LAS 55 CARTAS DEL “BUSINESS

MODEL NAVIGATOR”

De la Varga Salto, José María

Galindo Reyes, Fuensanta
Nadales Rodríguez, Daniel
Nadales Rodríguez, Enrique
METODOLOGÍA BUSINESS MODEL NAVIGATOR:

En qué consiste:

La metodología Business Model Navigator desarrollada por investigadores de la

Universidad de St. Gallen (Suiza) (Gassmann, et al., 2013, 2014a, 2014b), tras haber
analizado 250 modelos de negocio de éxito en distintas industrias (Gillette, Ikea, Levi´s,
Netflix…) en los últimos 25 años, identificaron como resultado 55 patrones que,
combinados, pueden servir como base para nuevos modelos de negocio.

Las 55 cartas del Business Model Navigator:

Los investigadores de esta metodología, a partir de los patrones identificados, elaboraron

55 cartas con esta información: nombre del patrón, definición, variables del modelo
consideradas (who, what, how, value) y, lo más interesante, ejemplos de compañías que
usan estos patrones en sus modelos de negocio.

El presente documento presenta, a partir del trabajo realizado por los profesores
implicados en el Proyecto de Innovación Educativa 19-226 de la Universidad de Málaga,
una adaptación de estas 55 cartas, utilizadas con el alumnado para la aplicación de la
metodología propuesta en el proyecto.

Bibliografía:

BMI.Lab (2019): Business Model Navigator. Consultado en octubre de 2019 en:

https://businessmodelnavigator.com/explore

Gassman, O., Frankenberger, K. y Csik, M. (2013). El navegador de modelos de negocio

de St. Gallen. Working Paper. University St. Gallen.

Gassman, O., Frankenberger, K. y Csik, M. (2014a). El navegador de modelos de

negocio: 55 modelos que revolucionarán tu negocio. Pearson, Reino Unido.

