UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE MEXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Plan de Negocios para una empresa

productora de vehículos eléctricos

TRABAJO TERMINAL DE GRADO

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN FINANZAS

PRESENTA

MARCOS VICTORIA CLEMENTE

DR. EN C.A. FILIBERTO E. VALDES MEDINA

TUTOR ACADÉMICO

(Noviembre, 2018)
Índice
1. Marco Teórico..…………………………………….………………………………………………. 1
1.1 Historia de los Vehículos Eléctricos…..…………………………………………………. 1
1.2 Definición y Estructura de un Plan de Negocio..………….……………………… 13
2. Metodología………………………………………….………………………………………………. 23
2.1 Exposición de Motivos……………..………………………………………………………….. 23
2.2 Planteamiento del Problema……………….……………………….……………………… 24
2.3 Justificación………………………..……………….……………………….……………………… 25
2.4 Objetivos…………………………….……………….……………………….……………………… 29
2.5 Preguntas de Investigación……………….….…………………….……………………… 29
2.6 Planteamiento de la Hipótesis…………….……………………….……………………… 30
2.7 Metodología………………………..……………….……………………….……………………… 30
3. Estudio de Mercado………………………………………………………………………………. 32
3.1 Demanda de la Industria…….……………….……………………….……………………… 32
3.2 Competencia……………………….……………….……………………….……………………… 33
3.3 Descripción del Producto o Servicio…...……………………….……………………… 33
3.4 Ventaja competitiva o grado de innovación del producto o servicio..… 33
3.5 Impacto económico y social del proyecto…………………….……………………… 33
3.6 Plan de Mercadotecnia y Ventas…………….…………………….……………………… 34
4. Estudio Técnico……………………………………………………….……………………………. 49
4.1 Localización de la Planta…….……………….……………………….……………………… 49
4.2 Objetivos y requerimientos técnicos…..……………………….……………………… 49
4.3 Estrategia de Operaciones……………..…..……………………….……………………… 50
4.4 Estrategia de lanzamiento Operacional……………….……….……………………… 50
4.5 Pronóstico de Gastos e Inversiones……………………….……….…………………… 51
4.6 Investigación y Desarrollo…………………….……………….……….…………………… 51
4.7 Estudio Organizacional…...…………………….……………….……….…………………… 52
4.8 Administración de Sueldos y Salarios…….……………….…………………………… 57
4.9 Pronóstico de Gastos e Inversiones...…….……………….…….…………………… 57
4.10 Aspectos Legales...........................…….……………….……………………….… 57
5. Plan Económico y Financiero….…………………………….………………..……………. 59
Conclusiones…………………………..………………………………………………………………………. 69
Fuentes de Información………………………………………………………………………………….. 71
Anexo I. Mercado de Vehículos tipo Tram y Utilitarios………………………….…… 72
Anexo II. Mercado de Camiones Ligeros……………………………………………………… 74
Anexo III. Proceso de Ventas……………………………………………………………………….. 76
Anexo IV. Ciclo de Operaciones……………………………………………………………………. 77
Anexo V. Organigrama General de la Empresa…………………………………………… 78
Anexo VI. Definición y Clasificación de costos y Gastos de la Empresa……… 79

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 Marco Teórico
1.1 Historia de los Vehículos Eléctricos
EL COMIENZO

A comienzos del siglo XX, la industria automovilística estaba en sus inicios, y los autos comenzaban
a tomar lugar sobre los caballos y las carretas, pero solo los ricos podían comprar alguno. En todo el
mundo los fabricantes de carretas se estaban convirtiendo en fabricantes de automóviles, y tres
clases de tecnología competían entre sí por el nuevo mercado, pero solo una de ellas resultó ser la
ganadora, dado que ofrecía a los nacientes consumidores un manejo más silencioso y suave, con
una velocidad récord en tierra, permitía además un encendido y manejo tan fácil, que casi
cualquiera podía empezar a manejarlo en cuestión de pocas horas, y más aún, el combustible que
usaba era barato y fácil de conseguir en cualquier parte del mundo, pero a pesar de todas estas
aplastantes ventajas, el vehículo eléctrico no tuvo eco entre los consumidores, por lo que el
mercado decidió tomar la alternativa del motor de combustión interna, y a pesar del preponderante
rol que jugaran los vehículos eléctricos en los albores de los primeros automóviles, la historia guarda
pocos recuerdos de sus inicios.

Han pasado poco más de cien años, y nuevamente los vehículos eléctricos han emergido como una
solución viable a las necesidades del hombre, pues vehículos tales como el Toyota Prius, Nissan Leaf,
y el Chevrolet Volt, están a la vanguardia de la nueva generación de automóviles impulsados por la
energía de las beterías. Vehículos como el Prius o el Volt usan electricidad para ahorrar costos de
combustible, otros como el Leaf cortan de tajo las emisiones contaminantes, y otros como el
Porsche 818, utilizan el motor eléctrico para incrementar su rendimiento, alcanzando una velocidad
y autonomía considerable en su clase.

Los fabricantes de automóviles están cambiando al uso de sistemas eléctricos e híbridos, ante el
temor y el claro desastre ambiental que está viviendo el mundo. Tal como lo ha mencionado Carlos
Ghosn, Director Ejecutivo de Grupo Renault: “La alianza Renault-Nissan tiene como objetivo de
ventas 1.5m vehículos con cero emisiones para el 2016, aportando un 20% de reducción en huella
de carbono y un 35% de mejora en nuestra economía general en combustible. Más allá de las ventas
mismas, el LEAF representa nuestro amplio panorama de la sociedad. El mundo ya tiene 7 mil
millones de personas y mil millones de autos, por lo que el Nissan LEAF es una muestra de que la
industria automotriz puede contribuir a la sustentabilidad, sin dejar nuestro rol como fuente de
emoción y movilidad. Los vehículos eléctricos representarán un considerable porcentaje de nuestra
industria en el futuro.”

