G.E. Gerencia Estrategica de Costos JOSE NADAL
G.E. Gerencia Estrategica de Costos JOSE NADAL
G.E. Gerencia Estrategica de Costos JOSE NADAL
Facilitador: Participante
Wilmer Tovar Jose Nada
U.C: Gerencia Estratégica. C.I.V- 10.727.514
INDICE
Contenido Pág.-
Introducción 3
II PLANEACIÓN 20-26
CONCLUSIONES 27
BIBLIOGRAFÍA 28
ii
INTRODUCCIÓN
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I GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
1.1 Gerencia estratégica de costo.
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manera de competir que haya elegido la empresa. De acuerdo con Porter[8]una
empresa puede competir, bien sea teniendo costos bajos (Liderazgo en Costos), o
bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos).
En primer lugar, hay que tomar en consideración que dado el impacto social que
la
contabilidad tiene, por el conjunto de agentes que, como ya se ha mencionado, se
ven afectados (propietarios, trabajadores, clientes, proveedores, administraciones,
etc.), eran necesarias un conjunto de reglas que permitieran cierta homogeneidad y
comprensión de la misma, lo que llevó ya desde hace tiempo a una regulación
específica. Esto es lo que ha ocurrido prácticamente en todo el mundo.
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No cabe duda que la normativa contable es insuficiente en la nueva economía.
Son
insuficientes por diferentes motivos entre los que cabe citar, sobre todo, el hecho
de tratarse de un sistema de información de carácter histórico que, por tanto, no
recoge expectativas. Como señalan Cañibano y García-Ayuso (2000), “la creación
de valor está cada vez menos relacionada con la acumulación y gestión de activos
materiales y más con la generación y mantenimiento de ventajas competitivas
relacionadas con los activos intangibles. En la medida en que las normas de
contabilidad no permiten el reflejo de estos activos en balance, la estimación
contable del valor de la empresa. y de su capacidad de generación de riqueza ...
aparecen sesgados a la baja.” De lo que acabamos de decir no se puede
desprender, en modo alguno, que la información contable no sea útil. Significa tan
sólo que la vertiente “hacia el mercado”, la que tiene que ver con las expectativas
y, por ende, la que hace referencia al capital intelectual y la estrategia, no aparece
en dicha información. La función de la contabilidad sigue siendo, sobre todo, de
control y organización, debido a las bases sobre las que se asienta, sólo muy
parcialmente de gestión y análisis y, escasamente de estrategia.
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capacidades de sus miembros (equipos de dirección, como equipos de
operación) como a la de sus recursos técnicos y de capital.
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Lo allí discutido me sirve para reflexionar sobre el papel de la contabilidad
en lo que ya se viene denominando nueva economía o economía del
conocimiento, una economía fuertemente basada en la tecnología y la información
y de marcado carácter globalizador. En una economía de estas características el
papel de las empresas o, como otros prefieren denominar, negocios, se ve
fuertemente mediatizado por la cantidad y calidad de la información, así como por
la agilidad con que ésta llega a la misma para la toma de decisiones, al margen de
otras consideraciones también de alto interés que llevan a cambios de hábitos y de
comportamiento.
¿Cumple la contabilidad, en este nuevo entorno, con el rol de vehículo de
información económica que de ella se espera? Esta pregunta, que se encuentra
últimamente latente en todos los foros en que participan los contables, requiere de
una reflexión sobre el papel que hemos de asignar a la misma
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información contable toman un tipo de decisiones y no otras con respecto a la
empresa o negocio, por ejemplo, la relación existente entre la información
contable publicada por la empresa y su cotización en el mercado de valores y, por
tanto, la decisión de invertir o no en la misma.
Sin embargo, esta tendencia “hacia el mercado” olvida aquella otra para la
que se concibió la contabilidad, la del control. Esto es, la contabilidad es un
sistema de información que, tanto en el ámbito interno, como externo, tiene una
función de
comprobación, de gobierno, de dirección. Es importante no olvidar esto. El
sistema
contable actual, basado en los principios y criterios sobre los que hoy día se
asienta,
fundamentalmente el de costo histórico y devengado, está concebido como un
sistema de información para el control y gobierno de las empresas o negocios.
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1.3 Alcance de la Contabilidad Estratégica
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Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como
operacional requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular
pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orientar las
acciones hacia el futuro.
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II NUEVO ENFOQUE GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
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costos se lo considera una función de las selecciones estratégicas, tanto las
estructurales como las funcionales.
