G.E. Gerencia Estrategica de Costos JOSE NADAL

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MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TRANSPORTE


DR. “FEDERICO RIVERO PALACIO”
PROYECTO - TRAYECTO IV
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACION EN CONTADURÍA PÚBLICA

GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTO

Facilitador: Participante
Wilmer Tovar Jose Nada
U.C: Gerencia Estratégica. C.I.V- 10.727.514
INDICE

Contenido Pág.-

Introducción 3

I GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS 4-11

II NUEVO ENFOQUE GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS 12-19

II PLANEACIÓN 20-26

CONCLUSIONES 27

BIBLIOGRAFÍA 28

ii
INTRODUCCIÓN

Para poder competir en el entorno cambiante de hoy las empresas


requieren contar con información sobre los costos y la rentabilidad total del
negocio que les permita tomar decisiones estratégicas y operativas en forma
acertada. Contar con este tipo de información de manera precisa y oportuna sirve
de base a la alta dirección y la gerencia de una empresa para buscar maximizar el
rendimiento del negocio.

Ante esto las organizaciones están cada vez más preocupadas por hacer


más productivos sus recursos y generar de esta manera valor para los accionistas.
Sin embargo, a pesar de los grandes esfuerzos que realizan no han logrado aún ser
productivas en su operación.

Una de las razones de esta situación se atribuye a que no existe una


consistencia entre los objetivos estratégicos de las mismas y los objetivos
operacionales. Por esta razón se hace necesario realizar un análisis acerca de la
gerencia estratégica de costos, sus elementos, sus objetivos y su relación con la
generación de valor para el accionista, medidos en términos del valor económico
agregado.

3
I GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
1.1 Gerencia estratégica de costo.

La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la


gerencia hace de la información de costos, para tomar decisiones que incrementen
el valor de los accionistas. La GEC resulta de la combinación de tres temas
fundamentales: análisis de la  cadena de valor, análisis
de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos. Sobre el análisis
de la cadena de valores y su relación con el ABC es necesario señalar que
la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de
Porter sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área
de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución
de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

Este concepto sugiere, primero un enfoque externo a la empresa,


considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de
actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando
desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final.
Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor que
implica para el cliente la realización de cada una de ellas.

Entendiéndose pues, que las empresas para que sean competitivas


necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan
valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita
gestionar el costo de las actividades.
Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la
actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del
enfoque de la GEC, antes de abordar el ABC, se definirá el segundo tema.
Respecto del concepto de posicionamiento estratégico es necesario señalar que de
acuerdo con este, el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la

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manera de competir que haya elegido la empresa. De acuerdo con Porter[8]una
empresa puede competir, bien sea teniendo costos bajos (Liderazgo en Costos), o
bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos).

1.2 Las nuevas necesidades de Información


Es evidente, y así se pronuncia una gran cantidad de expertos, que un
sistema de información de control y comprobación es insuficiente para las
empresas que operan en la nueva economía, con un objetivo claro de creación de
valor.

La nueva economía está sustentada, en el conocimiento, en la información y en las


expectativas sobre ese conocimiento. Hasta ahora, el sistema de información
contable, eminentemente de carácter económico-financiero, recoge información
valorada en términos históricos, con escasa participación de las expectativas, lo
que plantea dos interrogantes:
¿Ofrece el Sistema de Información Contable toda la información necesaria para
cumplir con su fin?

¿Debe recoger el Sistema de Información Contable información sobre


expectativas?
Lo que lleva a una tercer cuestión: ¿Es útil la información contable en este
contexto? Es evidente que las respuestas a tales preguntas no son sencillas y
pueden tener mucho de compromiso político e intereses encontrados. No obstante,
se tratará de dar una respuesta a las mismas.

En primer lugar, hay que tomar en consideración que dado el impacto social que
la
contabilidad tiene, por el conjunto de agentes que, como ya se ha mencionado, se
ven afectados (propietarios, trabajadores, clientes, proveedores, administraciones,
etc.), eran necesarias un conjunto de reglas que permitieran cierta homogeneidad y
comprensión de la misma, lo que llevó ya desde hace tiempo a una regulación
específica. Esto es lo que ha ocurrido prácticamente en todo el mundo.

