al estar un tiempo inmovilizado a la espera de
ser utilizadas.
6. Exceso de movimiento: El movimiento que no agrega el valor es un

desperdicio. Se debe muchas veces a la pobre distribución de los equipos,
herramientas a emplear en la operación. Si resulta que la operación hace cumplir
una función legítima, se nos ofrece entonces a trabajar en la reducción la
cantidad de movimiento requerido por el trabajador para hacer la operación. De
acuerdo a ello se empieza a distribuir algunas funciones de las manos a los pies,
luego a los brazos, hombros, manos y dedos.
7. Producto defectuoso: Los productos defectuosos generan desperdicios de

ellos mismos e incrementan los residuos producidos hasta que alguien consiga
corregir el defecto. Asimismo, estos defectos interrumpen el flojo normal de la
producción de los productos buenos y tienen un alto impacto en la productividad.
2
Cada pieza defectuosa requiere un tiempo para subsanar el defecto o producir
otra.
UTILES UTILES
S
O
L
D
A C.CALIDAD
D
TORNO U
A
L
M C.CALIDAD
A
C
E
PRENSAS
TORNO
N° Nombre Descripción
1 Sobreproducción Gran tamaño en aprovisionamientos y lotes de producción o
máquinas al límite de su capacidad
2 Proceso inadecuado Acopio inadecuado de útiles y herramientas, doble manipulación
3 Stocks En almacenes de materiales, en proceso(contenedores) y
productos generados
4 Transportes De materiales desde almacén y de productos en proceso
(Contenedores)
5 Movimientos De personas para atender otra máquina o para acopios
6 Esperas De materiales o productos en proceso para ser procesados o
puestos en espera de medios o parados
7 Defectos de calidad Productos en proceso o terminados incorrectamente procesados
Gráfico 1: Desperdicios según Metodología Lean – J. Womack

Fuente: Cuatrecasas, Ll. (2005)
Principios de Lean
La metodología Lean posee 5 principios aplicados en todas sus herramientas
(Womack y Jones, 2005):
1. Valor: Especificar el valor en los ojos del consumidor.
2. Mapa de procesos: Identificar todos los pasos en el mapa de procesos y
eliminar los desperdicios.
3. Flujo: Permitir que el valor fluya sin interrupciones.
4. Jalar el trabajo: Dejar que el cliente identifique el valor en el proceso.
5. Mejorar continuamente en la búsqueda de la perfección.
3
1.2. Metodología Six Sigma
Six sigma es una metodología de gestión que intenta entender y eliminar los efectos
negativos de la variación en los procesos. Six Sigma proporciona una probabilidad
modelo armado con la voz del cliente y las herramientas de control de procesos que
pueden ser aplicadas. Aquellas personas entrenadas bajo esta metodología emplean
el modelo DMAIC para reducir la variación de los procesos.
Esta metodología es esencial para lograr la calidad Six Sigma. Sus pasos son los
siguientes:
a. Define (Definir): Definir la oportunidad y requerimientos de los clientes.
b. Measure (Medir): Asegurar medidas adecuadas, la estabilidad del proceso, y la
capacidad inicial
c. Analize (Analizar): Analizar la data y descubrir los puntos críticos iniciales y otros
factores.
d. Improve (Mejorar): Mejorar el proceso basado en el nuevo conocimiento.
e. Control (Controlar): Implementar un adecuado control para mantener lo ganado.
Definir
Controlar Medir
SIX
SIGMA
Mejorar Analizar
Gráfico 2: Metodología Six Sigma

Elaboración propia
A continuación, se desarrolla con mayor detalle cada etapa de la Metodología

de Six Sigma:
4
a. Definir: es la primera etapa de la metodología que consiste en definir los
objetivos para el área específica que se quiere mejorar. Se puede emplear
diversas herramientas como:
- Project Charter: muestra los objetivos, el alcance, el cronograma y
herramientas que se emplearán en el proyecto.
- Diagrama VOC: con esta herramienta se identifica las necesidades de
los clientes.
- Diagrama SIPOC: mapea el proceso de los proveedores hasta el
cliente mostrando la relación entre ellas.
- Diagrama de flujo
b. Medir: esta etapa consiste en la recolección y medición de datos de la

situación actual de los procesos para que luego se proceda a analizar e
identificar el principal problema que cuenta el proyecto. Así mismo, se
debe emplear métricas estandarizadas que brinden información del
progreso. Se puede emplear las siguientes herramientas:
- Índice de Capacidad del progreso
- Estudio Gage R&R: se emplea para validar el sistema de medición
- VSM
c. Analizar: la etapa consiste en el análisis de los datos de la situación actual,

con ello se procede identificar los problemas recurrentes en el proceso de
estudio. Las herramientas a emplear son las siguientes:
- Análisis modal falla efecto
- Diagrama ISHIKAWA
- Brainstorming
- Diagrama de Pareto.
d. Mejorar: tiene como objetivo implementar diversas herramientas para que

con ella se pueda eliminar o disminuir el problema identificado. Algunas
herramientas para esta etapa son las siguientes:
- Poka Yoke
- Estandarización de procesos
- 5’S
- Uso de controles visuales
5
e. Controlar: la última etapa consiste en controlar los resultados del cambio
en el proceso, para ello se recomienda emplear nuevos procedimientos,
políticas e incentivos. Así mismo, se debe empelar herramientas
estadísticas que midan la situación constantemente. Las herramientas
indicadas para esta etapa son las siguientes:
- Gráficos de control
- Check List
- Procedimientos
1.3. Metodología Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es una estrategia de negocio, la cual se enfoca en mejorar la línea
de producción y aumentar la satisfacción del cliente. También, posee otros conceptos
como lo indica Salman Taghizadegan (2006):
• Se trata de un enfoque impulsado por los datos y la metodología para analizar las
causas fundamentales de problemas de fabricación y de negocios o procesos
mediante la eliminación defectos (como avanzar hacía seis desviaciones estándar
entre la media y el límite de especificación más cercano), y mejorar de forma
espectacular el producto.
• Mejora el conocimiento del empleado de la gestión empresarial para distinguir el
negocio de la línea de producción, entrega la satisfacción del cliente y del tiempo
de funcionamiento. Por lo tanto, Six Sigma no es sólo las técnicas de mejora de
procesos, es una estrategia de gestión para que los proyectos alcancen los
objetivos financieros.
• Se combina un diseño robusto filosofía de ingeniería y técnicas con bajo riesgo
(Herramientas de Seis Sigma: definir, medir, analizar, desarrollar y verificar).
La metodología Lean contribuye al Six Sigma de la siguiente manera:

- Elimina todo el tiempo los residuos que retrasa el proyecto.
- Mantiene la satisfacción del cliente con rapidez en la entrega.
- Obtiene el proyecto realizado en el marco del plazo y, posiblemente, por debajo
del presupuesto.
- Continuamente mejora la rentabilidad.
El Lean en producción es un enfoque de gestión de los procesos basado en llevar a

cabo aquello y solo aquello que es preciso para entregar al cliente lo que desea
exactamente, en la cantidad que desea y justo cuando lo desea a un precio
competitivo (Hiroyuki Hirano,1996). La metodología Lean en producción se centra
6
principalmente en el diseño de una robusta operación de producción que es sensible,
flexible y predecible poder, y consistente. Esto crea una operación de fabricación que
se centra en la mejora continua a través de una fuerza de trabajo auto dirigido y
conducido mediante medidas basadas en la producción alineados con los criterios de
rendimiento del cliente.
1.3.1. Value Stream Mapping (VSM)

El VSM es una herramienta de visualización que tiene su origen en la
metodología TPS (Sistema de Producción Toyota). Esta herramienta es un
método de asignación de ruta de producción de un producto desde las
instalaciones de fabricación hasta la puerta del cliente. Mediante esta
herramienta, los desechos o las pérdidas inherentes dentro de una operación se
identifican. Los mapas de flujo de valor reflejar una visión de conjunto del
proceso, por lo general de proveedor externo a un cliente externo a una
instalación determinada. El primer mapa de valor refleja la situación actual de la
empresa y se muestra como en la figura siguiente.
Gráfico 3: Value Stream Mapping

Fuente: Basem El-Haik , Raid Al –Aomar (2006)
El segundo mapa de valor, llamado mapa de valor futuro, es el que releja las
mejoras establecidas a los problemas observados en el mapa de valor actual. A
continuación, se presenta un ejemplo aplicativo, que muestra el VSM actual con
muchos inventarios y procesos.
7
Gráfico 4: Mapa del estado actual
Fuente: Mike Rother y John Shook (1999)
Por otro lado, se muestra el VSM futuro con la implementación de
herramientas lean para tener como resultado menos procesos e inventarios.
Gráfico 5: Mapa del estado futuro

Fuente: Mike Rother y John Shook (1999)
8
1.3.2. 5 S’s
La práctica de las 5S en una empresa, según Hirano (1996), es utilizado como
leherramienta para eliminar desperdicios diferenciándola de los competidores.
La metodología 5S´s se aplica desde una perspectiva integral que incluye las
prácticas de gestión, la formación y la mejora continua. Asimismo, se fomenta
la participación y la autonomía de los trabajadores, que promueve la
potenciación de los empleados en toda la organización. A continuación, se
describe las 5 etapas de la metodología:
• Seiri (Organización): Como primer paso, se plantea la disposición

adecuada en los puestos de trabajo de los elementos necesarios en él y
la eliminación de aquellos que no tienen concordancia con su alrededor.
Aquí, se encuentra algunos desperdicios como el inventario innecesario,
que se muestra en la falta de espacio de almacenamiento, y el uso de
medios de transportes innecesarios. Un método para la organización de
materiales de trabajo es emplear etiquetas rojas en los elementos que
debería desaparecer y esperar un tiempo prudencial para deducir cuales
han desaparecido por utilidad.
Gráfico 6: Seiri
Fuente: Lean Products (2016)
• Seiton (Orden): Una vez que los elementos de trabajo se hayan

organizado, el siguiente paso es aclarar que estos deben pertenecer en
un lugar de manera que cualquiera puede entender dónde conseguirlos.
Es decir, deben ordenarse para identificar rápidamente la ubicación de
cualquiera de ellos. En este sentido, el orden significa la estandarización
9
de los lugares donde se guarda las cosas. El orden ayuda a cualquiera a
entender donde se encuentra cada elemento u por lo tanto ayuda a que
las operaciones funcionen mejor.
Gráfico 7: Seiton
• Seiso (Limpieza): Cada elemento que forma parte del lugar de trabajo
debe permanecer limpio, pues la limpieza, en una fábrica, está
fuertemente relacionada con la capacidad de elaborar productos de
calidad. Al igual que un dispositivo ahorrador de trabajo, es necesario
encontrar maneras de prevenir que la suciedad, el polvo y los escombros
se acumulen en el taller. Por ello, el operador del equipo debe ser la
persona que mejor entienda cómo la máquina u otro equipo a su cargo
se está ejecutando.
Gráfico 8: Seiso
• Seiketsu (Estandarización): Para una correcta aplicación de la

metodología, se debe estandarizar los procedimientos. En otras palabras,
este estado es lo que se obtiene cuando se realiza la limpieza de manera
continua durante un período de tiempo. Es en este paso, se conoce a
10
detalle la fuente de escombros en los equipos y se es posible establecer
control de ellos.
Gráfico 9: Seiketsu
• Shitsuke (Disciplina): Con la finalidad de que las S anteriores se lleven a

cabo con los procedimientos estandarizados, la disciplina es clave para
completar el programa. Eso significa que se debe realizar los controles
necesarios para asegurar que se continúe la práctica y se consolide esta
nueva forma de trabajo en los colaboradores.
Gráfico 10: Shitsuke

1.3.3. Metodología Lean Service

La metodología Lean Service como modelo que asegure la aplicabilidad de la
filosofía Lean en actividades de servicio. Para ello, se identifica los principios
de la metodología (especificar qué actividades crean valor, identificar el flujo de
valor, flujo del proceso, empuje y origen de la perfección), el rol del consumidor
en el servicio (el valor debe ser definido por el consumidor) y la determinación
del desperdicio.
Este modelo presenta dos ciclos: el ciclo conceptual y práctico. El primer ciclo,
se refiere al adecuado salto entre el concepto de Lean Manufacturing a Lean
11
Service. El ciclo práctico pretende asegurar la correcta implementación del ciclo
conceptual. En este último ciclo, se presenta a la gestión del flujo de valor en
servicio (SVSM), el cual ha sido modificado del VSM para entallar las
necesidades del servicio. Adicionalmente a esta herramienta, se emplea el
Kanban, las 5S’s y Heijunka como parte de la revaloración de la filosofía Lean.
1.4. Distribución de planta

Una correcta distribución de planta es un tema el cual trata de la optimización en la
productividad según Krajewski (2000). Para ello, se requiere realizar un estudio a los
factores más importantes para la producción y posteriormente se debe elegir un
adecuado modelo que optimice estos factores con la localidad de las áreas. A
continuación, se presenta el modelo empleado para la optimización.
Metodología:
Francis (1992) desarrolló una heurística para optimizar la distribución de 700 áreas
existentes, dentro de un hospital, con el propósito de reducir la distancia de viaje en
el establecimiento de los pacientes y del personal. Tomando como base a dicha
heurística, se aplicará esta con el fin de distribuir efectivamente las áreas de la planta
textil. A continuación, se presenta el pseudocódigo a emplear.
Nodos: 1,2,3 … n
Función objetivo:
𝑛 𝑛
𝑍 = max ∑ ∑ 𝑢𝑖𝑗 𝑥𝑖𝑗

𝑖=1 𝑗=1
𝑎11 𝑎12 𝑎13 . .. 𝑎1𝑛

𝑎21 𝑎22 𝑎23 … 𝑎2𝑛
Matriz ⌊ 𝑎 𝑎 𝑎 … 𝑎 ⌋= 𝑢𝑖𝑗 = [∑𝑛𝑖=1 𝑎𝑖𝑛 ]
31 32 33 3𝑛
𝑎𝑚1 𝑎𝑚2 𝑎𝑚3 … 𝑎𝑚𝑛
Inicio:
• Nodos que tienen la suma mayor (deben ser 4): V = (1, 4, 6, n)
• Nodos correspondientes: (1,4) (1,6) (1,8) (4,6) (4,8) (6,8)
• Triángulos correspondientes:(1,4,6), (1,8,6), (1,4,8), (6,4,8)
• Valor de la función objetivo: Z
12
Iteración 1:
Escoger de los nodos restantes (sin considerar los 4 mayores) escoger el mayor
valor.
En el caso de este ejemplo v = 3
1
6
Luego se procede a realizar los cálculos:

𝑎11 𝑎12 𝑎13 …. 𝑎1𝑛
𝑎21 𝑎22 𝑎23 … 𝑎2𝑛
⌊ 𝑎 𝑎 𝑎 … 𝑎 ⌋ = 𝑢𝑖𝑗 = [∑𝑛𝑖=1 𝑎𝑖𝑛 ]
31 32 33 3𝑛
𝑎𝑚1 𝑎𝑚2 𝑎𝑚3 … 𝑎𝑚𝑛
Iteración 1
V 5
∆148 ∑ 𝑎𝑖𝑛 *
∆186 ∑ 𝑎𝑖𝑛 .
∆486 ∑ 𝑎𝑖𝑛 .
∆146 ∑ 𝑎𝑖𝑛 .
El asterisco (*) simboliza el mayor incremento.

