edición ampliada américa latina

Generar
estrategias creativas
por medio de patrones
Hay un método que va más allá de seleccionar una lista de estrategias posibles
y limitarse a escoger: permite generarlas creativamente. Apoyado en un número
de sabias y milenarias estratagemas chinas, este enfoque alienta la búsqueda de esas
estrategias innovadoras de negocios que pueden marcar la diferencia competitiva.

Por Kaihan Krippendorff y AnaMaria Rivera

Estratagema
Estratag
Estratagema
Estratagema Estratagema
Estratagema
Invitar al
enemigo a subir Mata
Hacerse con u
Para atrapar al techo y, Atraer amigo del
algo, Cambiar un cuando esté al tigre cuchil
enemigo presta
primero ladrillo por arriba, sacar la para que distante para
hay que jade escalera baje de la atacar al
dejarlo ir montaña cercano
VÍCTOR JAQUE

42 harvard business review

 C
uando los ejecutivos se enfrentan al desafío rar creatividad. Así, si usted sólo confía en estos dos mé-
de desarrollar una estrategia nueva, normal- todos tradicionales se está limitando innecesariamente,
mente escogen uno de dos métodos. El primero cerrándose a estrategias estimulantes e innovadoras que
se basa en “reglas” e implica extraer lecciones de em- suelen conducir a ventajas estratégicas significativas. De
presas o individuos exitosos. Casi todos los best-sellers hecho, los mejores estrategas de la historia muestran
sobre negocios tienen este enfoque, dando a entender una habilidad para escoger estrategias que nuestro en-
que si su empresa adopta esas “21 reglas” o esos “7 há- foque racional y científico desalentaría.
bitos”, usted también tendrá éxito. El segundo enfoque Hemos descubierto que los ejecutivos y las empresas
consiste en “reducir opciones”. Se establece un amplio pueden expandir significativamente su creatividad y
conjunto de alternativas y luego se aplica el análisis competitividad estratégica sumando a su arsenal un
lógico para reducir sistemáticamente las opciones hasta tercer enfoque de desarrollo de estrategias, fundamen-
llegar a la estrategia óptima. Éste es el proceso de reso- talmente distinto a los anteriores. Se trata de un mo-
lución de problemas que se enseña en las escuelas de delo basado en patrones. Es más parecido al proceso de
negocios y en el que se apoyan casi todos los estrategas creación de los pensadores innovadores que a la mente
corporativos. analítica y racional que se aplica en la gestión estra-
Ambos enfoques son científicos y ampliamente acep- tégica tradicional. Este enfoque cuenta con una serie de
tados. Y ambos son clave para una toma de decisiones ventajas: remueve los obstáculos que impiden ver solu-
efectiva. Pero albergan un problema que no es menor: ciones creativas, revela opciones competitivas que, de
están diseñados para reducir posibilidades, no para au- otra manera, podrían no haberse considerado, y com-
mentarlas; sirven para aplicar lógica, pero no para gene- plementa bien los métodos tradicionales.

Estratagema
Estratagema Estratagem
Estratagema
Estratagema
Estratagema
Enturbiar
Sitiar Wei las aguas Reemplaza
para antes de Cerrar la las vigas
Sembrar
rescatar pescar Sacar la leña puerta para con
Zhao la debajo maderas
discordia capturar
de la caldera podridas
al ladrón

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G e n e ra r e s t rat e g i a s c re at i va s p or m e d i o d e p at ro n es

