GESTIÓN DEL SALARIO EMOCIONAL COMO CATALIZADOR DEL TALENTO EN

EMPRESAS DE SALUD EN VALLEDUPAR

AUTORES:
SARA JULIETH CASTELLAR MONTES
ROSA ANGELICA SANGUINO PATIÑO
YEIRA CAROLINA ROSADO VILORIA

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y

ECONÓMICAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

VALLEDUPAR – CESAR

2020
GESTIÓN DEL SALARIO EMOCIONAL COMO CATALIZADOR DEL TALENTO EN
EMPRESAS DE SALUD EN VALLEDUPAR

AUTORES:
SARA JULIETH CASTELLAR MONTES
ROSA ANGELICA SANGUINO PATIÑO
YEIRA CAROLINA ROSADO VILORIA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE METODOLOGÍA I

ASESOR TEMÁTICO Y METODOLÓGICO

Dr. CARLOS VERA PIRELA

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y

ECONÓMICAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

VALLEDUPAR – CESAR

2020
CAPÍTULO 15

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5

1.1 . FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 9

1.2 . OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 9

1.2.1 OBJETIVO GENERAL 9

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 10

1.4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y LÍNEAS DE

INVESTIGACIÓN 10

CAPÍTULO 212

MARCO TEÓRICO 12

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 12

2.2. BASES TEÓRICAS 18

2.2.1. SALARIO EMOCIONAL 18

2.2.2. DEFINICIÓN DE LAS DIMENSIONES E INDICADORES 19

2.2.2.1. BENEFICIOS DEL SALARIO EMOCIONAL 19

2.2.2.1.1. RECONOCIMIENTO LABORAL 20

2.2.2.1.2. VALORACIÓN DEL COMPROMISO MUTUO 21

2.2.2.1.3. INCENTIVAR A LOS TRABAJADORES 22

2.2.2.2. FACTORES DEL SALARIO EMOCIONAL 22

2.2.2.2.1. BIENESTAR PSICOLÓGICO 24

2.2.2.2.2. ENTORNO LABORAL 24

2.2.2.2.3. OPORTUNIDAD DE DESARROLLO 25

2.2.2.3. PASOS PARA MOTIVAR 26

2.2.2.3.1. COMUNICACIÓN FLUIDA 28

2.2.2.3.2. VINCULACIÓN EMOCIONAL 29

2.2.2.3.3. RECONOCIMIENTO MERECIDO 30

2.3. SISTEMA DE VARIABLE31

2.3.1. DEFINICIÓN NOMINAL 31

2.3.2. DEFINICÓN CONCEPTUAL 31

2.3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL 31

2.3.4. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE……………… 32

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………….
33
GESTIÓN DEL SALARIO EMOCIONAL COMO CATALIZADOR DEL TALENTO
EN EMPRESAS DE SALUD EN VALLEDUPAR

En la actualidad, la sociedad atraviesa una era de cambios vertiginosos y un

mundo globalizado, y en esta realidad es en especial palpable para las empresas,
estas reciben los cambios del mundo contemporáneo y se ven en la necesidad de
adaptarse a este. Y no hay duda de que el mayor desafío que atraviesan es el de
adaptarse a la mentalidad y expectativas del trabajador actual, por lo tanto, en el
mercado laboral en esta época se caracteriza por poseer una distribución
heterogénea entre las edades de los trabajadores, existiendo caos en lo que tres
generaciones distintas trabajan en el mismo ambiente laboral, lo cual puede
generar conflictos y discrepancia en este ámbito.

Tomando esto en cuenta, se observa pues que la antigua generación de

trabajadores está siendo reemplazada por una nueva generación con
expectativas y actitudes ante empresas que distan bastante de las que poseía la
generación anterior por un importante porcentaje del mercado laboral actual está
constituido por la generación y o “millennials” (nacidos entre 1980 y 2000) los
cuales observaron a sus padres trabajar con gran sacrificio para sus empleadores
sin recibir compensación adecuada a sus esfuerzos.

Con base en lo anterior, es posiblemente esta la razón por la cual esta generación
manifiesta una actitud distinta ante el empleo, valorando en especial el poder
conciliar su trabajo con su vida personal, pudiendo pasar tiempo con sus familias o
dedicarse a sus proyectos personales, y participar en un ambiente laboral ameno
en el que sus esfuerzos sean reconocidos y se les dé una oportunidad de crecer
en un mundo en el que la rotación, el ausentismo y la fuga de talento humano
pareciera ser la norma, y en donde cada vez es necesario preservar el talento, las
empresas buscan alternativas con las que pueden satisfacer a sus trabajadores ,
más allá de la retribución económica.

De ahí surge la creación de conceptos nuevos dentro de la administración de

recursos humanos, cómo es el de salario emocional, según (Erazo y Nieto, 2011)
es "todo aquello que, fuera de la remuneración económica, se brinda a los
empleados de una organización con el fin de que trabajen motivados y contentos
dentro de la misma”. Por otra parte, Rocco (2009) infiere que " se llama salario
porque busca una contraprestación de la persona hacia la empresa, y se
denomina emocional ya que depende de la satisfacción de las necesidades de la
persona, puede ser desde un buen clima organizacional, hasta el reconocimiento
por logro realizado".

En otras culturas, como en Europa y Estados Unidos, estas iniciativas están

teniendo bastante éxito entre las empresas, observando en efecto, un trabajador
contento es un trabajador productivo. En Europa, por ejemplo, cerca de 160
compañías han tenido la certificación de empresa familiarmente responsable, tras
desarrollar procesos de evaluación, diseño y planeación, medición y seguimiento,
implantación y auditoría (Gómez, 2011). Por otra parte, gracias a la globalización
las empresas latinoamericanas no se han quedado atrás en este cambio de
paradigma. Harvard descubrió que los trabajadores estadounidenses no están
realmente comprometidos con su trabajo y, en este sentido, son los que tienen
menos compromiso (71%). Con este porcentaje se perfilan como la generación
menos implicada con su lugar de trabajo.

El cambio laboral en las nuevas generaciones se debe a su perspectiva laboral. La

investigación muestra que para los millennials es importante estar en una
organización donde se les permita crecer y aprender, que el trabajo que realicen
sea de verdad interesante y que exista posibilidad de crecimiento. Mientras que
para sus padres lo importante era contar con un buen jefe y un buen sueldo.
Citando a (Gómez, 2011).

En el contexto Colombiano, se aprecia que la fuerza laboral está principalmente

constituida por jóvenes, en donde el 36% incluye a quienes tienen edades
comprometidas entre los 30 y los 40, y el 32% a los menores de 30 años (Acrip,
2007). Por otro lado, observando el comportamiento de la fuerza laboral, es de
notar que la principal causa por la que estos dejan sus empleos por conseguir una
mejor oferta (21.68% menores de 30 años y 19.12% mayores de 30 años
respondieron esta opción)
Las empresas Colombianas ya están aplicando herramientas para entregar una
mejor calidad de vida laboral a sus empleados. Actualmente hay dos compañías
que han logrado obtener la certificación de “empresa familiar responsable” EFR:
Human capital, especializada en asesorías del recurso humano y Saca, la
sociedad Concesionaria del aeropuerto de Cartagena, una decena más de
empresas están en el proceso para certificarse.

El creciente ritmo de cambios que afecta a las sociedades exige a las

organizaciones que sean competitivas; Para ello, las empresas deben mejorar su
productividad y su capacidad de innovación. Pero esos cambios afectan también a
las personas y muchas veces derivan en estrés; para hacer frente a este riesgo,
una buena herramienta es el salario emocional, que contribuye a la salud de los
empleados, mejora la productividad e incrementa la innovación, lo que aumenta la
capacidad competitiva de la organización (Puyal,2009).