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El calentamiento global ha sacado de la obscuridad al vehículo eléctrico y a su primo, el vehículo
híbrido, sin embargo, los obstáculos que enfrenta la venta de este tipo de vehículos son los mismos
que tuvo en su inicio. Si el vehículo eléctrico va a completar en el siglo XXI lo que sus predecesores
no lograron hace cien años, los fabricantes de automóviles deben aprender muy bien la lección del
pasado.

¿Por qué los vehículos eléctricos no lograron la suficiente popularidad en los primeros años del siglo
XX, a pesar de su temprana ventaja? ¿y cómo es que avanzó el desarrollo de los vehículos eléctricos
más rápido que la tecnología de combustión interna y la de vapor, hasta quedar completamente
inmovilizada?

Los primeros años de los vehículos eléctricos estuvieron llenos de vendedores de petróleo muy
astutos, especuladores, y patentes fantasiosas, pues muchas de las indignantes reclamaciones
realizadas hacia los carruajes sin caballos, eran falsas. Cuando los conductores llegaban a quedarse
varados a varias millas de cualquier lugar porque se agotaban las baterías, con justa razón se
molestaban al no alcanzar a utilizar la reserva propuesta en el indicador de carga, incluso Henry
Ford, cuya esposa poseía un vehículo eléctrico, se alarmó al ver que las baterías no eran muy
confiables, que decidió instalar una estación de carga para asegurar que su esposa siempre lograra
llegara a casa, sin embargo, a pesar de todos esos inconvenientes, los vehículos eléctricos poseían
muy buenas características, tanto, que si la industria de los vehículos eléctricos hubiera tenido su
propio Henry Ford, la historia habría sido diferente.

La historia comenzó con las baterías, un descubrimiento innovador que se dio como resultado de
una amigable disputa sobre las ancas de rana. Aunque algunos historiadores creen que la celda
fotovoltaica fue inventada en Mesopotamia poco después de la crucifixión de Cristo, la persona más
ampliamente reconocida como el inventor de la batería moderna fue el Químico Italiano e inventor,
Alessandro Volta.

Volta nació en Como, Italia, y fue profesor de Física de la escuela Real de la ciudad. En 1775 retomó
el invento de un profesor Sueco llamado Johan Carl Wilcke, y lo refinó para crear lo que él llamó el
“Electroforo”, el cual consistía en un plato o base dieléctrica hecha en resina, y un plato metálico
con un maneral de material aislante. Cuando el plato dieléctrico se frotaba con pelaje o tela, el
proceso de inducción electrostática resultante generaba una carga eléctrica en el plato metálico, la
cual podía usarse en experimentos, con lo que Volta quedó fascinado por el potencial de la
electricidad. Fue pionero en lo que hoy se conoce como capacitancia eléctrica, desarrollando así un
medio para estudiar tanto la potencia como la carga eléctrica, experimentando con primitivos
sistemas de ignición, al quemar metano vía el equivalente a una bujía generada eléctricamente.

Por la misma época, mientras Volta refinaba su Electroforo, uno de sus seguidores y compatriota, el
Físico Luigi Gavani, profesor de Medicina en la Universidad de Boloña, llevaba a cabo un
descubrimiento aun mayor, pues de acuerdo a sus escritos, mientras Galvani aplicaba electricidad
estática a una rana sin piel, su asistente accidentalmente tocó el nervio crural con un bisturí, creando
una carga eléctrica. Súbitamente ambos vieron patalear a la rana como si estuviera viva, Galvani
estaba convencido que estaba mirando lo que él llamaba la “electricidad animal”. Así, sus
experimentos llevaron a diversas personas de su época a concluir que la electricidad podría resucitar

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a seres muertos, dicha teoría de la reanimación fue la inspiración para la famosa novela de Mary
Shelley, llamada “Frankenstein”.

Sin embargo, Volta no estaba convencido de que el tejido animal fuera realmente necesario para la
conductividad eléctrica, y para probarlo, unió unas placas de cobre y zinc separadas con un cartón
empapado de electrolito (una mezcla de salmuera de sal y agua), y cuando las partes superior e
inferior se unían a través de un cable, era posible medir una corriente continua, y de esta manera,
Volta había inventado la primera batería, por lo que en honor a ello, esta fue llamada “pila Voltaica”
(dado que las primeras celdas estaban literalmente apiladas una sobre otra).

Así las baterías abrían una amplia gama de posibilidades, llevando a los inventores de aquella época
a disponer de corriente continua por varias horas, en lugar de utilizar el antiguo método de bujías
erráticas del “Jarro de Leyden”, el cual almacenaba electricidad estática en una forma primitiva de
capacitor.

Para 1821, el Químico inglés Michael Faraday construyó dos dispositivos para demostrar cómo una
varilla de alambre portadora de una corriente eléctrica, a partir de una pila voltaica podría rotar
alrededor de un magneto fijo al sumergir una de sus puntas en un líquido conductor a fin de
completar el circuito eléctrico, y al invertir dichos elementos se podría hacer que el magneto girara
alrededor del alambre, y así, Faraday inventó el primer motor eléctrico. Pronto sus colegas
aprovecharon el invento, y un año más tarde, el Matemático y Físico inglés Peter Barlow desarrolló
una interesante variante del motor de Faraday al utilizarlo para hacer girar una llanta, demostrando
así un uso práctico del nuevo descubrimiento.

Posteriormente, en 1831 Farady crea el primer Dinamo, llamado “el disco de Faraday”, un salto
tecnológico que llevó a renovar el interés científico por generar energía eléctrica a partir de medios
mecánicos. El trabajo de Faraday fue la piedra angular del conocimiento que llevó a apuntalar la
tecnología eléctrica, incluyendo los motores y generadores que mueven los vehículos eléctricos del
siglo XXI.