Apartarse de la lógica para sacar México. Sólo a posteriori, después que esas estrategias
poco ortodoxas están probadas, analizadas y explicadas,
ventaja los enfoques basados en reglas y los que reducen las
Los estrategas militares más eficaces del mundo com- opciones aceptan considerarlas opciones viables.
parten una capacidad poco común para dejar de lado la El análisis de la conducta empresarial competitiva en
lógica habitual y elegir opciones estratégicas creativas América Latina revela que la creatividad estratégica es
que sus competidores no consideran. Alejandro Magno, especialmente importante en los mercados en desarrollo
Napoleón Bonaparte, Mao Tse-tung, Erwin Rommel, por por dos motivos: primero, en tales entornos muchas riva-
ejemplo, eran capaces de tomar a sus enemigos por sor- lidades competitivas adoptan la forma de peleas dispare-
presa, adoptando estrategias que sus adversarios, cuyo jas entre pequeñas empresas ya establecidas en el país
pensamiento estaba gobernado por cálculos más tradi- y atacantes multinacionales, o entre ex monopolios bien
cionales, no anticipaban. Cada uno de ellos demostró ser posicionados y compañías internacionales que aspiran a
capaz de salir de situaciones en apariencia imposibles, entrar en el mercado. En cada caso, la supervivencia del
derrotando a ejércitos más poderosos a fuerza de creati- candidato no favorito depende más de la creatividad que
vidad estratégica. de su fuerza financiera o de su know-how de la industria.
Asimismo, las empresas exitosas obtienen ventajas Segundo, la relativa inmadurez de la regulación expande
sobre sus competidores dejando de lado las listas de re- los grados de libertad competitiva de una compañía y, así,
glas establecidas y el enfoque de reducción de opciones. abre más espacio para la creatividad.
Por el contrario, adoptan conductas que desafían el sen-
tido común, que toman por sorpresa al mercado y a sus
competidores. Estas compañías parecen contar con op- La mecánica de la creatividad
ciones no consideradas o inicialmente desechadas como No debe sorprendernos que los dos enfoques tradiciona-
no atractivas por otros. les del desarrollo de estrategias –el que reduce las opcio-
Coca-Cola, Procter & Gamble y la mexicana Ge- nes y el basado en reglas– oculten soluciones creativas
nomma Lab, por ejemplo, deben en parte su éxito a y ganadoras. No estaban pensados para revelar tales res-
haber tomado opciones contrarias a lo esperado. En puestas. De hecho, su función es lograr lo contrario. Fue-
el caso de Coca-Cola, la empresa regularmente se ex- ron diseñados para facilitar la resolución de problemas,
pande en mercados que enfrentan problemas económi- centrando nuestra atención en un número limitado de
cos, mientras que sus competidores, siguiendo la regla variables y opciones. En otras palabras, están diseñados
lógica –“ante la incertidumbre económica, váyase”–, se para reducir en vez de expandir nuestras opciones. Son
retiran. Adoptando este enfoque se transformó en el fundamentales para la toma de decisiones eficaz, pero ba-
líder de las bebidas “colas” en México y en el líder de sarse solamente en esos enfoques, como suele ocurrir, es
las bebidas gaseosas en Colombia. Procter & Gamble una limitación innecesaria.
expandió 12 veces el mercado brasileño de pañales aban- La disección de cómo piensan las personas que re-
donando la casi siempre incuestionada preferencia por suelven problemas creativamente (o de cómo pensamos
“avances” en los nuevos productos. Así, optó por re- cuando somos creativos) nos dirige a un enfoque del de-
troceder en el tiempo y lanzar un producto básico de sarrollo de estrategias esencialmente diferente. La manera
menor tecnología: los pañales desechables básicos. De natural en que los seres humanos perciben y crean no
igual manera, Genomma Lab desarrolló un revolucio- es usando la lógica, sino más bien usando patrones. Los
nario proceso de producción de infomerciales o co- patrones son la base de la cognición humana. Constante-
merciales informativos para distribuir sus productos di- mente nos preguntamos: ¿Dónde he visto esto antes? y
rectamente a los consumidores. Al elegir un canal de ¿Qué me recuerda esto? Nuestra evolución nos ha conver-
distribución que sus competidores, quienes siguen una tido en seres con capacidad sobresaliente para reconocer
lógica estratégica tradicional, no tomarían, Genomma patrones. Somos superiores a las computadoras a la hora
Lab ha crecido hasta llegar a ser el comprador más de reconocer la letra y la voz, fundamentalmente porque
grande de espacio publicitario en la televisión de reconocemos patrones con mayor rapidez y precisión que

La estratagema de la mujer hermosa

14. Golpear el pasto para asustar a la serpiente
15. Saquear una casa en llamas
16. A veces salir corriendo es la mejor estrategia

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17. Aprovechar la oportunidad de apoderarse de la oveja

18. Fingir locura pero mantener el equilibrio

Observar el fuego desde la otra orilla

las máquinas. Reconocemos de manera automática los cinco pasos para utilizar patrones estratégicos”).
rostros de cientos de conocidos, sin necesidad de medir Este enfoque ayuda a los ejecutivos a eliminar dos obs-
el tamaño de la boca, evaluar el color del cabello o la táculos comunes para la creatividad estratégica:
estructura de los pómulos, precisamente porque vemos · No vemos la solución. A veces las soluciones creativas
con patrones. existen, pero sencillamente no se nos ocurren. Nadie, por
Más importante aún, los patrones, no la lógica, son la ejemplo, “vio” que un atleta de salto alto podía alcanzar
base de la creatividad. Albert Einstein describió su pro- mayor altura pasando sobre la barra de espaldas, hasta que
ceso de pensamiento creativo como la combinación y la Dick Fosbury ganó las Olimpíadas de 1968 haciendo preci-
construcción a partir de patrones: “Las entidades psicoló- samente eso. Fosbury “vio” una solución que pocos de sus
gicas que sirven como bloques de construcción para mi competidores vieron. Al ofrecer una nueva perspectiva, un
pensamiento son ciertos signos o imágenes, más o menos patrón puede revelar soluciones que nuestros enfoques y
claros, que puedo reproducir y recombinar a voluntad”. presunciones habituales nos ocultan.
El proceso de combinar patrones se considera la fuente · No consideramos la solución. A veces se nos ocurre
primordial en la innovación de productos. El primer auto- una solución creativa, pero la descartamos por conside-
móvil fue una combinación de un motor de combustión rarla demasiado “loca”. Éste es un obstáculo muy común.
interna y un carruaje, y el primer avión, una combinación Al entregar un precedente histórico sobre ideas en apa-
del modelo de un pájaro y estructuras arquitectónicas. riencia alocadas, los patrones permiten a los ejecutivos
Nuestra creatividad y competitividad son función de los mantener las ideas “locas” sobre la mesa y considerarlas
patrones que hemos acopiado y de nuestra capacidad de a fondo.
combinar estos patrones para trazar estrategias creativas. Adoptar un enfoque basado en patrones para desa-
Un maestro de ajedrez puede superar con facilidad a un rrollar estrategias complementa bien nuestros métodos
novato porque típicamente tiene acceso a alrededor de tradicionales de generación de estrategias. Los patrones
50.000 patrones de pieza/ubicación, mientras que el no- abren nuestro campo de opciones. El método de reducir
vato debe trazar su estrategia con sólo 10.000. las opciones nos ayuda a elegir la opción correcta y las
reglas nos ayudan a adoptar prácticas probadas. Los pa-
trones aumentan nuestra oportunidad de acercarnos a
Los patrones como herramientas una solución óptima –o de encontrar una solución rá-
para trazar estrategias pida a un problema intrincado–, incorporando un mayor
El proceso de generar una estrategia basada en patro- número de opciones creativas a nuestros procesos ya
nes está al alcance de todo ejecutivo. Un grupo de entre establecidos de elaboración de estrategias (ver gráfico
cinco y diez ejecutivos define un problema estratégico inferior).
y considera el problema a la luz de una
serie de patrones, haciendo preguntas el método basado en patrones complementa
del tipo de: ¿Cómo aplicaría este patrón los enfoques tradicionales
a mi problema? ¿Qué nuevas opciones
revela? (para ver en detalle cómo fun-
ciona este método, vea el recuadro “Los
defina genere priorice seleccione adóptelas
Kaihan Krippendorff (kkrippendorff@ el problema opciones sus opciones e implemente como “reglas”
strategylearningcenter.com) y AnaMaria
Rivera (arivera@strategylearningcenter.
com) son socios de la consultora The Stra-
tegy Learning Center, con sede en Miami.
Krippendorff es autor de The Art of the patrones reducción reglas
estratégicos de las opciones
Advantage (Texere, 2003), donde desarro-
lla las ideas expuestas en este artículo.