Gassman, O., Frankenberger, K. y Csik, M. (2014b). Revolucionando el modelo de

negocio. En: Gestión de la interfaz difusa de la innovación (pp. 89-97). Springer, Cham.
 ADD-ON 1
¿A qué afecta?
La oferta principal tiene un precio competitivo,
pero hay numerosos extras que impulsan el Who
precio final. Al final, el cliente paga más de lo que
inicialmente asumió. Los clientes se benefician de What
una oferta variable, que pueden adaptar a sus
necesidades específicas. Value
How
 AFFILIATION 2
El enfoque radica en ayudar a otros a vender ¿A qué afecta?
productos con éxito y beneficiarse directamente
de las transacciones exitosas. Los afiliados
generalmente se benefician de algún tipo de Who
compensación de pago por venta o de pago por
exhibición. La compañía, por otro lado, puede What
obtener acceso a una base de clientes potenciales
más diversa sin esfuerzos adicionales de ventas o Value
marketing.
How
 AIKIDO 3
¿A qué afecta?
Como modelo comercial, Aikido permite que una
empresa ofrezca algo diametralmente opuesto a Who
la imagen y la mentalidad de la competencia. Esta
nueva propuesta de valor atrae a los clientes que What
prefieren ideas o conceptos opuestos a la
corriente principal. Value
How
 AUCTION 4
¿A qué afecta?
Subastar significa vender un producto o servicio
al mejor postor. El precio final se alcanza cuando
finaliza el tiempo de la subasta o cuando no se Who
reciben ofertas más altas. Esto permite que la
empresa venda al precio más alto aceptable para What
el cliente. El cliente se beneficia de la oportunidad
de influir en el precio de un producto. Value
How
 BARTER 5
¿A qué afecta?
El trueque es un método de intercambio en el que
las mercancías se entregan a los clientes sin la
transacción del dinero real. A cambio, Who
proporcionan algo de valor a la organización
patrocinadora. El intercambio no tiene que What
mostrar ninguna conexión directa y cada parte lo
valora de manera diferente. Value
How
 CASH MACHINE 6
¿A qué afecta?
En el concepto de cash machine, el cliente paga
por adelantado los productos que se venden al
cliente antes de que la empresa pueda cubrir los Who
gastos asociados. Esto se traduce en un aumento
de la liquidez que puede utilizarse para amortizar What
la deuda o para financiar inversiones en otras
áreas. Value
How
 CROSS SELLING 7
Los productos o servicios de una industria se
agregan a las ofertas, aprovechando las
habilidades y los recursos clave existentes. ¿A qué afecta?
Especialmente en el comercio minorista, las
empresas pueden proporcionar fácilmente
productos y ofertas adicionales que no están Who
vinculados a la industria principal en la que se
centraban con anterioridad. Por tanto, los What
recursos adicionales pueden ser generados con
relativamente pocos cambios en la infraestructura Value
y con los activos existentes, puesto que se
satisfacen más necesidades de los clientes
How
potenciales.
 CROWD-FUNDING 8
¿A qué afecta?
Un producto, proyecto o una start-up completa es
financiada por una multitud de inversores que
desean respaldar la idea subyacente, típicamente Who
vía internet. Si se consigue la masa crítica, la idea
se realizará y los inversores recibirán beneficios What
especiales, usualmente proporcionales a la
cantidad de dinero aportada. Value
How
 CROWD-SOURCING 9
La solución a una tarea o a un problema es
adoptada por una multitud anónima, ¿A qué afecta?
generalmente a través de internet. Los
contribuyentes reciben una pequeña recompensa Who
o tienen la posibilidad de ganar un premio si su
solución es elegida para la producción o la venta. What
La interacción con el cliente puede fomentar una
relación positiva con una compañía, y Value
consecuentemente incrementar las ventas y los
ingresos. How
 CUSTOMER LOYALTY 10
Los clientes se mantienen y la lealtad se garantiza ¿A qué afecta?
al proporcionar un valor que va más allá del
producto o servicio en sí mismo, es decir, a través
de programas basados en incentivos. El objetivo Who
es aumentar la lealtad creando una conexión
emocional o simplemente recompensándola con What
ofertas especiales. Los clientes se unen
voluntariamente a la empresa, lo que protege los Value
ingresos futuros.
How
 DIGITIZATION 11
Este patrón se basa en la capacidad de convertir
los productos o servicios existentes en variantes ¿A qué afecta?
digitales y, de esta manera, ofrecer ventajas sobre
los productos tangibles, por ejemplo, una Who
distribución más fácil y rápida. La digitalización de
un producto o servicio se realiza sin menoscabar What
la propuesta de valor que se ofrece al cliente. En
otras palabras: la eficiencia y la multiplicación a Value
través de la digitalización no reduce el valor
percibido por el cliente. How
 DIRECT SELLING 12
La venta directa se refiere a un escenario en el
que los productos de una compañía no son ¿A qué afecta?
vendidos a través de canales intermediarios;
están disponibles directamente desde el Who
fabricante o el proveedor del servicio. De esta