Cuatro años más tarde, un herrero de Vermont, Nueva Inglaterra, en los EUA, construyó un pequeño
bote operado por un motor eléctrico, mostrando así la practicidad de la electricidad. Así, en 1838,
un Químico Escocés llamado Robert Davidson dio a conocer una locomotora eléctrica, aunque
desafortunadamente su valor práctico era muy limitado, ya que la máxima velocidad alcanzada era
de 4 millas por hora, y esta había sido ampliamente rebasada una década antes por la locomotora
de vapor, cuya velocidad era de hasta 30 mph (48 Km/h); sin embargo, lo más importante de la
propulsión eléctrica iba por buen camino, y en 1840 se publicó una patente para el uso de rieles,
conductores de electricidad.

Davidson decidió entonces trabajar en una locomotora más grande, la cual fue la estrella en la
exhibición de la Real Sociedad de Artes en 1841, y a la que la llamó “La Galvani”, en honor de
LugiGalvani. La impresionante locomotora de siete toneladas era impulsada por dos motores que
utilizaban actuadores electromagnéticos con barras de hierro, unidas al cilindro impulsor de cada
eje. Al siguiente mes de septiembre, Davidson mostró su invento, alcanzado una distancia de una
milla y media, con una carga de 6 toneladas. Económicamente la locomotora eléctrica aun no era
rival de la locomotora de vapor, e incluso las baterías eran más caras que el carbón. El invento de

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Davidson fue visto con recelo y mucha desconfianza por los trabajadores ferroviarios, pues
pensaban que la electricidad podría llegar a dejarlos sin empleo, y el problema llegó a su clímax
cuando en un disturbio industrial sin precedentes, los molestos trabajadores ferroviarios
arremetieron contra el motor de la Galvani y lo destruyeron.

LA EPOCA DORADA

La década de 1900 a 1910 representó la época Dorada de los vehículos eléctricos, pues en el primer
año del nuevo siglo, cerca del 40% de los vehículos vendidos en los EUA (el mayor mercado del
mundo) fueron eléctricos, mientras que los vehículos a gasolina fueron solamente el 22%, a pesar
del rápido desarrollo del motor de combustión interna, y debido a la facilidad del uso y manejo de
los vehículos eléctricos, y a que la mayoría de los recorridos que realizaban sus conductores eran en
áreas urbanizadas, por lo que dichos recorridos eran cortos y la autonomía requerida no
representaba, por lo tanto, un problema.

Los vehículos eléctricos ya habían experimentado el reto de la potencia de vapor, lo cual requería
que los conductores mantuvieran vigilada la presión, así como constantes recargas para mantener
un avance constante, mientras que para los vehículos eléctricos el mayor obstáculo sería tener que
recorrer distancias entre poblados, que limitaran por tanto su capacidad de autonomía.
Prácticamente este obstáculo quedaba fuera dado que en 1900 los caminos fuera de las áreas
urbanas eran tan malos que eran intransitables para cualquier tipo de vehículo de aquella época.

Los vehículos eléctricos eran fáciles de manejar, pues la transmisión manual de aquel entonces era
muy dura y difícil de embragar, pues estaban hechas con engranes de dientes rectos y las cajas de
velocidad eran pesadas, mientras que los vehículos eléctricos ofrecían aplicaciones mucho más
sencillas al poder prescindir de las cajas de transmisión, y eran relativamente avanzados, confiables,
y de buena apariencia, así la revista “El Automóvil” escribió en 1905: “El vehículo eléctrico se maneja
fácilmente, es dócil, tiene un movimiento silencioso, y su motor está montado en forma muy
sencilla. Por arriba de los vehículos de combustible, este tiene la ventaja de un fácil encendido,
mayor facilidad de limpieza, y probablemente un menor costo de mantenimiento. Hay muy poca
vibración en los vehículos eléctricos, no hay malos olores, y no hay consumo de energía mientras el
auto está parado.”. Los mayores inconvenientes de los vehículos eléctricos eran su grande peso
muerto que transportaban, y el mantenimiento y el tiempo de cambio de las baterías, que a decir
verdad, no representaba mayor problema para un vehículo de ciudad.

Así, en mayo de 1900, el diario The British Daily News proclamaba la electricidad como el futuro de
los automóviles, y los grandes fabricantes como Columbia, Baker, Waverley, Studebaker, Ruch, Lang
&Milburn, y Lohoner & Pieper (cuya tecnología pionera sería refinada por Toyota cien años después
para fabricar el Prius hibrido), tenían dos cosas en común: estaban seguros de que la energía
eléctrica sería el futuro, y que el salto tecnológico de las baterías estaba “ a la vuelta de la esquina”.
Para 1901 el vehículo eléctrico era la primera opción de transporte terrestre de la realeza, y en 1896
la compañía británica Thupp & Maberley constuyó un “carruaje“ eléctrico para la Reina de España,
y otras Compañías como Jeantaud recibieron solicitudes de compra de parte de la Duquesa de Alva,
en Madrid, y de la Princesa Galitzin, de San Petersburgo, mientras que la Reina Alejandra recibiría
su primer auto en mayo de 1901, y así sucesivamente en lo que respecta a Europa.