En la actualidad existe una crisis en el sector salud en Colombia, debido a las

frecuentes renuncias de los médicos, principalmente por retrasos en el pago de los
salarios correspondientes, de la misma forma en el hospital universitario San José
de Popayán renunciaron 37 médicos adscritos, argumentando encontrarse bajo
condiciones de un sindicato que no garantiza el cumplimento de contrato
celebrado en enero de 2018 y mínimo respaldo por la asociación sindical, y el
hospital como veedor.

En el hospital San Rafael de Itagüí, en Antioquia, se registró una denuncia de 25

especialistas al no recibir estos sus salarios correspondientes por 10 meses. El
personal de cirugía, entre ellos enfermeras e instrumentadoras quirúrgicas,
también amenaza con dejar al hospital, incluso en distintos departamentos de país
se ha registrado renuncias debido a amenazas de muerte o asesinatos en contra
de los galenos, como ocurrió en Antioquia, Magdalena y Valle del Cauca; “se
puede señalar que las emociones juegan un rol importante en el rendimiento de
los empleados, los gerentes y líderes deben entender que ello no son dueños de
la energía laboral del trabajador, sino que dependiendo de su satisfacción y como
se sientan emocionalmente, de esa manera otorgará a la empresa el suficiente
impulso para fortalecer la competitividad y la capacidad productiva de la
organización”. Vera et al (2019).

El Departamento del Cesar no es la excepción a estas deficiencias en el trato al

personal del sector salud, puesto que en mayo del 2019 63 médicos de Hospital
Rosario Pumarejo de López de Valledupar anunciaron irse a paro indefinido por
falta de pagos, por lo tanto son alrededor de 63 médicos que se dividen en
urgencia, hospitalización, unidad de cuidados intensivos, cirugía y con los que no
contará el hospital hasta que no establecen fecha de pago. “En reiteradas
ocasiones se le ha manifestado a nuestro gerente la inconformidad del gremio
médico por el no pago, quien se ha comprometido en muchas ocasiones a
cancelar dos meses de, pero solo posponer fechas, es por la cancelación”, se lee
en el comunicado que además le fue enviado al ministerio de trabajo, de salud,
gobernación del cesar, entre otros.

El panorama de la profesión médica en Colombia es preocupante, y en especial

en el Cesar es cada vez más inquietante, primero por el maltrato salarial a los
médicos generales, la baja tarifa a los médicos especialistas, lo que los obliga
tanto al general como al especialista laborar en dos, tres y hasta cuatro trabajos, lo
que no les permite asistir a congresos, estudiar, capacitarse y estar actualizados.

Los médicos especialistas ganan más por el volumen de consultas, lo normal es

que un médico atienda a tres pacientes por hora, pero la EPS les impone el triple,
eso nos preocupa, porque ya no ejercen como médicos que toca, toma el mismo
la presión, ausculte, palpe al paciente, sino que es todo más mecánico. Estas son
las condiciones en las que se encuentra el profesional de la salud en Colombia y
el Cesar. Falta de pagos, salarios muy bajos y una excesiva cantidad de trabajo
impuesto por la EPS (entidad promotora de salud). Por lo tanto no es
desconcertante la cantidad de renuncias que se presentan en este campo y que
muchos médicos terminan prestando sus servicios en el exterior donde se les
paga mejor y con puntualidad.

Por otra parte, la secretaria de salud y el ministerio de trabajo deben estudiar de

manera concreta en el Cesar, de tal forma que sea posible plantear un marco de
trabajo a futuro, para posibilitar y crear estrategias e iniciativos que propicien un
ambiente laboral más agradable para los trabajadores del sector salud, siendo
estos importantes para la comunidad.

Después de todo podemos decir que en esta investigación es necesario

estructurar una administración que conduzca con efectividad, no lo solo el pago
remunerado a tiempo sino también generar un salario emocional hacia el personal
de los hospitales, para que así los médicos puedan ejercer su profesión de
manera más eficaz sin necesidad de tener hasta cuatro trabajos para poder vivir, y
que puedan asistir a congresos e incluso estudiar las nuevas enfermedades o
procedimientos para que estén actualizados y calificados, recibiendo el salario
estipulado por dicha entidad sin falta, para que puedan atender a la comunidad de
manera más eficiente con ganas de realizar su labor.

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo gestionar el salario emocional como catalizador del talento en empresas

de salud en Valledupar?

SISTEMATIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

¿Cuáles son los beneficios del salario emocional en la ciudad de Valledupar?

¿Cuáles son los factores que intervienen en el salario emocional?
¿Cuáles son los pasos para motivar a los colaboradores a través del salario
emocional?
1. 2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar la gestión del salario emocional como catalizador del talento en empresas
de salud en Valledupar Cesar Colombia

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Describir los beneficios del salario emocional en la ciudad de Valledupar.

● Determinar los factores que intervienen en el salario emocional.

 ● Identificar los pasos para motivar a los colaboradores a través del salario
emocional.

1. 3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Este proyecto investigativo tiene como base el análisis del salario emocional en el
sector salud. A fin de determinar el impacto que traería a los empleados, siendo
este una las herramientas de motivación más empleadas en las empresas, ya que
el trabajador no solo satisface sus necesidades sino también aumenta su
productividad.

Partiendo desde el punto de vista teórico, esta investigación se basa en los

diferentes autores; Gómez R, Gay Puyal, los cuales muestran la importancia del
salario emocional y cómo esto mejora el comportamiento de los trabajadores
dentro de la empresa logrando que estén más comprometidos y desempeñen sus
actividades de una manera más eficiente.

Adicionalmente, desde el punto de vista práctico, las empresas aplicarían el

salario emocional a través de reconocimiento, siendo flexibles en las horas de
trabajo, permitiendo que crezcan dentro de la empresa, de este modo los
trabajadores se desempeñarán de una mejor manera, al mismo tiempo estarán
más motivados y felices.

Sumando a esto desde el punto de vista social, implementar reuniones informales

dentro o fuera de la empresa ayudará a tener una mejor comunicación entre los
colaboradores, al mismo tiempo hará mejores relaciones interpersonales.

Así mismo metodológicamente, la investigación tomará un enfoque deductivo

analizando todos los datos de la investigación, para que de esta manera se
puedan llegar a una conclusión que sirva como aporte del salario emocional a las
empresas en el sector salud.

1. 4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
 Este proyecto se llevará a cabo en la cuidad Valledupar - César en las clínicas alta
complejidad sobre el salario emocional en el sector salud. Esta investigación
tendrá como base los autores: Rocco (2009) y Puyal (2009), los cuales han
realizado diferentes investigaciones sobre el salario emocional y cómo éste
interviene en el comportamiento de los trabajadores de una forma positiva y
motivadora. Se realizará desde el espacio temporal abarcado desde agosto de
2020 hasta julio del 2021 lo cual nos permitirá ver cómo los trabajadores
reaccionan a dicho tema.

CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN

Analizar la gestión del salario emocional como catalizador del talento en empresas de
salud en Valledupar Cesar Colombia

Indicadores Autores
Objetivos Variables Dimensiones
1. Describir los Salario Beneficios del -Ford (2005)
-Reconocimiento
beneficios del emocional salario -Nelson y
laboral
salario emocional (Erazo y nieto emocional spitzer (2005)
-Valoración del
en la ciudad de 2011) (Rodríguez y -Jaques (2004)
compromiso
Valledupar. (Gay Puyal Gómez 2011) -(Sherman,
mutuo
2009) (Gómez 2011) Bohlander &
- incentivar a los
Vera et al Snell, 2001)
trabadores
(2019)
Factores del -Chaves
● Determinar los salario -Bienestar (2008)
factores que emocional psicológico -Forehand y
intervienen en el (Bonilla 2014) -Entorno Laboral Von
salario emocional (García 2017) -Oportunidad de Gilmer (1956)
(Abad 2005) desarrollo -Meymer y
Allen (1993)
Pasos para -Comunicación -Morales
● Identificar los motivar fluida (2011)
pasos para motivar -Casademunt
(Pérez 2017)
a los -Vinculación (2011)
(Gómez 2011)
colaboradores a emocional - Díaz (2014)
(Kanfer, Chen
través del salario -Las -(E. Parra, L.R.
y Pritchard,
emocional. aportaciones Rojas y E.
2008).
arapé 2008)

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

INTRODUCCIÓN

El objetivo principal del marco teórico es orientar la teoría, dar los principios y
fundamentos de la investigación, adoptar diferentes conceptos y obtener
resultados específicos sobre esta base, de manera que se asegure que la correcta
aplicación de los métodos científicos puede prevenir accidentes o diferentes
factores que cambien el resultado. En este proyecto el marco teórico nos servirá
para investigar cómo el salario emocional afecta positivamente el comportamiento
de los trabajadores y como aumenta su compromiso.

2. 1 ANTECEDENTES

Los antecedentes vinculan la introducción con el tema de su investigación y

garantizan el flujo lógico de pensamiento. Por lo tanto, puede ayudar a los lectores
a comprender por qué se realizó esta investigación. Los antecedentes expuestos
servirán para el desarrollo de la investigación del salario emocional en el sector
salud, mostrando la importancia que tiene aplicarlo a las empresas.

Por otra parte, se tomó el proyecto de investigación de Montalvo Povesa (2018) de

la universidad central del ecuador, titulada: “salario emocional y rotación del
personal en la empresa consulting and tax”, en la ciudad de Quito-Ecuador,
sustentada teóricamente en autores como: López (2005), Sánchez (2014), entre
otros.
El presente trabajo de investigación enfocado al desarrollo organizacional se basa
en dos ejes: Salario Emocional y Rotación de Personal. Su objetivo es diseñar un
plan de salario emocional que permita minimizar el índice de rotación de personal
en la empresa Consulting and Tax. Se fundamenta en la teoría de Frederick
Herzberg, quien propone la existencia de dos categorías de factores
motivacionales en el trabajo: intrínsecos y extrínsecos. Investigación descriptiva de
tipo no experimental. Los resultados de las encuestas y cuestionarios aplicados
arrojan que las principales causas de desvinculación del personal son: falta de
prestaciones y beneficios adicionales a los que dicta la ley, falta de canales de
comunicación que permitan atender y gestionar sugerencias y reclamos de los
trabajadores, mala comunicación interna, falta de capacitación y planes de
desarrollo, por lo que se aplica un plan de salario emocional basado en esta
problemática. Se comprueba la hipótesis principal Hi “El salario emocional reduce
los niveles de rotación de personal en la empresa Consulting and Tax”, ya que el
Índice de Rotación de Personal del primer trimestre fue de un 14,81%, mientras
que, en el segundo trimestre, después de aplicar el plan de salario emocional, se
obtiene un 7,41%, descartándose la hipótesis nula.

El presente trabajo aportará a la parte teórica de la investigación la existencia de

dos categorías de factores motivacionales, intrínsecos y extrínsecos,
mostrándonos como afectan de manera positiva el comportamiento de los
colaboradores y al mismo tiempo que la falta de estos influye en el compromiso
de los colaboradores con la empresa.

Por otra parte, se tomó el proyecto de investigación de Rosa G, Andrea V, Tomás

G (2017) de la EAE Business school, titulada: “el salario emocional y su impacto
en la cuenta de resultados”, en la ciudad de Barcelona-España, sustentada
teóricamente en autores como: Gómez (2011), Villafañe (2013)

El presente trabajo de investigación pretende abordar la necesidad de

implementación de medidas en materia de salario emocional por parte de las
PYME españolas. Se detecta que existe un vacío en este sentido, ya que los
estudios llevados a cabo sobre el salario emocional, ni reflejan el impacto del
mismo en las ratios de la compañía ni están enfocados hacia las pequeñas y
medianas empresas. En este sentido, se decide que el presente documento centre
su atención en las PYME ya que éstas suponen el 99,68% del tejido
productivo español, siendo el 0,32% restante grandes corporaciones
(recordemos, aquellas con más de 250 empleados). Otra de las razones por las
que se toma esta decisión es que, como puede verse en las conclusiones, si
bien la implementación de medidas conocidas como salario emocional
suponen un coste reducido para la compañía, generan un retorno a tener
en cuenta, no sólo en el refuerzo del contrato psicológico del empleado o en la
mejora del clima laboral, sino, además, y por extensión, en la del mismo, en la
cifra del volumen de negocio, en la tasa de absentismo y los consiguientes
costes organizativos y, definitivamente, tiene un impacto positivo en la
cuenta de resultados de la compañía. El salario emocional son todas aquellas
acciones que, sin suponer una salida de caja directa desde la organización a la
economía del empleado, suponen un impacto en su percepción sobre la compañía
y en su motivación para con los objetivos de negocio. Hablamos de salario
emocional con herramientas como la flexibilidad horaria, las medidas de
conciliación de la vida profesional y personal, el teletrabajo, el
reconocimiento profesional, el desarrollo de planes de carrera, la asignación de
días libres o la participación en resultados o la formación continua, entre muchas
otras. No obstante, con la implementación del salario emocional no sólo el
empleado es el beneficiado. Debe haber una motivación que lleve a la
empresa hasta su implementación, ya que algunas de estas medidas suponen
un coste. Un buen caso de beneficio para la organización es la mejora de
su posición como Employer Branding, hecho que en sus últimas
consecuencias garantiza a la compañía la atracción y la fidelización del
talento, lo cual, en un contexto de Economía del Conocimiento donde el
conocimiento tácito del empleado (esto es, su experiencia y su capacidad de
interpretar la información) es el activo intangible más estratégico de las
organizaciones, se convierte en una de las máximas de las organizaciones.
En este enfoque de economía basada en el conocimiento, los activos físicos han
perdido protagonismo, cediendo la posición a los activos intangibles, esto son: el
capital humano, la capacidad de innovación del mismo, su nivel de creatividad y,
en definitiva, su conocimiento tácito, que no explícito. En este contexto, decíamos,
el capital humano se convierte en la principal, y de más difícil imitación, fuente de
ventaja competitiva de las organizaciones. Dicho todo lo anterior, podemos
afirmar que apostar por políticas que desarrollen el salario emocional en sus
diversas formas contribuye a generar un clima de excelencia en la gestión para
con uno de los stakeholders de la compañía (empleado), que a su vez, supone
la realización, indirectamente, de medidas que fomentan la
Responsabilidad Social Empresarial, las cuales generan confianza y valor
para el empleado y para la sociedad en su conjunto. El salario emocional, pues,
tiene un impacto directo y positivo en la cuenta de resultados de la compañía,
hecho que os invitamos a descubrir a lo largo del presente documento.

El presente trabajo tiene aportes teóricos relacionados con las variables de

estudio; el salario emocional, mostrando que los trabajadores tienen necesidades
más allá de lo económico; como la satisfacción profesional, personal, el clima
laboral. Donde los colaboradores mejoran su calidad de vida y al mismo tiempo su
compromiso con la empresa.