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No cabe duda que la normativa contable es insuficiente en la nueva economía.
Son
insuficientes por diferentes motivos entre los que cabe citar, sobre todo, el hecho
de tratarse de un sistema de información de carácter histórico que, por tanto, no
recoge expectativas. Como señalan Cañibano y García-Ayuso (2000), “la creación
de valor está cada vez menos relacionada con la acumulación y gestión de activos
materiales y más con la generación y mantenimiento de ventajas competitivas
relacionadas con los activos intangibles. En la medida en que las normas de
contabilidad no permiten el reflejo de estos activos en balance, la estimación
contable del valor de la empresa. y de su capacidad de generación de riqueza ...
aparecen sesgados a la baja.” De lo que acabamos de decir no se puede
desprender, en modo alguno, que la información contable no sea útil. Significa tan
sólo que la vertiente “hacia el mercado”, la que tiene que ver con las expectativas
y, por ende, la que hace referencia al capital intelectual y la estrategia, no aparece
en dicha información. La función de la contabilidad sigue siendo, sobre todo, de
control y organización, debido a las bases sobre las que se asienta, sólo muy
parcialmente de gestión y análisis y, escasamente de estrategia.

Para lograr una modificación sobre lo expresado, requiere satisfacer, a lo menos,


cuatro condiciones fundamentales:
a) Una comprensión a la vez sintética y analítica, es decir, una comprensión
del estado global del “sistema-empresa” a la vez que un conocimiento
permanente de la influencia que cada una de las variables claves de los
procesos que constituyen el sistema, tiene en ese estado global.

b) Un conocimiento permanente actualizado del estado del entorno y de


sus probables tendencias de cambio; para poder mantener una adecuada
relación empresa – entorno que permita ese ajuste vital continuo y evite
sorpresas que pudieran resultar extremadamente peligrosas.
c) Un conocimiento claro, realista y práctico de las capacidades que posee
la empresa y sus posibilidades de acrecentarlas, tanto en relación a las

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capacidades de sus miembros (equipos de dirección, como equipos de
operación) como a la de sus recursos técnicos y de capital.

d) Una capacidad de generación de respuestas rápidas a los problemas de


viabilidad y adaptación. Esto implica las tres condiciones anteriores y
capacidad de creatividad e innovación.

Siguiendo el razonamiento anterior, y partiendo de la concepción del


modelo contable como una abstracción de la realidad, se ha entendido que existen
distintos niveles de abstracción, y se propone que debería existir una clara relación
entre los distintos niveles de abstracción a fin de coordinar esfuerzos. El nivel
cotidiano es el primero, hace a la práctica de la contabilidad: oficina, manuales,
etc. El segundo nivel es el técnico y tiene que ver con actividades desarrolladas
con los registros de datos (proceso contable). El tercer nivel es el tecnológico (que
tiene que ver con el análisis e interpretación de la contabilidad, o sea el desarrollo
de las aplicaciones contables. El cuarto nivel está íntimamente relacionado con lo
científico. Es en el cuarto nivel donde se entiende que está el punto de partida para
la redefinición de la contabilidad desde el conocimiento contable, partiendo de las
teorías, el objeto de estudio, el lenguaje y el desarrollo del pensamiento contable,
bajo el modelo de estrategia empresarial.

La contabilidad debe plantear un sistema de información basado en


principios que generen mayor utilidad, ya que esta es una forma para que los entes
creen valor. Como indica Kaplan y Norton (1997) “las estrategias, que son las
únicas formas sostenibles que tienen las organizaciones de crear valor, están
cambiando, pero las herramientas para medirlas no” .

He aquí el motivo por el cual no debemos quedarnos con la simple técnica


del ejercicio contable, sino que debemos estar ávidos de conocimiento, generando
modelos en los que convivan los mecanismos del proceso contable con la lógica
de los procesos estratégicos.