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En América la historia era diferente, pues el vehículo eléctrico competía mano a mano con el
vehículo de combustión interna, hasta que llegó el elemento que dio el cambio decisivo en el juego,
modelo T de Ford. La gran urbanización de las ciudades Norteamericanas demandaba mayor
facilidad en el uso de los vehículos eléctricos, por lo que los industriales del sector estaban
determinados a crear una adecuada infraestructura de recarga, dada la amplia disponibilidad que
ya existía en relación a la energía eléctrica, y el hecho de dejar recargando las baterías por la noche
representaba un inconveniente menor comparado con el uso del arranque utilizando la palanca de
Crank, y más aún para arrancar motor en una fría mañana. Así, se dio una fuerte batalla entre los
fabricantes de vehículos eléctricos para tomar el mercado, agregando versatilidad y variedad en
diferentes componentes y accesorios del auto, como la sustitución de las anteriores ruedas tipo
carruaje por llantas de hule, el uso de espejos, luces internas, etc.

Entonces surgió el modelo Baker Torpedo, un vehículo con llantas de 36 pulgadas de diámetro y 3
de ancho, 18 pies (5 m) de longitud, y 1,406 Kg de peso, alcanzando una velocidad máxima de 130
mph (208 Km/h). Pero el desastre vino el día que, habiendo roto el récord de carrera 24 motocicletas
y otros vehículos a vapor, cuando la multitud se amotinó a la pista para recibir al ganador, y justo
delante de la meta, en una ligera vuelta en un cruce de dos avenidas, los organizadores habían
cubierto las vías del tranvía con residuos arrojados en las carreras anteriores, y cuando los vehículos
que iban pasando la línea de llegada pasaron las vías, estos chocaron y el desastre fue terrible pues
varios pilotos murieron, y el escándalo fue muy grande.

Para 1914, se rumoraba que Ford que el siguiente gran logro luego del modelo T sería un vehículo
eléctrico, incluso Thomas Edison mencionó que : “El señor Henry Ford está haciendo planes para
herramentales, maquinaria especial, instalaciones fabriles, y equipo para la fabricación del nuevo
vehículo eléctrico.”, sin embargo, para ese entonces Ford ya había invertido 1.5 MDD en
investigación y desarrollo antes de concluir que para él, los vehículos eléctricos no tendrían futuro,
y lo que terminó por enterar a los vehículos eléctricos fue el grande éxito del modelo T, cuyo
volumen de venta llevó a bajar el costo de estos vehículos por debajo del costo del vehículo eléctrico
más barato (Burton, 2013).

La Compañía de vehículos eléctricos más exitosa fue la Detroit Electric Car Company, que fabricó
este tipo de vehículos de 1907 a 1939, y que fabricó uno de los vehículos eléctricos más populares
en los EUA, lo cual se debió, en parte, a un simulado radiador frontal como el de los vehículos a
gasolina. Esta empresa inició con el nombre de Andeson Carriage Co., en 1907, cambiando a
Anderson Electric Car Co., en 1911, y finalmente a Detroit Electric Car Co., de 1919 a 1939. Así, en
1917 produjo un vehículo de 4 pasajeros cuyas ventas alcanzaron los 4,669 vehículos en 1914, y
debido a sus diferentes opciones en accesorios y acabados, al final terminó fabricándolos sobre
pedido, con un total de ventas de 35,000 unidades a lo largo de sus treinta y cinco años en el
negocio, una cantidad mayor a la de cualquier fabricante de vehículos eléctrico de su época.

La Milburn Wagon Co., fundada en 1848 en Toledo, Ohio, fue otra de las empresas fabricantes de
vehículos eléctricos más exitosas de su tiempo, produciendo miles de vehículos de 1914 a 1922,
entre los cuales estaban vehículos tipo cupé, roadster (abierto de arriba y de dos asientos), y una
Van. Entre sus innovaciones, en 1915 introdujeron el sistema de extracción del receptáculo de

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baterías con el fin de facilitar su mantenimiento y reemplazo. Al final, la empresa General Motors la
compró, en febrero de 1923, utilizándola para fabricar el modelo Buick.

Para 1917, la industria de los vehículos eléctricos estaba en su apogeo, e incluso los camiones de
carga eléctricos eran usados en más de 100 tipos de industrias, con una utilización de hasta diez
años, por lo que empresas de paquetería, tiendas departamentales, cervecerías, panaderías,
lavanderías, y almacenes, fueron los mayores poseedores de las mayores flotillas de vehículos
eléctricos, de acuerdo a los datos registrados y analizados por gerentes de dichas empresas, quienes
estaban muy complacidos con el desempeño de sus vehículos. Incluso las estaciones de Bomberos
optaron por reemplazar sus vehículos conducidos por caballos, por vehículos eléctricos, pues
muchas veces los caballos se resistían a avanzar ante los incendios, y los vehículos a gasolina eran
peligrosos por lo flamable de su combustible. De este modo, en 1917 el Departamento de Bomberos
de New Jersey modernizó su flotilla completa y realizó un exhaustivo estudio con pruebas
sumamente detalladas; el resultado mostraba que la nueva flotilla poseía una pronta salida del lugar
de peligro, una gran facilidad para disponer de calles muy concurridas, y para subir rápidamente por
las colinas, además, eran fáciles de manejar, de bajo costo, y usualmente muy confiables. El consejo
ciudadano quedó tan sorprendido, que solicitaron una instalación de carga para cada estación de
Bomberos; luego muchas otras ciudades siguieron el ejemplo, incluyendo Filadelfia, Pensilvania,
Brukling, Nueva York, Grand Rapids, Michigan, y Akron en Ohio.

Las estaciones de Policía y la mayoría de hospitales con servicios de ambulancia, en las grandes
ciudades, paulatinamente iban acrecentando su flotilla de vehículos eléctricos, y para aquella época,
la guerra en Europa favoreció el desarrollo de los vehículos eléctricos, pues los EUA, Alemania,
Francia e Inglaterra dichos vehículos eran utilizados para la limpieza de las calles y la recolección de
basura. En Inglaterra, por ejemplo, cuando los vehículos a gasolina tuvieron una alta demanda para
los campos de batalla, los comerciantes comenzaron a experimentar el uso de los vehículos
eléctricos. Además, Inglaterra poseía un inagotable suministro de carbón para generar electricidad,
siendo además uno de los pocos artículos que no tenía que importar, por lo que los tres años
siguientes al inicio de la guerra, Inglaterra aumentó su cantidad de vehículos eléctricos de 150 a
poco más de 1,000, incrementándose el uso de estos vehículos en un 400% durante esta guerra.
Para 1917 el Distrito de Birmingham ya tenía 22 estaciones de carga en el área y 7 estaciones en la
ciudad, y se esperaba un mayor crecimiento después de la guerra.