Por otra parte, está el proyecto de Ruth R, Christian R (2017) de la universidad la

gran Colombia, titulada: “propuesta para mejorar la satisfacción laboral desde el
salario emocional, de los colaboradores de la empresa RR construcciones SAS”,
en la ciudad de Bogotá- Colombia, sustentada teóricamente en autores como:
Rocco (2009), Robbin (2004), entre otros autores.

Hoy en día se piensa más en los trabajadores de las empresas, sus sentimientos,
pensamientos y opiniones; donde la prioridad será su bienestar y motivación, sin
ésta no habría retención de talento y los empleados acabarán marchándose. La
tendencia actualmente es pensar que la motivación para los empleados es un
buen salario, sin embargo, la mejor compensación que complementa lo económico
es ofrecer más satisfacción en las necesidades personales, familiares y/o
profesionales, incentivando de forma positiva la imagen que tienen sobre su
ambiente laboral e incrementando su productividad, mejorando así su calidad de
vida y fomentando un buen clima organizacional. El escenario y el ambiente son
realmente importantes en la relación del hombre con su espacio y las sensaciones
que esto le producen. Para lograr lo anterior se llevó a cabo un acompañamiento
usando un instrumento investigativo (cuestionario), donde se concluyeron las
principales problemáticas. En el documento presente se muestra el proceso
investigativo en la empresa RR Construcciones SAS, teniendo como objetivo
principal la formulación de una propuesta basada en el salario emocional para
mejorar la satisfacción laboral, a partir de la problemática sobre la falta de
motivación en los empleados.

El presente trabajo aportará a la parte teórica de la investigación propuesta para

mejorar la satisfacción laboral, personal, familiar de los trabajadores, ya que se
descubrió que lo más importante para el trabajador es aquello que va más allá de
lo económico, como tener en cuenta su opción, el reconocimiento de su trabajo y
su bienestar psicológico.

Por otra parte, está el proyecto de grado de Alba A, Lorena E, María P, Pilar P,
(2017) de la universidad de piloto de Colombia, propusieron una investigación
denominada el salario emocional una estrategia para mejorar el bienestar laboral
en ciprés seguridad y protección en la ciudad de Bogotá-Colombia, sustentada
teóricamente en autores como: Peña (2012), Gómez (2011), entre otros.

Este estudio plantea una solución para reducir los índices de rotación y para
abordar de manera adecuada algunos factores de insatisfacción laboral
registrados por el personal de vigilancia de la empresa, los cuales han venido
generando quejas de los clientes sobre la calidad del servicio e insatisfacción
laboral en los empleados. La propuesta se construyó a partir del análisis de
resultados obtenidos mediante la aplicación de entrevistas semiestructuradas a
una muestra seleccionada de vigilantes de la empresa y de los resultados de la
batería de riesgo psicosocial, los cuales mostraron la necesidad de mejorar
aspectos laborales en los ejes de: ambiente de trabajo, recompensas laborales y
conciliación familiar. De esta forma se incluyen acciones estratégicas para cada
eje, las cuales buscan mejorar el nivel de satisfacción del bienestar laboral de los
vigilantes.

El presente trabajo aportara a la parte teórica de la investigación debido a que nos

muestra la necesidad de mejorar los métodos que utilizamos para motivamos a los
colaboradores, de tal forma que se satisfagan todas sus necesidades y al mismo
tiempo ellos puedan sentirse parte de la empresa.

El proyecto de investigación de Elisabeth E, María F, Yadith P (2017) de la

universidad de EAN, propusieron una investigación denominada salario emocional
en las empresas fondeargos como estrategia de motivación del talento humano en
la ciudad de Cartagena- Bolívar, sustentada teóricamente en autores como:
Gómez (2015), Suarez (2016), Santacruz (2011) entre otros.

El presente trabajo de investigación, consistió en la descripción y deducción de la

motivación que se refleja en la empresa Fondeargos, como resultado de la
aplicación del salario emocional. El problema de investigación contemplaba
analizar y evidenciar las diferentes prácticas que se emplean en la compañía y
que impactan de manera positiva en la percepción de sus colaboradores. La
investigación se desarrolló mediante el método deductivo. Como herramienta de
recolección de información se llevó a cabo la aplicación de encuestas por medio
de un muestreo incidental, cuyos interrogantes presentaban las variables de
estudio. En el desarrollo del proyecto investigativo se analizaron las variables:
motivación, retención, crecimiento, percepción y atracción. Como resultado de la
aplicación de la encuesta se pudo comprobar que el nivel de motivación de los
colaboradores de Fondeargos es bastante favorable, ellos valoran e identifican los
diferentes elementos que constituyen su salario emocional y consideran que este
les permite mejorar sus condiciones laborales y su calidad de vida. Finalmente se
concluyó que la aplicación de un salario emocional es efectiva al momento de
impactar las diferentes variables que logran la motivación organizacional.

El presente trabajo aportará a la parte teórica de la investigación las posibles

prácticas que se pueden emplear y que impactan de manera positiva a los
colaboradores. Su enfoque es a través del método deductivo sirviendo de guía
para el desarrollo de la investigación.

La tesis de grado de Diana L (2016) de la universidad Francisco de Paula

Santander, titulada: " Clima organizacional de la cámara de comercio en
Valledupar", sustentada teóricamente en autores como: Anzola (2003), Álvarez
(2010), entre otros.

El presente plan de trabajo tuvo como propósito fundamental realizar un

diagnóstico del clima organizacional en la cámara de comercio de Valledupar, que
permita reconocer las características principales de los comportamientos de los
funcionarios y del ambiente de trabajo en el que se desenvuelven. Se
desarrollaron una serie de actividades entre estas una encuesta a los funcionarios
de la cámara de comercio de Valledupar, donde se pudo identificar la percepción
de cada uno de ellos con respecto al clima organizacional y la forma existente
como resuelven los conflictos suscitados por el diario vivir dentro de la institución.
Al finalizar las actividades, se pudo observar que el clima laboral mejoro,
facilitando el buen funcionamiento entre los compañeros de trabajo y el apoyo de
los administrativos, lo cual esto hace más ameno el desempeño que se ve
reflejado en cada oficina de los funcionarios de la cámara de comercio de
Valledupar.

Este proyecto le aportará a la parte teórica y práctica de las investigaciones,

debido a que enmarcar las características principales de los comportamientos de
sus colaboradores, asimismo desde el punto de vista práctico se llevaron a cabo
diferentes actividades las cuales modificaron la conducta de los mismo, logrando
así una mejora en el clima laboral.

2.2 BASES TEORICAS

En la base teórica veremos el desarrollo de los aspectos generales del tema, un

conjunto de conceptos y proposiciones que construirán un enfoque determinado.
En el proyecto, la base teórica nos explicará el por qué se debe aplicar el salario
emocional en las empresas del sector salud, la posición que tiene cada autor
frente a la definición de este, el problema que se presenta en el área médica y la
posible solución.

2.2.1 SALARIO EMOCIONAL

Existen diversas formas y maneras de motivar a los trabajadores, cada una se

enfoca en una perspectiva distinta pero al final llegan a una misma conclusión ;
que los colaboradores puedan sentirse satisfechos en su trabajo, en esto
interviene lo que es el salario emocional, hay varios autores que le dan una
definición Erazo-Nieto (2011) el salario emocional es todo aquello que, fuera de la
remuneración económica, se brinda a los empleados de una organización con el
fin de que trabajen motivados y contentos dentro de la misma, por otra parte
también coinciden Rocco (2009) Se llama salario porque busca una
contraprestación de la persona hacia la empresa, y se denomina emocional ya que
depende de la satisfacción de las necesidades de la persona, puede ser desde un
buen clima organizacional, hasta el reconocimiento por logro realizado.