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Lo allí discutido me sirve para reflexionar sobre el papel de la contabilidad
en lo que ya se viene denominando nueva economía o economía del
conocimiento, una economía fuertemente basada en la tecnología y la información
y de marcado carácter globalizador. En una economía de estas características el
papel de las empresas o, como otros prefieren denominar, negocios, se ve
fuertemente mediatizado por la cantidad y calidad de la información, así como por
la agilidad con que ésta llega a la misma para la toma de decisiones, al margen de
otras consideraciones también de alto interés que llevan a cambios de hábitos y de
comportamiento.
¿Cumple la contabilidad, en este nuevo entorno, con el rol de vehículo de
información económica que de ella se espera? Esta pregunta, que se encuentra
últimamente latente en todos los foros en que participan los contables, requiere de
una reflexión sobre el papel que hemos de asignar a la misma

Es suficientemente conocido que la contabilidad es uno de los sistemas de


información posibles en la empresa y, por tanto, un instrumento a disposición de
los interesados en la misma. Ciertamente es el sistema de información económico-
financiera por excelencia. Por qué ello es así sería laborioso de tratar aquí y poco
aportaría al objetivo planteado, baste argumentar que se trata de un sistema muy
estructurado, que emplea un lenguaje que, una vez conocido, tiene ventajas
indiscutibles para la explicación de los fenómenos y actividades empresariales, y
con una relación costo-beneficio asumible, aspectos estos, junto a otros, avalados
por la perseverancia de este sistema de Información a lo largo del tiempo.

Sin embargo, el devenir de esta disciplina científica, particularmente en los


últimos años, y sobre todo a partir de lo que se ha denominado teoría positiva de
la
contabilidad, ha generado cierta ansia sobre el poder explicativo de la misma con
relación al comportamiento de los usuarios de la información empresarial. Esta
tendencia, muy arraigada en el mundo anglosajón, ha pretendido que el sistema
informativo contable fuera capaz de explicar o justificar por qué los usuarios de la

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información contable toman un tipo de decisiones y no otras con respecto a la
empresa o negocio, por ejemplo, la relación existente entre la información
contable publicada por la empresa y su cotización en el mercado de valores y, por
tanto, la decisión de invertir o no en la misma.
Sin embargo, esta tendencia “hacia el mercado” olvida aquella otra para la
que se concibió la contabilidad, la del control. Esto es, la contabilidad es un
sistema de información que, tanto en el ámbito interno, como externo, tiene una
función de
comprobación, de gobierno, de dirección. Es importante no olvidar esto. El
sistema
contable actual, basado en los principios y criterios sobre los que hoy día se
asienta,
fundamentalmente el de costo histórico y devengado, está concebido como un
sistema de información para el control y gobierno de las empresas o negocios.

Otra cosa muy distinta es si este sistema de información es hoy suficiente,


si requiere ser ampliado o si debiese crearse un sistema adicional, complementario
al mismo.

Indudablemente, en la sociedad del conocimiento y la tecnología no cabe


cruzarse de brazos. Se trata de dar soluciones coherentes dentro de un contexto
regulado en donde se han de tomar en consideración los dos aspectos que se
pretenden conjugar, control y estrategia, pero a sabiendas de que las herramientas
no tienen por qué ser forzosamente las mismas.

Al sistema contable actual no se le debe pedir más de lo que se le pide. Se


trata de un sistema de regulación y control soportado en bases que, caso de
cambiarse, difícilmente podrían cumplir su fin. ¿Significa eso que no se puede
hacer nada para recoger las estrategias? En absoluto. Se debe estructurar un nuevo
sistema de información para la valoración y gestión de la empresa que complete y
complemente el anterior y se sirva de sus reglas y criterios para dar contenido y
coherencia al mismo.

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1.3 Alcance de la Contabilidad Estratégica

Nos encontramos ante lo que se denomina la era del conocimiento y en


donde el cambio se vislumbra como permanente y duradero en términos de
tiempos y resultados que deseamos obtener.

