Unidad 6

Descargar como docx, pdf o txt
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1de 28

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COMITANCILLO

Ingeniería en Gestión Empresarial.


MATERIA:

GESTIÓN ESTRATEGICA.
PROFESOR:
LIC. ISIDRO LÓPEZ RUIZ.

AUTORES:
Lucelia Celaya López 17710126
Reyna Esther Morales Luis 17710135
Roxana López Castillo 17710136
Analí Martínez García 17710130
Adriana Cipriano Juárez 17710187

Octavo Semestre. Grupo: A.

PRESENTAN:
INVESTIGACIÓN DE LA UNIDAD 6

San Pedro Comitancillo, Oaxaca; a 27 de abril del 2021.

1
INDÍCE
INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 3
6. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.............................................4
6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS..........5
6.1.1 MEDICIÓN DE LA ESTRATEGIA...................................................................7
6.1.2 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS
ADMINISTRATIVAS................................................................................................8
6.2 CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.................................................10
6.2.1 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN.....12
6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y
PLANEACIÓN DE CONTIGENCIAS......................................................................17
6.4 ACCIONES CORRECTIVAS...........................................................................20
6.5 OTRAS PERSPECTIVAS DE ESTRATEGIAS (OCEAN BLUE STRATEGY,
ENTRE OTROS)....................................................................................................22
CONCLUSIÓN.................................................................................................................. 24
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................25

2
INTRODUCCIÓN

En el siguiente documento presentamos la investigación que realizamos de los


temas de la sexta y ultima unidad de la materia gestión estratégica en la cual nos
dimos a la tarea de indagar e investigar todo lo relacionado con los subtemas
relacionados con esta unidad el cual lleva por nombre “EVALUACIÓN Y
CONTROL DE LA ESTRATEGIA”.

La etapa final en la gerencia estratégica es evaluación y control de la estrategia.


Todas las estrategias están conforme a la modificación futura porque los factores
internos y externos están cambiando constantemente. En estrategia los
encargados de proceso de la evaluación y del control se determinan si la
estrategia elegida está alcanzando los objetivos de organización.

Las actividades fundamentales de la evaluación y del control de la estrategia son


repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias
actuales funcionamiento que mide y tomar acciones correctivas. La gerencia
estratégica es un proceso continuo y dinámico. "Por lo tanto! debe ser entendido
que cada elemento obra reciproca con los otros elementos y que sucede esta
interacción a menudo simultáneamente. Los modelos principales diferencian sobre
todo el grado de explicidadad de detalle y de complejidad. Estas diferencias
derivan de las diferencias en fondos y experiencias de los autores. Algunos de
estos modelos se presentan brevemente abajo. Ya dicho lo anterior a continuación
se da la explicación de cada subtema.

3
6. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.

Cada empresa o una


organización comienza su
negocio o trabajo adoptando
algunas ideas y establece un
objetivo para en un futuro
próximo, después de trabajar en
algún momento en la atmósfera
de negocios, fijaron los
objetivos, para alcanzar estos
objetivos es necesaria la gestión estratégica, sin estrategias adecuadas nadie
puede lograr el éxito.

Gestión estratégica dice sobre la ruta a través del cual se puede lograr el objetivo
con el nivel actual de recursos y capital, en casos severos, se encuentra también
las maneras alternativas a disposición de capital y administración de recursos.

Gestión estratégica determina cómo las estrategias tienen que aplicarse en estas
circunstancias ha cambiado de escenario social, político y financiero, ayuda en la
toma de decisiones gerenciales y acciones que determinan el futuro de la empresa
y el impacto en su rendimiento acelerado.

Es un área muy importante que tiene un efecto amplificado en la gestión de


cualquier empresa; nunca se debe subestimarlo. ¿Quién puede utilizar la dinámica
de la estrategia?

4
 En cualquier contexto los nuevos emprendimientos, madurez, crecimiento,
gire redondo y estratégico cambiar.
 Enfoque es totalmente aplicable a todos los desafíos estratégicos.

6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE LA EVALUACIÓN DE


ESTRATEGIAS.