forma, la compañía se salta el margen minorista o What
cualquier otro costo adicional asociado con el
intermediario. Estos ahorros se pueden enviar al Value
cliente. Además, ese contacto cercano puede
mejorar las relaciones con los clientes. How
 E-COMMERCE 13
Los productos o servicios tradicionales se ¿A qué afecta?
entregan solo a través de canales en línea, lo que
elimina los costos asociados con la gestión de Who
una infraestructura asociada a un establecimiento
físico. Los clientes se benefician de una mayor What
disponibilidad y conveniencia, mientras que la
empresa puede integrar sus ventas y distribución Value
con otros procesos internos.
How
 EXPERIENCE SELLING 14
¿A qué afecta?
El valor de un producto aumenta con la
experiencia que se le ofrece al cliente. Esto abre la
puerta para una mayor demanda del cliente y un Who
incremento acorde en los precios. Esto significa
que la experiencia del cliente debe adaptarse en What
consecuencia, por ejemplo, armonizando la
promoción o el equipamiento de la tienda. Value
How
 FLAT RATE 15
¿A qué afecta?
En este modelo, se cobra una tarifa única fija por
un producto o servicio, independientemente del Who
uso real o las restricciones de tiempo en el
mismo. El usuario se beneficia de una estructura What
de costos simple mientras que la empresa se
beneficia de un flujo constante de ingresos. Value
How
 FRACTIONAL OWNERSHIP 16
La propiedad fraccionada se refiere a compartir ¿A qué afecta?
cierto tipo de activos entre un grupo de
propietarios. Por lo general, el activo es intensivo Who
en capital pero solo se requiere de manera
ocasional. Mientras que el cliente se beneficia de What
los derechos como propietario, no es necesario
que sea solo él el que proporcione el capital Value
completo.
How
 FRANCHISING 17
Los franquiciadores poseen la marca, los ¿A qué afecta?
productos y la identidad corporativa, y otorgan la
licencia a franquiciados que corren con el riesgo Who
de las operaciones locales. El ingreso es generado
como parte de los ingresos y pedidos de los What
franquiciados. Los franquiciados se benefician del
uso de las marcas, conocimientos y soporte Value
reconocidos.
How
 FREEMIUM 18
La versión básica de una oferta se regala de ¿A qué afecta?
forma gratuita con la esperanza de persuadir a los
clientes a pagar por la versión “Premium”. La Who
oferta gratuita puede atraer al mayor volumen
posible de clientes para la empresa. El volumen, What
generalmente más pequeño, obtenido de los
clientes “premium” genera los ingresos, que Value
también financia la oferta gratuita.
How
 FROM PUSH-TO-PULL 19
Este patrón describe la estrategia de una ¿A qué afecta?
compañía para descentralizar y, por lo tanto,
agregar flexibilidad a los procesos de las
empresas para estar más enfocados en el cliente. Who
Para responder de manera rápida y flexible a las
nuevas necesidades del cliente, cualquier parte de What
la cadena de valor, incluida la producción o
incluso la investigación y el desarrollo, puede Value
verse afectada.
How
 GUARANTEED AVAILABILTY 20
¿A qué afecta?
Dentro de este modelo, la disponibilidad de un
producto o servicio está garantizada, lo que da
como resultado un tiempo de inactividad casi Who
nulo. La compañía utiliza su experiencia y las
economías de escala para reducir los costes de What
operación y alcanzar esos niveles de
disponibilidad. Value
How
 HIDDEN REVENUE 21
La lógica de que el usuario es responsable de los
ingresos del negocio se abandona. En cambio, la ¿A qué afecta?
principal fuente de ingresos proviene de un
tercero, que financia cualquier oferta gratuita o de Who
bajo precio que atraiga a los usuarios. Un caso
muy común de este modelo es la financiación a What
través de la publicidad, donde los clientes
atraídos son valiosos para los anunciantes que Value
financian la oferta. Este concepto facilita la idea
de “separación entre ingresos y clientes”. How
 INGREDIENT BRANDING 22
Este patrón describe la selección específica de un ¿A qué afecta?
ingrediente, componente, y marca que se origina
de un proveedor específico, que se incluirá en
otro producto. Este producto se marca Who
adicionalmente y se anuncia con el producto
ingrediente, añadiendo valor agregado para el What
cliente. Esto proyecta las asociaciones y
propiedades positivas de la marca en el producto, Value
y puede aumentar el atractivo del producto final.
How
 INTEGRATOR 23
Un integrador está al mando de la mayor parte de ¿A qué afecta?
los pasos en un proceso de valor añadido. El
control de todos los recursos y capacidades en
términos de creación de valor recae en la Who
compañía. Los aumentos de eficiencia, las
economías de alcance, y menores dependencia de What
los proveedores dar lugar a una disminución en
los costes y pueden incrementar la estabilidad de Value
la creación de valor.
How
 LAYER PLAYER 24
Un “jugador de capa” es una compañía
especializada limitada a la provisión de un paso ¿A qué afecta?
de valor agregado para diferentes cadenas de