Nuestro sistema contable tradicional tiene como principal objetivo el estar


orientado al tercero usuario de la información contable, llámese, bancos, estado,
inversores, etc. Los cuales se pueden nutrir, a partir de la información contable
que surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decisiones. Pero
esta información adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual
en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.

Así el principal objetivo de la contabilidad es brindar información


oportuna, veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones.

Es decir, nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas contables


que registran el pasado y con los cuales, debemos o intentamos nutrirnos para la
toma de decisiones futuras que, en el mundo actual de permanente cambio es, a
criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio
al se adhiere.
Las decisiones son acciones que se tomarán en el futuro, ya sea cercano o
lejano, las cuales deben estar sustentadas en información. Para ello debemos
realizar la distinción entre, dato información y conocimiento. El dato es hecho
aislado que describen la realidad y/o circunstancias tempo espaciales. La
información es la sistematización de los datos en forma lógica y ordenada. El
conocimiento es el trabajo que se realiza sobre esa información obteniéndose así
un desarrollo posterior que lo valida como tal.

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Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como
operacional requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular
pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orientar las
acciones hacia el futuro.

A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de técnicas y


enfoques que vienen a solucionar, en parte, la disyuntiva planteada y nos orientan
a la obtención de información que se convierte en vital para la toma de decisiones
de los usuarios que controlan los recursos.

La contabilidad estratégica se puede definir como “el sistema de


información que incluye información financiera y no financiera para la toma de
decisiones que soporta, mantiene e incrementa la posición competitiva de una
organización” .la contabilidad estrategia, en la toma de decisiones, reemplaza a la
tradicional, que puede mostrar mucho, pero oculta lo más importante, porque las
empresas no solo son números sino también hay que tomar en cuenta que hay
muchos otros factores que la afectan. El futuro no se prevé. El futuro se construye,
se diseña. Ser competitivo sostenible es anticiparse para el futuro.

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II NUEVO ENFOQUE GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS

La Gerencia Estratégica de Costos busca un nuevo enfoque respecto de la


contabilidad tradicional, formulando una visión estratégica cuyo objetivo es
alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de valor.

Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en


sí mismo, sino que es únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito
empresarial y a partir de este concepto inferir que los sistemas de costos deben ser
evaluados en función del papel que se espera que cumplan, esto implica que se
deben desarrollar instrumentos de control gerencial sistemáticamente elaborados.

Al realizar una comparación ente la contabilidad tradicional y la gerencia


estratégica de costos, podemos observar que ambas tienen objetivos y
características distintas.

La modalidad de análisis de la contabilidad tradicional es en función de


los productos y funciones, con marcado enfoque hacia lo interno. La gerencia
estratégica de costos los analiza en función a las diferentes etapas de la totalidad
de la cadena de valor.

En cuanto al comportamiento de los costos, la contabilidad tradicional es


básicamente una función del volumen de producción, distinguiendo costo
variable, costo fijo, costo combinado, etc., en tanto en la gerencia estratégica de

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costos se lo considera una función de las selecciones estratégicas, tanto las
estructurales como las funcionales.
¿Como se puede definir la gerencia estratégica de costos? La Gerencia
Estratégica de Costos es un proceso cíclico, continuo de formulación de
estrategias, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas
para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar
el éxito de las etapas anteriores.

2.1 Los componentes básicos de la gerencia estratégica de costos son tres:

2.1.1 Análisis de la cadena de valor


2.1.2 Análisis del posicionamiento estratégico
2.1.3 Análisis de las causales de costos.

2.1.1 Cadena de Valor

Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra Estrategia Competitiva


(1980), el cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja
competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas
cosas.

El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que


cada empresa o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a
cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al
analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar
el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva
sostenible para la empresa.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los


administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya
que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la
empresa en su estrategia.

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Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de
apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa,
marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una
corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el
almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de
producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades
de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o
grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al
producto después de la compra.

Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un


respaldo general y especializado a las actividades primarias.

Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el


desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Debemos considerar a estas como
funciones empresariales ya qué sin ellas no existiría una organización y
juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman lo que se
denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la
formulación de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por
separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examine las
vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la


contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que
supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el
valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza
con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los
clientes (ventas).