El proceso de dirección estratégica


genera decisiones que producen
consecuencias significativas de
larga duración. Las estrategias
erróneas imponen castigos severos
muy difíciles imposibles de revertir,
por lo tanto la mayoría de los
estrategas concuerda que la
evaluación de estrategias es vital
para el bienestar dela empresa.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas;

 Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa.


 Comparar los resultados esperados con los reales.
 Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño va de
acuerdo con los planes.

La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación


efectiva de la estrategia. La evaluación de la estrategia es un cometido complejo y
delicado. Demasiado énfasis en la evaluación de la estrategia con frecuencia
resulta caro y contraproducente.

En muchas organizaciones la evaluación de la estrategia es simplemente una


valoración de qué tan bien se ha desempeñado.
5
Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan) tiles para evaluar una
estrategia: consistencia, consonancia, factibilidad y superioridad.

 Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas


inconsistentes entre sí. La inconsistencia en una estrategia no es tan solo
un error en el planteamiento lógico.
 Consonancia: la estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al
medio ambiente externo así como a los cambios relevantes en el que
ocurren.
 Superioridad: la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar
aquellas ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles
de duplicar o imitar. La estrategia competitiva se centra en las diferencias
entre las empresas, en vez de interesarse por misiones comunes.
 Factibilidad: los recursos financieros de una empresa son los de más
sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con
que se tiene que medir la estrategia.

Al ponderar la capacidad con la que una organización determinada puede


emprender una estrategia, es importante plantearse tres preguntas básicas;

1. ¿Ha demostrado la organización que tiene habilidades de resolución de


problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?
2. ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora
integradora necesaria para emprender la estrategia?
3. ¿Representa la estrategia un desafió y una motivación para el personal
clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?

El proceso de evaluación de estrategias está compuesto por 3 pasos;

 Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias


tomadas.
 Medición del desempeño organizativo.
 Realización de acciones correctivas.

El fin de estos 3 pasos es según el momento en que son aplicadas:


6
a) Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias.
b) Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
.

6.1.1 MEDICIÓN DE LA ESTRATEGIA.

La medición debe utilizarse


de una forma distinta; para
vincular y comunicar la
estrategia empresarial, para
comunicar la estrategia del
negocio, y para coordinar y
alinear las percepciones
individuales de la
organización y sus departamentos a fin de conseguir la meta común.

La medición de indicadores de gestión está condicionada por la capacidad que


tiene la organización de generar toda la información necesaria y de elaborar los
indicadores con niveles adecuados de calidad, certeza y confiabilidad.

Dentro de la información necesaria se encuentra:

 INFORMACIÓN FINANCIERA-CONTABLE: Es necesario diseñar dichos


sistemas de tal modo que la información financiera que se utilice para
evaluar la gestión se obtenga directamente del sistema contable de la
organización, si necesidad de realizar posteriores agregaciones o
desagregaciones de ella.
 INFORMACIÓN OPERACIONAL: Son los datos sobre las actividades de
las distintas unidades y programas de la organización (cantidad de
productos, clientes, tiempo, prestaciones, etc.). Al igual que la información
contable debería ser obtenida directamente de los sistemas de información
de la organización.
7
 INFORMACIÓN DE INFORMACIÓN. Este tipo de información es la más
relevante en la evaluación de la gestión y requiere de la creación y
operación de nuevos sistemas de seguimiento y recopilación tales como
encuestas, elaboración de informes, etc.

6.1.2 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES


MÉTRICAS ADMINISTRATIVAS.

Gestión estratégica es una ideología muy simple no es nada más que ser una
planificación de predicción de la eventualidad gestión estratégica puede ser
utilizado por cualquier organización. No importa si la organización es una pequeña
o grande, cualquier organización necesita dirección estratégica incluso cuando se
trata de una organización muy pequeña, entonces también competencia, pero con
la ayuda de la gestión estratégica, diversas fórmulas y estrategias están pensadas
y cuando se aplican correctamente, llevaron a una posición muy competitiva
ventajosa para la organización. Gestión estratégica ayuda a formar y poner a
través de hacer cumplir cualquier decisión, lo cual llevaría a un mejor futuro de
cualquier organización y ayuda a saber en la dirección de una organización puede
cabeza para en un futuro próximo. Se van a dar la dirección de una empresa ya
que interactúa con el mercado, sin embargo, también generalmente se conectan a
las estrategias internas como cultura. Por ejemplo, la compañía, que comercializa
a sí mismo como la firma verde del medio ambiente que el negocio es probable
que así promover la responsabilidad ambiental internamente, así como hace de
esto una parte de la cultura organizacional. Esto también se centra en el deber de
la administración para la aplicación y crea el cliente enfocado, la firma de
aprendizaje de alto rendimiento. Los gerentes estratégicos también integran la
planificación estratégica con sistemas de gestión. 