Entonces, el gráfico luego de la primera iteración es la siguiente:
1
6
4
13
Luego de ello continuar hasta terminar de completar los n nodos.
1.5. Simulación de sistemas

Hoy en día, existen muchas industrias a nivel mundial los cuales cuentan con
sistemas más complejos que otros. Por ello, nace la necesidad de emplear una
metodología que represente y simule dichos sistemas, llamado simulación.
La simulación, según Kelton, Sadowski y Sturrock (2005) es un conjunto de métodos
y aplicaciones que tiene como objetivo imitar la operación de un proceso real o un
sistema en el tiempo.
La simulación se puede clasificar en varios tipos, de acuerdo con Winston Wayne

(2005), que son las siguientes:
- Según el tiempo: puede ser estático, que representa un sistema en un
determinado tiempo definido. Por otro lado, está el dinámico que representa a lo
largo del tiempo.
- Según la aleatoriedad de los datos: la simulación es determinística cuando el
modelo no tiene variables aleatorias o estocásticas, cuando si las tiene.
- Según la variable de estado: puede ser evento discreto o continuo.
Se puede realizar la simulación en diversos softwares que puedan demostrar y

entender la operación de los procesos. En este caso, aplicaremos el programa
Flexsim que ayuda en la visualización de los productos, operarios y diversas rutas
del proceso productivo de la confección de ropa de vestir.
A continuación, se presentan los recursos para la simulación:
• Operarios: Se posee un operario para cada máquina, en cada área, quien se
encarga de la distribución del producto de un área a otra. El operario es quien
revisa la correcta funcionalidad de la máquina de corte y de confección. Por
otro lado, también se encarga de la aplicación de la metodología 5S’s en su
puesto de trabajo en la simulación.
14
Gráfico 11: Operario en la simulación
Fuente: Flexsim
• Maquinarias: Las principales máquinas a emplear serán las de corte y las de

confección. Estas máquinas requieren de mantenimiento que el operario
encargado de cada una será el responsable de realizar. La cantidad de
máquinas es fija por cada área.
Gráfico 12: Maquinaria en la simulación

Fuente: Flexsim
• Almacén: Este espacio al final del proceso productivo es necesario para

recopilar el producto de acuerdo con lo que se distribuirá a los puntos de
venta.
15
Gráfico 13: Almacén en la simulación
Fuente: Flexsim
• Materia prima: La materia prima es la tela que se va a emplear para la

confección del vestido. Se ira movilizando entre las áreas para luego
convertirse en vestido que será empaquetado para la distribución de esta.
Gráfico 14: Materia prima en la simulación

Fuente: Flexsim
Este programa aporta con la optimización del proceso a modelar y la visualización

del escenario óptimo. La optimización de un modelo simulado es necesario para
obtener un mejor resultado de lo que ya se ha logrado identificar. Para ello, se
requiere de diversas variables que ayuden en identificar el mejor escenario. Estas
variables se detallarán más adelante en este documento.
16
CAPITULO II: CASO DE ESTUDIO
A continuación, se presentan tres casos de estudio que incluyen diversas
herramientas a emplear.
2.1 Caso 1: “Lean Service: Reassessment of Lean Manufacturing for Service

Activities”
Autor: E. Andrés Lópeza, I. González Requenaa y A. Sanz Loberaa
Resumen:
En este caso, el autor considera un escenario económico actual, donde pretende
encontrar resultados positivos con la aplicación de la metodología Lean. Sin
embargo, cuando aplica la metodología para productos intangibles o en incremento
de procesos industriales, los resultados no son los esperados. Es por ello que el autor
redefine los conceptos de valor y desperdicio enfocando las características del
servicio (intangibilidad, perecebilidad, inseparabilidad, heterogeneidad).
Gráfico 15: Modelo del concepto de Lean Service

Fuente: E. Andrés Lópeza, I. González Requenaa y A. Sanz Loberaa (2015)
Elaboración propia
Metodología propuesta:
La metodología Lean Service es propuesta por el autor como modelo que asegura la
aplicabilidad de la filosofía Lean en actividades de servicio. Para ello, este identifica
los principios de la metodología (especifica qué actividades crean valor, identifica el
flujo de valor, flujo del proceso, empuje y origen de la perfección), el rol del
consumidor en el servicio (el valor debe ser definido por el consumidor) y la
determinación del desperdicio.
17
PROVEEDOR INTERACCIÓN CLIENTE
• Calidad inducida • Calidad interactiva • Calidad inducida

por el proveedor • Productividad por el cliente
• Productividad interactiva • Productividad
inducida por el inducida por el
proveedor proveedor
Gráfico 16: Interacción del cliente con el servicio

Elaboración propia
El modelo propuesto por el autor presenta dos ciclos: el ciclo conceptual y práctico.
El primer ciclo refiere al adecuado salto entre el concepto de Lean manufacturing a
Lean Service. El autor indica que el ciclo práctico pretende asegurar la correcta
implementación del ciclo conceptual. En este último ciclo, se presenta a la gestión
del flujo de valor en servicio (SVSM), el cual se modifica del VSM para entallar las
necesidades del servicio. Adicionalmente a esta herramienta, el autor emplea el
Kanban, las 5S’s y Heijunka como parte de la revaloración de la filosofía Lean.
Gráfico 17: Metodología de Lean Service

Resultado:
Como respuesta a la aplicación, el autor afirma que las industrias de servicio se
benefician con la metodología Lean en el crecimiento de la competitividad y
satisfacción del cliente. Esencialmente, el autor manifiesta que esta metodología
18
consiste en una guía práctica para la introducción de Lean en una organización de
servicios teniendo un enfoque claro del valor y desperdicio en este.
2.2 Caso 2: “Manufacturing Continuous Improvement Using Lean SixSigma:

An Iron Ores Industry Case Application”
Autor: Sri Indrawati, Muhammad Ridwansyah
Resumen:
La capacidad de producción es la cantidad máxima que se puede producir sin afectar
la calidad del producto y sin la disminución de tiempo de vida de la maquinaria, la
cual es crucial e importante para la sostenibilidad de cualquier empresa. Por ello, el
autor en la investigación toma como caso de estudio a la empresa “PT.S”, la cual
pertenece a la industria minera del hierro. Dicha empresa solo es capaz de producir
el 12% del objetivo de producción, debido a que cuenta con serios problemas de
desperdicio. Por consiguiente, el autor propone emplear la metodología Lean Six
Sigma, que mejora el rendimiento de la producción debido a que tiene como función
la identificación y disminución de los desperdicios en una industria manufacturera.
Así mismo, otro problema es la calidad del producto, por lo tanto, se empleará la
herramienta de Análisis de Modo y Efecto de la falla (FMEA) para así reducir la
cantidad de productos defectuosos. En adicción, para determinar la proporción de
actividades que agregan o no valor al producto, se va recurrir a emplear el Mapa de
actividades por proceso (PAM)
Por un lado, el autor aplica la metodología Lean Six Sigma, a través del ciclo DMAI,
para la identificación y minimización de desperdicios en la producción del hierro.
19
Gráfico 18: Categorías de desperdicios
Fuente: Sri Indrawati, Muhammad Ridwansyah (2015)
Con respecto, en la etapa de Definición, empleando la herramienta PAM se identifica

los tipos de desperdicios que existen en la producción, los cuales son: defectos,
procesos inapropiados, ocio/espera, movimientos innecesarios, transporte excesivo
y talento humano.
Luego de ello, en la etapa de Medición, basado en observaciones se ha evaluado
cuales son los tipos de desperdicios que tienen mayor frecuencia en la línea de
producción, que son los siguientes: ocio/espera (32.95%) y defectos (60.58%).
Gráfico 19: Resumen de la medición de desperdicios

Continuando con el ciclo DMAIC, en la etapa de Análisis. Así mismo, según los
cálculos se determinó que el índice de Oportunidades de defecto por millón (DPMO)
es de 28.75%, en otras palabras, dice que en un millón de oportunidades existe la
posibilidad del 28.750 sea de minerales de hierro defectuosos. Por último, acerca de
la capacidad del proceso se tiene un nivel de 2.96 sigma, lo que significa que la
empresa minera no es capaz de producir minerales de hierro con una calidad
estándar.
20
Gráfico 20: Resultados de la FMEA
Por otro lado, en la etapa de Análisis, se aplicó la herramienta de Análisis de Modo y

Efecto de la falla (FMEA) la cual se elabora un cuadro de FMEA para los tipos de
desperdicios con mayor frecuencia de la etapa de Medición (procesos inapropiados
y defectos). En dicho cuadro se debe considerar lo siguiente: proceso, función del
proceso, potencial falla, efectos potenciales de falla, severidad, causas potenciales/
mecanismos de falla, ocurrencia, control de procesos, detección y RPN (número de
prioridades de riesgo).
Finalmente, en la etapa de Mejora, según los datos del RPN obtenidos de la etapa
de Análisis, se proponen acciones a tomar, en especial los que cuentan con los
mayores RPN que son tolva de rediseño, colector de polvo, BC 05 erección,
instalación del vibrómetro y la instalación de plantas de nitrógeno
Resultados:
En conclusión, el autor empleando la metodología Lean Six Sigma identificó y
disminuyó los desperdicios en la minera PT.S. Así mismo, determinó las actividades
que agregan y no agregan valor a la producción, lo cual se obtuvo un 52% de
eficiencia en la producción por ello se puede decir que la producción de la empresa
PT. S no es óptima. Por otro lado, identificó que los desperdicios con mayor influencia
y más comunes en la producción son los procesos inapropiados y los defectos. Por
último, en etapa de mejora el autor propone superar los problemas empleando
diversas acciones según cada falla.
21
2.3 Caso 3: “Production Flow Analysis through Value Stream Mapping: A
Lean Manufacturing Process Case Study”
Autor:Rahani AR y Muhammad al-Ashraf
Resumen:
En este último caso, el autor indica que el Value Stream Mapping (VSM) es una de
las herramientas Lean clave utilizada para identificar las oportunidades a mejorar en
el proceso productivo. El equipo de estudio aplica, en el sector automotriz, los
principios de Lean Manufacturing donde se adapta en cada etapa del proceso.
Asimismo, se analiza los procesos que agregan y no agregan valor. Ello para
identificar los residuos y fuentes de residuos oculto en los procesos. El equipo emplea
además el mapa actual y el mapa futro para observar si se logran lo objetivos
establecidos. El autor menciona que el mapa de valor actual se grafica para
documentar cómo funciona actualmente el negocio; mientras el mapa de estado
futuro es generado para diseñar el flujo del proceso lean pensando en la eliminación
de desperdicios y manteniendo el nivel de inventario controlado.
Gráfico 21: VSM actual de la planta

Fuente: Rahani AR y Muhammad al-Ashraf (2012)
Para el caso presentado, el autor aplica cuatro métodos: la revisión del proceso y
Data Collection, El Value Stream Mapping (VSM), la implementación del VSM y
22
actividad Kaizen, y el análisis. El autor indica que el primer método se aplica antes
de la implementación del Lean Manufacturing Este se realiza para investigar el
método existente de su actual conjunto de procesos a través de la observación
directa, con este se lleva a cabo la línea de control y de comprensión completa de la
práctica actual en la línea de producción, así como para identificar los tipos de
residuos en el proceso, cambio datos de tiempo, tiempo de transporte y tiempo en
cola.
Gráfico 22: Data de la manufactura de D45T de Enero 2011

Fuente: Rahani AR y Muhammad al-Ashraf (2012)
Por otro lado, el segundo método, el VSM, se enfoca en el flujo completo del proceso
productivo a través de tres pasos: Presentación de un diagrama, mapa de estado
actual y Gemba, que muestra el material real y el flujo de información real el cual
forma parte del paso “verificar” del ciclo Deming. El autor indica que este paso se
crea mediante la visita directa a la línea de producción. En el segundo paso, se
produce un mapa de estado futuro para poder identificar residuos y mejoras en los
procesos que puedan dar un impacto financiero positivo. Por último, el tercer paso se
implementa las mejoras para lograr los nuevos objetivos planteados.
En el tercer método, se crea el grupo Kaizen, el cual estudia el mapa de estado actual
y mediante actividades Kaizen se inicia e implementa un enfoque para optimizar la
productividad. En esta fase, se realiza el monitoreo, evaluaciones continuas de las
imperfecciones en los productos. Para ello, se cuenta con indicadores que aseguren
la efectividad del mapa de estado futuro que se plantea. El autor manifiesta que para
la medición del trabajo se requiere conocer el Talk Time, usada para controlar la
velocidad en el proceso productivo; los cuellos de botella, el inventario, la mejora
potencial de procesos en el mapa de estado futuro. Asimismo, como factor de
mantenimiento de la calidad se busca reducir el WIP, la manera de lograr reducirlo
es facilitando las actividades que debe hacer el operario en su puesto de trabajo,
mediante rediseño ergonómico del puesto, por ejemplo.
23
Por último, en el cuarto método, el análisis se lleva a cabo mediante la comparación
del rendimiento antes y después de la aplicación de Kaizen en términos de
indicadores de producción como, por ejemplo: hora-hombre y la cantidad de atraso
en base diaria.
Resultado:
La aplicación de la herramienta VSM, en el caso mostrado, logró disminuir el tiempo
de actividad del operador en 16% durante el proceso productivo y se pudo identificar
los desperdicios escondidos en el proceso minimizándolos en 14% respecto al estado
actual logrando así reducir el tiempo en progreso (WIP) requerido para evitar baja
calidad en el resultado final. Ello se pudo identificar a través de mediciones continuas
del tiempo total del proceso. Por otro lado, un punto a mejorar es el seguimiento del
Procedimiento Estándar de Operaciones (SOP) mediante imágenes o guías en el
lugar de trabajo de cada operador para facilitar la comprensión del impacto de sus
acciones.
24
CAPITULO III: DESCRIPCION Y DIAGNOSTICO DE LA
EMPRESA
En este capítulo se presentará el sector, la misión, misión y organización que cuenta
la empresa. Así mismo, se describirá los procesos y los problemas que existen en la
compañía textil.
3.1. Situación del sector