valor. Este paso generalmente se ofrece dentro de Who
una variedad de mercados e industrias
independientes. La empresa se beneficia de las What
economías de escala y, a menudo, produce de
manera más eficiente. Además, la experiencia Value
especial establecida puede dar como resultado un
proceso de mayor calidad. How
 LEVERAGE CUSTOMER DATA 25
¿A qué afecta?
El nuevo valor se crea mediante la recopilación de
datos de los clientes y prepararlo de manera
beneficiosa para uso interno o para terceras Who
partes interesadas. Los ingresos se generan ya
sea vendiendo estos datos directamente a otros o What
utilizándolos para fines propios, es decir, para
aumentar la efectividad de la publicidad. Value
How
 LICENSE 26
Los esfuerzos se centran en el desarrollo de la
propiedad intelectual que puede otorgarse a otros ¿A qué afecta?
fabricantes. Este modelo, por lo tanto, no se basa
en la realización y utilización del conocimiento en Who
forma de productos, sino que intenta transformar
estos bienes intangibles en dinero. Esto permite a What
una empresa enfocarse en la investigación y el
desarrollo. También permite la provisión de Value
conocimiento, que de otro modo no se utilizaría y
podría ser potencialmente valioso para terceros. How
 LOCK-IN 27
Los clientes están atrapados en el mundo de ¿A qué afecta?
productos y servicios de un proveedor. Es
imposible utilizar otro proveedor sin incurrir en Who
costes sustanciales de cambio, y de esta manera
proteger a la compañía de perder clientes. Este What
bloqueo es generado por mecanismos
tecnológicos o interdependencias sustanciales de Value
productos o servicios.
How
 LONG TAIL 28
En lugar de concentrarse en los “éxitos de ¿A qué afecta?
taquilla”, la mayor parte de los ingresos se
generan a través de una “larga cola” de productos
especializados. Individualmente, estos no exigen Who
grandes volúmenes, ni permiten un alto margen.
Si se ofrece una gran variedad de estos productos What
en cantidades suficientes, los beneficios de las
ventas pequeñas resultantes pueden suponer una Value
cantidad significativa.
How
 MAKE MORE OF IT 29
El “know-how” (conocimiento técnico) y otros ¿A qué afecta?
activos disponibles que existen en la empresa no
solo se utilizan para crear productos propios, sino Who
que también se ofrecen a otras empresas. Los
recursos “flojos”, por lo tanto, se pueden utilizar What
para crear ingresos adicionales además de los
generados directamente de la propuesta de valor Value
principal de la empresa.
How
 MASS CUSTOMIZATION 30
La personalización de los productos a través de la
producción en masa ha parecido, en ocasiones, ¿A qué afecta?
una tarea imposible. El enfoque de productos
modulares y sistemas de producción ha permitido Who
la individualización eficiente de los productos.
Como consecuencia, las necesidades individuales What
de los clientes se pueden satisfacer en
circunstancias de producción masiva y a precios Value
competitivos.
How
 NO FRILLS 31
¿A qué afecta?
La creación de valor se centra en lo que es
necesario para ofrecer la propuesta de valor
central de un producto o servicio, por lo general, Who
básico como sea posible. Los ahorros de coste se
comparten con el cliente, lo que generalmente da What
como resultado una base de clientes con menor
poder adquisitivo o buena disposición de compra. Value
How
 OPEN BUSINESS MODEL 32
En los modelos de negocio abiertos, la ¿A qué afecta?
colaboración con los socios en el ecosistema se
convierte en una fuente central de creación de Who
valor. Las empresas que persiguen un modelo de
negocio abierto buscan activamente formas What
novedosas de trabajar junto con proveedores,
clientes o socios para abrir y ampliar sus Value
negocios.
How
 OPEN SOURCE 33
En ingeniería de software, el código fuente de un
producto de software no se mantiene como ¿A qué afecta?
propiedad, sino que es de libre acceso para
cualquier persona. En general, esto podría Who
aplicarse a cualquier detalle tecnológico de
cualquier producto. Otros pueden contribuir al What
producto, pero también lo pueden usar de forma
gratuita como usuario único. Generalmente, el Value
dinero se gana con servicios complementarios al
producto, tales como consultoría y soporte. How
 ORCHESTRATOR 34
Dentro de este modelo, el enfoque de la compañía ¿A qué afecta?
está en las competencias centrales en la cadena
de valor. Los otros segmentos de la cadena de
valor son subcontratados y coordinados Who
activamente. Esto permite a la empresa reducir
costos y beneficiarse de las economías de escala What
de los proveedores. Además, el enfoque en las
competencias básicas puede aumentar el Value
rendimiento.
How
 PAY PER USE 35
¿A qué afecta?
En este modelo, se mide el uso real de un servicio
o producto. El cliente paga sobre la base de lo Who
que efectivamente consume. La compañía puede
atraer clientes que desean beneficiarse de la What
flexibilidad adicional, que podría tener un precio
más alto. Value
How
 PAY WHAT YOU WANT 36