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Un catálogo de patrones milenarios Muy conocido en China, pero casi desconocido en Oc-
cidente, se trata de una fascinante colección de 36 pro-
Pero ¿cuáles son los patrones que se pueden usar? ¿De verbios floridos y dramáticos del tipo de: “Matar con un
dónde los puede obtener? A un nivel de abstracción ade- cuchillo prestado” y “Atraer al tigre para que baje de la
cuado, hay un número limitado de patrones que explican montaña”. Cada frase describe una estrategia genérica
la interacción competitiva. Estos patrones son los mismos depurada a lo largo de siglos de guerras, revoluciones
en la naturaleza, la guerra, la política, los negocios o cual- e intrigas palaciegas. El texto difiere en varios aspectos
quier ámbito competitivo. Identificarlos exige un esfuerzo fundamentales de otros escritos de estrategia. Las 36 es-
enorme, pero, por suerte, ya existe un catálogo probado tratagemas no tienen un solo autor, sino que sintetiza
de patrones competitivos que ofrece cimientos eficaces las contribuciones de cientos de estrategas políticos y
para construir un enfoque de desarrollo estratégico que militares. Mientras otros textos combinan las vivencias
se base en éstos. Se trata de un excepcional texto chino de una persona o de una generación, Las 36 estratagemas
de estrategia llamado Las 36 estratagemas (para la lista recogen las experiencias de 20 generaciones comprimi-
completa de las estratagemas y su explicación, visite das en sólo 36 oraciones, cada una apoyada por unas
http://www.hbral.com/estratagemas.pdf). pocas frases explicativas. Otro elemento crucial y distin-

Las 36 estratagemas son herramientas útiles para crear estra-

los cinco pasos tegias competitivas innovadoras y están al alcance de todo
para utilizar patrones estratégicos ejecutivo y empresa. Para utilizar el método basado en estos
36 patrones tiene que seguir un proceso de cinco pasos.
Ilustraremos éste con el caso de una importante empresa de
tarjetas de crédito de América Latina con la cual trabajamos.

defina el problema identifique 4 a 6 estratagemas

lo que debe hacer

Para asegurarse de que el proceso de resolución de problemas sea focalizado y Una o dos personas familiarizadas tanto con su situación
eficiente, primero articule claramente el problema a resolver, definiendo cuatro como con las 36 estratagemas deben revisar la lista com-
elementos: pleta e identificar unas pocas que, basándose en la natu-
1. La situación: ¿Qué podemos decir acerca de nosotros y nuestro en- raleza del problema que usted enfrenta, parezcan las más
torno? ¿Qué nos trajo aquí? ¿Qué desafíos estamos enfrentando? Debería promisorias para alentar una búsqueda. Incluya además
ser una descripción sucinta de no más de dos frases. una estratagema elegida totalmente al azar.
2. El objetivo: ¿Qué queremos lograr o qué futuro queremos generar?
Esta formulación no debería tener más de 20 palabras y estar escrita en
lenguaje sencillo.
3. Los jugadores clave: ¿Quiénes son esos jugadores en esta situación, in-
cluidos usted, su adversario directo y otros que influyen en la situación?
4. Las respuestas evidentes: ¿Qué respuestas ya ha identificado y cuáles le
vienen de inmediato a la mente?

paso 1 paso 2
La situación: “Estamos enfrentando nuevas regulaciones que pueden La empresa identificó cuatro estratagemas.
dañar nuestro negocio”.
lo que se hizo

1. Atraer al tigre para que baje de la montaña (Explicación:

El objetivo: “Queremos mantener nuestros actuales niveles de rentabilidad logre que su rival salga de su bastión y luego enfréntelo
en cada país”. en campo abierto o ataque su morada).
Los jugadores clave: Una larga lista que incluyó “consumidores, regulado- 2. Matar con un cuchillo prestado (Explicación: use a ter-
res, rivales y proveedores del plástico para las tarjetas”. ceros para atacar a su enemigo).
Las respuestas evidentes: “Ajustar la estructura de comisiones y tasas”. 3. Reemplazar las vigas con maderas podridas (Explicación:
ataque las estructuras de apoyo sobre las cuales está cons-
truida la ventaja de su adversario para debilitarlo).
4. Mudar el caparazón como la cigarra dorada (Explicación:
construya una fachada para que su adversario se centre en
ella y después traslade la acción principal a otra parte).