LaIndustria textil en el mundo, es el sectorindustrialde laeconomíadedicado a
laproduccióndefibras (fibranaturalysintética),hilados,telasy productos relacionados
con laconfecciónderopayvestidos.Los empresarios de países desarrollados han
realizado inversiones en países donde el desempleo es abundante, exportando así
prendas de precios competitivos; sin embargo, una vez que estos países alcanzaron
un grado de desarrollo, los precios dejaron de ser competitivos. Por ejemplo, Japón
entre 1950 y 1960 fue un exportador interesante de prendas de vestir, pero cuando
su economía se desarrolló, su precio dejó de ser competitivo. Durante las décadas
de 1980 y 1990 ocurrió lo mismo con otros países como Corea y Taiwán, estos
también se desarrollaron y luego sucedió lo mismo con países como Malasia, India,
Zimbabwe, Bangladesh, Sri Lanka, etc. Actualmente, tenemos al principal y gigante
China. La mano de obra se ha incrementado notablemente y es el generador del 30%
a 40% del empleo del vestir en el mundo.
Según el Gráfico 23 se puede observar los países que cuentan con el mayor volumen
de producción y el crecimiento en los últimos años.
Gráfico 23: Crecimiento de las ventas de textil (%, volumen, media anual)
Fuente: Eurostat, BEA, Estadística de China
25
3.2. Macro diagnóstico
El sector textil y confecciones, en el Perú, se ha encontrado con ciertos factores que
lo ubica en momentos de lento crecimiento en los últimos años. En el año 2008, este
sector poseía un record que hasta la actualidad no se ha podido superar. Estos
factores afectan directamente a las micro, pequeñas y medianas empresas. Entre los
factores se encuentra el desempeño del abastecimiento a mercados extranjeros, la
baja producción del algodón y la competitividad de precios con el algodón entrante
de China e India.
Gráfico 24: Incentivos en el sector textil

Fuente: Diario Gestion (11 de Abril del 2014)
Sin embargo, el Perú posee varias iniciativas para el crecimiento de las PYME del
sector textil y confecciones con el fin de afrontar los problemas actuales. Una de ella
se encuentra en Lima, con el programa “Gamarra Produce”. Esta iniciativa ha
contribuido con la generación y desarrollo de las competencias de las empresas.
Gráfico 25: Incentivos en el sector textil en Lima

Fuente: Ministerio de la Producción
26
3.3. Descripción de la empresa
La empresa se dedica a la confección y comercialización de vestidos para fiestas y
compromisos sociales siendo su mercado objetivo mujeres de 16 a 30 años de edad
del sector B teniendo como único objetivo lograr la satisfacción de sus clientes.
Gráfico 26: Layout actual de la empresa

Elaboración propia
3.3.1. Antecedentes
La empresa inicia sus operaciones en el año 2008 con una máquina bordadora
de 6 cabezales y 2 máquinas de coser; por lo tanto, brindaba servicio de
confección y bordado a quien lo requería; sin embargo, no tuvo éxito con el
servicio de bordado por lo que se tuvo que vender. Y el servicio de confección se
volvió su principal negocio. Cabe mencionar que la empresa tenía como principal
cliente una persona venezolana quién llegaba cada cierto tiempo (dos veces al
año, hasta tres). Este servicio de confección, por el volumen, era realizado por
terceros y los acabados eran realizados en el taller de la empresa donde se
contrataba, en su mayoría, personal “al destajo”, quienes cobran cierta cantidad
de dinero por operación y por cada prenda.
27
Al año siguiente, el cliente principal se volvió secundario ya que la empresa
confeccionaba ropa para su propia comercialización y la frecuencia del trabajo
para el cliente venezolano disminuyó. Las ventas de las prendas que se
confeccionaban fueron incrementando, y ya se contaba con clientes mayoristas.
En ciertos momentos, un cliente mayorista, también extranjero, requería un
servicio especial, la confección de prendas propias con ciertos requerimientos
especiales.
La complicación con el cliente extranjero era que cuando la producción se
demoraba, el cliente rechazaba las prendas a pedido casi en su totalidad. O, en
el peor de los casos, el monto total acordado no era pagado cuando era enviado
o recibido por los clientes. Es ahí donde el inventario empezaba a incrementarse.
Actualmente en el taller se realiza los trabajos de diseño, corte, confección,
control de calidad y acabado de los productos (limpieza de la prenda, colocación
de botones, etiquetas y embolsado).
3.3.1.1. Misión
“Desarrollar colecciones, confeccionar y comercializar prendas de excelente
calidad teniendo como razón principal satisfacer los gustos y exigencias de
nuestros clientes, convirtiéndonos en sus socios.”
3.3.1.2. Visión
“Posicionarse en el rubro de ventas de prendas de vestir para damas y lograr
ser la mejor alternativa en cuanto a marcas propias peruanas brindándole al
cliente la confianza requerida.”
3.3.1.3. Valores corporativos

La empresa ha establecido los siguientes valores:
• Justicia: hacia los colaboradores que tanto esfuerzo hacen por llegar a
las metas trazadas a lo largo de nuestro camino de la mano con el trato
como en la asignación de actividades a realizar, dependiendo éstas de
la capacidad de cada uno de ellos.
• Puntualidad: en la entrega de los trabajos solicitados por nuestros
clientes, dándoles la tranquilidad que necesitan, sabiendo que nos
esforzamos por ofrecerles lo mejor de nosotros.
• Coherencia: entre nuestro compromiso con nuestro cliente y lo que
efectuamos como trabajo de equipo.
28
• Comunicación: constante y efectiva, entre todos los miembros que
formamos parte de la empresa, así como con nuestros proveedores y
clientes.
• Confianza: en que se realizarán labores de la mejor manera, con la
finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
• Compromiso: con el cliente, al brindarles un servicio de calidad; con la
sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y con
el medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas
para el cuidado de éste.
3.3.2. Organización
El tipo de organización de la empresa textil es del tipo funcional, debido a que
cada gerencia está dividida según la especialización de cada área (marketing,
producción, etc.). Además, se describe mediante funciones empresariales
comunes en toda organización.
Para describir a la organización, se hará empleo del enfoque de Mintzberg que se

presenta a continuación:
- Cumbre estratégica: conformada por el comité general de la empresa, y son
justamente los que tienen la responsabilidad general de la empresa.
- Línea media: Conformada por las seis áreas centrales (Finanzas, Recursos
Humanos, Ventas y Marketing, Logística y Producción), son las que administran
el trabajo realizado por el núcleo operativo.
- Núcleo operativo: Conformada directamente por los trabajadores quienes se
encargan de la parte operativa dentro de la empresa. Los colaboradores
correspondientes a este punto pertenecen a servicios tercerizados (marketing
y finanzas) y son gestionados por las áreas principales.
- Staff de Apoyo: Conformada por las áreas quienes ofrecen servicios
complementarios dentro de la empresa (limpieza, seguridad, etc). Estos
servicios también se encuentran tercerizados.
- Estructura Técnica: la empresa por el momento no cuenta con un área
encargada de las especificaciones técnicas.
29
Gerencia
General
Finanzas Recursos
Marketing Ventas Logística Producción
Humanos
Planificación Diseño
Distribución Corte
Almacén Calidad
Gráfico 27: Organigrama general de la empresa textil

Elaboración propia
El organigrama mostrado presenta a las diversas áreas por la cual está conformada
la empresa, entre la cuales muchas requieren conectarse. Un ejemplo claro de ello
es la conexión necesaria entre las áreas productivas (diseño, corte y calidad), las
cuales representan el funcionamiento principal del negocio. En este caso, se necesita
una buena comunicación entre las áreas mencionadas para que la producción del
lote solicitado se elabore a tiempo y se encuentre en buenas condiciones. De no
comunicarse correctamente, existe el riesgo de no poder cumplir con el programa de
producción, retrasando la rotación de inventario, y por ende, desabasteciendo a las
tiendas. De esta manera, se puede demostrar la importancia de la conexión entre las
áreas para lograr los objetivos de la empresa.
Otro ejemplo de la importancia de la conexión, se muestra entre las áreas de logística
y finanzas, donde se requiere que ambas conozcan sus actividades con el fin de
recibir los insumos necesarios y pagar a los proveedores a tiempo, creando una
fidelización o alianza con ellos.
3.3.3. Productos que comercializa

La empresa comercializa gran variedad de prendas de vestir, las cuales se han
clasificado en 09 grupos, las cuales la más importantes son los vestidos y polos
que representan el 80.92% de sus ventas. En la siguiente tabla, se presenta el
detalle de los grupos, las clases y descripciones de cada ítem.
30
Tabla 1: Clasificación de los productos
CÓDIGO GRUPO CLASE DESCRIPCIÓN

Se considera a la bisuteria que se
10001 ACCESORIOS ACCESORIOS acompaña con el vestido, como: collares,
aretes, anillos, relojes, pulseras.
Existen diversos modelos de blusa (fiesta,

10002 BLUSA BLUSA
formal, casual y urbana).
Son las prendas que se forman apartir de
10003 ENTERIZO ENTERIZO
una blusa y pantalón de una misma tela.
Son los polos con cuello redondo o
10004 POLO CUELLO O
llamados "cuello O"
POLOS
Son los polos con cuello "V" que suelen
10005 POLO CUELLO V
tener cuellos camiseros
Esta clase lo conforman los vestidos con
10006 VESTIDO ANIMAL PRINT
diseño de animal print
Son las prendas que cuentan con un

10007 VESTIDO ASIMETRICO
detalle asimétrico en la forma o estampado
VESTIDOS
Son los vestidos con corte clásico,
10008 VESTIDO CLASICO
indicados para usar en oficina
Son los vestidos indicados para fiestas y
10009 VESTIDO ENCAJE
compromisos
Fuente: La empresa
3.4. Mapeo y priorización de procesos

A continuación, se indicará y detallará los procesos involucrados en el negocio para
comprender las actividades que se vienen realizando en la empresa.
3.4.1. Macro procesos

En una vista macro se puede observar que los distintos procesos cumplen
distintas funciones dentro de la empresa. En la siguiente se puede observar los
procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
Cabe mencionar que en la empresa no se viene desarrollando eficazmente los
procesos estratégicos debido a que no se cuentan con personas especializadas
en este aspecto. Por tal motivo, la empresa no logra cumplir sus objetivos y metas.
31
MACROPROCESOS DE LA EMPRESA TEXTIL
Estratégicos
Procesos
VENTAS
SATISFACCION DEL CLIENTE

NECESIDADES DEL CLIENTE
operativos
Procesos
ATENCION AL
LOGISTICA PRODUCCION
CLIENTE
Procesos de
apoyo
RECURSOS
MARKETING FINANZAS
HUMANOS
Gráfico 28: Macro procesos de la empresa

Fuente: La empresa
3.4.2. Procesos
Empleando el diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) se
representa la relación de los entes externos (proveedores y clientes) con los
procesos de la empresa, así mismo se detalla el proceso de producción de las
prendas hasta la entrega del producto al cliente.
Además, cabe mencionar que, en el proceso productivo de las prendas de vestir
el proceso de confección de prenda, viene siendo realizado por otro proveedor
externo.
Por otro lado, se presenta el diagrama de actores para el proceso de atención al
cliente, los cuales se presentan cuatro actos establecidos según las actividades
que lo conforman. En el primer acto, se encuentra el ingreso del potencial cliente
a la tienda. En este momento, es donde se le proporciona la bienvenida al cliente
de manera acogedora. El segundo acto se refiere a brindar una o más prendas
de interés al cliente para que este pueda conocer el producto y tomar la decisión
de comprar la(s) prenda(s) o no. El siguiente acto indica la solicitud del producto
para su compra, involucra también la emisión del entregable de pago. Finalmente,
el cuarto acto presenta el pago por el producto, el ingreso de la compra en el
software y la despedida al cliente
32
SIPOC DE LA EMPRESA TEXTIL
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTES
Solicitudes Diseño de la
Clientes
prenda
Proveedores de Corte de las

Mermas de
materia prima e partes de la
corte
insumos prenda
Proveedores de Confección de
servicios la prenda
Control de
Prendas
Mano de obra calidad y
reprocesadas
empaquetado
Almacenamient
o del producto
Distribución a Prendas Atención al

las tiendas terminadas cliente
Recepción y
compra de
prendas
Gráfico 29: SIPOC de la empresa

Fuente: La empresa
A continuación, se presentan los procesos de atención al cliente, el cual abarca desde

el ingreso del cliente a la tienda hasta la compra del producto. Las etapas que se
presentarán en el diagrama de actores son los procesos brindados luego del proceso
de producción.
En primer lugar se presenta la leyenda
Leyenda:
Simbología Descripción
E Posibilidad de alta espera
F Posibilidad de fallas
33
Interacción Actos
PRIMER ACTO SEGUNDO ACTO TERCER ACTO CUARTO ACTO
E E
F
Entrada a la Solicitud de una Solicitar compra Presentación de la Pago de la boleta/
Probar la prenda Salida de la tienda
tienda prenda del producto boleta/factura factura
Proporcionar la Indicar la(s) Brindar la boleta/