La gerencia estratégica de costos, nos explica que al fijar un enfoque tan


estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y

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oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta
al cliente.

2.1.1.1 Metodología de la cadena de valor

Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1- Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y


activos a las actividades de valor.
2- Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de
valor.
3- Desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa


como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus
diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera
ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un
importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos
de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma
diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este
desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de
valor.

A partir del análisis anterior debemos identificar las causales de costos


que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la
contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el
volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del
volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los
costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través
de las actividades de valor.

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Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos
definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del
producto.
Estas son:
a. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de
fabricación, investigación, recursos de marketing, etc.
b. Extensión, es decir el grado de integración vertical.
c. Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha
realizado lo que ahora está haciendo.
d. Tecnología, nos referimos a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa
de la cadena de valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de
productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas


para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus
habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales
podemos mencionar las siguientes:

a. Compromiso con el grupo de trabajo.


b. Gerencia de calidad total. c. Utilización de la capacidad.
d. Eficiencia en la distribución de la planta.
e. Configuración del producto.
f. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través
de la cadena de valores de la empresa.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las


causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva
sostenible por medio de dos formas:
I- Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir
se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de
costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores,

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sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el
corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.
II- II- Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se
recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos
en las actividades en donde sea más necesario.

2.1.2 Posicionamiento estratégico


Se analizará en este punto cual es el papel de la información contable
dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la
implantación de estrategias.

Esto es lo que distingue a la gerencia estratégica de costos respecto de la


contabilidad gerencial tradicional. La relación existente entre costos y las
estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en
cada tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente el
control que se debe efectuar en el proceso gerencial.

Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los


controles debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas.

La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las


siguientes ideas: Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren
diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias y
perspectiva y comportamientos. Los sistemas de control son unidades de
medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas actividades están
siendo medidas.

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Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la
coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la


Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vértice principal
en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas
competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.

Uniendo conceptos deberíamos insistir en que el control gerencial


depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las
opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la luz de la
misión formulada y de la estrategia elegida.

Es decir una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un
mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar
en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una herramienta de
importancia fundamental.

Así cada organización y dependiendo de la misión formulada y de la


estrategia elegida deberá asignarle un sistema de control tomando en
consideración también otros factores como son, la tecnología, la cultura, el
contexto externo del ambiente, etc.

2.1.3 Causales del costo


El tercer elemento constitutivo de la gerencia estratégica de costos, es el
concepto de las causales del costo.

Estas toman un lugar preponderante en la gerencia estratégica de costos,


debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo por la
unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este
tercer elemento.

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Es así que en la gerencia estratégica de costos se acepta el hecho de que
los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las
distintas variaciones de costos en cada actividad.

Como mencionamos anteriormente en la contabilidad gerencial, el costo es


una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una
serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de
ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación
volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc.
Es aquí donde la gerencia estratégica de costos genera la novedad de no
solo considerar al volumen de producción como causal del costo sino que
además incorpora una serie de modelos más avanzados en la relación de la
causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.

A modo de mención diremos que las causales son divididas en dos:


causales estructurales y de ejecución.

No se abundará en ellas, solo afirmar la consideración que la gerencia


estratégica de costos avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas
desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de
toma de decisiones en la empresa de manera integral y abre un camino distinto
hacia herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en
la administración de una organización.

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III APLICACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS

La Gerencia Estratégica de Costos tiene como fortaleza la de alcanzar los


objetivos planteados desde un enfoque estratégico y consolidar un sistema
distinto y fundamentalmente útil en un momento en donde la realidad es
constantemente modificada.
Ya se ha definido la gerencia estratégica de costos como un proceso
cíclico, continuo de formulación de estrategias, comunicación de estas
estrategias, desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el
desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de las etapas
anteriores. La información contable es necesaria para cada etapa de este ciclo.