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tivo es que mientras la mayor parte de los textos estraté- que estos patrones son especialmente útiles en mercados
gicos invocan principios o reglas que deberíamos seguir, fluctuantes y en desarrollo.
Las 36 estratagemas ofrecen opciones entre las cuales Tanto en nuestra calidad de observadores como de
podemos elegir. En consecuencia, abre opciones mien- asesores de empresas hemos visto que estos 36 pa-
tras que otros escritos las limitan. trones ayudan a los ejecutivos a entender más clara-
Cuando por primera vez tuvimos contacto con una mente la dinámica que configura la competitividad de
traducción de Las 36 estratagemas nos preguntamos si su compañía. Al incorporar estratagemas en sus pro-
este antiguo texto chino podía jugar un papel en el ac- cesos tradicionales de formulación de estrategias, los
tual mundo de los negocios. Probamos las estratagemas ejecutivos tienden a ver opciones competitivas que
en casos de estrategia competitiva, preguntando: “¿Qué de otra forma podrían no haber considerado. En lo
estratagema explica este movimiento?” y “¿Qué estrata- que sigue ilustraremos con casos reales de América
gema nos hubiera llevado a aquella opción?”. Analiza- Latina cómo cinco de estas estratagemas dan cuenta
mos 300 casos y todos, sin excepción, se ajustaban a una de movimientos estratégicos creativos y exitosos que
de las 36 estratagemas. Al analizar 100 casos adicionales les permitieron a esas empresas obtener ventajas com-
de América Latina, reforzamos nuestra convicción de petitivas de fondo.

La empresa enfrentaba un dilema. En varios de los mercados cutía sobre ese desafío, volvía a la misma y familiar solución
más importantes en que operaba, los gobiernos planeaban de ajustar la estructura de comisiones y tasas. Los ejecutivos
imponer nuevas restricciones sobre las tasas de interés que sabían que debían existir otras soluciones, pero por alguna
las tarjetas podían cobrar. Eso podía deprimir seriamente la razón no eran capaces de “verlas”. Pero al incorporar las
rentabilidad de la empresa y exponerla a ataques de bancos estratagemas a este proceso de cinco pasos todo cambió y la
extranjeros. Cada vez que la alta gerencia de la empresa dis- empresa pudo agregar dos soluciones creativas y eficaces.

genere opciones priorice sus opciones analice sus opciones

Revise nuevamente la definición del problema. Aquí debe subrayar las opciones generadas en Después de votar e identificar
Divida el grupo en subgrupos de cinco perso- el paso 3 que, en su opinión, ofrecen el mayor las opciones y patrones priori-
nas como máximo, elija una estratagema y for- potencial o beneficio en relación con el es- tarios, tiene que lanzar un pro-
mule preguntas como: ¿Qué resultado obtendría fuerzo. Comience reescribiendo cada opción ceso formal y analítico para tes-
si pongo en práctica esta estratagema para re- en grupo, para que todos los miembros de los tear cada opción. Es en esta
solver nuestro problema? ¿En qué sentido los subgrupos compartan una comprensión común fase cuando los tradicionales en-
elementos de esta estratagema son análogos a y clara del sentido de cada opción. Y en su lista foques científicos de desarrollo
los de mi situación? Cuando responda a estas reescrita de opciones estratégicas identifique de estrategias entran en juego.
preguntas, piense más allá de lo evidente. La sus mejores opciones. Tal como lo hicimos con Ahora, debería respaldar sus op-
clave está en lograr que esta fase sea rápida y la empresa de tarjetas de crédito, sugerimos ciones con números y datos para
fluida. No juzgue las respuestas y dedique como que cada miembro vote anónimamente por sus ver su factibilidad de ser imple-
máximo cinco minutos a cada estratagema. 3 a 5 opciones preferidas. mentados con éxito.

paso 3 paso 4 paso 5

Opciones obvias para “cuchillos prestados”. La empresa se centró en dos estratagemas. Dos soluciones estratégicas.
El competidor de nuestro competidor, el compe- “Matar con un cuchillo prestado”: tras analizar Iniciar un lobby con los tres
tidor de nuestro proveedor. Opciones más creati- el problema a la luz de este patrón los ejecutivos agentes identificados y lanzar
vas: el gobierno, el mejor amigo de mis clientes, identificaron tres puntos de apalancamiento. En una nueva línea de productos
entre otras. concreto, detectaron tres actores –una agencia inmune a la legislación.
En total se generaron unas 20 ideas a partir de de gobierno y dos asociaciones de comercio– que
las cuatro estratagemas. también sufrirían los efectos de la legislación.
“Mudar el caparazón como la cigarra dorada”:
esta estratagema permitió a los ejecutivos “ver”
que al diversificar su portafolio de productos,
los efectos de la nueva legislación se reducirían
considerablemente.

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G en e ra r e s t rat e g i a s c re at i va s p or m e d i o d e p at ro n es

Dejar que el ciruelo se marchite para

que el melocotonero crezca
21. Abrir las puertas de la ciudad vacía
22. Esperar con tranquilidad al enemigo exhausto
23. Cambiar el papel de invitado por el de anfitrión