Dar bienvenida al Brindar el vestidor Devolver tarjeta o Entrega de la
prenda requerida prenda(s) a factura. Recibir la
cliente al cliente vuelto dele fectivo prenda comprada
al cliente comprar tarjeta o efectivo
Visibilidad
Identificar prendas
con diseños y Verificar Verificar F F Realizar
Elaborar la boleta
colores según lo disponibilidad de conformidad de transacción en Despedir al cliente
o factura
requerido por el vestidores prenda a vender caja
cliente
Procesos de apoyo
Distribución eficaz Mantener registros F Mantenimiento del F

Mantenimiento de Validar tarjeta de
de los productos de ordenes y sistema de
35
los vestidores crédito

en la tienda facturas facturación
F
Mantenimiento y
Registrar compra
limpieza del local
Interacción TI
Inventario / compras
Registro de clientes
Pedidos y facturas
Capacidad
Seguridad
Base de datos
Gráfico 30: Diagrama de actores de la empresa

Elaboración propia
34
3.4.3. Subprocesos
Los subprocesos que se han detallado dependerán del nivel de importancia que
resulte del análisis de criterios que se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 2: Análisis para obtener el nivel de importancia

Consume Requiere
Nivel de importancia
Problemas Uso de Estandari
mayor mayor
Ponderación
de calidad software zación de
Criterios cantidad tiempo
en la para la procedim
de de
prendas gestión ientos
insumos trabajo
Procesos 35% 20% 20% 10% 15%
Diseño de la prenda 1 1 2 2 3 1.6 13.28%

Corte de la prenda 2 3 2 1 2 2.1 17.43%
Confección de la
2 1 2 1 1 1.6 12.86%
prenda
Control de calidad y
3 2 2 1 2 2.3 18.67%
empaquetado
Almacenamiento del
1 1 1 3 2 1.4 11.20%
producto
Distribución 1 1 2 2 2 1.5 12.03%
Atención al cliente 1 1 3 3 2 1.8 14.52%
TOTAL 11 10 14 13 14 12 100.00%
Elaboración propia
En la tabla proporcionada, se encuentran tres procesos que son los que poseen
mayor relevancia con los criterios establecidos: Corte de la prenda, Control de calidad
y empaquetado, y atención al cliente. Cabe mencionar que para establecer los pesos
de los criterios se empleó el proceso de jerarquía analítica el cual se puede apreciar
en el anexo adjunto.
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del proceso de corte. El cual abarca

desde la recepción de la materia prima hasta el almacenaje de las partes para la
posterior confección.
35
Corte
Inicio
Recepción de
moldes del área
de diseño
Tendido de tela
Trazado según
los moldes
Trazar los
Talla estándar moldes
No
o única? adicionales
(S,M,L)
Si
Corte según el
trazado
Almacenamient
o de piezas
Fin
Gráfico 31: Diagrama de flujo del proceso de corte

Elaboración propia
36
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del proceso de control de calidad y
empaquetado. Este proceso abarca el acabado del producto que requiera detalles.
Control de Calidad y Empaquetado
Inicio
Recepción de las
prenda
Verificación de
cantidades de
prendas
Limpieza de
prenda
Requiere
Agregar el
algún Si
detalle
detalle?
No
Etiquetado
Empaquetado
Fin
Gráfico 32: Diagrama de flujo del proceso de control de calidad

Elaboración propia
37
Finalmente, se presenta al diagrama de flujo del proceso de atención al cliente. El
cual involucra desde la recepción de cliente hasta la despedida del mismo con las
compras realizadas en la tienda.
Atención al cliente
Inicio
Recepción del
cliente
Solicitud de
prenda
Asesoría de
prenda
Compra de
prenda
Emisión de
boleta o factura
Despedida al
cliente
Fin
Gráfico 33: Diagrama de flujo del proceso de atención al cliente

Elaboración propia
38
Según el análisis determinado, en la tabla 1; a continuación, se presenta el detalle
de procesos con mayor relevancia dentro de la empresa textil. En primer lugar,
se presenta al proceso de corte, el cual cuenta con tres operarios disponibles.
CORTE
Operario 1 Operario 2 Operario 3
Inicio
Recepción de
moldes
Tendido de tela
Encaje de moldes
Trazado de
Si
moldes
Es talla Verificar las

No Realizar el corte
estándar? cantidades
Si
Trazar los moldes

Faltan pieza?
adicionales
No
Almacenar las
piezas
Fin
Gráfico 34: Diagrama de flujo detalle del proceso de corte

Elaboración propia
39
En segundo lugar, se encuentra el proceso de calidad y empaquetado que
también posee tres operarios encargados de la revisión de las prendas, agregar
los detalles y el empaquetado.
CONTROL DE CALIDAD Y EMPAQUETADO
Operario 1 Operario 2 Operario 3
Inicio
Recepción de
las prendas
Verificación de
cantidades
Formato de
Cantidad devolución de
No
correcta? prendas
Si
Inspección de
calidad de
confección
Tiene alguna Envío al área de

Si
falla? confección
No
Requiere Agrupar las

Limpieza de
algún detalle No prendas por
prendas
especial? talla
Si
Agregar el
Etiquetar
detalle
Agrupar
cantidades por
tienda
Empaquetar
Almacenar
paquetes
Fin
Gráfico 35: Diagrama de flujo detallado del proceso de control de calidad y empaquetado
Elaboración propia
40
Finalmente, se encuentra el proceso de almacenaje, el cual comprende de un
operario encargado de la distribución e ingreso de stock al sistema logistico.
ALMACEN
Operario 1
Inicio
Organizar
paquetes
Ingresar
cantidades al ERP
Clasificar prendas
por talla, color,
modelo
Fin
Gráfico 36: Diagrama de flujo detallado del proceso de almacén

Elaboración propia
3.5. Identificación de desperdicios

En los procesos mencionados existe diversidad de desperdicios que perjudican el
buen desempeño de las actividades productivas. Es por ello, que se muestra a
continuación los desperdicios encontradosen cada proceso.
41
Tabla 3: Tabla de desperdicios por procesos
Sobreproducción
procesamiento
movimientos
defectuosos
Transporte
Productos
Inventario
Exceso
Espera
Sobre
Proceso/Desperdicio
Diseño de las prendas X X X

Corte X X X X
Confección X X X
Control de calidad X X X X
Almacén X
Distribución X
Atención al cliente X X X
Fuente: Elaboración propia
3.6. Gestión de indicadores

En la empresa de estudio, actualmente, no cuenta con indicadores estándares para
los procesos; sin embargo, emplean indicadores a criterio de su experiencia. Por ello,
en los últimos meses se ha realizado mediciones, las cuales en promedio son las
presentadas en la Tabla 4.
Tabla 4: Indicadores por proceso
Proceso Indicador Valor Unidad

Corte Productividad 8.57 piezas/HH
Corte Merma 25.8 %
Corte Cumplimiento de programación 40 %
Control de calidad Piezas defectuosas 24 %
Atención al cliente Satisfacción de atención 60 %
Atención al cliente Lealtad de compradores 63 %
Atención al cliente Rotación de inventarios 0.76 Veces
Atención al cliente Quejas 6 quejas/mes
Fuente: La empresa
A continuación, en la Tabla 5, se muestra el desglose de los indicadores para los

procesos más importantes en la empresa.
42
Tabla 5: Indicadores por proceso
Indicador Fórmula Unidad

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Productividad piezas/HH
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑙𝑎 𝑛𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒
Merma 𝑥 100 %
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑙𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Cumplimiento de 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑥 100 %
programación 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
Piezas defectuosas %
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
Satisfacción de atención 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 %
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Lealtad de compradores %
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
Rotación de inventarios veces
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
Quejas 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 quejas/mes
Fuente: La empresa
3.6.1. Identificación y priorización de problemas

Para identificar los problemas de las áreas se evaluó la situación de los últimos
seis meses de actividad, con ello se tuvo entrevistas con los operarios de cada
área para con ellos identificar los problemas que se vienen cometiendo. Por otro
lado, se cuantificó el impacto económico mensual que ocasiona cada problema.
A continuación, se presenta el Diagrama Pareto y el análisis de la frecuencia e
impacto mensual de los problemas.
Según gráfico 37 y tabla 6, en el proceso de corte se identifica como principal

problema la gran cantidad de merma debido a que dicho proceso se realiza de
forma manual el cual no se llega aprovechar la tela al máximo, a diferencia de
otras empresas que cuentan con una máquina especial de corte. Asimismo, como
segundo problema es la sobre producción de prendas, el cual impacta
directamente en costos de inventario, siendo el problema con mayor frecuencia
del proceso de corte. Por otro lado, los problemas con menor impacto económico
se tienen el incumplimiento del programa de producción y la falta de materia
prima, que muchas veces están involucradas con problemas de compras
(logística).
43
Gráfico 37: Diagrama de Pareto del proceso de corte
Elaboración propia
En la tabla 5 se detalla las frecuencias promedio mensual e impacto económico

mensual de los problemas identificados del proceso de corte.
Tabla 6: Análisis de la frecuencia e impacto del proceso de corte
PROCESO DE CORTE
Impacto
Frecuencia
Problemas Unidades mensual
mensual
(S/.)
Gran cantidad de merma % 25.8 1695.06
Falta de materia prima m 26.5 221.275
Incumplimiento del programa de producción unid. 68 45.36
Sobreproducción de prendas unid. 109.2 461.916
Fuente: La empresa
Para el proceso de control de calidad, según gráfico 38 y tabla 6, por el mayor

impacto económico se identifica como principal problema a prendas con
imperfecciones, esto se debe por error del área de confecciones al unir las piezas
de las prendas, muchas veces se debe a problemas de talla. En segundo lugar,
se tiene al reproceso de prendas las cuales afecta a la producción en recurso
humano y material. Y en último lugar, se tiene como problema al tiempo
prolongado en la revisión.
44
Gráfico 38: Diagrama de Pareto del proceso de control de calidad y empaquetado
Elaboración propia
En la tabla 7, se detalla las frecuencias promedio mensual e impacto económico

mensual de los problemas identificados del proceso de control de calidad.
Tabla 7: Análisis de la frecuencia e impacto del proceso de control de calidad y empaquetado
PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD Y EMPAQUETADO

Impacto
Frecuencia
mensual
(S/.)
Prendas con imperfecciones unid. 42.2 1498.1
Tiempo prolongado en la revisión min. 117 99.45
Reproceso de prendas unid. 25.75 266.255
Fuente: La empresa
Por último, en el proceso de atención al cliente, según la gráfica 41 y tabla 7, se

identifica como problema principal la insatisfacción de cliente ya que no se cuenta
con estrategias definidas, además se puede verse claramente con las pocas
ventas que ha habido últimamente. Como problemas adicionales de menor
impacto se tiene los siguientes: retraso de entregas de pedidos, devolución de
prendas, tiempo de espera en atención (web y tienda).
45
Gráfico 39: Diagrama de Pareto del proceso de atención al cliente
Elaboración propia
En la tabla 8, se detalla las frecuencias promedio mensual e impacto económico

mensual de los problemas identificados del proceso de atención al cliente.
Tabla 8: Análisis de la frecuencia e impacto del proceso de atención al cliente
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

Impacto
Frecuencia
mensual
(S/.)
Insatisfacción del cliente % 26.4 1676.4
Retraso de entrega de pedidos pedidos 3.33 8.17
Devolución de prendas unid. 11.25 362.25
Largo tiempo de espera en atención (web) min 113 15.82
Largo tiempo de espera en atención (tienda) min 6.4 21.76
Fuente: La empresa
3.6.2. Identificación y análisis de causas
Para determinar las causas a los problemas establecidos en el punto anterior, se

presenta la herramienta Ishikawa para el análisis de cada problema de mayor
impacto en las áreas de corte, control de calidad y atención al cliente. Asimismo,
como factores a analizar en la herramienta se encuentran los siguientes:
materiales, mano de obra, método, medición y maquinaria.
En el caso del área de corte, el problema inicial es la gran cantidad de merma
existente. Este problema, posee en el factor materiales, las siguientes causas: la
materia prima no se encuentra en óptimas condiciones, el cual indica que la tela
46
muchas veces se recepciona con manchas o desgarros; la tela puede ser de baja
calidad, lo cual ocasiona que el desgarre de un pedazo de la tela al cortar y se
tenga que volver a realizar la actividad.
En el factor mano de obra, se encuentra el error al moldear y cortar, la falta de
capacitaciones en corte y la mala selección de personal. Respecto al factor
método, existe la falta de comunicación entre áreas estratégicas y operativas
(principalmente entre el área de atención al cliente y corte), el método aplicado
es manual y variable, y la falta de una ficha técnica por parte de diseño. Por último,
en medición, se encuentra como causa a la complejidad del diseño y el hecho de
no tener definido parámetros estándar.
Materiales Mano de obra
Error al moldear
Materia prima no se encuentra y cortar
en óptimas condiciones Falta de capacitación en
corte de tipos de tela
Mala selección
del personal
La tela puede ser
de baja calidad
GRAN CANTIDAD
DE MERMA
Falta de ficha técnica
por parte de diseño No se tiene definido
Método aplicado es parámetros estándar
manual y variable
Falta de comunicación entre Complejidad

áreas estratégicas y operativas del diseño
Método Medición
Gráfico 40: Diagrama Ishikawa del problema del proceso de corte