8
La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:

1. Examinar las bases de la estrategia de una empresa.

2. Comparar los resultados reales.

3. Tomar acciones correctivas para


asegurarse de que el desempeño va de
acuerdo con los planes.

Sin embargo, sí es posible evaluar en


busca de fallas graves. Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan
útiles para evaluar una estrategia:

Consistencia
Consonancia
Factibilidad
Ventaja competitiva

Tipos de información que nos ayudaran a medir mejor la gestión estratégica:

 Información financiero-contable
 Información operacional
 Información de los resultados

Para poder evaluar la gestión de una manera


adecuada, sistemática y fundamentada, son
necesarios los siguientes elementos:

 Personas
 Recursos
 Metodología

9
Indicadores:

 Indicadores para el área de Recursos Humanos.


 Indicadores de estructura financiera.
 Indicadores para los medios de producción.

6.2 CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.

Las condiciones en que se compite


en la actualidad por acceder a los
recursos necesarios, por reducir
gastos y costos, por aumentar la
calidad de los productos o servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones,
así como el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las
organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un
sistema superior, exigiendo técnicas más efectivas para el control de gestión. Al
respecto, el control de gestión puede definirse, según Anthony (2001) lo considera,
acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización”.

Un sistema de control de gestión está destinado a


ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar
las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando
que, si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el
10
carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de
gestión. Para Amat (2004), el Control de Gestión es "el conjunto de mecanismos
que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea
coherente con los objetivos de ésta”.

El control se lleva a cabo mediante el análisis de las desviaciones, que es el


término que, en economía, y en particular en la economía de la empresa, se utiliza
para definir las diferencias entre las magnitudes previstas y las realmente
alcanzadas. 

Las técnicas de control tienen que cumplir una serie de requisitos que hay
que tener presentes:

 El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.


 Reportar prontamente las desviaciones. El sistema ideal de control
detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas ocurran
realmente.
 El control debe mirar hacia adelante. Debe señalar las excepciones a
los puntos críticos.
 Debe ser objetivo. No puede ser subjetivo, ya que puede influir en los
juicios del desempeño imperfectamente.
 Flexibilidad. El sistema de control debe proporcionar los errores.
 Debe reflejar el patrón de la organización. La estructura de la
organización es el principal vehículo para coordinar el trabajo de la
gente, también es un medio importante para mantener el control.

11
6.2.1 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN
Y SU
 Ser económico. APLICACIÓN.
El control tiene un coste, aunque la economía es
relativa, puesto que los beneficios varían con la importancia de la
actividad.

El proceso de control de gestión:


1. Conjunto de indicadores de control que
permitan orientar y evaluar posteriormente
el aporte de cada departamento a las
variables claves de la organización.

2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que


se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la


estrategia de la organización.

4. Información sobre el comportamiento y


resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.

5. Evaluación del comportamiento y del


resultado de cada persona y/o departamento
que permita la toma de decisiones
correctivas.

Algunas de las herramientas para el control de la gestión estratégica son: El


cuadro de mando integral y las auditorias, estas a su vez se dividen en
administrativas y del ambiente. Para que la empresa pueda cumplir sus tareas, la
función de control dispone de varias herramientas, que vamos a describir a

12
continuación, ordenándolos según las dos principales modalidades de control que
se practican: el control presupuestario y el control no presupuestario.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificación. Un


presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en términos
numéricos. Los presupuestos son herramientas de gestión, que además de servir
como instrumentos de la planificación (de la que son la expresión final) y de
control, también sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para
definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a
cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que
necesita para ello. Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la
división básica entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y
reflejan las previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios
(que se expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad de
productos, de clientes, etc.):

PRESUPUESTOS MONETARIOS

Presupuesto de ingresos y gastos:


Es el presupuesto básico de toda organización, e influye sobre la preparación de
otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los siguientes pasos:

 Desglosar la organización en departamentos o áreas de actividad.


 Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o área
de actividad.
 Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables,
independientemente de que sean fijos o variables.

13
Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la
organización, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc. El
presupuesto anual se desglosa en períodos mensuales.

Presupuesto de gastos: Consiste en la determinación de los gastos que se van a


producir para que la organización alcance sus objetivos. Esos gastos suelen
desglosarse por departamentos, o por la línea de productos o servicios, y por
períodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la
organización.

Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones


a largo plazo que va a realizar la organización, de las fuentes de financiamiento
que van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o períodos en
que se va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de
amortizaciones.

Presupuesto de tesorería: Es un presupuesto derivado de los presupuestos


anteriores (ingresos, gastos y capital) cuyo objetivo es conocer, en todo momento,
la cantidad de dinero disponible, o sea el nivel de liquidez de la organización.

LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOS

Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas


de trabajo, metros cuadrados, horas máquina, unidades producidas o servicios
prestados. Su finalidad es establecer pautas de actividad para el desempeño.

14
EL USO DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CONTROL

El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los


presupuestos con la información real obtenida tras su ejecución o durante la
misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean según sea el caso
diversos problemas:

 Sobre presupuestación: Esto ocurre cuando el presupuesto es


excesivamente detallado y no deja a los gerentes capacidad de maniobra
en la gestión de sus recursos.
 Exceder las metas de la organización: La razón de ser de los
presupuestos es lograr las metas, los objetivos generales de la
organización, no simplemente “cumplir el presupuesto”. Si las metas se
exceden en mucho, puede suceder que la planificación haya infravalorado
la capacidad realizadora de la organización y en realidad la esté frenando.
Hay que rever la planificación.
 Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a
los presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que los más ineficientes
se vean “premiados” con mayor asignación de fondos. 
 Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al
cambio en las previsiones y en el comportamiento del contexto.
Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos
problemas:

o Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van


produciendo cambios importantes en las previsiones de base. Hay varios
tipos: Presupuestos suplementarios; presupuestos indicativos;
presupuestos alternativos.
o Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo
período, reevaluando los programas y gastos.

15
EL CONTROL NO
PRESUPUESTARIO

Una parte del control se lleva a


cabo sin usar presupuestos como
herramientas, aunque siempre
como controles complementarios
de los anteriores. Las principales
formas de control no presupuestario son:

 La información estadística: Relacionada con estándares y referida a los


objetivos de la empresa, la información estadística, generalmente
presentada mediante gráficos, permite predecir tendencias en función de la
extrapolación de datos históricos.
 Informes y análisis especiales: Los análisis particulares de actividades o
situaciones bien delimitadas suelen permitir la detección de oportunidades
de ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en análisis más genéricos.
 La auditoría interna: Se trata de análisis sistemáticos de las diversas
actividades, realizados por el personal staff de la organización.
 La observación personal: Es la supervisión directa, por observación in situ
y comunicación interpersonal con los empleados, actividad que los
directivos deben realizar, aparte del análisis de los datos y los gráficos.
 Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a clientes o usuarios
permiten medir la satisfacción real, en lugar de la simple “no formulación”
de reclamos; las que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente
laboral y la motivación del personal en su trabajo.
 La evaluación del desempeño: Es una técnica de control de los
trabajadores en cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo, que a la vez
permite establecer metas de superación y dar ocasión a explicaciones
pertinentes.
16
Cada empresa busca la cuota de mercado, clientes felices, ganancias y buena
mano de obra. Para lograr estas cosas es la gestión de la estrategia, es necesario
un procedimiento de paso sabio.

 Primero viene la formulación de la gestión de la estrategia.