La “tienda” y la estratagema 2 atención personalizada. A cambio reciben algo de mucho

mayor valor para ellos y que ha sido el factor clave de su
“Cambiar un ladrillo por jade” supervivencia comercial: la lealtad del cliente.
En apariencia, esta estratagema significa sencillamente Fiar dinero tiene su costo, pero si la recompensa es la
entregar algo de escaso valor para obtener un beneficio lealtad (el jade), ese fiado se convierte en el ladrillo de
mayor, lo que puede sonar tan conocido como “compra la estratagema. Y lo mismo funciona al revés. El cliente
barato, vende caro”. Pero su lección más profunda ha dado no percibe ningún costo en ser leal (es su ladrillo), pero a
forma a estrategias militares y de negocios altamente exi- cambio recibe algo a lo que le otorga gran valor (su jade),
tosas. que es el crédito (para una discusión detallada del mo-
La idea de fondo que subyace a esta estratagema es que delo de negocios de las tiendas, lea el artículo de Gui-
el valor de las cosas es relativo. Este principio se puede re- llermo D’Andrea, E. Alejandro Stengel y Anne Goebl-Krs-
montar en parte al filósofo taoísta Chuang Tsé, conocido tlj “Crear valor para los consumidores emergentes”, HBR
por sus coloridas historias. Una de éstas se centraba en América Latina Noviembre 2003).
un viejo árbol que la mayoría de la gente consideraba
inútil. Tenía tantos nudos que no ofrecía ni una pulgada falabella y la estratagema 11
de madera utilizable para los carpinteros; era tan feo que
ningún pintor quería pintarlo y ningún jardinero deco-
“Cerrar la puerta para capturar al
rarlo. Como nadie estaba interesado en derribar el árbol,
ladrón”
tuvo una larga vida, creciendo sin sufrir daño alguno du- En el texto chino esta estratagema se explica así: “Cuando
rante cientos de años. te enfrentes con un enemigo pequeño y débil, rodéalo y
Ha sido precisamente esta idea la que ha permitido destrúyelo. Si le permites retirarse, estarás en desventaja
a muchas empresas pequeñas derrotar a competidores al perseguirlo”.
mucho más grandes. Un claro ejemplo de ello es la Como estrategia militar ha funcionado bien durante
“tienda” en América Latina. A comienzos de los años 90, milenios. En 260 a.C., por ejemplo, los ejércitos de dos
los gurús de la venta minorista predijeron que esos peque- grandes estados chinos, Qin y Zhao, estaban trabados en
ños negocios que abundan en la mayoría de las ciudades una larga batalla pareja cuando el ejército de Zhao reem-
de la región desaparecerían ante el fuerte avance de las plazó a su experimentado comandante por uno nuevo,
grandes cadenas de supermercados. La realidad, sin em- menos experimentado, pero prometedor. El general de
bargo, ha sido otra. Hoy, las tiendas siguen teniendo una Qin vio este cambio como una oportunidad para “ence-
saludable participación de mercado que oscila entre 45% rrar” a su enemigo. Atacó al ejército de Zhao y después
a 60% de las ventas de productos de consumo. fingió una retirada para que las tropas enemigas lo per-
Los dueños de tiendas entregan a los consumidores una siguieran. El inexperto comandante de Zhao así lo hizo
serie de ventajas que muchos de los grandes minoristas entrando en el territorio de Qin. Pero pronto se dio cuenta
no ofrecen, entre las que destacan el crédito informal y la de su error. El ejército de Qin se había retirado hacia los
costados, y no hacia atrás, y se reagrupó detrás de las tro-
pas de Zhao. El general de Zhao y sus 40.000 hombres
estaban encerrados en territorio enemigo.
Clientes de las tiendas El ejército de Qin podría haber atacado a su enemigo
Brinda líneas rodeado, pero se contuvo. Mantuvo su posición por más
de crédito y
servicios
de un mes. Las tropas de Zhao trataron varias veces de
Entrega lealtad
personalizados romper el cerco, pero Qin nunca cedió ni tampoco los
atacó. Tras 46 días de asedio, el comandante de Zhao reu-
nió a sus mejores tropas e hizo una tentativa final. Murió
tiendas en el intento. Después que los soldados de Zhao queda-
ran sin líderes, el ejército de Qin los atacó y degolló a los

48 harvard business review

 G en erar estrateg i as creati vas p or medi o de p at rones

vertirse en el dueño del programa de tarjetas de crédito

Tarjeta Red de más grande de ese país. El éxito de la tarjeta de crédito,
de crédito de negocios
Falabella diversificadores a su vez, potencia la fuerza de Falabella como minorista,
de Falabella ayudando a la compañía a mantener su predominio de
Clientes
mercado. Falabella ha expandido este patrón a Argentina,
donde también es el minorista más grande, y a Perú.