Elaboración propia
En el área de control de calidad, se posee como problema principal a las prendas

con imperfecciones. En el factor material, se identifica como causa que la
confección se dio con prendas conteniendo diferente tipo de telas. En el factor
mano de obra, se encuentra el ineficiente control de las prendas y la falta de
capacitación al personal en calidad.
Respecto al factor maquinaria, se encuentra como causa que no existen
programas de mantenimiento a los equipos empleados. En el factor método, se
identifican al método de control de calidad variable (dependiente de cada
operador), no se posee procedimientos establecidos para validar la operación, y
no se posee patrones estándar como un manual de calidad.
47
Ineficiente control
La confección se dio de la prenda
con prendas conteniendo Falta de capacitación
diferente tipo de telas en calidad
PRENDAS CON
IMPERFECCIONES
Método de control
de calidad variable
No existen programas No se posee procedimientos
de mantenimiento establecidos para validar
a los equipos empleados No se posee patrones estándar
la operación
como un manual de la calidad
Maquinaria Método Medición
Gráfico 41: Diagrama Ishikawa del problema del proceso de control de calidad
Elaboración propia
Finalmente, en el área de atención al cliente, se encuentra como problema principal

la insatisfacción del cliente. En el factor material, se encuentra como causa a la poca
rotación de inventarios. Mientras que en el factor mano de obra, se identifican la mala
selección de personal y la atención de baja calidad en las tiendas.
En el factor método, se identifica como causa que el precio supera las expectativas
del cliente. Por último, en el factor medición, se identifica como causa el hecho que
no existe una estrategia de fidelización y no se posee procedimiento de tratamiento
de quejas, como prevención por si estas suceden
Mala selección
del personal
Poca rotación
Atención de baja
de inventarios
calidad en tiendas
INSATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
Precio supera las No se posee procedimiento

expectativas del cliente de tratamiento de quejas
No existe estrategia
de fidelización
Método Medición
Gráfico 42: Diagrama Ishikawa del problema del proceso de atención al cliente
Elaboración propia
48
3.6.3. Determinación de la causa principal
A partir del método aplicado anteriormente, se puede concluir que las causas
principales a los problemas encontrados, en el proceso de corte, control de
calidad y atención del cliente, son los de mayor puntuación según las tablas
siguientes, las cuales presentan una ponderación de ocurrencia en los tres
procesos de mayor relevancia. El método aplicado, en esta sección, se basa
netamente en la relación que existe entre la posibilidad de ocurrencia de una
causa, mediante la aplicación de juicios de expertos y tendencias registradas, y
el impacto que este ocasionaría perjudicando la actividad programada del
proceso obteniendo un ponderado, el cual refleja la causa principal del problema.
Tabla 9: Análisis de las causas principales del proceso de corte
Problema: Gran cantidad de merma

Recurso Causa Posibilidad Impacto Ponderado Total
Mano de
Error al moldear y cortar 45% 7 3.15 11.9%
obra
Mano de Falta de capacitación en
10% 5 0.5 1.9%
obra corte de tipos de tela
Mano de Mala selección del
15% 7 1.05 4.0%
obra personal
Materia prima no se
encuentra en óptimas
Materiales 10% 6 0.6 2.3%
condiciones (rasguños,
sucios)
La tela puede ser de baja
Materiales calidad (tela muy 5% 7 0.35 1.3%
delgada)
Falta de ficha técnica por
Método 60% 7 4.2 15.8%
parte de diseño
Método aplicado es
Método manual y variable (sin 70% 5 3.5 13.2%
estandarización)
Falta de comunicación
Método entre áreas estratégicas 70% 6 4.2 15.8%
y operativas
Medición Complejidad del diseño 50% 6 3 11.3%
No se tiene definido los
Medición parámetros estándar de 75% 8 6 22.6%
corte por talla
Fuente: La empresa
Según lo analizado, en la tabla 9 se muestra que las causas principales para el

problema de gran cantidad de merma en el proceso, con un ponderado de 4.2,
son la falta de ficha técnica del diseño del producto y la falta de comunicación
entre las áreas estratégicas y operativas (feedback del proceso de atención al
cliente).
49
Tabla 10: Análisis de las causas principales del proceso de control de calidad
Problema: Prendas con imperfecciones

Mano de Ineficiente control de la
30% 5 1.5 5.6%
obra prenda
Mano de Falta de capacitación en
30% 7 2.1 7.8%
obra calidad
La confección se dio con
Materiales prendas conteniendo 45% 6 2.7 10.0%
diferente tipo de telas
Método de control de
Método 65% 6 3.9 14.4%
calidad variable
No se posee
procedimientos
Método 70% 8 5.6 20.7%
establecidos para validar
la operación
No existen programas de
Maquinaria mantenimiento a los 70% 7 4.9 18.1%
equipos empleados
No se posee patrones
Medición estándar como un 90% 7 6.3 23.3%
manual de la calidad
Fuente: La empresa
Con lo mostrado en la tabla 10, se observa que existen dos causas que tienen
un ponderado considerable respecto a los demás indicando que estos son la
causa principal de que exista prendas con imperfecciones en la empresa. Estas
causas son que la empresa no posee procedimientos establecidos para validar
la operación de control de calidad y tampoco poseen patrones estándar como un
manual de calidad que indique al operario, mediante mediciones, cuando una
prenda es considerada defectuosa o no.
50
Tabla 11: Análisis de las causas principales del proceso de atención al cliente
Problema: Insatisfacción del cliente

Mano de Atención de baja calidad
25% 9 2.25 11.9%
obra en tiendas
Mano de Mala selección del
30% 8 2.4 12.7%
obra personal
Poca rotación de
Materiales 15% 3 0.45 2.4%
inventarios
Precio supera las
Método 30% 7 2.1 11.1%
expectativas del cliente
No existe estrategia de
Medición 80% 8 6.4 34.0%
fidelización
No se posee
Medición procedimiento de 75% 7 5.25 27.9%
tratamiento de quejas
Fuente: La empresa
Finalmente, para el problema encontrado en el proceso de atención al cliente,

insatisfacción al cliente, se identifica como causa principal a la falta de una
estrategia de fidelización con un ponderado 6.4, la cual refleja la falta de estudio
y conexión con sus clientes.
51
CAPITULO IV: PROPUESTA DE MEJORA
En este capítulo se presentará la propuesta de mejora detallada, desde los pasos
iniciales hasta el costo/beneficio que involucra implementar la mejora en la empresa
textil.
4.1. Organización para la implementación
Para que el proceso de implementación de la mejora sea exitoso se toma
como base a los 14 principios del Sistema de Producción de Toyota y los 5
principios del Pensamiento Lean. De acuerdo a esta teoría se propone la
siguiente estructura para un resultado efectivo.
Inicio: Elaboración de workshop para concientizar a los colaboradores. Será

necesaria la participación de todas las partes interesadas. En este workshop
se debe incluir las siguientes acotaciones:
• Cada área debe proporcionar información del flujo de actividades que se
realiza en ellas mediante una dinámica de trabajo en grupo. Todos deben
ser participantes.
• Realizar una evaluación inicial a cada proceso de la empresa.
• El dueño o cabeza de la empresa es quien debe comunicar y reforzar las
ideas de cambio a los colaboradores.
Equipo Lean: Asignación de roles y responsabilidades a los colaboradores.

Para que cada quien contribuya a un área correspondiente sobre ciertas
funciones además de sus funciones actuales. Identificar también a los
problemas que aquejan a este. Ello, para que el cambio sea gradual y
aceptado por todos los colaboradores.
Establecer el flujo de valor: Con los roles ya asignados y los procesos

documentados, se procede a identificar los procesos que originan valor. A
partir de ello, se realizarán mejoras en las actividades que requieran
refuerzos.
Soluciones y mejora continua: Cuando se establezca una solución a los

principales problemas presentados, se le debe dar un seguimiento y volver a
identificar otros para seguir mejorando el flujo de valor.
52
4.2. Pasos a seguir para la implementación:
A continuación, se detallará los pasos a seguir para conseguir el cambio esperado a
la situación actual de la empresa. Para ello, se tomará en cuenta las cuatro fases
mencionadas anteriormente.
4.2.1. Aplicación de VSM

Como primer paso en la implementación, se aplicará la metodología del VSM con
ayuda de los colaboradores de la empresa. Con la información recopilada se
puede elaborar el VSM actual, como se muestra a continuación:
Sistema de producción
Correo
Cliente
Proveedor de telas
Llamada telefónica
Redes Sociales
480 unidades/mes
Interdiario
Calidad y empaquetado
Corte Confeccion Control de Empaquetado

calidad
4 5 3
3
4 Rollos de tela 250 24 24 24
Tiempo de ciclo:15 min Tiempo de ciclo:26 min Tiempo de ciclo:47 seg
partes unidades unidades unidades
Disponibilidad 100% Disponibilidad 100% Tiempo de ciclo:1 min Disponibilidad 85%
12 días 2 días 2 días
Turno de trabajo: 2 1.5 días Turno de trabajo: 2 3 días Disponibilidad 25% Turno de trabajo: 2
Turno de trabajo: 2
12 días 1.5 días 3 días 2 días 2 días
900 seg 1 560 seg 60 seg 47 seg
TVA: 2 567 seg
Lead Time: 20.5 días
Gráfico 43: VSM Actual de la empresa modelo

Elaboración propia
Con esta información se ha podido detectar que el área de control de calidad

abarca solo la inspección de telas y el empaquetado del producto final. Es por
ello, que se opta por suprimir el proceso relacionado al control de calidad. Es
decir, las actividades de inspección se realizarán en el proceso de confección y
en el proceso de empaquetado se realizará el añadido de accesorios y
empaquetado final. En la siguiente imagen, se muestra el flujo correspondiente
al proceso productivo remodelado.
53
Sistema de producción
Correo
Cliente
Proveedor de telas
Llamada telefónica
Redes Sociales
480 unidades/mes
Semanal Interdiario
Corte Confeccion Empaquetado
4 5 3
4 Rollos de tela 250 24 Tiempo de ciclo:47 seg
24
Tiempo de ciclo:15 min Tiempo de ciclo:26 min
partes unidades Disponibilidad 85% unidades
Disponibilidad 100% Disponibilidad 100%
12 días Turno de trabajo: 2 2 días
Turno de trabajo: 2 1.5 días Turno de trabajo: 2 3 días
12 días 1.5 días 3 días 2 días
900 seg 1 560 seg 47 seg
TVA: 2 507 seg
Lead Time: 18.5 días
Gráfico 44: VSM Futuro de la empresa modelo

Elaboración propia
4.2.2. Aplicación de las 5S’s

Como segundo paso, se debe aplicar las 5S’s en cada área de la empresa. A
continuación, se detallará cada “S”.
PRIMERA S: ORGANIZACIÓN
En esta primera S, los operarios de todas las áreas, tendrán que desalojar de su
puesto todo aquel material que no es importante para el desarrollo de sus
actividades. Entre estos materiales se encuentra los instrumentos que no
emplean, elementos que pertenecen a otras áreas y elementos no
pertenecientes a la empresa. Cada área requiere de ciertos instrumentos para
laborar adecuadamente. A continuación, se presenta los materiales necesarios
y los no necesarios para cada área.
Tabla 12: Lista de materiales necesarios para el área de producción
AREA Materiales necesarios Materiales no necesarios

Lápices Moldes de modelos antiguos
Regla de 30cm. Retazos de tela de modelos
anteriores
Centímetro de un metro Moldes con antigüedad de más de
DISEÑO 2 años
Tijera
Goma
Tablero
Lápices de color
54
Computadora
Tablero
Maniquí de diseño
Mesa de diseño
Papel bond para diseño
Molde base
Tacho de basura
Repositorio de modelos
anteriores
Tijeras Rollos de tela
Pesas de 2.5kg Hilos
Cortadora de 8 pulgadas Retazos de tela
Mesa de trabajo (2.44x1.8m)
Centímetro de un metro
Papel periódico para molde
CORTE
Ligas
Regla
Lápiz
Lapiceros
Guantes
Respirador
Máquina de coser Retazos de tela
Ovillo de hilos de colores Materiales de escritorio
Tipos de matriz de la máquina Objetos personales
CONFECCION de coser
Tacho de basura Pinzas
Silla Frascos
Mesa de trabajo Papeles
Etiquetas Bisutería antigua
Piquetera Cuadernos
Cinta delgada Papeles
Imperdible
Sticker de precio
Bolsas
Tiras de tela para agrupar las
prendas empaquetadas
Botones
EMPAQUETADO
Hilos
Agujas
Tablilla de telas
Tijera
Bisutería
Dedal
Retazos de tela
Plancha
Mesa de trabajo
Estantes Herramienta de otras área
Escritorio Mesas desocupadas
ALMACEN (MP y Computadora Tapers de comida
PT) Cuaderno de control
Repositorio de códigos y
nombres de modelos (folder)
Boletas Tapers
Facturas Etiquetas
Lapiceros Piquetera
ATENCION AL Bolsas
CLIENTE Tarjeta de presentación
Formato de comentarios
Maniquís
Estantes
Mesa de trabajo
Fuente: La empresa
55
Una vez identificados los materiales necesarios, se procede a separar los
materiales no necesarios. Con ello, se procederá a emplear la herramienta de
Tarjetas Rojas a todos los materiales y/o máquinas innecesarias en la empresa.
El objetivo es detectar visualmente todos los ítmes no necesarios para que así
luego de ello se pueda determinar si se desechará o almacenará para emplearlo
en otras actividades. A continuación, se presenta el formato de una Tarjeta Roja.
Tabla 13: Formato de Tarjeta Roja
Descripción
Cantidad Unidades
Valor S/.
1 Materia Prima 5 Accesorios antiguos

2 Productos en proceso 6 Útiles de escritorio
Categoría
3 Productos terminados 7 Otros
4 Equipos sin uso
1 Innecesario
2 Defectuoso
Razones 3 Obsoleto
4 Excedente
5 Desecho
1 Desechar
Disposición
2 Almacenar
Fecha
actual Fecha tarjeta Fecha disposición
Fuente: Hiroyuki Hirano. Manual para la implementación del JIT (1991)
Por un lado, en el caso de materiales necesarios también se deberá considerar

la frecuencia de uso (diario, semanal, ocasional), por ello en el caso semanal y
ocasional se emplearán cajas de cartón (de etiquetado azul) que se almacenarán
hasta cuando sea requerido su uso.
56
Fecha
Tipo
Área
N° caja
N° Contenido Cantidad Estado
Gráfico 45: Cajas azules

Elaboración propia
Sin embargo, en el caso de materiales innecesarios se guardarán en cajas de

cartón (etiquetado negro) para una revisión por parte del jefe de producción y las
áreas producción para que se defina si se podrá emplear en alguna otra actividad
o si definitivamente sean desechados.
Fecha
Tipo
Área
N° caja
N° Contenido Cantidad Estado
Gráfico 46: Cajas negras

Elaboración propia
Como muestra de síntesis se presenta el diagrama de flujo de la Clasificación de

materiales en las diferentes áreas.
57
MATERIALES Y/
O MAQUINARIA
¡Es
No Valorización
necesario?
Si
Frecuencia de Valor monetario Valor monetario

uso considerable despreciable
Revisión por el
Diario Semanal Ocasional Jefe de
Producción
Caja etiqueta
azul Desechar Almacenar
Caja etiqueta
negra
Gráfico 47: Clasificación de materiales