Sin embargo Vera et al (2019). Se basa más en que las emociones de los
trabajadores son muy importantes para que el trabajo emocional, se pudiera definir
como la exposición en toda su extensión de estados emocionales por parte del
trabajador para el desempeño de sus tareas en la empresa. Pero también Gay
Puyal (2009) afirma que a medida que el ritmo es creciente afecta a las
sociedades que sean competitivas y aumenta el estrés, utilizan el salario
emocional como herramienta para mejorar la productividad y la salud de los
colaboradores.

Es así como el concepto de Erazo-Nieto (2011) dónde hace referencia al salario

emocional, cómo método para motivar a los trabajadores, cubriendo está
investigación de una manera más completa, proporcionando una base para
resolver los temas. De esta manera se puede observar que en la clínica alta
complejidad de Valledupar se debe implementar el salario emocional para así
poder motivar a los trabadores y que estos se sientan parte de la empresa.

2.2.2. DEFINICIÓN DE LAS DIMENSIONES E INDICADORES

2.2.2.1. BENEFICIOS DEL SALARIO EMOCIONAL

El objetivo final del salario emocional no es más que un impulso o motivación para
los empleados, no se trata solo de una compensación monetaria, sino que los
empleados reciban diversos beneficios no monetarios que se consideren valiosos
para el desarrollo personal y profesional. En este orden de ideas Gómez (2011)
Existen una serie de beneficios que ayudan a incrementar el nivel de productividad
y competitividad de la empresa. Básicamente se traducen, en una palabra:
“motivación”. En este sentido Rodríguez y Gómez (2011) se encuentra basado en
proporcionar a los empleados beneficios que generen percepciones o sentimientos
de comodidad y fidelidad con la compañía, originando en la misma un valor
adicional y diferenciador de las demás.

Por otra parte Vera et al (2019) Las licencias pagadas, el seguro de vida e
incapacidad, los planes de ahorro para la jubilación, la asistencia educativa, los
programas de bienestar y la asistencia para el cuidado infantil son estándar en
muchas compañías y sientan las bases para que el seguidor se sienta con
suficientes motivos para hacer las cosas bien, a ello se suma los reconocimientos,
la valoración por lo que hacer, la incorporación a eventos sociales con la
integración de la familia, forman parte de lo no estándar para facilitar la felicidad
en el trabajo

De lo anterior planteado las definiciones de Gómez (2011); Rodríguez y Gómez

(2011) Vera et al (2019) tienen sus coincidencias en que los dos están enfocados
a proporcionar beneficios a los trabajadores, sin embargo, difieren en el enfoque
de los beneficios, para Gómez (2011) es la productividad de la empresa y para
Rodríguez-Gómez (2011) es el sentimiento del trabajador.

Es así como el concepto de Vera et al (2019) hace referencia a esos beneficios

que la empresa debe proporcionar a los trabajadores, enfocándose en la base de
nuestra investigación. De esta forma podemos observar que en la clínica alta
complejidad de Valledupar los trabajadores no están del todo satisfechos con su
trabajo debido a que sus acciones nuestras actitudes de desánimo e
insatisfacción, por eso se debe implementar el salario emocional como base para
motivar a los trabajadores.

2.2.2.1.1 RECONOCIMIENTO LABORAL

La clave del éxito de la empresa radica no solo en la productividad, sino también

en tratar a los empleados como eje fundamental de sus actividades. Esto es,
reconocer el desarrollo de sus labores y satisfacción en la realización de las
mismas, según Gómez (2011) el reconocimiento laboral es “demostrar aprecio por
los empleados que realizan una buena labor, evita que se vayan porque no se les
reconoce su trabajo”.

En este orden de ideas Ford (2005), reconocer laboralmente es realizar un

reconocimiento a los empleados en el momento necesario cuando realizan su
trabajo con entrega y lealtad total. Así mismo, Nelson y Spitzer (2005) afirman que
el reconocimiento laboral es dar el valor a alguien que ha realizado algunos
hechos positivos en la organización. Es la conclusión de un importante
acontecimiento realizado para la empresa, que puede ser desenlazado en una
celebración.

De lo anterior planteado la definición de Ford (2005), Gómez (2011), Nelson y

Spitzer (2005) coinciden en darle el reconocimiento al trabajador por la labor que
ha realizado, sin embargo, difieren en el momento en que deba darse ese
reconocimiento.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar el salario emocional se

debe llevar a cabo teniendo en cuenta el reconocimiento laboral, ya que como se
menciona anteriormente permite que los trabajadores se sientan parte de la
empresa, no querrán irse y refuerza comportamientos positivos.

2.2.2.1.2. VALORACIÓN DEL COMPROMISO MUTUO

Las empresas deben valorar a las personas y su desarrollo, La confianza de todos

en sí mismos y la confianza mutua, los valores comunes y el compromiso mutuo,
en esto Gómez (2011) señala que el valor de compromiso mutuo es “socializar y
lograr coherencia de los valores proclamados en la organización, como ejemplo
puede tratarse del valor el respeto”.

Si embargo Jaques (2004), explica que la gran fuerza unificadora de cualquier

organización reside en la existencia de valores armónicos entre sus integrantes.
Los grandes generadores de tensiones y fricciones son los valores discrepantes o
conflictivos. Se puede decir que siempre que las personas puedan compartir
aspiraciones, deseos, se comprometerán a trabajar juntas, al poder estar
interesados en las mismas cosas.

De lo anterior planteado la definición de Gómez (2011) y Jaques (2004) coinciden

en que debe haber valores dentro de la organización, estipulados para que se
puedan reducir conflictos entre los trabajadores, sin embargo, difieren en que para
Gómez (2011) los valores deben ser puestos por la empresa y para Jaques (2004)
se basa en la existencia de valores armónicos entre sus integrantes.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar se debe implementar la

valoración del compromiso mutuo, con valores armónicos que ayuden al
trabajador a estar comprometidos a trabajar juntos y estar interesados en la
empresa.

2.2.2.1.3. INCENTIVAR A LOS TRABAJADORES

Para la empresa poder tener trabajadores productivos debe tener trabadores

motivados, aquí entra lo que son los incentivos ya que estos permiten que los
trabajadores rindan más porque se sienten mejor en su trabajo y lo hacen con una
mayor eficacia, Según Gómez (2011) es “permitir y alentar a los trabajadores a
que aporten a la empresa sus talentos y evitar la postura de esperar las
indicaciones sobre lo que deben hacer”.

En este orden de ideas (Sherman, Bohlander & Snell,2001) el objetivo de los

incentivos es motivar a los trabadores de una empresa para que el desempeño
sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quizás, esto no sea motivo
suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas de compensación,
tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos.
De lo anterior planteado la definición de Gómez (2011) y (Sherman, Bohlander &
Snell, 2001) coinciden en que se debe incentivar al trabajador para que su
desempeño sea mejor y de esta forma puedan hacer aportes a la empresa, sin
embargo, difieren en los objetivos que debe tener ese incentivo.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar debe incentivar a los
trabajadores, ya que como se menciona anteriormente permite que los
trabajadores estén motivados, su desempeño sea mayor y aporten su talento a la
empresa.

2.2.2.2. FACTORES DEL SALARIO EMOCIONAL

Es importante que la retribución económica sea la base en este caso, es decir,

que se trate de un salario en principio digno y adecuado a la jerarquía de cada
cargo. Partiendo de allí podemos enfocarnos en lo que es el salario emocional y
que está compuesto de factores que satisfacen necesidades personales y
profesionales de los empleados.