falabella coca-cola y la estratagema 17

“Aprovechar la oportunidad de
apoderarse de la oveja”
El nombre de esta estratagema tiene su origen en un
hambrientos y desesperados sobrevivientes, terminando cuento folclórico chino sobre un viajero menesteroso que
así con una larga guerra. se cruza con un rebaño de ovejas. Mientras lo atraviesa
Esta estratagema ha demostrado ser tan eficiente en los caminando, se da cuenta de que el pastor está ensimis-
negocios modernos como en el antiguo arte de la guerra. mado. Así que aprovecha la oportunidad. Sale del rebaño
Claro, cuando se trata de un cliente, la estratagema no con una oveja en los brazos y se aleja con tanta calma y
puede entenderse literalmente, pues el cliente es más un naturalidad que, cuando el pastor se da cuenta del robo,
objetivo a conquistar y retener que un enemigo. Pero el el viajero ya se ha ido.
patrón de esta estratagema puede ayudar a evocar y ge- Menos benigna que el robo de la oveja resulta la apli-
nerar una estrategia eficaz con los clientes. Al rodearlos, cación militar de esta estratagema. En 770 a.C., después de
pueden ejercer control sobre éstos con mínimo esfuerzo, una campaña militar contra el estado de Chen, el ejército
como demostró el ejército de Qin. del estado de Song estaba camino a casa cuando atravesó
Un caso que muestra cómo la consistente aplicación de un pequeño estado llamado Tai. Tai se había negado a
este patrón competitivo puede impulsar a una empresa es apoyar a Song en la guerra contra Chen, de manera que
el de la cadena chilena de tiendas por departamentos Fa- Song decidió tomar la capital de Tai en venganza. El ejér-
labella. Esta empresa ha rodeado eficazmente a sus clien- cito de Song rodeó el baluarte de Tai y se preparó para
tes, dándoles pocos motivos para gastar dinero fuera de lo que prometía ser una victoria casi segura sobre el débil
sus tiendas. Al igual que un enemigo capturado, puede estado de Tai. Enfrentado con una derrota segura, Tai so-
atacarlo si usted lo libera: un cliente “capturado” puede licitó socorro a Chen. Cuando las tropas de Song vieron
comprar en cualquier otro lado si usted deja que se vaya. al ejército de Chen acercándose, suspendieron el sitio y
De manera que Falabella ofrece a sus clientes casi todo lo se apresuraron a volver a su país. El ejército de Tai se ale-
que necesitan, dejándoles pocos motivos para salir de sus gró: la presencia del poderoso ejército de Chen los había
tiendas. El minorista ha logrado esto al ofrecer un conjunto salvado. El rey de Tai abrió las puertas de su ciudad para
de servicios, que incluye agencia de viajes, compañías de darles la bienvenida al duque de Chen y a su ejército.
seguros, farmacias y hasta un banco minorista. Uniendo El duque de Chen se enfrentó con una oportunidad in-
todos estos servicios está la tarjeta de crédito de Falabe- esperada. Se vio con su ejército frente a las puertas abier-
lla. La tarjeta, que no está vinculada con otros sistemas tas de la capital de un estado de importancia estratégica,
conocidos (es decir, el usuario queda “atrapado” por la em- ya que Tai estaba en las proximidades de Song. Sabiendo
presa), permite a los clientes comprar todos los productos que un ataque provocaría poca o ninguna resistencia,
y servicios de Falabella sin usar efectivo. Y el saldo de la entró con sus soldados a la ciudad, secuestró al rey y tomó
tarjeta se cancela en un lugar: el centro de pago de tarjetas el control de la capital.
de crédito, ubicado, por supuesto, en una tienda Falabella. De manera menos sangrienta, pero no menos efectiva,
Al “rodear” a sus clientes, Falabella apalancó su posi- Coca-Cola usó esta estratagema a fines de los años 90 para
ción como el minorista más grande de Chile, para con- lograr el liderazgo de mercado en Colombia, uno de los

24. Tomar prestado el camino para conquistar Gao

25. Mudar el caparazón como la cigarra dorada
Hacerse daño para ganar la confianza del enemigo
27. Tomar prestado un cadáver para que el alma retorne

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Grupo Ardila focalizado

kola real y la estratagema 27
en el mercado de la Coca-Cola le quita “Tomar prestado un cadáver para
cerveza a Ardila 50% de los
consumidores de
que el alma retorne”
gaseosas saborizadas
El relato usado más a menudo para ilustrar esta estra-
tagema es la historia de Xiang Liang, quien reconquistó
su tierra natal Chu de las garras del Imperio Qin. Xiang
Liang, aspiró a convertirse en rey dado que ningún here-
coca-cola dero del rey de Chu había sobrevivido a la toma del estado
por parte del Imperio Qin. Por desgracia, había decenas
de hombres que aspiraban a lo mismo. Así, Xiang Liang
pocos países en el cual no lo tenía. A mediados de esa consultó a un sabio para diseñar una estrategia que le
década, el mercado de gaseosas estaba dividido entre permitiera mantener el control de Chu. El sabio le dijo
“gaseosas saborizadas”, que Postobon monopolizaba con que encontrara un descendiente directo del anterior rey
una participación del 100%, y “gaseosas colas”, en el que de Chu. Aunque no gobernaría Chu directamente, podía
Coca-Cola contaba con una participación de 90% y Pepsi ejercer influencia sobre el nuevo rey. Esto, asimismo, in-
(cuya franquicia estaba en manos de Postobon), con 10%. vocaría el espíritu del fallecido rey de Chu, encendería el
La popularidad de las “gaseosas saborizadas” significaba patriotismo y le ganaría a Xiang Liang un amplio apoyo
que, pese al dominio de Coca-Cola en las colas, Postobon entre los habitantes de Chu por haber descubierto a un
tenía 55% del total del mercado de bebidas. verdadero heredero de su amado rey muerto.
Pero en 1995 estalló una guerra. El Grupo Ardila, dueño De manera que Xiang Liang se lanzó a una exhaustiva
de Postobon, decidió entrar en el mercado de la cerveza búsqueda y descubrió a un nieto directo del anterior rey:
introduciendo su marca “Leona”, desafiando así al líder cer- un pobre pastor. El pastor accedió a volverse rey y adoptó
vecero Bavaria. La intensa guerra de precios que siguió duró el nombre de su abuelo. La coronación del pastor marcó un
cuatro años y distrajo al Grupo Ardila del mercado de gaseo- momento de inflexión para Xiang Liang y el estado de Chu.
sas. En ausencia de atención competitiva, Coca-Cola atacó la Encendió el fuego de la rebelión de Chu contra el Imperio
joya del Grupo Ardila en el segmento de gaseosas saboriza- Qin y ayudó a Xiang Liang a convertirse en líder de esa
das, introduciendo Quatro y después las marcas Tai y Lift. rebelión, que finalmente terminó con el Imperio Qin.
Hacia 1999, el Grupo Ardila se dio cuenta de que no La lección competitiva que alberga esta estratagema y
sólo había fracasado en su intento por arrebatarle a Ba- que es ampliamente aplicable al mundo de los negocios
varia una participación sustancial en el mercado de cer- es que cuando las empresas pasan de un patrón a otro,
veza, sino también que había perdido ante Coca-Cola de viejas a nuevas tecnologías, dejan tras de sí un valioso
50% del mercado de gaseosas saborizadas. Aprovechando rastro de fuentes de innovación: un basurero de patrones,
una oportunidad durante la cual su adversario estaba ideas y tecnologías descartadas. A menudo, los competi-
distraído, Coca-Cola creció hasta apropiarse de 70% del dores que han abandonado patrones, ideas y tecnologías
mercado de gaseosas en Colombia. han invertido tanto en su innovación que sólo pueden
Al igual que el viajero del cuento popular chino, Coca- volver atrás con gran esfuerzo. En tales casos, el basurero
Cola aprovechó que el Grupo Ardila estaba distraído contiene verdaderas joyas.
para apoderarse de una porción importante de su mer- Y eso fue, precisamente, lo que hizo la peruana Kola
cado. Ahí está la esencia de esta estratagema. Cuando Real, sentando las bases para una sorprendente expansión
es poco probable que su adversario reaccione, tome el en América Latina que tomó por sorpresa a sus conno-
poder. Cuando su adversario está inactivo, sea por mo- tados y experimentados rivales. A fines de los años 80,
tivos estructurales (por ejemplo, la decisión del Grupo Coca-Cola tomó la decisión de centralizar sus operaciones
Ardila de centrarse en el mercado cervecero a costa de de embotellado en Perú, dejando a las embotelladoras
distraerse de las gaseosas) o por descuido, avance. rurales prácticamente fuera del negocio. No le preocupó