 Durante su preparación impresión azul y formación, son atendidas los
puntos críticos.
 No se debe inclinar el foco en la ejecución de la estrategia.
 Nuestro objetivo es mantener a nuestra misión y visión.
 El apalancamiento y el compromiso son dos características que muestran el
éxito de la gestión de la estrategia.
 Y por último la responsabilidad debe ser sentida por cada empleado, en
lugar de sólo el administrador de ejecutar el proceso. Después de la
conformación de estas cuatro entregas en la gestión de la estrategia, logró
la tasa de éxito.
De esta forma la gestión de la estrategia puede hacerse siempre de forma
motivada, a través de estos procesos, si es seguido hace más fácil la ejecución y
la evaluación de la tasa de éxito aumenta.

El enfoque integrado se ha logrado a través de la presencia de 3 elementos: el


pensamiento estratégico generalizado (los administradores diferentes niveles
realmente han aprendido a pensar estratégicamente), el procedimiento de
planificación integral, así como sistema de apoyo de valor.

Para que la interacción comunicativa eficaz, las normas de rendición de cuentas y


responsabilidad deben ser muy altas, donde los procesos están haciendo en la
vida actual en su lugar imaginar sobre el futuro, sin embargo, la jerarquía de la
estrategia debilita la competitividad sólo fomentando la visión elitista de la gestión,
que tiende a privar de la organización. Los empleados no se identifican con los
objetivos corporativos e involucran profundamente en una obra para ser
competitivos.

• Gestión Estratégica:  se desarrolla en la dirección, y tiene como


característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones
17
es, generalmente, corporativa y de largo plazo.
• Gestión Táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El
impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo.
• Gestión Operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto
de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos
naturales de trabajo y los individuos.
• Gestión Operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto
de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos
naturales de trabajo y los individuos.
6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE
CONTIGENCIAS.

La evaluación de estrategias en el mundo


actual debe cumplir con varios requisitos
para surtir efecto.

o Primero, sus actividades deben ser


económicas. El exceso de
información puede llegar a ser tan
perjudicial como la carencia de
ella, y el exceso de controles puede producir más daño que beneficio.
o Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben
proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que
ejerce el control e influencia.
o Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave
es proporciona las actividades de evaluación de estrategia información
oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces
18
se requiere información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma
se ha diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se
requiera con frecuencia información evaluativa. No obstante, en un
departamento de investigación y desarrollo, la información diaria o aun
semanal puede llegar a ser disfuncional. La información aproximada pero
oportuna es generalmente más deseable que la información exacta pero
desactualizada.
o Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que
acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos., es
posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma
alarmante y sin embargo es también posible que los empleados y gerentes
estén trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluación de
estrategia deben dar datos adecuados sobre situación como estas.
o Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la
acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la
empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los
gerentes no tienen que recibir información consistente.
o Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido
común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro solo por
razones evaluativas.
o Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y
excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad.
o Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación
estratégica entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se
requiere un tipo de evaluación más detallado y elaborado, debido a las
mayores dificultades de coordinación de esfuerzos entre las diferentes
divisiones y áreas funcionales. En las empresas pequeñas los gerentes a
menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello
no se requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los
19
ambientes locales generalmente hace que la recopilación y la evaluación de
la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas
grandes.
o Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias
puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de
ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es
necesariamente un reflejo
de su desempeño. Esta
pauta es de especial
importancia durante las
primeras etapas del
proceso de evaluación de
estrategias. Finalmente,
los gerentes deben darse
cuenta de que no existe
un sistema de evaluación
ideal de estrategias. Las actividades descritas en este capítulo se pueden
aplicar a organizaciones con o sin ánimo de lucro, grande o pequeño. Sin
embargo, solo las características especiales de cada organización, tales
como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden
determinar el diseño definitivo de un sistema de evaluación.

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS.

Se entiende por plan de contingencia los procedimientos alternativos al orden


normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun
cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o
externo.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que


reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de
superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes

20
pérdidas y llegado el caso no solo material sino personales. Los Planes de
Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace
falta estar preparado. La función principal de un Plan de Contingencia es la
continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en
cuatro etapas:

1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución.
Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la
ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro.

La planificación aumenta la capacidad de


organización en caso de siniestro sirviendo
como punto de partida para las respuestas en
caso de emergencia.