Con respecto a lo mencionado anteriormente, Bonilla (2014), afirma que los

factores que inciden en la gestión del prestigio de las empresas e instituciones,
elementos intangibles importantes para determinar el valor de las mismas. Según
García (2012) “los trabajadores buscan ser reconocidos y valorados por el
desarrollo efectivo de sus tareas, motivándolos a continuar buscando mejores
resultados y estimulándose para la consecución de los objetivos marcados y
aumentando la productividad de la empresa”.

Puede complementarse estas posiciones con la postura de Abad (2005), quien

menciona que los factores inherentes al salario emocional son: la capacitación
dada por la organización empresarial, calidad de la relación con el supervisor
inmediato, capacidad para poder expresar ideas y sugerencias, oportunidades de
desarrollo y promoción, retos profesionales, planificación de carrera, ambiente
laboral agradable y, por último, flexibilidad, seguridad, equidad y reconocimiento.

De lo anterior planteado las definiciones de García (2012), Bonilla (2014) y Abad

(2005), coinciden en que los factores que dirigen principalmente a la empresa, los
empleados y la sociedad, son descritos como factores inherentes al salario
emocional. Sin embargo, difieren en que las escalas de Bienestar Psicológico,
Afectividad Positiva y Negativa y Satisfacción con la Vida, en ellos se encuentran
niveles elevados de bienestar psicológico, principalmente en las áreas de
crecimiento personal y propósito en la vida; con niveles más bajos en los
componentes “autonomía” y “dominio del entorno”.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar podemos observar que
los factores del salario emocional no están siendo implementados con sus
empleados ya que no les han cancelado por los servicios prestados y no se ve
valorado su desempeño dentro de la misma.

2.2.2.2.1. BIENESTAR PSICOLÓGICO

En muchas ocasiones se habla de cómo se puede conseguir que un equipo de

trabajo tenga una mayor productividad, estén mejor relacionados entre sí y, en
general, trabajen más y mejor como equipo, y no como individuos separados.
Todos los trabadores deben sentirse bien en su entorno laboral, ya que un buen
ambiente de laboral crea una mayor productividad, y esto es muy importante en
una empresa. Al fin y al cabo, todo lo que sea aumentar la productividad de una
empresa, ayuda a que ésta prospere.

Según Bonilla (2014) el bienestar psicológico es "el cual tiene que ver con el
reconocimiento, autonomía, retos profesionales y trascendencia en la comunidad".
Al mismo tiempo Chávez (2008) lo define como la realización del potencial
individual. En este orden de ideas García (2012) lo define "oportunidad de
ascensos y promoción, retos profesionales".

De lo anterior he planteado las definiciones de García (2012), bonilla (2014) y

Chávez (2008). Para ellos se consideran que el bienestar psicológico podría ser
necesario para realizar las actividades en el entorno laboral y así poder aplicar
posteriormente este conocimiento de la mejor manera al servicio de la calidad de
vida de los empleados, también se dan a conocer algunos indicadores como es el
caso de contar con grupos de apoyo y mantener relaciones positivas con los otros
ayudan a promover el rendimiento laboral. Sin embargo, difieren el sentido de
utilidad, autonomía y de reconocimiento del ser humano, así como identificación
con la empresa con la que colabora.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar deben considerar

fundamental el papel del bienestar psicólogo del Trabajador, cuya formación le
capacita para contribuir eficazmente a los programas diseñados en pro de la
mejora del bienestar psicológico laboral.

2.2.2.2.2. ENTORNO LABORAL

El interés suscitado por el entono laboral está basado en la importancia del papel
que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la
organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo
en que su organización vive y se desarrolla. Según García (2012), lo nombra como
ambiente laboral; el reconocimiento por parte de los superiores y compañeros, el
fomento del sentimiento de autonomía y responsabilidad del trabajador, son
principales fuentes de motivación.

En este orden de ideas, Bonilla (2014) el entorno laboral significa contar con un
clima de compañerismo siendo de familia y equipo. Al mismo tiempo Forehand y
Von Gilmer (1964) definen el entorno laboral “como el conjunto de características
que describen a una organización y que la distinguen de otras organizaciones,
estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen
en el comportamiento de las personas en la organización”.

De lo anterior he planteado las definiciones de García (2012), Bonilla (2014),

Forehand y Von Gilmer (1956) coinciden en que Los orígenes de la preocupación
por el entorno laboral se sitúan en los principios de la corriente cognitiva en
psicología, entonces podemos ver la preocupación por el estudio del entorno
laboral partió de la comprobación de que toda persona percibe de modo distinto el
contexto en el que se desenvuelve, y que dicha percepción influye en el
comportamiento del individuo en la organización, con todas las implicaciones que
ello conlleva.
Sin embargo, lo difieren “al clima laboral como una dimensión fundada a partir de
las percepciones de las personas, y que tiene existencia en cuanto que hay una
visión compartida, extendida en el grupo o la organización, el clima laboral está
fundado en un cierto nivel de acuerdo en la forma de percibir el ambiente, si bien
no es un constructo individual, sino grupal u organizacional que coincide con la
visión socio cognitiva de las organizaciones”.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar podemos observar que
los trabajadores se sienten inconformes en su trabajo ya que no tienen un buen
clima laboral y no evitan que se vayan por no reconocerles su trabajo, por eso se
le debe brindar al trabajador un buen entorno laboral.

2.2.2.2.3. OPORTUNIDAD DE DESARROLLO

La oportunidad de desarrollo es concebida como un proceso de cambio social,

deliberado, cuyo objetivo último es la igualación de oportunidades sociales,
políticas y económicas, tanto en el plano nacional como en las relaciones con
otras sociedades más avanzadas, que coloca el acento en la acción, en los
instrumentos de poder político y en las propias estructuras de poder para la
orientación, eficacia, intensidad y naturaleza del cambio.

Bonilla (2014) la oportunidad de desarrollo está relacionado con la capacitación,

gestión del talento, coaching, mentoring y plan de carrera, al mismo tiempo García
(2012) lo define como capacitación de las relaciones con sus superiores. desde la
perspectiva de Meyer y Allen (1993) principalmente, quienes lo han definido como
“un estado psicológico que se caracteriza por las relaciones que tienen los
empleados con la organización, y que tiene implicaciones sobre la decisión de
permanecer en la misma”

De lo anterior he planteado las definiciones de García (2012), Bonilla (2014) y

Meymer y Allen (1993); Coinciden en que la oportunidad de desarrollo se realiza
en tres importantes componentes, del mismo modo, el desarrollo profesional es
concebido como “un esfuerzo formalizado y continuado que se centra en
desarrollar trabajadores más capacitados”. Sin embargo, los autores difieren, En la
planeación de carrera dentro de la empresa, capacitación y adiestramiento del
personal, formación profesional y oportunidades de promoción que tienen los
empleados dentro de las organizaciones.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar produce deficiencias en

la calidad de la atención, generando a su vez insatisfacción con sus empleados y
estas deficiencias son el resultado de múltiples causas sistémicas y
organizacionales.