28. Señalar la morera pero maldecir a la langosta

Estruendo en el este, ataque por el oeste
30. Reparar abiertamente el camino y marchar en secreto a Chen Cang

50 harvard business review

 G en erar estrateg i as creati vas p or medi o de p at rones

31. Engañar al emperador y cruzar el mar

32. Crear algo de la nada

Esconder una daga detrás de la sonrisa

la capacidad ociosa que esto creaba para esas embotella- Al hacer esto, P&G eliminó costos innecesarios y pudo
doras, fundamentalmente porque Coca-Cola confiaba en darle un profundo descuento al precio del “nuevo” Pam-
sus dos ventajas “imbatibles”: la marca y el control sobre pers Uni. Al volver a un producto abandonado (el pañal
el canal de distribución. desechable más básico), P&G aumentó 12 veces el mer-
Pero la familia Añaños, dueña de Kola Real, demostró cado de pañales en América Latina. De paso, se apropió
que los supuestos del gigante de las gaseosas estaban erra- de gran parte de este mercado y se convirtió en el jugador
dos. Se asoció con los “cadáveres” de las embotelladoras líder de la región.
que Coca-Cola dejó tras de sí y con distribuidores de cer-
veza para distribuir su Kola Real entre familias rurales y genomma lab y la estratagema 30
de bajos ingresos, que no insistían en que su bebida fuese
una “Coca”. Volvieron a un patrón de negocio anticuado
“Reparar abiertamente el camino y
–la competencia basada en el precio y no en la habilidad
marchar en secreto a Chen Cang”
de marketing o en la marca– y ofrecieron su producto a En el texto chino se explica esta estratagema de la si-
la mitad del precio que Coca-Cola. Aplicando en toda su guiente manera: “Para atrapar al enemigo, expón parte
magnitud la estratagema 27, Kola Real logró resultados de tu acción deliberadamente a fin de realizar un ataque
impensables: ha captado 19% del mercado en Perú, 10% en sorpresivo en otra parte”.
Ecuador y 4% en México, el mayor mercado de gaseosas La historia surge en 207 a.C., cuando la dinastía Qin de
de América Latina y aún considerada una fortaleza casi China estaba en rebelión. Dos líderes rivales luchaban por
inexpugnable de Coca-Cola. el control del reino de Guanzhong. Liu Bang había con-
quistado originariamente ese reino, pero se vio forzado
a entregarlo a un líder más fuerte, Xiang Yu. Pese a su
Kola Real se apodera de un capitulación, Xiang Yu sospechó de las ambiciones de Liu
canal abandonado e inicia Bang y diseñó un plan para mantenerlo lo más lejos posi-
expansión regional
ble de Guanzhong. Dividió el reino en 18 partes y designó
a Liu Bang líder de una zona remota en el extremo oeste
del reino.
Kola Real Mientras Liu Bang y sus soldados se alejaban de la ca-
Rivales en antiguo pital de Guanzhong, uno de sus asesores sugirió que des-
canal de
distribución truyeran el camino de madera que conectaba su nuevo
hogar en el oeste con la capital. Esto haría que Xiang Yu
se despreocupara, al asegurarle que Liu Bang no tenía
Ejemplos de la exitosa aplicación de este patrón compe- intención de volver hacia el este en busca de venganza. Y
titivo abundan. En 1990, por ejemplo, Procter & Gamble así sus soldados destruyeron caminos y puentes a medida
dominaba el mercado de pañales desechables en América que viajaban.
Latina. Pero éste sólo representaba 5% del mercado de pa- Una vez establecido en su nueva base, Liu Bang cons-
ñales general, porque la mayoría de los padres usaban pa- truyó un ejército fuerte para derrotar a Xiang Yu. Pero dos
ñales de tela. Esto planteaba una pregunta valiosa: ¿Qué barreras se erguían en su camino. Primero, tres generales
“innovación” puede convencer a los padres de usar paña- gobernaban el territorio que rodeaba su nuevo feudo y
les desechables y aumentar así la participación de mer- que se interponía entre él y la capital. Segundo, el camino
cado de P&G? de madera que llevaba a Xiang Yu estaba en ruinas. Pero
P&G tomó un camino inusual. Abandonó gran parte Liu Bang y sus generales pensaron en una estrategia as-
de las innovaciones que le habían asegurado una posición tuta para superar estas barreras e incluso sacar provecho
líder en los mercados de Europa y Estados Unidos. Redujo de ellas. Liu Bang ordenó que un contingente de hom-
su producto Pampers a lo básico para crear Pampers Uni, bres se pusiera a reconstruir el camino de madera, lo que
centrándose sólo en los atributos clave valorados por las impactó de dos maneras en sus adversarios. Primero,
familias latinoamericanas de medianos a bajos ingresos. les bajó la guardia. La fuerza de trabajo era demasiado