6.4 ACCIONES CORRECTIVAS.

La implementación eficaz de una acción correctiva se basa en un pormenorizado


análisis que permita encontrar la causa raíz del problema, lo que evita la
recurrencia de la no conformidad. Este tratamiento es un método deductivo para el
análisis y la solución de problemas en las organizaciones.

Una metodología para el tratamiento adecuado de la Acción Correctiva consta de


los siguientes pasos:

1.- Detección de una No conformidad, considerando las posibles fuentes que


pueden producir una no conformidad.

2.- Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los


desperfectos que la no conformidad ha causado.

21
3.- Análisis de los Síntomas, teniendo en cuenta que un síntoma "es la evidencia
externa y medible de un problema".

4.- Análisis de Causalidad para llegar a la identificación de la raíz de las causas ya


conocidas, producto del análisis de síntomas.

5.- Definir la Acción Correctiva, que evite la repetición del problema.

6.- Implantación de la Acción Correctiva.

Dentro de un proceso de Gestión de Calidad, las


acciones correctivas son todas aquellas decisiones,
medidas, actividades y soluciones orientadas a la
eliminación de causas potenciales y reales de un
problema. El objetivo es que estos fallos no vuelven a
repetirse. Sin embargo, no siempre es sencillo identificar cuáles son las acciones
preventivas más acordes con cada situación. En cualquier caso, a la hora de
plantearse la ejecución de acciones correctivas en un proceso de calidad, se
recomienda tener claros algunos aspectos.

 Apertura: la naturaleza de la incidencia y sus eventuales efectos, los informes


previos, los indicadores de medición y el trabajo desplegado por la dirección.

 Análisis: identifica la causa de la situación.

 Planificación: Esto suele hacerse a través de un cronograma con plazos,


responsables y tiempos asignados.

 Verificación: tras registrar los resultados, que consiste básicamente en


verificar si los fallos han sido corregidos y si, sobre todo, las causas del mismo
se han eliminado.

22
6.5 OTRAS PERSPECTIVAS DE ESTRATEGIAS (OCEAN
BLUE STRATEGY, ENTRE OTROS).

En el mundo global caracterizado por


el cambio acelerado y profundo, los
países actúan en ambientes
cambiantes, de inestabilidad
permanente e incertidumbre.
La administración estratégica está incorporando la prospectiva, una disciplina con
visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros no sólo
por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las
evoluciones futuras de las variables claves, así como del comportamiento de los
actores implicados, de manera que reduzca la incertidumbre, ilumine la acción
presente, y aporte con elementos que conduzcan al futuro conveniente o deseado.
Si bien es cierto, que este enfoque se conoce desde los años 70, su interés actual
como herramienta gerencial, data de finales del Siglo XX.

Comprender la importancia de la perspectiva estratégica de una empresa siempre


alienta a los empresarios para crear una más fuerte con la esperanza de tomar
mejores decisiones. Considera cuidadosamente el pasado, presente y futuro de
tus objetivos de negocio. Esto puede aplicarse a muchos aspectos de la toma de
decisiones. Todas las decisiones son vistas en la perspectiva de tus objetivos más
importantes.

En los negocios, tu perspectiva estratégica determina cómo ves y resuelves


cuestiones importantes de tu empresa. Poner la palabra "estratégica" después de
la palabra "perspectiva" indica una táctica, un enfoque cuidadosamente formulado.
Digamos que tu empresa está analizando retirarse de un cierto mercado.

23
En el campo de la planificación regional son escasos los desarrollos, siendo
importante resaltar la actuación del MEF que viene promoviendo la elaboración de
planes concertados departamentales, como un mecanismo de control del gasto
público.
Hoy día muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o
Balances Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han
podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la
administración moderna.

Como muchos saben el BSC, fue desarrollado por el Dr. Robert Kaplan,
reconocido Profesor en Harvard University juntamente con su socio David Norton.
El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de
una organización a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la
consecución de una serie de objetivos, e incluye los inductores de actuación futura
para el logro.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. El modelo
muestra cómo es posible trasladar la visión a la acción, son cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera: Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la
empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las
demás perspectivas.

La perspectiva cliente: Evalúa las necesidades de los clientes, como su


satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y
servicios.