Alemania extrajo gran cantidad de carbón durante su ocupación en Francia para la generación de
energía eléctrica para mover trenes y transportar vehículos con tropas, por otro lado, Italia generaba
electricidad a bajo costo utilizando caídas de agua para alimentar una gran cantidad de vehículos
eléctricos, de tal forma que el mercado de los vehículos eléctricos tenía un gran crecimiento, y
pronto los fabricantes norteamericanos vinieron a buscar satisfacer la demanda, así, para 1917 se
convirtieron en los mayores exportadores, llevando vehículos a Sudamérica, Noruega, China, e
Inglaterra. Para ese tiempo, parecía haber llegado incluso una solución para el tema de la recarga
de las beterías, a través de un sistema de reemplazo que inicialmente se empleaban en los Taxis y
que gradualmente se fue implementando en las grandes ciudades norteamericanas y en Berlín.

Se esperaba que los estudios de transportación realizados después de la guerra condujeran mostrar
resultados favorables que mostraran a los vehículos eléctricos como el medio de transportación más

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eficiente, por lo que el futuro de estos se veía impresionante. De esta manera, en junio de 1918
James H. McGraw, presidente de McGraw-Hill Co., presentó un documento a la junta de la Sección
de Vehículos Eléctricos, en la que decía: “La aportación de electricidad a los grandes desarrollos
entrantes, con mejoras substanciales en el costo de manejo de materiales en terminales y
almacenes, y en la reducción del precio en las entregas de nuestras calles de la ciudad, merecen la
atención de toda estación central.”

Electricidad barata, reducción en el uso de gasolina, y mejoras en la recarga de baterías, eran los
mejores argumentos para comercializar los vehículos eléctricos para entonces, y los EUA se lo iban
a dar al mercado. Las empresas europeas y escandinavas necesitaban tiempo para recuperarse de
la guerra, y las empresas norteamericanas estaban listas para satisfacer la demanda. Simplemente
en los EUA se estimaba que había 500,000 vehículos eléctricos (10,00 de ellos en Chicago), así, la
industria de los EUA se constituía como la única capaz de proporcionar grandes cantidades de estos
autos rápidamente, a todos aquellos países que se recuperaban en la postguerra. En 1918 el Auto
Show en el Central Palace de Nueva York tuvo cuatro empresas como exhibidores, representados
por diversas Compañías escandinavas, europeas, sudamericanas, y japonesas, que iban preparadas
para cerrar contratos de grandes pedidos para vehículos automotores de pasajeros. La demanda de
vehículos eléctricos fue excepcionalmente grande, por ejemplo, una empresa noruega ordenó cien
Berlinas (especie de carros tipo carruajes) a Rauch & Lang por 3,000 dólares cada uno, con
expectativas para adquirir cuarenta más en dos semanas. Noruega y Suecia producían abundante
electricidad a bajo costo a través de sus sistemas de potencia por agua, así que, bajo esta
expectativa, dichos representantes esperaban vender sus vehículos tan pronto los recibieran. El
volumen de compra indicaba que el interés por los vehículos eléctricos continuaría después de la
guerra, pero incluso para la postguerra, estos vehículos no retomarían la popularidad que tuvieron
durante los diez primeros años.

Harry E. Dey en la ciudad de Jersey, creó un revolucionario vehículo en un intento de revivir el

automóvil eléctrico en 1919, el cual fue un vehículo hibrido que portaba su propia planta cargadora
de baterías, y diseñado con menor peso, pero la caída del mercado en 1929 y los siguientes diez
años de depresión prácticamente terminaron con la producción de los vehículos eléctricos en los
EUA, e inhabilitó a las empresas en Inglaterra y Europa, de tal manera que docenas de grandes
Compañías fueron a la quiebra, de tal manera que algunas como la Detroit Electric car Company,
lograron sobrevivir hasta 1939, o un poco más, como fue el caso de Studebaker y Willys en los EUA.

La producción de vehículos eléctricos no se volvió a ver en los EUA, sino hasta la segunda guerra
mundial, cuando la carestía de combustible provocó que los consumidores buscaran otras
alternativas diferentes a los vehículos a gasolina. Así, el renacimiento del vehículo eléctrico
comenzaría en Gran Bretaña cinco años antes de la guerra, siendo usados principalmente para
servicios de entrega de carbón, leche y alimentos. Para 1933 había ya 1,400 vehículos eléctricos en
Gran Bretaña, y en 1940 la cifra ya había alcanzado los 6,500; en tanto que en 1939, y debido a la
guerra, la repartición de lecha se redujo de dos rondas a una, esto creo una oportunidad de mercado
para vehículos eléctricos más grandes, pero los intentos para producir vehículos eléctricos de mayor
capacidad de carga encontraron los mismos obstáculos de sus pioneros: las baterías no eran lo
suficientemente robustas en capacidad energética para mover el sobrepeso de ellas mismas junto
con el peso del vehículo, así que las beterías utilizadas bajo estas condiciones solo tenían una

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esperanza de vida de hasta dos años, por lo que se buscaba que fuera inventada una batería más
ligera, sin embargo los prospectos estaban lejos de lo que se esperaba.