Elaboración propia
Cuando se tiene a disposición únicamente los materiales a emplear, se continúa

con la siguiente S. De no realizarse correctamente la primera S, el jefe de
producción será el encargado de revisar (una vez a la quincena) el desalojo de
los materiales no necesarios en cada puesto de trabajo por área.
SEGUNDA S: ORDENAR
En este segundo paso, se realiza la adecuada ubicación de instrumentos

necesarios en el puesto de trabajo. Para ello, se requiere de elementos visuales
como una plataforma colgador de las herramientas en cada área. Para no
confundir que instrumento pertenece a un área, se recomienda la diferenciación
por colores.
• AREA: DISEÑO
Una vez realizada la separación de materiales se procede a distribuir

correctamente dichos instrumentos. Para los materiales pequeños como tijeras,
goma, lápices, que requieren estar ubicados en la mesa de diseño, se ubicaran
58
en cajones debajo de la mesa; asimismo, los materiales como reglas, centímetro,
molde base para que encima de la mesa se pueda laborar los diseños de los
modelos.
Gráfico 48: Modelo de orden para el área de diseño

Fuente: Pagina web
A continuación, se presenta la situación actual del área de diseño
Gráfico 49: Área de diseño actual

Fuente: La empresa
• AREA: CORTE
En el caso del área de corte se propone emplear unos rodillos de telas al extremo
superior de la mesa de trabajo con el fin de facilitar y ordenar el espacio del
trabajo al momento de realizar el tendido de las telas.
59
Gráfico 50: Rodillos de tela para el área de corte
Fuente: Video de corte textil
Por otro lado, contar con una repisa en la parte alta para colocar un archivador
de moldes cortados en el último mes y así mismo emplear un carrito para colocar
las herramientas o materiales de uso constante con el fin de mejor la ergonomía
del trabajador y evitar el desperdicio en transporte innecesario.
A continuación, se presenta la situación actual del área de corte
Gráfico 51: Área de corte actual

Fuente: La empresa
60
• AREA: CONFECCION
Para las herramientas como ovillos pequeños de tela de colores para la

confección se ubicarán en una pared donde se pueda seleccionar fácilmente
para su uso. De la misma manera se pueden colocar la ficha técnica y los
cambios de cabeza de la máquina de coser en un pequeño separador en la
pared; y así, despejar la mesa de trabajo.
Gráfico 52: Distribución de herramientas en el área de confección

Fuente: La vida en craft
A continuación, se presenta la situación actual del área de confección
61
Gráfico 53: Área de confección actual
Fuente: La empresa
• AREA: EMPAQUETADO
En el área de empaquetado se propone emplear un estante convencional;

añadiendo a este, las etiquetas en la parte delantera de cada paquete para
facilitar el hallazgo de cada material a emplear por el operario.
Gráfico 54: Estante etiquetado para el área de empaquetado

Fuente: Mercado Libre
62
A continuación, se presenta la situación actual del área de empaquetado
Gráfico 55: Área de empaquetado actual

Fuente: La empresa
• AREA: ALMACEN
Para una buena distribución en almacén, se divide en dos este espacio, para
tener de un lado, el almacén de materia prima; y del otro, productos terminados.
Esta separación se da con un estante de rollos de telas (materia prima) como se
muestra en la siguiente imagen.
Gráfico 56: Rollos de tela para el área de almacén

Fuente: Textil Roldán
63
A continuación, se presenta la situación actual del área de almacén.
Gráfico 57: Área de almacén actual

Fuente: La empresa
TERCERA S: LIMPIEZA
Cuando todos los instrumentos se encuentran adecuadamente en su sitio, se

debe realizar la limpieza del puesto. Todos los puestos requieren de un tacho de
basura a su lado evitando los movimientos. Este debe estar vacío al iniciar el día.
Cada instrumento colocado por área en el panel de instrumentos, debe estar
siempre limpios para el uso inmediato de los mismos cuando se necesiten.
Además, se propone de forma general establecer horarios de limpieza 15

minutos al iniciar y terminar cada turno de trabajo.
Tabla 14: Horario de trabajo definido
Horario Tiempo
Entrada 8:45 a 9:00 am
Salida 7:00 a 7:15 pm
Fuente: La empresa
Para ello, se debe identificar los focos de suciedad (FS) y los lugares de difícil
acceso para la limpieza (LDA) para mitigarlos o reducirlos.
64
Asimismo, se propone la aplicación del TPM para el mantenimiento continuo de
las máquinas y equipos que se requieren emplear. Es decir, se aplicarán los
siguientes pilares para el buen desempeño:
• Identificar los tipos de pérdida en el proceso productivo como los fallos en

las máquinas de coser, cambios de matriz no programados y defectos en el
proceso.
• Instrucción del operario sobre la conservación, mantenimiento y mejora de
la maquina donde se trabaja.
• Interacción del operario con la máquina que maneja mediante actividades
programadas para que pueda ser capaz de detectar fallas y averías.
• Realizar una inspección a la maquinaria nueva para evitar costos de
mantenimiento posteriores.
• Realizar acciones preventivas para mantener el equipo con óptimo
funcionamiento.
Para la implementación de estos pilares, se propone establecer un cronograma

que indique las fechas donde se requiere una inspección preventiva de todos los
equipos y máquinas que se emplean. Asimismo, se debe especificar en el
cronograma al personal encargado de esta función. Este cronograma debe ser
visualizado por todos los trabajadores en la empresa; por ello, debe estar
ubicado cerca a la puerta principal.
CUARTA S: ESTANDARIZACIÓN
Con la concientización de la limpieza continua, a cargo de un integrante del

equipo Lean, se conseguirá la estandarización de un trabajo más eficiente, sin
demoras y con un ambiente productivo.
Para mejorar el trabajo, se empleará el formato de Lección de un punto (LUP-

OPL). En el cual, se busca transmitir los conocimientos de puntos específicos e
importantes de forma rápida y efectiva. A continuación, se presenta el formato
LUP a implementar en la empresa.
65
LECCION DE UN PUNTO
EMPRESA Creado por Área
Revisado por Fecha
Conocimiento Mejora Seguridad Otro

Tipo Código _____
Tema
Razón de selección
Fecha
Profesor
Alumno
Gráfico 58: Formato LUP

Elaboración propia
66
Por otro lado, se iniciará a usar el formato de especificación técnica de cada
producto a confeccionar con el fin de contar con la información importante y
relevante en un solo documento. Seguidamente, se presenta el formato a
emplear por todas las áreas de producción de la empresa.
CODIGO
LOGO DE LA EMPRESA PRENDA
TEMPORADA FECHA APROB.

MODELO COLORES
DESCRIPCION MODELO Color A
TELAS Color B
COMPOSICIÓN Color C
TALLAS
DESCRIPCIÓN PRENDA
DESCRIPCIÓN GRÁFICA
PROVEEDORES ITEM DETALLE CANT X PRENDA UBICACIÓN
MUESTRA TEXTIL
CANT. CANT.
COLOR CANT. DEFINIDA CANT. CORTE CANT. ALMACEN MERMA TOTAL
CONFECCION EMPAQUETADO
Color A
Color B
Color C
FECHA
Gráfico 59: Formato técnico de una prenda

Elaboración propia
67
• QUINTA S: DISCIPLINA
En esta última S, se enfocará en el incentivo para continuar la implementación

de las S aprendidas. Para lograrlo, será necesario desarrollar herramientas de
promoción 5S’s como eslóganes, insignias, boletines, exhibición de fotografías
de antes y después de la implementación, letreros, manuales de bolsillo, etc.
Asimismo, se realizará una inspección semanal por los dos primeros meses de
la implementación para que los operarios y en general se adapten a los nuevos
cambios que implica mucha disciplina y constancia para que en un futuro de
mediano plazo se obtengan resultados. Luego de los dos primeros meses, se
realizarán inspecciones aleatorias según el equipo Lean lo encuentre apropiado.
Para la inspección semanal, se deberá implementar el siguiente formato para

mejor control semanal de los resultados de las 5S.
LOGO DE LA
EVALUACIÓN 5S N°
EMPRESA
Evaluado por Fecha

Cargo Frecuencia
En cada recuadro se deberá colocar un puntaje de 0 a 5, siendo 5 el más alto el cual significa que se aplicó satisfactoriamente
HERRAMIENTA 5S DISEÑO CORTE CONFECCIONEMPAQUETADO ALMACEN OFICINAS TOTAL**

CLASIFICACION
ORDEN
LIMPIEZA
ESTANDARIZACION
DISCIPLINA
TOTAL** *
*En dicho recuadro se calculará el indicador de la herramienta 5S de la empresa mediante la siguiente tabla
Puntaje Grado Comentarios

0-2 No aceptable Tomar medidas más exigentes
2.1-4.4 Aceptable Realizar un seguimiento más seguido
4.5-5 Excelente Continuar con el control semanal
** Se calculará mediante el promedio
Gráfico 60: Formato inspección de la herramienta 5S

Elaboración propia
68
Se propone emplear la herramienta araña, a continuación, se presenta un
ejemplo.
Tiempo Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina

Semana 1 0.2 0.3 0.15 0.1 0.1
Semana 2 0.35 0.25 0.2 0.1 0.1
Semana 3 0.4 0.55 0.55 0.2 0.1
Semana 4 0.6 0.75 0.8 0.5 0.4
Semana 5 0.9 0.95 0.9 0.9 0.8
Seguimiento
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
Clasificacion
1
0.8
0.6
0.4
Disciplina Orden
0.2
0
Estandarizacion Limpieza
Gráfico 61: Seguimiento de la aplicación 5S’s

Elaboración propia
4.2.3. Nueva distribución de la planta

Como siguiente paso, se pretende establecer un cambio eficiente en el proceso
productivo mediante la redistribución. Para ello, se debe tener en cuenta el layout
actual de la empresa modelo. A continuación, se presenta el plano actual de la
empresa:
69
Gráfico 62: Distribución actual de la empresa (metros)
Elaboración propia
Para la elaboración del modelo matemático se debe configurar las áreas en un

plano XY. A continuación, se presenta la distribución de la planta en el plano.
70
Gráfico 63: División de las áreas en plano
Elaboración propia
Las distancias respecto el centro de masa de las áreas son las siguientes:
Tabla 15: Distancia entre las áreas
Distancia
P(Xi, Yi) Q(Xj, Yj)
entre áreas
1(1.5,10.5) 2(1.25,6.5) 4.003
1(1.5,10.5) 3(1.4,3.25) 7.25
1(1.5,10.5) 4(1,1) 9.51
1(1.5,10.5) 5(5,10) 3.53
1(1.5,10.5) 6(7,10) 5.02
1(1.5,10.5) 7(6.6,5.75) 6.96
1(1.5,10.5) 8(6.6,2) 9.91
1(1.5,10.5) 9(4.2,1.5) 9.39
2(1.25,6.5) 3(1.4,3.25) 3.25
2(1.25,6.5) 4(1,1) 5.5
2(1.25,6.5) 5(5,10) 5.12
2(1.25,6.5) 6(7,10) 6.73
2(1.25,6.5) 7(6.6,5.75) 5.4
2(1.25,6.5) 8(6.6,2) 6.99
2(1.25,6.5) 9(4.2,1.5) 5.8
3(1.4,3.25) 4(1,1) 2.3
3(1.4,3.25) 5(5,10) 7.65
3(1.4,3.25) 6(7,10) 8.8
3(1.4,3.25) 7(6.6,5.75) 5.8
71
3(1.4,3.25) 8(6.6,2) 5.3
3(1.4,3.25) 9(4.2,1.5) 3.3
4(1,1) 5(5,10) 9.8
4(1,1) 6(7,10) 10.8
4(1,1) 7(6.6,5.75) 7.3
4(1,1) 8(6.6,2) 5.7
4(1,1) 9(4.2,1.5) 3.23
5(5,10) 6(7,10) 2
5(5,10) 7(6.6,5.75) 4.5
5(5,10) 8(6.6,2) 8.15
5(5,10) 9(4.2,1.5) 8.5
6(7,10) 7(6.6,5.75) 4.3
6(7,10) 8(6.6,2) 8.2
6(7,10) 9(4.2,1.5) 8.6
7(6.6,5.75) 8(6.6,2) 3.75
7(6.6,5.75) 9(4.2,1.5) 4.9
8(6.6,2) 9(4.2,1.5) 2.5
Elaboración propia
Según la metodología de Francis indicada en el marco teórico, se procede identificar

la Función objetivo en este caso.
Variables de decisión:
1 , 𝑠𝑖
𝑥𝑖𝑗 = {
0 , 𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑜
Función objetivo:
𝑛 𝑛
𝑍 = max ∑ ∑ 𝑢𝑖𝑗 𝑥𝑖𝑗

𝑖=1 𝑗=1
Restricciones:
− 4.00 7.25 9.50 3.53 5.02 6.96 9.91 9.40 55.57
4.00 − 3.25 5.50 5.12 6.70 5.40 6.99 5.80 42.76
7.25 3.25 − 2.30 7.65 8.80 5.80 5.30 3.30 43.65
9.50 5.50 2.30 − 9.80 10.8 7.30 5.70 3.23 54.13
3.53 5.12 7.65 9.80 − 2.00 4.50 8.15 8.50 = 𝑢𝑖𝑗 = 49.25
5.02 6.70 8.80 10.8 2.00 − 4.30 8.20 8.90 54.72
6.96 5.40 5.80 7.30 4.50 4.30 − 3.75 4.90 42.91
9.90 6.99 5.30 5.70 8.15 8.20 3.75 − 2.50 50.49
[ 9.40 5.80 3.30 3.23 8.50 8.90 4.90 2.50 − ] 46.53
72
Inicio:
Nodos que tienen la suma mayor: V=(1,4,6,8)
Nodos correspondientes: (1,4) (1,6) (1,8) (4,6) (4,8) (6,8)
Triángulos correspondientes: (1,4,6) , (1,8,6) (1,6,4) (6,4,8)
Valor de la función objetivo: Z= 9.50 + 5.02 + 9.91 + 10.8 + 5.70 + 8.20 = 49.13
Iteración 1:V= 5
1
6
Escogemos al v= 5 porque es el mayor entre el 2,3,5,7 y 9. Entonces empezamos

a calcular:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
− 4.00 7.25 9.50 3.53 5.02 6.96 9.91 9.40 55.57