La perspectiva de procesos: Los objetivos e indicadores de estas perspectivas


derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento: Se obtienen los inductores necesarios


para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden, las capacidades
de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima
organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

24
CONCLUSIÓN

Al haber concluido nuestra investigación y también plasmado todo lo indagado en


este documento en donde conocimos más sobre los temas de esta unidad los
cuales están enfocados en la ultima etapa de la gestión estratégica la cual es la
EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA “podemos decir que El proceso
de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiado énfasis el
efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma
estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas,
concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación
Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. La
gerencia debe estar inmersa en una conversión dinámica ambientes organizativos
frecuencia en cuanto a revisión de lo planificado constatando de esta forma si a
nivel interno se formularon estrategias equivocas o la no ejecución de buenas
tácticas esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. Nivel
externo es indispensable verificar las acciones de los competidores cambios en la
demanda. Avances tecnológicos económicos demográficos gubernamentales
determinados u incidencia en la relación plena de metas y objetivos

25
Toda Organización debe perseguir la adecuación a los cambios bien sea
estructurales tecnológicos Gerenciales administrativos u otras la idea es
proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud
disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un
mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo debe planificar y de ser
requerido ejecutar medidas correctivas que reorienten la política y misión de la
empresa.

BIBLIOGRAFÍA
S. (2014, 24 noviembre). 6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS

ESTRATEGIAS. Documentos de Investigación - silin2.

https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/61-NATURALEZA-Y-PROCESO-

DE-EVALUACI%C3%93N-DE-LAS/2218947.html#:%7E:text=La%20evaluaci

%C3%B3n%20de%20las%20estrategias,la%20retroalimentaci%C3%B3n

%20oportuna%20y%20adecuada.&text=Pero%20contrariamente%20la%20falta

%20de,las%20metas%20y%20objetivos%20propuestos.

García, O. L. (2015, 21 febrero). EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA POR:

OSCAR LOPEZ GARCIA Si bien una estrategia es aquel conjunto de acciones

planificados sistemáticamente en el tiempo en. Emprendices.

https://www.emprendices.co/evaluacion-y-control-de-la-estrategia/

EL CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES. (s. f.). control.

Recuperado 26 de abril de 2021, de

http://ojs.urbe.edu/index.php/cicag/article/download/488/3444?inline=1

26
Unidad 6 Gestión - ID:5cc0c76a40215. (s. f.). Gestión. Recuperado 26 de abril de 2021, de

https://baixardoc.com/documents/unidad-6-gestion-5cc0c76a40215

U. (2021e, abril 27). 6.5. OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA. 6.5

gestión. http://cecicid.blogspot.com/2018/06/65-otras-perspectivas-de-la-

gestion.html?m=1

U. (2021c, abril 27). 6.3. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN

EFICAZ Y PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS. características.

http://cecicid.blogspot.com/2018/06/63-caracteristicas-de-un-sistema-de.html#:

%7E:text=6.3.-,CARACTER%C3%8DSTICAS%20DE%20UN%20SISTEMA

%20DE%20EVALUACI%C3%93N%20EFICAZ%20Y%20PLANEACI

%C3%93N%20DE,sus%20actividades%20deben%20ser%20econ

%C3%B3micas.&text=%C2%B7%20Cuarto%2C%20las%20actividades%20deben

%20dise%C3%B1arse,verdad%20de%20lo%20que%20acontece.

U. (2021d, abril 27). 6.4. ACCIONES CORRECTIVAS. acciones correctivas.

http://cecicid.blogspot.com/2018/06/64-acciones-correctivas.html?m=1

Canós, A., Lago, I., Lago, I., Lago, I., & Lago, I. (s. f.). Herramientas de Control de

Gestión | Bluered. HERRAMIENTAS. Recuperado 26 de abril de 2021, de

https://bluered.es/nuestros-programas/herramientas-de-gestion-de-control#:

%7E:text=Las%20herramientas%20de%20control%20de,distintos%20intereses

%20de%20cada%20unidad.

27
Bautista, N. (s. f.). MEDICION DE LA GESTION ESTRATEGICA. Prezi.Com. Recuperado

27 de abril de 2021, de https://prezi.com/p/9ycbjhc8xzf6/medicion-de-la-gestion-

estrategica/

28

También podría gustarte