¿Como se puede definir la gerencia estratégica de costos? La Gerencia
Estratégica de Costos es un proceso cíclico, continuo de formulación de
estrategias, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas
para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar
el éxito de las etapas anteriores.
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Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de
apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa,
marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una
corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el
almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de
producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades
de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o
grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al
producto después de la compra.
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oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta
al cliente.
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Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos
definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del
producto.
Estas son:
a. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de
fabricación, investigación, recursos de marketing, etc.
b. Extensión, es decir el grado de integración vertical.
c. Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha
realizado lo que ahora está haciendo.
d. Tecnología, nos referimos a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa
de la cadena de valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de
productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.
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sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el
corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.
II- II- Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se
recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos
en las actividades en donde sea más necesario.
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Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la
coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.
Es decir una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un
mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar
en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una herramienta de
importancia fundamental.
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Es así que en la gerencia estratégica de costos se acepta el hecho de que
los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las
distintas variaciones de costos en cada actividad.
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III APLICACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
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Desde esta perspectiva, en primera instancia surge el costo como
parámetro fundamental para la determinación del valor de agregado, para en una
instancia posterior y a través de la gestión estratégica de los mismos, contribuir
al crecimiento de la organización en el largo plazo, por ende a la determinación y
mantenimiento del valor de la organización en el tiempo.
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3.2 El rol del sistema de información contable y su relación con la GEC y los
ciclos gerenciales desde dos perspectivas:
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inteligencias múltiples aporta un modelo propuesto por Howard Gardner (1983)
en el que la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa diferentes
capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto
de inteligencias múltiples, distintas e independientes.
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4. Establecimiento de controles para supervisar las etapas de la estrategia y
por ende alcanzar los objetivos estratégicos.
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Con ello se logra diferenciar aquellas actividades que generan valor de las
que no generan valor, dejando al decisor la oportunidad de tomar decisiones al
respecto, retroalimentando su estrategia.
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La gestión estratégica de costos puede representar una manera tan distinta
de pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa un tipo de
cambio de paradigma. Un cambio modesto, pero que ha significado mucho para
el desarrollo de múltiples organizaciones que no terminaban de despertar ante las
exigencias de un entorno complicado y congestionado por la presencia de otros
paradigmas. No es que la visión de la gestión estratégica de costos sea totalmente
distinta a la visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa. Cada
una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación, cambios
sustanciales en la manera de pensar de los gerentes de hoy, sobre lo que hacen y
por qué lo hacen. El cálculo del costo de la tecnología, el costo de la calidad y el
análisis de la cadena de valor, se alejan de las maneras convencionales de pensar,
por lo que no es fácil incorporarlas en la lista de las áreas de temas claves.
Paredes (2010) señala que la gestión estratégica de costos incluye algunas ideas
que guardan coherencia total con el paradigma de la contabilidad gerencial, pero
que no están bien implementadas en la actualidad (costeo basado en las
actividades), otras están fuera del alcance del paradigma tradicional (costeo de la
calidad) y algunas otras no son congruentes con el paradigma tradicional (se
prefiere el coste total al costeo variable). Es por eso que cabe preguntarse si esta
nueva visión enmarcada en la gestión estratégica de costos puede considerarse un
nuevo paradigma.
3.4 A
nálisis de costo-beneficio o coste-beneficio
es una aproximación sistemática a la estimación de fortalezas y
debilidades de alternativas de acción con la finalidad de determinar las opciones
de abordaje que ofrecen el mejor beneficio mientras se conservan los recursos,
por ejemplo en transacciones, actividades y funciones empresariales.1 El proceso
involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos
en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones, con el fin
de seleccionar la mejor opción o la más rentable.
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El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de
obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto
por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los
hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios
superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan.
CONCLUSIONES
La evolución de la herramienta Contabilidad de Costos trajo aparejada la
necesidad de desarrollar nuevos enfoques para el análisis del costo. La
tradicional forma de acumular, asignar y clasificar los costos, si bien sigue
siendo de utilidad, fue incorporando en el tiempo el análisis de la influencia de
los procesos y de distintos actores, pasando así de una visión introspectiva a una
visión estratégica donde todos los componentes de la cadena de valor de una
organización deberán ser evaluados para lograr ventajas competitivas.
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BIBLIOGRAFIA
28
PEREZ CANTILLO, N., y Rodríguez Hernández, J. A. (2011). El costeo basado
en actividades. Recuperado de
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/costeobasadoenactivi
da
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