El comprador paga cualquier cantidad deseada
por un producto determinado, a veces incluso
cero. En algunos casos se puede establecer un ¿A qué afecta?
precio mínimo, y/o se puede indicar un precio
sugerido como guía para el comprador. Al cliente Who
se le permite influir en el precio, mientras que el
vendedor se beneficia de un mayor número de What
clientes atraídos, ya que se cumple la disposición
de las personas a pagar. Basado en la existencia Value
de normas sociales y morales, esto rara vez se
explota, lo que lo hace adecuado para atraer How
nuevos clientes.
 PEER-TO-PEER 37
Este modelo se basa en una cooperación que se
especializa en la mediación entre individuos que ¿A qué afecta?
pertenecen a un grupo homogéneo. A menudo se
abrevia como P2P. La compañía ofrece un punto Who
de encuentro, es decir, una base de datos en línea
y un servicio de comunicación que conecta a What
estos individuos (esto podría incluir ofrecer
objetos personales de alquiler, proporcionar Value
ciertos productos o servicios, o compartir
información y experiencias). How
 PERFORMANCE-BASED
CONTRACTING 38
El precio de un producto no se basa en el valor
físico, sino en el rendimiento o valioso resultado
que ofrece en forma de un servicio. Los ¿A qué afecta?
contratistas basados en el desempeño, a menudo
están fuertemente integrados en el proceso de
creación de valor de sus clientes. La experiencia Who
especial y las economías de escala resultan en
menores costos de producción y mantenimiento What
de un producto, que pueden ser enviados al
cliente. Las variantes extremas de este modelo Value
están representadas por diferentes esquemas de
operación en los que el producto es propiedad de
How
la compañía y es operado por ella.
 RAZOR AND BLADE 39
El producto básico es barato o se regala ¿A qué afecta?
gratuitamente. Los consumibles que se necesitan
para usarlo u operarlo, en cambio, son caros y se
venden con altos márgenes. El precio inicial del Who
producto reduce las barreras de compra de los
clientes, mientras que las ventas recurrentes What
posteriores lo cofinancian. Por lo general, estos
productos están vinculados tecnológicamente Value
entre sí para mejorar aún más este efecto.
How
 RENT INSTEAD OF BUY 40
El cliente no compra un producto sino que lo
alquila. Esto reduce el capital que normalmente se ¿A qué afecta?
necesita para obtener acceso al producto. La
compañía se beneficia de mayores ganancias en Who
cada producto, ya que se paga por la duración del
período de alquiler. Ambas partes se benefician What
de una mayor eficiencia en la utilización del
producto, ya que el tiempo de no uso, que se une Value
innecesariamente al capital, se reduce en cada
producto. How
 REVENUE SHARING 41
El reparto de ingresos se refiere a la práctica de
las empresas de compartir los ingresos con sus ¿A qué afecta?
partes interesadas, como complementadores o
incluso rivales. Por lo tanto, en este modelo de
negocio, las propiedades ventajosas se fusionan Who
para crear efectos simbióticos en los que se
comparten beneficios adicionales con los socios What
que participan en la creación de valor extendida.
Una de las partes puede obtener una parte de los Value
ingresos de otra que se beneficia de un mayor
valor para su base de clientes.
How
 REVERSE ENGINEERING 42
¿A qué afecta?
Este patrón se refiere a obtener un producto de la
competencia, desarmarlo y usar esta información
para producir un producto similar o compatible. Who
Debido a que no es necesaria una gran inversión
en investigación o desarrollo, estos productos se What
pueden ofrecer a un precio inferior al del
producto original. Value
How
 REVERSE INNOVATION 43
Los productos simples y baratos, que se ¿A qué afecta?
desarrollaron dentro y para mercados
emergentes, también se venden en países Who
industriales. El término inverso se refiere al
proceso mediante el cual los nuevos productos se What
desarrollan típicamente en los países industriales
y luego se adaptan para satisfacer las Value
necesidades de los mercados emergentes.
How
 ROBIN HOOD 44
El mismo producto o servicio se proporciona a los ¿A qué afecta?
“ricos” a un precio mucho más alto que a los
“pobres”. Por lo tanto, la mayor parte de los Who
beneficios se generan a partir de la base de
clientes ricos. Servir a los “pobres” no es rentable What
per se, pero crea economías de escala que otros
proveedores no pueden lograr. Además, tiene un Value
efecto positivo en la imagen de la compañía.
How
 SELF-SERVICE 45
Una parte de la creación de valor se transfiere al
cliente a cambio de un precio más bajo del
producto o servicio. Esto es especialmente ¿A qué afecta?
adecuado para los pasos del proceso que
agregan relativamente poco valor percibido para
el cliente, pero incurren en altos costos. Los Who
clientes se benefician de la eficiencia y el ahorro
de tiempo, mientras que ponen su propio What
esfuerzo. Esto también puede aumentar la
eficiencia, ya que en algunos casos, el cliente Value