1
4.00 − 3.25 5.50 5.12 6.70 5.40 6.99 5.80 42.76
2
7.25 3.25 − 2.30 7.65 8.80 5.80 5.30 3.30 43.65
3
4 9.50 5.50 2.30 − 9.80 10.8 7.30 5.70 3.23 54.13
5 3.53 5.12 7.65 9.80 − 2.00 4.50 8.15 8.50 = 𝑢𝑖𝑗 = 49.25
6 5.02 6.70 8.80 10.8 2.00 − 4.30 8.20 8.90 54.72
7 6.96 5.40 5.80 7.30 4.50 4.30 − 3.75 4.90 42.91
8 9.90 6.99 5.30 5.70 8.15 8.20 3.75 − 2.50 50.49
9 [ 9.40 5.80 3.30 3.23 8.50 8.90 4.90 2.50 − ] 46.53
Iteración 1
v 5
∆148 3.53 + 9.8 + 8.15 = 21.48*
∆186 3.53 + 8.15 + 2 = 13.68
∆486 9.8 + 8.15 + 2 = 19.95
∆146 3.53 + 9.8 + 2 = 15.33
73
Entonces, el gráfico luego de la primera iteración es la siguiente:
1
6
Iteración 2
Escogemos al v= 9 , y empezamos a calcular
1 2 3 4 5 6 7 8 9
− 4.00 7.25 9.50 3.53 5.02 6.96 9.91 9.40 55.57

1
4.00 − 3.25 5.50 5.12 6.70 5.40 6.99 5.80 42.76
2
7.25 3.25 − 2.30 7.65 8.80 5.80 5.30 3.30 43.65
3
4 9.50 5.50 2.30 − 9.80 10.8 7.30 5.70 3.23 54.13
5 3.53 5.12 7.65 9.80 − 2.00 4.50 8.15 8.50 = 𝑢𝑖𝑗 = 49.25
6 5.02 6.70 8.80 10.8 2.00 − 4.30 8.20 8.90 54.72
7 6.96 5.40 5.80 7.30 4.50 4.30 − 3.75 4.90 42.91
8 9.90 6.99 5.30 5.70 8.15 8.20 3.75 − 2.50 50.49
9 [ 9.40 5.80 3.30 3.23 8.50 8.90 4.90 2.50 − ] 46.53
Iteración 1 2
v 5 9
∆148 3.53 + 9.8 + 8.15 = 21.48* -
∆186 3.53 + 8.15 + 2 = 13.68 9.4 + 2.5 + 8.9 = 20.8
∆486 9.8 + 8.15 + 2 = 19.95 3.23 + 2.5 + 8.9 = 14.63
∆146 3.53 + 9.8 + 2 = 15.33 9.4 + 3.23 + 8.9 = 21.53
∆145 9.4 + 3.23 + 8.5 = 21.13
∆158 9.4 + 8.5 + 2.5 = 20.4
∆458 3.23 + 8.5 + 2.5 = 14.23
74
Entonces el gráfico luego de la segunda iteración es la siguiente:
1
6
5 8
Iteración 3
Escogemos al v= 3, entonces empezamos a calcular:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
− 4.00 7.25 9.50 3.53 5.02 6.96 9.91 9.40 55.57
4.00 − 3.25 5.50 5.12 6.70 5.40 6.99 5.80 42.76
7.25 3.25 − 2.30 7.65 8.80 5.80 5.30 3.30 43.65
9.50 5.50 2.30 − 9.80 10.8 7.30 5.70 3.23 54.13
3.53 5.12 7.65 9.80 − 2.00 4.50 8.15 8.50 = 𝑢𝑖𝑗 = 49.25
5.02 6.70 8.80 10.8 2.00 − 4.30 8.20 8.90 54.72
6.96 5.40 5.80 7.30 4.50 4.30 − 3.75 4.90 42.91
9.90 6.99 5.30 5.70 8.15 8.20 3.75 − 2.50 50.49
[ 9.40 5.80 3.30 3.23 8.50 8.90 4.90 2.50 − ] 46.53
75
Iteración 1 2 3
V 5 9 3
∆148 3.53+9.8+8.15 = 21.48* - -
∆186 3.53+8.15+2 = 13.68 9.4+2.5 +8.9 = 20.8 7.25+5.3+8.8 = 21.35*
∆486 9.8+8.15+2 = 19.95 3.23+2.5+8.9 = 14.63 2.3+5.3+8.8 = 16.4
∆146 3.53+9.8+2 = 15.33 9.4+3.23+8.9 = 21.53 -
∆145 9.4+3.23+8.5 = 21.13 7.25+2.3+7.65 = 17.2
∆158 9.4+8.5+2.5 = 20.4 7.25+7.65+5.3 = 20.2
∆458 3.23+8.5+2.5 = 14.23 2.3+7.65+5.3 = 15.25
∆196 7.25+3.3+8.8= 19.35
∆496 2.3+3.3+8.8 = 14.4
∆149 7.25+2.3+3.3 = 12.85

Entonces el gráfico luego de la tercera iteración es la siguiente:
1 6
3
5 8
76
Iteración 4
Escogemos al v= 7 , entonces empezamos a calcular
1 2 3 4 5 6 7 8 9
− 4.00 7.25 9.50 3.53 5.02 6.96 9.91 9.40 55.57

1
4.00 − 3.25 5.50 5.12 6.70 5.40 6.99 5.80 42.76
2
7.25 3.25 − 2.30 7.65 8.80 5.80 5.30 3.30 43.65
3
4 9.50 5.50 2.30 − 9.80 10.8 7.30 5.70 3.23 54.13
5 3.53 5.12 7.65 9.80 − 2.00 4.50 8.15 8.50 = 𝑢𝑖𝑗 = 49.25
6 5.02 6.70 8.80 10.8 2.00 − 4.30 8.20 8.90 54.72
7 6.96 5.40 5.80 7.30 4.50 4.30 − 3.75 4.90 42.91
8 9.90 6.99 5.30 5.70 8.15 8.20 3.75 − 2.50 50.49
9 [ 9.40 5.80 3.30 3.23 8.50 8.90 4.90 2.50 − ] 46.53
Iteración 1 2 3 4
V 5 9 3 7
∆148 3.53+9.8+8.15=21.5 - - -
∆186 3.53+8.15+2=13.68 9.4+2.5 +8.9=20.8 7.25+5.3+8.8=21.35 -
∆486 9.8+8.15+2=19.95 3.23+2.5+8.9=14.63 2.3+5.3+8.8=16.4 7.3+3.75+4.3=15.35
∆146 3.53+9.8+2=15.33 9.4+3.23+8.9=21.5 - -
∆145 9.4+3.23+8.5=21.13 7.25+2.3+7.65=17.2 6.96+7.3+4.5=18.76
∆158 9.4+8.5+2.5=20.4 7.25+7.65+5.3=20.2 6.96+4.5+3.75=15.21
∆458 3.23+8.5+2.5=14.23 2.3+7.65+5.3=15.25 7.3+4.5+3.75=15.55
∆196 7.25+3.3+8.8=19.35 6.96+4.9+4.3=16.16
∆496 2.3+3.3+8.8=14.4 7.3+4.9+4.3=16.5
∆149 7.25+2.3+3.3=12.85 6.96+7.3+4.9=19.16*
∆136 6.96+5.8+4.3=17.06
∆138 6.96+5.8+3.75=16.51
∆368 5.8+4.3+3.75=13.85
77
Entonces el gráfico luego de la cuarto iteración es la siguiente:
1 6
3
5 8
9
7
Iteración 5
Escogemos al v= 2 , entonces empezamos a calcular
1 2 3 4 5 6 7 8 9
− 4.00 7.25 9.50 3.53 5.02 6.96 9.91 9.40 55.57

1
4.00 − 3.25 5.50 5.12 6.70 5.40 6.99 5.80 42.76
2
7.25 3.25 − 2.30 7.65 8.80 5.80 5.30 3.30 43.65
3
4 9.50 5.50 2.30 − 9.80 10.8 7.30 5.70 3.23 54.13
5 3.53 5.12 7.65 9.80 − 2.00 4.50 8.15 8.50 = 𝑢𝑖𝑗 = 49.25
6 5.02 6.70 8.80 10.8 2.00 − 4.30 8.20 8.90 54.72
7 6.96 5.40 5.80 7.30 4.50 4.30 − 3.75 4.90 42.91
8 9.90 6.99 5.30 5.70 8.15 8.20 3.75 − 2.50 50.49
9 [ 9.40 5.80 3.30 3.23 8.50 8.90 4.90 2.50 − ] 46.53
78
Iteración 1 2 3 4 5
V 5 9 3 7 2
∆148 3.53+9.8+8.15=21.48 - - - -
∆186 3.53+8.15+2=13.68 9.4+2.5 +8.9=20.8 7.25+5.3+8.8=21.35 - -
∆486 9.8+8.15+2=19.95 3.23+2.5+8.9=14.63 2.3+5.3+8.8=16.4 7.3+3.75+4.3=15.35 5.5+6.99+6.7=19.19*
∆146 3.53+9.8+2=15.33 9.4+3.23+8.9=21.53 - - -
∆145 9.4+3.23+8.5=21.13 7.25+2.3+7.65=17.2 6.96+7.3+4.5=18.76 4+5.5+5.12=14.62
∆158 9.4+8.5+2.5=20.4 7.25+7.65+5.3=20.2 6.96+4.5+3.75=15.21 4+5.12+6.99=16.11
∆458 3.23+8.5+2.5=14.23 2.3+7.65+5.3=15.25 7.3+4.5+3.75=15.55 5.5+5.12+6.99=17.61
∆196 7.25+3.3+8.8=19.35 6.96+4.9+4.3=16.16 4+5.8+6.7=16.5
∆496 2.3+3.3+8.8=14.4 7.3+4.9+4.3=16.5 5.5+5.8+6.7=18
∆149 7.25+2.3+3.3=12.85 6.96+7.3+4.9=19.16 -
∆136 6.96+5.8+4.3=17.06 4+3.25+6.7=13.95
∆138 6.96+5.8+3.75=16.51 4+3.25+6.99=14.24
∆368 5.8+4.3+3.75=13.85 3.25+6.+6.99=16.94
∆179 4+5.4+5.8=15.2
∆479 5.5+5.4+5.8=16.7
∆147 4+5.5+5.4=14.9
79
Entonces el gráfico luego de la última iteración es la siguiente:
1 6
3
5 8
2
9
7
Gráfico 64: Unión de nodos al final de las iteraciones

Elaboración propia
Luego de aplicar la heurística de Francis (1992) se concluye que la óptima

distribución de planta es la siguiente:
Gráfico 65: División de las áreas en plano

Elaboración propia
80
4.2.4. Simulación del sistema
Mediante el software Flex Sim Model se plantea mostrar la comparación de la

situación actual de la empresa con la situación futura luego de emplear las diversas
herramientas de mejora.
Para ello, en el caso de la situación futura, se ha considerado emplear tiempos con

una distribución con menos variabilidad puesto que las herramientas han mejorado
la cultura y forma del trabajo de los operarios.
A continuación, se presenta la simulación actual de la empresa
81
Gráfico 66: Simulación actual de la empresa
Elaboración propia
82
Asimismo, se presenta la simulación mejorada de la empresa
Gráfico 67: Simulación mejorada de la empresa

Elaboración propia
83
CAPITULO V: EVALUACIÓN ECONÓMICA
En este capítulo se presentará la evaluación económica de la propuesta de mejora
detallada, desde los pasos iniciales hasta el costo/beneficio que involucra
implementar la mejora en la empresa textil.
5.1. Inversión de las mejoras

A continuación, se presentan los elementos para la inversión en las
propuestas de mejora para la empresa textil antes mencionadas.
Tabla 16: Detalle de la inversión a realizarse
INVERSION Cantidad Monto Costo Total

Capacitación 5S 2 S/. 4,800.00 S/. 9,600.00
Materiales 5S 1 S/. 4,280.00 S/. 4,280.00
Capacitación LEAN 2 S/. 5,500.00 S/. 11,000.00
Materiales LEAN 1 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00
Reubicación de áreas 1 S/. 5,000.00 S/. 5,000.00
Activos a cambiar 1 S/. 7,400.00 S/. 7,400.00
Costo por no producción 1 S/.64,064.00 S/. 64,064.00
Software FlexSim 1 S/. 9,705.00 S/. 9,705.00
TOTAL INVERSION
INICIAL S/. 113,549.00
Fuente: La empresa
5.2. Flujo de caja y ahorro

A continuación, se presenta el flujo de caja de ingresos y egresos que implica
la propuesta de mejora que se recuperará la inversión, pero continuará con
los ingresos por el aumento de capacidad. Adicional al flujo de caja
económico, también se presenta el flujo de caja financiero donde se incluye
el gasto financiero optado por un préstamo bancario, las comisiones y
amortizaciones respectivas.
84
Tabla 17: Flujo de caja económico
Flujo de Caja
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Económico
Ingresos
Saldo Inicial de Caja S/10,000 S/8,376 S/23,436 S/99,180 S/244,232
Ventas S/614,056 S/644,759 S/722,130 S/808,786 S/954,367
Total Ingresos S/624,056 S/653,135 S/745,567 S/907,966 S/1,198,599
Egresos
Materia prima S/26,180 S/27,489 S/30,788 S/34,482 S/40,689
Pago MOD S/567,000 S/578,340 S/589,907 S/601,705 S/613,739
Gastos de
S/3,500 S/3,920 S/4,508 S/5,049 S/5,554
Administración
Gastos de Ventas S/7,500 S/7,875 S/8,505 S/9,185 S/9,737
Mantenimiento de
S/11,500 S/12,075 S/12,679 S/13,313 S/13,978
maquinas
Total egresos S/615,680 S/629,699 S/646,386 S/663,734 S/683,697
Flujo de Caja del
S/.-140,363 S/8,376 S/23,436 S/99,180 S/244,232 S/514,903
Periodo
Fuente: La empresa
Tabla 18: Flujo de caja
Flujo de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Préstamo S/.-140,363
Gasto S/20,570 S/6,014
Financiero
Amortización S/53,892 S/59,657
Comisiones S/120 S/111
Flujo de Caja S/74,582 S/65,782
S/. -140,363 S/. - S/. - S/. -
del Financiero
Saldo de Caja S/. -140,363 -S/66,206 -S/42,346 S/99,180 S/244,232 S/514,903
Fuente: La empresa
85
FLUJO DE CAJA
S/600,000
S/514,903
S/500,000
S/400,000
S/300,000
S/244,232
S/200,000
S/99,180
S/100,000
S/-
-S/100,000 -S/42,346
-S/66,206
-S/140,363
-S/200,000
Gráfico 68: Flujo económico