2.2.2.3. PASOS PARA MOTIVAR

La motivación laboral es de suma importancia, pero también una de las grandes

preocupaciones de los empleadores o la persona encargada de manejar el capital
humano de la empresa, para lograr retener el talento humano dentro de la
empresa se ha considerado parte de las estrategias empresariales, funciona para
conocer las técnicas y acciones para motivar a los empleados es de manera
fundamental para el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Con respecto a lo mencionado anteriormente, Pérez (2017) “el arte de gestionar

tus emociones el nexo emocional que establece cada uno de nosotros consigo
mismo, es un elemento esencial para gestionar acertadamente nuestros propios
sentimientos y emociones. Los conflictos internos suelen ser la causa principal de
nuestra infelicidad y de una vida pobre con escasos avances y muchas
desdichas.” La literatura motivacional ha generado un número importante de
teorías que nos han aportado compresiones precisas de la motivación laboral
aunque éstas hayan sido siempre parciales. Esto ha sido así en la medida en que
las diferentes teorías han sacrificado la totalidad por la precisión (Kanfer, Chen y
Pritchard, 2008).

Según Gómez (2011) Se trata de proporcionar a los empleados beneficios, no

monetarios, que les hagan sentirse cómodos dentro de la empresa y creen en la
compañía un valor adicional, del que los empleados no quieran desprenderse y
que diferencie a la empresa de las demás. Pueden tratarse de servicios concretos
o dotaciones materiales, también se encuentran el sentido de utilidad, autonomía y
de reconocimiento del ser humano, así como identificación con la empresa con la
que colabora.

De lo anterior planteado las definiciones de Gómez (2011), Pérez (2017) y (Kanfer,

Chen y Pritchard, 2008) coinciden que la motivación laboral es de mucha
importancia, ambos están de acuerdo que así los trabajadores se sienten más
cómodos trabajando en la empresa, Sin embargo difieren sobre el los conflictos
internos que se puedan presentar en la empresa para (Pérez 2017) son un factor
fundamental algo que para (Gómez 2011) no es de mayor importancia y se enfoca
en que sus empleados no quieran desprenderse.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar se inferir que los
trabadores no están del todo complacidos por eso se deben implementar pasos
para motivarlos, con el fin de que se sientan satisfechos en su trabajo, puedan
crecer personal y laboralmente, de esta manera podrán aportar lo mejor de sí a la
empresa.

2.2.2.3.1. COMUNICACIÓN FLUIDA

Para liderar a un equipo de personas motivadas y felices sin tocar el ámbito

salarial que es cada vez más reducidos, por otra parte, el salario emocional se
está convirtiendo en una motivación cada vez más potente para los trabajadores.
Cada día aumenta la necesidad de tener una plantilla competitiva y motivada, pero
también es más complicado debido a la crisis que se presenta en diferentes partes
del mundo. Según Pérez (2017) es cuando las personas se sienten en contacto
con el mundo emocional de la empresa, se refuerza el sentimiento de pertenencia.

En este orden de ideas (E. Parra, L.R. Rojas y E. arapé 2008) los conflictos de
cada persona que se entablen algún tipo de comunicación están presente esa
posibilidad. En una empresa es una realidad latente y manifiesta la diversidad de
criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la
deseada y requerida por el gerente líder, por lo cual el fomentar la comunicación
entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los
procesos productivos y disminuir posibles conflictos.
Por otra parte Díaz (2014) La comunicación organizacional y el trabajo en equipo
son de gran importancia dentro de la empresa, al no existir una buena relación
dentro del capital humano, no podrá desarrollarse un trabajo en equipo, esto
afecta a todos los miembros del grupo dejando como consecuencia una serie de
problemas dentro de la organización. Una empresa no puede funcionar
correctamente si los procesos de comunicación son deficientes ya que habrá
confusiones entre los empleados, lo cual afectaría el desempeño de cada uno de
los miembros de la institución tanto en su desarrollo individual como grupal. Bajo
estas circunstancias negativas los empleados notarán deficiencias en la
comunicación organizacional y esto dará como resultado desmotivación laboral.

De lo anterior planteado las definiciones de Pérez (2017), Díaz (2014) y (E. Parra,
L.R. Rojas y E. arapé 2008) coinciden que es de suma importancia la
comunicación dentro de la organización permitiendo un mayor rendimiento, Sin
embargo difieren en cómo impacta al trabador, para Pérez (2017) es emocional
haciendo que el trabajador se integre con la empresa, en cambio (E. Parra, L.R.
Rojas y E. arapé 2008) lo mira como una mejora en los procesos de producción.

Por otra parte en la clínica alta complejidad de Valledupar mantener una

comunicación fluida hará que los empleados se sientan parte de la empresa, al
mismo tiempo vejaran todas esas barreras formadas de empleado – jefe, y por
ende habrá un mejor rendimiento por parte de los trabajadores.

2.2.2.3.2. VINCULACIÓN EMOCIONAL

La vinculación emocional está orientada hacia los resultados de crecimiento o

mejoras de la empresa, combina el equilibrio óptimo de las personas con la
eficacia profesional y la salud personal, una persona capacitada emocionalmente
tiene más posibilidades de afrontar cada reto que se le plantea con la emoción
adecuada. Tanto si necesita la rabia para encarar una adversidad como si
necesita admiración para integrar conocimientos y aprendizajes. Según Pérez
(2017) buscar la vinculación emocional empleado – empresa: de esta manera el
personal se siente apoyado y comprometido en momentos trascendentales de su
vida privada.
Por otra parte (Casademunt 2011) plantean que el enfoque se ha realizado
identifica los factores relacionados directamente con la implicación emocional en el
puesto de trabajo, donde se define el perfil del asalariado implicado
emocionalmente con su puesto; una persona de cierta edad que lleva trabajando
varios años en su actual puesto en una empresa de dimensión reducida, donde
posiblemente existan buenas relaciones entre compañeros y superiores ,apoyo
social, Estos empleados ocupan puestos de cuello blanco, disponen de
oportunidades de promoción dentro de la jerarquía de la empresa.

Al mismo tiempo de Morales (2011) En esta línea se erige a nivel organizacional

en un factor clave de competitividad, la base sobre la que transformar a las
personas en el recurso estratégico que demandan las empresas del siglo XXI,
dados los efectos potenciales de la implicación sobre actitudes laborales que
inciden positivamente en el rendimiento de los individuos y, por consiguiente, en
los niveles de eficacia organizacional como una combinación de procesos
organizativos que incrementa el poder de los empleados y alinea los intereses de
estos con los objetivos de la organización.

De lo planteado anteriormente las definiciones Pérez (2017), Casademunto

(2011) y Morales (2011) coinciden en el enfoque de los resultados obtenidos por
la implementación de la vinculación emocional a los trabadores, sin embargo
Casademunt (2011) lo ve como una forma para escalar dentro de la empresa, en
cambio Morales (2011) se enfoca en los efectos potenciales sobre las actitudes de
los colaboradores.

Por otra parte, en la clínica alta complejidad de Valledupar la vinculación

emocional posiblemente no se ve reflejada por el desapego de las emociones de
los trabajadores, siendo esta la que los impulsa a sentirse comprometido con la
empresa.

2.2.2.3.3 RECONOCIMIENTO MERECIDO

Es necesario que destacan el desempeño de los colaboradores a través de la

gestión ha honrado el cargo que se le ha otorgado y ha de ocupar que se ha
ganado por sus méritos propios  y el cumplimiento exitoso de expectativas en la
gestión y obra adelantadas en el desempeño de sus responsabilidades por quien
es sujeto del reconocimiento.

Según Vera et al (2019), el desarrollo organizacional de éxito, se ve incubado por

las personas comprometidas, deseosas de triunfo y con espíritu decidido hacia el
cambio. Para esta tipología de grupo de interés, el bienestar será la base sobre la
que se circunscribirá el factor diferenciador y allí se emanciparán las esperanzas
de un futuro mejor, arraigado y con el deber de convertirse en seres humanos
incorruptibles, serios, responsables y leales ante la situación adversa y compleja.
Según Pérez (2017) cada trabador siempre tiene ideas que aportar; ese
reconocimiento refuerza la capacidad diferencial y producción de cada persona.