Para 1940 EUA y Alemania estaban a la mitad de la guerra, y cada galón de gasolina era vital.
Alemania había tomado ventaja del uso de los vehículos eléctricos y los había impulsado a través de
la exención de impuestos, para lo cual ya había alcanzado cerca de 27,00 unidades en servicio;
simplemente su servicio postal poseía un mayor número de autos respecto a su similar en Inglaterra.
Algunas personas se dieron cuenta que si los vehículos eléctricos reemplazaran a los automotores a
gasolina en la transportación diaria de artículos tales como la leche y el pan, se podrían dejar de
demandar 70 millones de galones de gasolina al año, que podrían ser utilizadas en el frente de
batalla.

Para promover el cambio de gasolina a vehículos eléctricos, se puso en marcha una campaña
comercial muy similar a la realizada treinta y cinco años antes, y en la que se puntualizaban varias
ventajas de estos vehículos: la larga vida de los vehículos eléctricos permitiría conservar mejor y por
más tiempo los recursos naturales, su menor costo de operación permitiría un menor costo en el
transporte reduciendo así el costo de vida y de un mayor riesgo de inflación. El argumento de venta
hacia los consumidores no iba enfocado a concebir a los autos eléctricos como un sustituto de los
vehículos a gasolina, sino que simplemente eran vehículos confiables, con una velocidad de crucero
de hasta 20 mill/h, con una autonomía de 50 millas al día. Así, el consumidor debía pensar en los
vehículos eléctricos como la compra perfecta para la transportación de carga y de mercancías,
además. Las colinas no representaban mayor problema, pues incluso los altibajos distritos de
Sheffield y Bristol tenían ya tenían trecientos vehículos Morrison operados por una sociedad
cooperativa.

Algunos promotores de los vehículos eléctricos argüían que las suaves colinas les daban una mayor
ventaja sobre los caminos horizontales en virtud de que a la bajada, los motores actuaban como
generadores que recargaban parcialmente las baterías, dando al vehículo mayor autonomía. Se
mencionaba que el valor del vehículo eléctrico era más accesible dado el mayor costo de la gasolina,
que era cuatro veces mayor al precio de la electricidad, además de un costo de mantenimiento
mínimo. La simplicidad y la eficiencia eran un punto clave a considerar para conductores inhábiles
o distraídos, y con menos componentes que mantener, tendrían un vehículo con un mayor tiempo
de vida que iba de diez hasta 30 años, mientras que un vehículo a gasolina podría durar un promedio
de cinco años.

LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO XX

Se anticipaba una demanda masiva, y varios productores se enfocaron en lo que llamaban una
producción semi-masiva durante 1940 a fin de satisfacer la limitada demanda. Al mismo tiempo,
otros países vislumbraban otras alternativas basadas en los mismos combustibles fósiles para
efectos de la transportación, así, al mismo tiempo que los ingleses, los europeos y los japoneses
comenzaron a explorar otras posibilidades de energía alternativa, algunos de ellos también
considerando al vehículo eléctrico. La empresa Tama Electric Motorcar Co., de Tokio produjo un
vehículo popular de 1949 a 1951, años en que la gasolina estaba muy restringida en Japón, pero

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para 1952, cuando la gasolina tuvo mayor disponibilidad, le empresa cambió a la fabricación de
vehículos a gasolina.

El hibrido Symeric (Arbel) se produjo en Paris de 1951 a 1953, y luego de 1957 a 1958, pero la
empresa desapareció debido a problemas financieros. Posteriormente apareció un vehículo inusual
en un tiempo inusual, el Electronic, fabricado en 1955 por la Electronic Motor Car Company de Salt
Lake, Utah, el cual era un vehículo hibrido tipo sport, impulsado por un pequeño motor a gasolina,
y con un motor eléctrico conectado al eje trasero. Sí, las preocupaciones por el medioambiente
nuevamente fijaron el interés en los vehículos eléctricos para la década de los 60, aunque
confinados a pequeños modelos experimentales tales como el Peel (1962-1966), de tres ruedas, con
cuerpo en fibra de vidrio, otro modelo fue el Marketour (1965), ideado para viajes cortos para
compras.

En 1960 la American Motor Company (AMC) experimentó con un vehículo hibrido, en colaboración
con el fabricante de baterías Sonotone Co., quien había diseñado baterías en níquel-aluminio, que
se cargaban con un pequeño motor de gasolina, por lo que muchos pensaron que no era la mejor
opción, dado que aun emitía emisiones a la atmósfera. Es probable que el vehículo más exitoso en
los 60’s fuera el Enfield 8000, fabricado en Londres, Inglaterra, con dos puertas, cuatro plazas en los
asientos, con una autonomía de 90 Km y una velocidad de 60 Km/h, además poseía un chasis
tubular, una canasta, y dirección de piñón, con un motor de ocho caballos, y ocho baterías de 20V.
Solo se fabricaron 106 unidades, con precio alto, solo para compradores exclusivos, y el Consejo
Inglés promovió la practicidad de los vehículos eléctricos, comprando setenta de los Enfield para ser
usados en empresas de servicios públicos.

Un vehículo cercano el Enfield fue el Electracation (1976-1980), que fue el único vehículo más formal
fabricado en Inglaterra en los 70’s; poseía un cuerpo en fibra de vidrio y un motor eléctrico Lansing-
Bagnall de 7.5 hp. Al mismo tiempo, la empresa inglesa Battronic Truck Co., entregaba flotillas de
camiones eléctricos para carga a la americana Potomac Edison Co. El Battronic tenía una autonomía
de 62 millas y una velocidad de cerca de 25 mph, con una carga útil de 2,500 libras. General Electric
trabajó con Battronic de 1973 a 1983, desarrollando autobuses eléctricos y camionetas tipo Van
para carga. Para 1977 la gasolina en el reino unido costaba el doble que loe EUA, y para ese entonces
Inglaterra tenía ya 70,000 vehículos eléctricos siendo usaos para la entrega de leche, el correo, y
otros productos, o bien, para proveer de transporte a algún otro tipo de servicio.