puede ejecutar un paso de valor agregado más
rápido y de una manera más orientada a los
How
objetivos que la empresa.
 SHOP-IN-SHOP 46
En lugar de abrir nuevas sucursales, se elige un
socio cuyas sucursales pueden beneficiarse de la ¿A qué afecta?
integración de las ofertas de la compañía de una
manera que imita a una pequeña tienda dentro de
otra tienda (una situación de ganar-ganar). La Who
tienda de alojamiento puede beneficiarse de
clientes más atraídos y puede obtener ingresos What
constantes de la tienda alojada en forma de
alquiler. La empresa alojada obtiene acceso a Value
recursos más baratos, como espacio, ubicación o
mano de obra.
How
 SOLUTION PROVIDER 47
Un proveedor de servicios completos ofrece una
cobertura total de productos y servicios en un
dominio particular, consolidado a través de un ¿A qué afecta?
único punto de contacto. Se otorga un
conocimiento especial al cliente para aumentar su Who
eficiencia y rendimiento. Al convertirse en un
proveedor de servicio completo, una empresa What
puede evitar la pérdida de ingresos al ampliar su
servicio y agregarlo al producto. Además, el Value
contacto cercano con el cliente permite gran
comprensión de sus hábitos y necesidades que se How
pueden usar para mejorar productos y servicios.
 SUBSCRIPTION 48
¿A qué afecta?
El cliente paga una tarifa regular, generalmente de
forma mensual o anual, para obtener acceso a un
producto o servicio. Si bien los clientes se Who
benefician principalmente de menores costos de
uso y disponibilidad general de servicios, la What
compañía genera un flujo de ingresos más
estable. Value
How
 SUPERMARKET 49
Una empresa vende una gran variedad de ¿A qué afecta?
productos y accesorios fácilmente disponibles
bajo un mismo techo. En general, la variedad de Who
productos es grande pero los precios se
mantienen bajos. Se atrae a más clientes debido a What
la gran variedad de ofertas, mientras que las
economías de alcance ofrecen ventajas para la Value
compañía.
How
 TARGET THE POOR 50
La oferta de productos o servicios no está dirigida ¿A qué afecta?
al cliente “Premium”, sino al cliente posicionado
en la base de la pirámide. Los clientes con menor
poder adquisitivo se benefician de productos Who
asequibles. La compañía genera pequeñas
ganancias con cada producto vendido, pero se What
beneficia de los números de ventas más altos que
generalmente vienen con la escala de la base de Value
clientes.
How
 TRASH-TO-CASH 51
Los productos usados se recogen y se venden en
otras partes del mundo o se transforman en
nuevos productos. El esquema de ganancias se ¿A qué afecta?
basa esencialmente en precios de compra bajos o
nulos. Los costos de los recursos para la empresa Who
prácticamente se eliminan, mientras que la
eliminación de desechos del proveedor se What
proporciona o los costos asociados se reducen.
Esto también aborda los potenciales ideales de Value
conciencia ambiental de los clientes.
How
 TWO-SIDED MARKET 52
Un mercado bilateral facilita las interacciones ¿A qué afecta?
entre múltiples grupos interdependientes de
clientes. El valor de la plataforma aumenta a Who
medida que más grupos o más miembros
individuales de cada grupo lo utilizan. Las dos What
partes por lo general provienen de grupos
dispares, por ejemplo, empresas y grupos de Value
interés privados.
How
 ULTIMATE LUXURY 53
Este patrón describe la estrategia de una
compañía para enfocarse en la parte superior de ¿A qué afecta?
la pirámide de la sociedad. Esto permite a una
empresa distinguir sus productos o servicios en
gran medida de los demás. Los altos estándares Who
de calidad o los privilegios exclusivos son el
enfoque principal para atraer a este tipo de What
clientes. Las inversiones necesarias para estas
diferenciaciones se satisfacen con los precios Value
relativamente altos que se pueden lograr que, por
lo general, permiten márgenes muy altos.
How
 USER DESIGNED 54
Dentro de la fabricación del usuario, un cliente es
tanto el fabricante como el consumidor. Como
ejemplo, una plataforma en línea proporciona al
cliente el soporte necesario para diseñar y ¿A qué afecta?
comercializar el producto, por ejemplo, software
de diseño del producto, servicios de fabricación o Who
una tienda en línea para vender el producto. Por
lo tanto, la compañía solo apoya a los clientes en What
sus tareas/compromisos y se beneficia de su
creatividad. El cliente se beneficia del potencial de Value
realizar ideas empresariales sin tener que
proporcionar la infraestructura requerida. Los How
ingresos se generan luego como parte de las
ventas reales.
 WHITE LABEL 55
Un productor de marca blanca permite que otras ¿A qué afecta?
empresas distribuyan sus productos bajo sus
marcas, de modo que parezca que están hechos Who
por ellas. El mismo producto o servicio a menudo
es vendido por múltiples comercializadores y bajo What
diferentes marcas. De esta forma, varios
segmentos de clientes pueden satisfacerse con el Value
mismo producto.
How