En la primera la información contable es la base para realizar el análisis


financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de
estrategias alternativas. En la segunda, los informes constituyen una de las
formas importantes por las cuales estas estrategias se comunican a la
organización en su conjunto. En la tercera, en el desarrollo de las tácticas
específicas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su implementación, los
informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable,
son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se
cumplan con los objetivos deseados. En la cuarta, la evaluación del desempeño
de los gerentes o de las distintas unidades de negocio habitualmente depende de
la información contable.

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Desde esta perspectiva, en primera instancia surge el costo como
parámetro fundamental para la determinación del valor de agregado, para en una
instancia posterior y a través de la gestión estratégica de los mismos, contribuir
al crecimiento de la organización en el largo plazo, por ende a la determinación y
mantenimiento del valor de la organización en el tiempo.

En la visión clásica, el concepto de valor asumía su máxima expresión en


el denominado valor agregado, cuyo componente principal era el factor trabajo
(horas hombre y máquina), para pasar a una visión diferencial dada por uno de
los objetivos de las organizaciones cual es maximizar la diferencia entre compras
y ventas, en donde el costo del producto aparece como factor clave para la
determinación del precio de venta.

Ahora bien, el avance de las Ciencias de la Administración, de la mano


con la Contabilidad, le otorgan al valor agregado una connotación mucho más
limitada.
Todo ello lleva a cambiar la visión del Costo (Sader G, 2011), ya que no
sólo son importantes para su análisis el volumen de producción, su composición
y su comportamiento (fijo o variable), sino que el costo pasa a formar parte de la
estrategia de la organización que conduce a su posicionamiento estratégico
teniendo en cuenta además las distintas etapas de la cadena de valor de cada
organización. Entonces, el valor de una organización ya no puede medirse en
función al valor agregado al costo de los recursos, sino que debe ponderarse en
función a la manera en que el capital intelectual es gestionado sobre esos
recursos. Y en todo este proceso, es el decisor quien debe generar ese
posicionamiento estratégico, utilizando las herramientas que le brinda la
contabilidad de gestión y específicamente la Gerencia Estratégica de Costos, a
fin de optimizar el resultado de la acción conjunta de la información (sinergia)
con su inteligencia interpersonal (empatía), en un análisis temporal donde
posición, retrodicción y proyección están en permanente interacción.

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3.2 El rol del sistema de información contable y su relación con la GEC y los
ciclos gerenciales desde dos perspectivas:

3.2.1 Perspectiva sinérgica

Se entiende por sinergia al resultado de la acción conjunta de dos o más


causas, cuyo efecto conjunto es mayor al resultante de la simple suma de estas.
En ese sentido, los sistemas de información con respecto al comportamiento de
las personas que lo usan no son neutros. Y puesto que los individuos no
reaccionan pasivamente a la información, el diseño es un factor de influencia
decisivo en la consecución de los objetivos. Según cuál sea su diseño y forma de
utilización, puede estar sirviendo a unos intereses o a otros, la información puede
llegar a ser manipulada y a convertirse en instrumento de legitimación (Carmona
Moreno, 1993).
En la GEC, el diseño del sistema de información estratégica debe
considerar el sano equilibrio entre los tres elementos conceptuales que influyen
en los costos (la cadena 16 de valor, el posicionamiento estratégico y sus
generadores) y a esto se lo denomina perspectiva sinérgica.

Entonces, lo importante en el análisis y determinación de los costos desde


una perspectiva estratégica es que la combinación de los tres elementos
mencionados accionando conjuntamente en el costo, tenga un efecto en términos
de eficiencia y eficacia superior del que pueda generarse de considerarlos en
forma individual. No se puede efectuar un análisis separado de cada elemento
conceptual sin evaluar la sinergia en el conjunto, que es lo que en definitiva
contribuye al cumplimiento de la estrategia definida.

3.2.2 Perspectiva empática: la inteligencia del decisor, la definición y el


control de la estrategia organizacional
Para mejorar la manera en que el sistema de información contable impone
su influencia, es necesario también que el decisor asuma su propia visión con
una capacidad particular: la empatía. En este sentido, la teoría de las

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inteligencias múltiples aporta un modelo propuesto por Howard Gardner (1983)
en el que la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa diferentes
capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto
de inteligencias múltiples, distintas e independientes.