De lo anterior planteado por Vera et al (2019) y Pérez (2017) coinciden en que

para alcanzar el reconocimiento el trabajador se encuentra comprometido y
decididos al cambio y aportar nuevas ideas para lograrlo, sin embargo Vera et al
(2019) hace énfasis en el éxito de la organización.

Por otra parte en la clínica alta complejidad de Valledupar la alta gerencia debería
ofrece el reconocimiento que realmente se merece todo el personal que labora en
dicha institución puesto que solo miran su trabajo de manera objetiva sin resaltar
el esfuerzo que hace el personal médico, enfermeras, auxiliares y oficios varios

2.3 SITEMA DE VARIABLES

2.3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Salario emocional

2.3.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

“El salario emocional es todo aquello que, fuera de la remuneración económica, se

brinda a los empleados de una organización con el fin de que trabajen motivados y
contentos dentro de la misma”. Erazo-Nieto (2011).

2.3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL

 El salario emocional hace referencia a esas compensaciones no económicas que
satisfacen las necesidades personales de los trabajadores como serian;
crecimiento laboral, oportunidad de formación y reconocimiento. Siendo este uno
de los métodos más utilizados en las empresas ya que no solo mejora la calidad
del trabajador sino también aumenta su productividad.

El salario emocional cómo elemento potencializador del sector salud se va a

operar a través de las siguientes dimensiones con sus respectivos indicadores

1. Beneficios del salario emocional: reconocimiento laboral, valoración del

compromiso mutuo e incentivar a los trabajadores.
2. Factores del salario emocional: bienestar psicológico, entono laboral y
oportunidad de desarrollo.
3. Pasos para motivar: comunicación fluida, vinculación emocional y las
aportaciones.

TABLA N 1

2.4 CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE

Analizar la gestión del salario emocional como catalizador del talento en empresas de salud
en Valledupar Cesar Colombia

Indicadores Autores
Objetivos Variables Dimensiones
2. Describir los Salario Beneficios del -Ford (2005)
-Reconocimiento
beneficios del emocional salario -Nelson y
laboral
salario emocional (Erazo y nieto emocional spitzer (2005)
-Valoración del
en la ciudad de 2011) (Rodríguez y -Jaques (2004)
compromiso
Valledupar. (Gay Puyal Gómez 2011) -(Sherman,
mutuo
2009) (Gómez 2011) Bohlander &
- incentivar a los
Vera et al Snell, 2001)
trabadores
(2019)
Factores del -Bienestar -Chaves (2008)
● Determinar los salario psicológico -Forehand y
 factores que Von
emocional
intervienen en el -Entorno Laboral Gilmer(1956)
(Bonilla 2014)
salario emocional -Oportunidad de -Meymer y Allen
(García 2017)
desarrollo (1993)
(Abad 2005)

Pasos para -Morales (2011)

-Comunicación
● Identificar los motivar -Casademunt
fluida
pasos para motivar (Pérez 2017) (2011)
-Vinculación
a los (Gómez 2011) - Díaz (2014)
emocional
colaboradores a (Kanfer, Chen -(E. Parra, L.R.
-Las
través del salario y Pritchard, Rojas y E. arapé
aportaciones
emocional. 2008) 2008)

BIBLIOGRAFIA

Abad, R. (13 de 06 de 2005): Salario Emocional y Retención del Talento

Humano en la Oficina General de Recursos Humanos del Ministerio de la Mujer
y Poblaciones Vulnerables, 2017

Alba A, Lorena E, María P, Pilar P, (2017) El salario emocional una estrategia

para mejorar el bienestar laboral en ciprés seguridad y protección.
Especialización en gestión humana de las organizaciones. Bogotá-Colombia

Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1990). Los medición y antecedentes de afectivo,

continuidad y compromiso normativo a la organización. Revista de psicología
ocupacional, 63, 1-18

Bonilla (2014): relaciones públicas, salario emocional, pagina 108.

Chávez, S. (2008). Bienestar Psicológico en Practicantes de Yoga. (Tesis de

cómo motivar y motivarse en tiempos de crisis: José Navarro, Lucía Ceja
&Carlos Arrieta 2014)
Derecha G.A., Gilmer B. (1964). Variación ambiental en estudios de
comportamiento organizacional. Boletín psicológico.

Diana L (2016) Clima organizacional de la cámara de comercio en Valledupar.

Tesis de grado. Universidad Francisco de Paula Santander.

Elisabeth E, María F, Yadith P (2017) salario emocional en las empresas

fondeargos como estrategia de motivación del talento humano. Universidad de
EAN, Cartagena- Bolívar.

Erazo P y nieto Eduardo (2011): línea de investigación en salario emocional

Ford, L. (2005). Transforma tu lugar de trabajo: ideas para motivar, dinamizar y
aumentar los niveles de productividad. Barcelona: Gestión 2000.

García Sanz (2012): La motivación laboral, estudio descriptivo de algunas

variables, factores del salario emocional.

García Sanz, V. (2012). La motivación laboral, estudio descriptivo de algunas

GAY PUYAL, FRANCISCO (2006): el salario emocional, clave para reducir el

estrés. Gestión práctica de riesgos laborales n°33, pág., 44.

Gómez, C (2011) El salario emocional. Bogotá: cesa

http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2014/05/43/Diaz-Susana.pdf

http://www.revistanegotium.org/

https://navactiva2013.wordpress.com/2005/06/13/como-evitar-la-fuga-de-
losmejores-empleados-_20690/

Jaques, E. (2004). La organización requerida. Primera edición. Ediciones

Granica S.A. Argentina

Kanfer, Chen y Pritchard, 2008): motivación laboral: pasado, presente y futuro

La implicación emocional en el puesto de trabajo: un estudio empírico, (Ana

María Lucia-Casademunt, 2011).

Licenciatura en Psicología). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima,

Montalvo, P (2018) Salario emocional y rotación en la empresa Consulting y
tax. Facultad de ciencias psicológicas, Universidad Central del Ecuador, Quito.

Nelson, B. y Spitzer, D. (2005). 1001 formas de recompensar a los empleados.

Barcelona: Gestión 2000.

Rocco, M. T. (2009). Satisfacción Laboral y Salario Emocional: Una

aproximación teórica. Tesis, Universidad de Chile, Santiago de Chile.

Rodríguez Gómez, G. e Ibarra Saiz, M. S. (Eds.) (2011). e- Evaluación

orientada al e- Aprendizaje estratégico. Madrid: Narcea, 160 PP.
Rodríguez, C., Gómez, M. (2011). Salario Emocional – Oportunidad de
retención del talento humano en el área comercial de empresa de consumo
especializado. Colegio de estudios superiores de administración CESA.

Rosa G, Andrea V, Tomás G (2017) El salario emocional y su impacto en la

cuenta de resultado. Master. Barcelona-España.

Ruth R, Christian R (2017) Propuesta para mejorar la satisfacción laboral

desde el salario emocional, de los colaboradores de la empresa RR
construcciones SAS. Facultad de posgrados. Bogotá- Colombia

Sherman, Bohlander: Snell. (2001). Administración de recursos humanos.

Catorceava edición. México. Editorial Cengage Learning.

Variables. Valladolid: Universidad de Valladolid

Vera et al (2019) Salario emocional elemento dignificante en la gestión del

talento humano. Editorial corporación universitaria latino américa.