En 1966 la GMC experimentó con una Electrovan, una Handivan convertida a celdas de combustible,
que contenía una peligrosa combinación de combustibles, con tanques de hidrógeno y oxígeno
detrás del asiento trasero, así como hidróxido de potasio caliente fluyendo por debajo del piso del
vehículo. Los elementos de seguridad incluían un switch de disparo de hidrógeno a la altura de la
guantera, y un enorme switch de navaja para cortar la corriente, este vehículo estaba hecho para
viajar distancias cortas.

Ford fabricó una pequeña cantidad de vehículos eléctricos para ciudad en 1967, con el modelo Ford
Comuta, que contaba con cuatro baterías y dos motores eléctricos para la tracción, pero con muy
poca autonomía. Posteriormente, en 1972 la AMC fabricó un concepto de vehículo llamado el
Electrosport, que era una conversión de un Hornet (de combustión) a sistema eléctrico. Otros dos

9
ejemplos de fabricantes de mediados de los 70’s fueron el Sebring Vanguard Citi Car y el Elcar 2000,
que eran muy chicos, con asientos para dos personas, con forma de cuña y no más grandes que un
vehículo de golf con aproximadamente 3.5 hp, siendo la Sebring Vanguard fue la única firma
norteamericana de su época que fabricaba con una línea de ensamble vehículos eléctricos de
pasajeros, por otro lado, el Citi-Car tenía una velocidad máxima de 38 mill/h, con una autonomía de
40 millas, lo cual lo dejaba fuera del reglamento de tránsito para circular por carretera. De acuerdo
a los Consumer Reports en 1976, ambos vehículos (Elcar 200 y el Citi-Car) no eran “aceptables”, ya
que durante las pruebas ambos vehículos mostraron diversas fallas de seguridad y operación,
incluso el Citi-Car llegó a fallar en el sistema de frenos, por lo que su producción se detuvo in 1977.

De igual forma, la Nissan experimentó con nuevos conceptos y prototipos vehiculares en los 70’s, y
produjo así el EV4P, alimentado con beterías de ácido, que posteriormente cambió a un vehículo
hibrido conocido como el EV4H, el cual combinaba las baterías ácidas con baterías de zinc,
alcanzando una autonomía de 250 a 490 km por carga, y con una velocidad máxima de 85 Km/h.

En Australia, a finales de los 70’s se produjo el Investigator MK II, un vehículo de baterías basado en
el Fiat 127 body, alcanzando una velocidad máxima entre 60 y 80 Km/h. En la misma década, en St.
Leonard, Quebec, la empresa Marathon Electric Car Co., fabricó un vehículo de seiscientas beterías,
este fue el modelo Van Marathon C-360, de seis llantas y carrocería de aluminio; la empresa cerró
sus puertas en 1980, sin embargo, en esa nueva década otras empresas canadienses como la Ballard
Co., en Vabncpuver se enfocaron también en las celdas de combustible, y para el 2001 la revista
Canadian Driver fue atraída por el Toyota Prius, el Honda Insight, y los camiones híbridos de la
Daimler-Chrysler, por su potencial de mercado.

El modelo Elcar, construido por Zagato de Italia, fue un vehículo de dos puertas y para dos personas,
con carrocería de fibra de vidrio con forma del Fiat I24. De este modelo se hicieron cerca de 500
unidades a mediados de los 70’s, con una autonomía de 60 millas y una velocidad máxima de 45
mph. En sí la Fiat comenzó a experimentar con los vehículos eléctricos en esa década, y algunos de
los vehículos que sacó fueron el X1/23 de dos asientos, el 900 Evan, el IveccoDaily van, y para 1990
un Minibús eléctrico para 22 pasajeros.

Para 1980 la General Engines Co., de Sewell, Nueva Jersey produjo el Electro Sport, una réplica de
un Mercedes-Benz de 1929, con una autonomía de 50 millas y una velocidad máxima de 50 mph,
con 12 baterías de 62 libras cada una.

A principios de los 90’s Ford diseñó el modelo Ecostar Utility Van, con una velocidad máxima de 75
mph y una autonomía de 80-100 millas, con frenos regenerativos. En caso de que el conductor
mantuviera una velocidad constante de 25 mph, la autonomía podía extenderse hasta 200 millas.
La mayoría de los vehículos a gasolina tienden a irse hacia adelante cuando están en velocidad
neutral, los vehículos eléctricos no, así que para ayudar a la transición de los conductores de un
vehículo a gasolina a uno eléctrico, Ford desarrollo un “arrastrador” electrónico en el Ecostar para
satisfacer a los desconcertados conductores de vehículos tradicionales a gasolina. El Ecostar fue
considerado un vehículo de I&D, y en tanto que se produjeron 100 vehículos que fueron entregados
a la Southern California Edison y a la Detroit Edison Fleets para monitorear su desempeño en el

10
ambiente de carga, nunca llegaron a comercializarse, pues además Ford estaba en el proceso de
desarrollo de una Pick-Up de gas natural para el mismo mercado.

Ford introdujo su modelo THINK City en noruega, un subcompacto eléctrico diseñado para
transportación en zonas urbanas, que alcanzó una aceleración de 0-30 mill/hr en 7 segundos, con
una autonomía de 53 millas, y aunque los resultados alcanzados fueron positivos, los Ejecutivos de
Ford consideraron que la demanda de este vehículo podía ser muy baja, así que decidieron mejor
enfocarse en vehículos híbridos o con tecnología de celdas de combustible. Posteriormente Ford
comenzó a trabajar en un vehículo combinado de baterías y celdas de combustible, llamado el
Escape Hybrid, que sería lanzado en el 2004.