La empatía, llamada también inteligencia interpersonal en la teoría de las


inteligencias múltiples, es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto
común lo que un individuo diferente puede sentir.

Gonzalo Angulo y Carmona Moreno (1995), afirman con respecto al


sistema de información contable, que su misión no se limita a recoger
información, sino a planificarla, elaborarla e incluso crearla. La imagen del
Sistema de Información Contable adaptándose a las necesidades de los decisores
y siendo neutral en las decisiones es sólo ficción. El Sistema de Información
Contable a menudo impone su propia visión de la realidad y condiciona el
proceso de decisión y control.

Igualmente concuerda con este planteamiento el doble acondicionamiento


que para Kaplan (1984) ha de tener el sistema informativo contable: no solo
demandará una determinada información, sino que influirá en la fijación de los
objetivos de control, en el 17 cumplimiento de tales objetivos a través de la
motivación, la valoración de su actuación, y de las medidas correctoras que se
tomen.

Las acciones mencionadas de fijar, motivar, cumplir y valorar requieren


que el decisor posea capacidades y actitudes tendientes a resolver problemas, y
para ello su ubicación en el plano del “otro” (quien es el objeto de la motivación,
del control y de la valoración) mejorará la estrategia organizacional en relación
al desarrollo de los cuatro ciclos ya mencionados:
1. Formulación de la estrategia
2. Comunicación de la estrategia
3. Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias

23
4. Establecimiento de controles para supervisar las etapas de la estrategia y
por ende alcanzar los objetivos estratégicos.

En Shank y Govindarajan (2005), se muestran casos específicos de


empresas con problemas en los generadores de costos, posicionamiento en la
cadena de valor y posicionamiento estratégico. Esta propuesta va mas allá de la
casuística, intenta explicar qué principios, pilares, conceptos, secuencias y
escenarios, deben estar en la mente de quien decide para eficientizar sus cursos
de acción; todo ello poniendo énfasis en las actividades como base del valor
organizacional y expandiendo su análisis al contexto en que la organización se
encuentra inmersa.

La intención, en este análisis, es mostrar el avance de la Contabilidad


Gerencial sustentado en pilares de la GEC. En este sentido, la base está dada en
la definición de las actividades, lo que lleva a determinar sus generadores de
costos.

Al respecto, la Contabilidad Gerencial, aporta eficientes sistemas de


gestión de costos y de evaluación de performance con base en las actividades.

Siguiendo a Horngren, Datar y Foster (2007), Kaplan y Cooper (1999),


Pérez Castillo y Rodríguez Hernández (2011), se pueden encontrar distintos
sistemas, que combinados, pueden contribuir a los objetivos de la GEC, ellos son
el Costo Basado en Actividades o Subactividades (ABC, Activity Based Cost), la
Administración Basada en Actividades (ABM, Activity Based Management) y la
Presupuestación Basada en Actividades (ABB, Activity based Budgeting).

El ABC surge como un sistema de costo dirigido a la estrategia


organizacional. En este sistema, es de vital importancia definir las actividades
como áreas funcionales que consumen recursos, para luego relacionar los
productos con esas actividades (los productos consumen las actividades).

24
Con ello se logra diferenciar aquellas actividades que generan valor de las
que no generan valor, dejando al decisor la oportunidad de tomar decisiones al
respecto, retroalimentando su estrategia.

La implantación del ABC está facilitada por la previa existencia de un


ambiente favorable, donde se tiene transparente la cadena de valores y ya
esbozados el posicionamiento estratégico y direccionadores de costos.