marzo 2004 51
G e n e ra r e s t rat e g i a s c re at i va s p or m e d i o d e p at ro n es

34. Adornar el árbol con flores falsas

Para agarrar a los bandidos, capturar
primero a su jefe
36. La estratagema de combinar estratagemas

pequeña, por lo que les tomaría años completar el trabajo. naza creíble, porque sabían que contaban con el predomi-
Segundo, su plan centró a sus enemigos en el camino “evi- nio en los canales de distribución y ventas tradicionales.
dente”. Tanto Xiang Yu como el general de la vecina Cheng Creían que Genomma Lab tendría pocas probabilidades de
Cang vieron que si Liu Bang alguna vez reconstruía la triunfar en el campo tradicional. Además, la joven empresa
pasarela, podrían fácilmente bloquear su ataque concen- planeaba distribuir directamente a los hogares de los con-
trando sus fuerzas en la boca de un estrecho puente. sumidores, por lo cual nunca amenazó con robar espacio en
Pero Liu Bang no tenía intenciones de usar esa pasa- los estantes. Y, por último, Genomma Lab se proponía usar
rela. Su proyecto de construcción era sólo una distracción, comerciales informativos, o infomerciales, una divergencia
ya que planeaba atacar a Xiang Yu por una ruta no orto- respecto de las prácticas de la industria que no había sido
doxa. Mientras sus opositores observaban la lenta recons- probada.
trucción del camino, Liu Bang ordenó a sus tropas atacar Escudados contra una acción preventiva de la compe-
Cheng Cang, el estado vecino. Esta movida sorprendió a tencia, los jóvenes ejecutivos de Genomma Lab desarro-
sus rivales, que nada pudieron hacer para evitar la victoria llaron dos capacidades fundamentales: 1) estudiaron los
de Liu Bang. Esta incursión fue el inicio de una campaña movimientos del ojo humano y descubrieron que podían
en la que Liu Bang progresivamente expandió su base de comprimir un comercial informativo a un sexto de su
poder, derrotando a los estados que había entre él y la longitud original sin disminuir su eficacia, y 2) aprendie-
capital de Guanzhong hasta que llegó a Xiang Yu. Final- ron cómo comercializar un producto en una fracción del
mente, Liu Bang recuperó el control de Guanzhong, tomó tiempo que necesitaban sus competidores más grandes.
el mando del movimiento rebelde, unificó China y se con- Utilizando estas dos capacidades –farmacéutica y de di-
virtió en el fundador del Imperio Han. seño de comerciales informativos– Genomma Lab podía
Usando el mismo patrón competitivo (enfocar al ene- vender productos farmacéuticos directamente y de ma-
migo en la incursión evidente para atacar por una ruta nera eficiente a los televidentes mexicanos. Los resultados
no ortodoxa), la joven compañía farmacéutica mexicana están a la vista. En 2003, esta joven compañía obtuvo in-
Genomma Lab logró descolocar a sus rivales mucho más gresos por más de US$ 70 millones, casi el doble que el
poderosos. año anterior.
Combinó dos capacidades en apariencia desconectadas, Tanto Liu Bang como Genomma Lab hicieron que sus
desarrollando un enfoque alejado de la ortodoxia que sus adversarios pusieran su atención en el camino evidente y
competidores nunca previeron que tendría éxito. La compa- ortodoxo. Luego capitalizaron esa oportunidad eligiendo
ñía ha crecido rápidamente hasta convertirse en el mayor una ruta no ortodoxa, lo que les permitió tomar por sor-
comprador de espacio publicitario televisivo de México. presa a sus enemigos y obtener importantes triunfos.
Genomma Lab era una compañía farmacéutica que se •••
especializaba en vender tratamientos cosméticos y a base Está bien confiar en reglas exitosas o aplicar un proceso
de hierbas a consumidores de clase media alta. Pero las analítico y racional para descubrir la estrategia adecuada
farmacéuticas establecidas nunca la consideraron una ame- a su empresa. Pero con ello rara vez obtendrá ventajas
de fondo. En cambio, si usted crea estrategia basándose
Consumidores de los fármacos
en patrones estimulará esos enfoques creativos que sí lo
pueden diferenciar, a veces de manera fundamental, de
Enfoque “ortodoxo”: Enfoque
sus competidores. El método descrito, que utiliza las 36
venta y distribución a “no ortodoxo”: estratagemas chinas como herramienta que estimula la
través de los canales venta directa
tradicionales minoristas a los consumidores
creatividad, es una excelente base para que los altos eje-
y hospitalarios usando cutivos se liberen de las ataduras del análisis tradicional y
infomerciales
revolucionarios
elaboren esas perspectivas y estrategias que golpearán a
en TV sus rivales por donde menos se lo esperan.
GENOMMA LAB
Reimpresión r0402k–e
Para pedidos, vea inserción en Cartas o www.hbral.com

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