Elaboración propia
5.3. Tiempo de recuperación de inversión

Según el flujo de caja obtenido, se puede apreciar que en 3 años la empresa
recuperará la inversión, pero continuará con los ingresos por el aumento de
capacidad.
5.4. Análisis de los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR)

Según lo calculado, se puede apreciar que el VAN tiene un valor de
S/.421,461 , aplicando una tasa de interés del 21.3%; por lo cual, se puede
decir que la inversión es factible. Por otro lado, en el caso del TIR el valor
calculado es de 38%, por lo cual se puede decir que la inversión es factible.
Tabla 19: VAN y TIR del proyecto
Indicador económico Valor

VAN S/. 421,461
TIR 38 %
Elaboración Propia
86
5.5. Análisis de sensibilidad
Según lo calculado se puede apreciar que el VAN tiene un valor de S/.421,461
considerando como escenario base la elaboración de 680 prendas en
promedio por mes y el precio promedio por prenda es de S/. 75.252.
Para el análisis de la sensibilidad, se han considerado 2 escenarios. El

primero, pesimista, considera la elaboración de solo 670 prendas mensuales.
Con este escenario, se tiene el siguiente resultado:
Tabla 20: Flujo de caja del escenario pesimista
Flujo de Caja
Económico
Ingresos
Saldo Inicial de Caja S/. 10,000 S/. -269 S/. 5,714 S/. 71,291 S/. 204,956
Ventas S/. 605,026 S/. 635,277 S/. 711,511 S/. 796,892 S/. 940,333
Total Ingresos S/. 615,026 S/. 635,008 S/. 717,224 S/. 868,183 S/. 1,145,288
Egresos
S/. 25,795 S/. 27,085 S/. 30,335 S/. 33,975 S/. 40,091
Pago MOD S/. 567,000 S/. 578,340 S/. 589,907 S/. 601,705 S/. 613,739
Gastos de Administración S/. 3,500 S/. 3,920 S/. 4,508 S/. 5,049 S/. 5,554
Gastos de Ventas S/. 7,500 S/. 7,875 S/. 8,505 S/. 9,185 S/. 9,737
S/. 11,500 S/. 12,075 S/. 12,679 S/. 13,313 S/. 13,978
Total egresos S/. 615,295 S/. 629,295 S/. 645,933 S/. 663,227 S/. 683,098
Flujo de Caja del Periodo S/. -269 S/. 5,714 S/. 71,291 S/. 204,956 S/. 462,190
S/. -140,363.42 S/. -269 S/. 5,714 S/. 71,291 S/. 204,956 S/. 462,190
Flujo de Caja del
S/.140,363 S/.74,582 S/.65,782
Financiero
Saldo de Caja S/. -140,363 S/. -74,851 S/. -60,069 S/. 71,291 S/. 204,956 S/. 462,190
Tabla 21: VAN y TIR del escenario pesimista

VAN S/. 348,448
TIR 29%
Como se puede observar, con este escenario se puede obtener un negocio

rentable con una recuperación de lo invertido en el tercer año. De acuerdo a
los indicadores obtenidos, el TIR es mayor al de la tasa de interés y el VAN
muestra lo rentable que puede considerarse este escenario.
87
Por otro lado, se encuentra el segundo escenario, el optimista, el cual
considera la elaboración de 700 prendas al año. Este escenario resulta con
los siguientes valores:
Tabla 22: Flujo de caja del escenario optimista
Flujo de Caja
Económico
Ingresos
Saldo Inicial de Caja S/. 10,000 S/. 25,667 S/. 58,882 S/. 154,960 S/. 322,785
Ventas S/. 632,117 S/. 663,723 S/. 743,369 S/. 832,574 S/. 982,437
Total Ingresos S/. 642,117 S/. 689,389 S/. 802,251 S/. 987,533 S/. 1,305,222
Egresos
Materia Prima S/. 26,950 S/. 28,298 S/. 31,693 S/. 35,496 S/. 41,886
Pago MOD S/. 567,000 S/. 578,340 S/. 589,907 S/. 601,705 S/. 613,739
Gastos de Administración S/. 3,500 S/. 3,920 S/. 4,508 S/. 5,049 S/. 5,554
Gastos de Ventas S/. 7,500 S/. 7,875 S/. 8,505 S/. 9,185 S/. 9,737
Mantenimiento de maquina S/. 11,500 S/. 12,075 S/. 12,679 S/. 13,313 S/. 13,978
Total egresos S/. 616,450 S/. 630,508 S/. 647,292 S/. 664,748 S/. 684,893
Flujo de Caja del Periodo S/. 25,667 S/. 58,882 S/. 154,960 S/. 322,785 S/. 620,328
S/. -140,363.42 S/. 25,667 S/. 58,882 S/. 154,960 S/. 322,785 S/. 620,328
Flujo de Caja del S/. 140,363 S/. 74,582 S/. 65,782 S/. - S/. - S/. -
Financiero
Saldo de Caja S/. -140,363 S/. -48,915 S/. -6,900 S/. 154,960 S/. 322,785 S/. 620,328
Tabla 23: VAN y TIR del escenario optimista

VAN S/.567,489
TIR 53%
El resultado de este segundo escenario como se esperaba es mucho más

favorable al escenario base. Es decir, el escenario optimista tiene un 25%
adicional aproximadamente en el valor del VAN y la TIR en comparación al
escenario base.
88
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
La propuesta de mejora en la empresa está orientada para mejorar la eficiencia y

productividad de los procesos en una PYME, puesto que muchas veces por falta de
conocimiento estos tipos de empresa suelen quedar caer en quiebra en un corto
tiempo.
Dado los resultados en la evaluación económica, se puede concluir que la aplicación

de la metodología y herramientas propuesta es aceptable, pues el financiamiento
requerido para su aplicación retorna en un periodo menor a los dos años (TIR = 38%).
Es decir, no impacta negativamente al flujo económico de la empresa.
Con la aplicación de la herramienta VSM, se analizó si alguna área no agrega valor

al proceso productivo y se identificó que las actividades del área de control de calidad
deberían realizarse en el área de confección para reducir el tiempo total de
producción. Con ello, se decidió suprimir el área control de calidad y así seguir con
la aplicación de las demás herramientas de mejora.
En relación a la herramienta 5S fue fundamental para la implementación puesto que

con ello se mejoraron muchos problemas en un tiempo corto. Además, de mejorar la
cultura y organización de trabajo en la empresa textil.
Respecto a la metodología empleada para la nueva distribución de la empresa, se

tuvo que tener en cuenta además el criterio de cercanía entre las áreas
administrativas como la oficina de la gerencia y marketing, y las áreas de producción.
Ello, debido a que se requirió obtener una distribución donde la conectividad entre
las áreas sea óptima y cercana.
6.2. Recomendaciones
Para que la implementación sea exitosa es recomendable respetar la organización y

planificación, así como también un constante aprendizaje mediante capacitaciones
de las diversas herramientas lean en el mundo. Debido a que, sin el conocimiento
actualizado, se puede estar empleando mal los recursos o incurriendo en gastos
innecesarios.
89
Como siguiente recomendación, se propone intensificar las revisiones del avance en
cada etapa de las 5S’s. Pues sin un seguimiento constante, cada uno de los pasos
no se concretarán exitosamente y la herramienta no dará los resultados esperados.
Es por ello que el jefe de producción es quien deberá de comunicar regularmente el
avance de cada paso al equipo Lean.
Asimismo, se recomienda establecer reuniones frecuentes del equipo Lean para

reconocer el avance de la aplicación de cada herramienta. Por otro lado, estas
reuniones son necesarias dado que pueden surgir nuevas ideas en problemáticas
que aparezcan durante la aplicación de herramientas Lean. Además, mantener las
reuniones perennemente mediante un cronograma planificado por el equipo luego de
implementar las herramientas lean.
90
ANEXOS
Problemas de Consume mayor
Requiere mayor Uso de software Estandarización de
PASO 1 calidad en la cantidad de
tiempo de trabajo para la gestión procedimientos
prendas insumos
Problemas de calidad en la prendas 1.00 0.14 3.00 4.00 3.00
Consume mayor cantidad de insumos 3.00 1.00 0.25 4.00 2.00
Requiere mayor tiempo de trabajo 0.33 4.00 1.00 5.00 0.33
Uso de software para la gestión 0.25 0.25 0.20 1.00 0.25
Estandarización de procedimientos 0.33 0.50 3.00 4.00 1.00
Problemas de Consume mayor Requiere mayor Uso de software Estandarización de

PASO 2 calidad en la cantidad de tiempo de trabajo para la gestión procedimientos
prendas insumos
Problemas de calidad en la prendas 0.2034 0.0242 0.4027 0.2222 0.4557
Consume mayor cantidad de insumos 0.6102 0.1697 0.0336 0.2222 0.3038
Requiere mayor tiempo de trabajo 0.0678 0.6788 0.1342 0.2778 0.0506
Uso de software para la gestión 0.0508 0.0424 0.0268 0.0556 0.0380
Estandarización de procedimientos 0.0678 0.0848 0.4027 0.2222 0.1519
91
CRITERIO %
Problemas de calidad en la prendas 26%
Consume mayor cantidad de insumos 27%
Requiere mayor tiempo de trabajo 24%
Uso de software para la gestión 4%
Estandarización de procedimientos 19%
TABLA DE CRITERIOS FINAL
Problemas de Consume mayor Requiere mayor Estandarización
Ponderación
importancia
Uso de software
Criterios calidad en la cantidad de tiempo de de
Nivel de
para la gestión
prendas insumos trabajo procedimientos
Procesos 26% 27% 24% 4% 19%
Diseño de la prenda 1 1 2 2 3 1.6564 14%
Corte de la prenda 2 3 2 1 2 2.2252 18%
Confección de la prenda 2 1 2 1 1 1.5035 12%
Control de calidad y 3 2 2 1 2
2.2189 18%
empaquetado
Almacenamiento 1 1 1 3 2 1.2713 11%
Distribución 1 1 2 2 2 1.4705 12%
Atención al cliente 1 1 3 3 2 1.7550 15%
TOTAL 11 10 14 13 14 12.1008 100%
92
BIBLIOGRAFÍA
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lean principles and simulation optimization
Womack y Jones
2005 The machine that changes the world
96

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Facultad de Ciencias e Ingeniería

PROPUESTA DE MEJORA EN LA CONFECCION DE ROPA DE

Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presentan los

Mayra Joshelin Crisostomo Balvin

Andrea Carolina Sánchez Gutierrez

Asesor: Jonatan Edward Rojas Polo

Lima, noviembre de 2018

En los últimos años, el sector textil ha tenido un crecimiento significativo en la

El presente proyecto tiene como objetivo incrementar la producción optimizando

Luego del empleo de estas herramientas, se obtiene un incremento de producción

En adición, el impacto económico generado resulta un TIR de 38% y un VAN positivo,

Con ello concluimos que la aplicación de estas herramientas se puede promover el

PARA OPTAR : Título de Ingeniero Industrial

1 Diario El Comercio (2015). Envíos de confecciones cayeron 24,18% en primer trimestre.

e. Evaluación técnica, económica y ambiental

A nuestras familias, por el incondicional soporte y preocupación de nuestro

Mayra Joshelin Crisóstomo Balvin

Andrea Sanchez Gutierrez

CAPITULO I: MARCO TEORICO ............................................................................................ 1

1.1. Metodología Lean

1. Sobreproducción: Se puede decir que es el peor entre los 7 tipos de

2. Tiempo de esperas: Implica el tiempo de inactividad de algún recurso por

3. Transporte: El desperdicio por traslado se da principalmente por una pobre

4. Sobre procesamiento: Cuando el operario pierde de vista el valor que da su

5. Inventario: Es aquel material no empleado en almacén y aquel que no se

6. Exceso de movimiento: El movimiento que no agrega el valor es un

7. Producto defectuoso: Los productos defectuosos generan desperdicios de

Gráfico 1: Desperdicios según Metodología Lean – J. Womack

Gráfico 2: Metodología Six Sigma

A continuación, se desarrolla con mayor detalle cada etapa de la Metodología

b. Medir: esta etapa consiste en la recolección y medición de datos de la

c. Analizar: la etapa consiste en el análisis de los datos de la situación actual,

d. Mejorar: tiene como objetivo implementar diversas herramientas para que

1.3. Metodología Lean Six Sigma

La metodología Lean contribuye al Six Sigma de la siguiente manera:

El Lean en producción es un enfoque de gestión de los procesos basado en llevar a

1.3.1. Value Stream Mapping (VSM)

Gráfico 3: Value Stream Mapping

Gráfico 5: Mapa del estado futuro

• Seiri (Organización): Como primer paso, se plantea la disposición

• Seiton (Orden): Una vez que los elementos de trabajo se hayan

• Seiketsu (Estandarización): Para una correcta aplicación de la

• Shitsuke (Disciplina): Con la finalidad de que las S anteriores se lleven a

Gráfico 10: Shitsuke

1.3.3. Metodología Lean Service

1.4. Distribución de planta

𝑍 = max ∑ ∑ 𝑢𝑖𝑗 𝑥𝑖𝑗

𝑎11 𝑎12 𝑎13 . .. 𝑎1𝑛

Luego se procede a realizar los cálculos:

El asterisco (*) simboliza el mayor incremento.

1.5. Simulación de sistemas

La simulación se puede clasificar en varios tipos, de acuerdo con Winston Wayne

Se puede realizar la simulación en diversos softwares que puedan demostrar y

• Maquinarias: Las principales máquinas a emplear serán las de corte y las de

Gráfico 12: Maquinaria en la simulación

• Almacén: Este espacio al final del proceso productivo es necesario para

• Materia prima: La materia prima es la tela que se va a emplear para la