El Just in time, implica eficiencia en el manejo de los inventarios a través


de medidas que mantengan los materiales y productos el menor tiempo posible
en almacenes, a fin de ahorrar costos (de administración- control y espacio- y de
financiación), garantizando la entrega justo a tiempo en cada una de las etapas
que va desde la materia prima al producto en manos del cliente El ABM, es más
amplio que el ABC, ya que está más ligado a la gestión empresarial en su
conjunto y no se limita sólo a la gestión de los costos, ya que complementa el
ABC con políticas de mejora continua hacia calidad total y sostenibilidad del el
ciclo de vida de los productos. Su finalidad es aumentar la competitividad de la
empresa. Se basa en análisis causa y efecto -a través de los generadores de
costos-, actividades generan y no generan valor, calidad y satisfacción del
cliente, copia de prácticas similares (benchmarking) o de las mejores prácticas
(best practices) (Sader G. 2011).

El ABB implica un avance de los principios del ABC y del ABM en


materia de presupuesto de las actividades definidas. Implica un plan integral y
coordinado, medido en términos financieros, de las operaciones y recursos de
una organización para un determinado período de tiempo, elaborado en base a las
actividades con la finalidad de lograr los objetivos fijados por la gerencia,
propendiendo a la toma de decisiones en términos de eficacia, eficiencia y
efectividad.

3.3 Gerencia estratégica de costos, un cambio de paradigma

25
La gestión estratégica de costos puede representar una manera tan distinta
de pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa un tipo de
cambio de paradigma. Un cambio modesto, pero que ha significado mucho para
el desarrollo de múltiples organizaciones que no terminaban de despertar ante las
exigencias de un entorno complicado y congestionado por la presencia de otros
paradigmas. No es que la visión de la gestión estratégica de costos sea totalmente
distinta a la visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa. Cada
una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación, cambios
sustanciales en la manera de pensar de los gerentes de hoy, sobre lo que hacen y
por qué lo hacen. El cálculo del costo de la tecnología, el costo de la calidad y el
análisis de la cadena de valor, se alejan de las maneras convencionales de pensar,
por lo que no es fácil incorporarlas en la lista de las áreas de temas claves.
Paredes (2010) señala que la gestión estratégica de costos incluye algunas ideas
que guardan coherencia total con el paradigma de la contabilidad gerencial, pero
que no están bien implementadas en la actualidad (costeo basado en las
actividades), otras están fuera del alcance del paradigma tradicional (costeo de la
calidad) y algunas otras no son congruentes con el paradigma tradicional (se
prefiere el coste total al costeo variable). Es por eso que cabe preguntarse si esta
nueva visión enmarcada en la gestión estratégica de costos puede considerarse un
nuevo paradigma.

3.4 A
nálisis de costo-beneficio o coste-beneficio
 es una aproximación sistemática a la estimación de fortalezas y
debilidades de alternativas de acción con la finalidad de determinar las opciones
de abordaje que ofrecen el mejor beneficio mientras se conservan los recursos,
por ejemplo en transacciones, actividades y funciones empresariales.1 El proceso
involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos
en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones, con el fin
de seleccionar la mejor opción o la más rentable.

26
El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de
obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto
por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los
hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios
superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan.

CONCLUSIONES
La evolución de la herramienta Contabilidad de Costos trajo aparejada la
necesidad de desarrollar nuevos enfoques para el análisis del costo. La
tradicional forma de acumular, asignar y clasificar los costos, si bien sigue
siendo de utilidad, fue incorporando en el tiempo el análisis de la influencia de
los procesos y de distintos actores, pasando así de una visión introspectiva a una
visión estratégica donde todos los componentes de la cadena de valor de una
organización deberán ser evaluados para lograr ventajas competitivas.

El decisor logrará desarrollar su estrategia en forma eficiente y eficaz a


través tanto de su capacidad de analizar desde la perspectiva de otros actores todo
el proceso estratégico (empatía), como de la habilidad de combinar la información
sobre los tres elementos conceptuales del costo (cadena de valor, posicionamiento
estratégico y sus generadores) de manera tal que de esa combinación se logren los
mejores resultados.

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Una Perspectiva Española, en Carmona Moreno, S. (ed.): Cambio Tecnológico y
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Futuro en Contabilidad de Costes, en Contabilidad de la Empresa y Sistemas de
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 KAPLAN, R. y COOPER, R. (1999). Coste y Efecto. Barcelona: Gestión 2000.

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