Durante las últimas décadas General Motors ha experimentado con los vehículos eléctricos
utilizando algunos prototipos, así, en 1990 introdujo el modelo Impact, que fuera el predecesor del
EV1. El Impact era capaz de alcanzar una velocidad de 0 – 60 mill/h en 8 segundos, y podía alcanzar
100 mph y viajar 120 millas con una sola recarga. La mala noticia fue el paquete de baterías, que
solo duraba 25,000 millas y su reemplazo costaba $1,500 USD. Varias tecnologías avanzadas
contribuyeron a la introducción del RV1 en 1996, y con la finalidad de extender la limitada
autonomía del vehículo puramente eléctrico, GM diseñó el auto rediciendo substancialmente su
peso, el consumo de energía, y su resistencia al movimiento, usando una carrocería conformada de
paneles plásticos moldeados, soportados por un marco de aluminio. El vehículo prototipo tenía
cuatro puertas, que incluía una carrocería en fibra de carbón con un peso de tan solo 1,400 libras,
pero la grande desventaja de la fibra de carbón es el precio (oscilando entre $40 y $150 USD por
libra, contra cerca de $2 USD por libra del plástico, y 40 centavos de dólar por libra de acero. Este
vehículo podía correr de 0 – 60 milla/h en 9 segundos, su sistema de recarga fue el único aprobado
por los laboratorios UL (UnerwrittersLaboratory). Este vehículo fue ofrecido solamente en sistema
de leasing, dado que GM buscaba clientes selectos que fueran de mentalidad “verde”, que tuvieran
un ingreso anual por arriba de los $125,000 USD, y que quisieran utilizar el EV1 como segundo
vehículo.

Para 1997 la negativa de venta para este modelo forzó a GM a reducir el monto de la renta de las
unidades, de $250 USD a $399 USD, para las 176 personas que estaban en este esquema. Para
finales de los 90’s Ford ya había desarrollado la Pick-Up Ranger, con una autonomía de cerca de 65
millas y una velocidad máxima de 75 mph, luego GM agregó la Pick-Up Chevrolet S-10 a su línea de
productos. Honda ofreció su EV Plus sedán (que fue descontinuado en 1999), y Chrysler presentó la
minivan EPIC, que siguió siendo utilizada para demostraciones y servicio de carga. Todos estos
equipos fueron equipados con baterías de níquel (NiMH).

Nissan anunció en 1998 el lanzamiento de la wagon Altra EV para California, equipada con baterías
de litio. Tanto la Ford Ranger EV como la Toyota RAV4 EV son vehículos de carga muy populares y
han estado disponibles a la venta para el público en general.

11
LOS COMIENZOS DEL SIGLO XXI

En julio del 2000 GM introdujo un vehículo prototipo celdas de combustible llamado HydroGen 1, el
cual daba una mayor potencia de hasta 60% que su predecesor. Cerca de dos terceras partes de la
energía generada por las celdas de combustible es transmitida a las ruedas, que representa casi
cuatro veces de su equivalente en un vehículo a gasolina. La competitividad de GM quedó
demostrada en las exhibiciones del 2004.

En noviembre del 2000 Daimler/Chrysler dio a conocer su vehículo Necar 5 alimentado por celdas
de combustible a base de metanol. El grupo de celdas de combustible era 50% más eficiente que el
anterior modelo Necar 3, y el Necar 5 podía alcanzar velocidades hasta de 100 mill/h, y aunque esta
empresa aún estaba en una etapa de desarrollo para las celdas de combustible, confiaban su
competitividad con el lanzamiento del ICE, que vendría pocos años después.

Para noviembre del año 2000 Volkswagen introdujo el Bora HyMotion, conocido como Jetta en los
EUA, el cual levaba un motor con celdas de combustible a base de hidrógeno líquido, con un tanque
de almacenamiento de 50 litros de hidrógeno, equivalente a 12 litros de gasolina, para una
autonomía de 350 Km.

En el 2001. La Armada de los EUA anunció planes para desarrollar un camión híbrido a diésel, basado
en el modelo Dodge Ram. El motor diésel incrementaría su potencia apoyado por un motor
eléctrico, y tendría la opción de circular solamente con energía eléctrica en distancias cortas.

Durante el Motor-Show de Detroit, en enero del 2002, General Motors presentó su prototipo de
celdas de combustible llamado Autonomy. Cada pila de celdas de combustible medía tan solo 15 cm
de ancho, y el modelo podía tener una presentación de un sedán, cupé, pick-up, o deportivo, sin
embargo, su alto costo no permitió a este vehículo pasar de su etapa de prototipo (Curtis, 2005).

Para el 2004, nace en California el fabricante de vehículos eléctricos Tesla Motors, que inició con un
prototipo llamado el Tesla Roadster, que lanzó al mercado en el 2008. Este vehículo fue el primero
en su tipo, completamente eléctrico con baterías de litio y producido en serie, autorizado para poder
ser conducido en autopista, contando con una autonomía de 320 Km por carga de baterías. Del 2008
al 2012, Tesla vendió 2,450 vehículos eléctricos en cerca de 30 países y entre sus modelos el
Roadster se vendió hasta principios de ese último año, cuando el suministro de gliders (accesorio
aerodinámico) de la marca Lotus Elise se agotó. Posteriormente, aun en el 2012, Tesla lanzó el
modelo S en los EUA, y luego en Europa en el 2013, y finalmente sus ventas llegaron hasta China
para abril del 2014. Para finales del 2015 Tesla lanzaría el modelo X, que fuera comercializado hasta
finales del 2015.

Mitsubishi lanza su modelo para carga i-MiEV en Japón en julio del 2009, y el modelo para pasajeros
en abril del 2010, que fue comercializado en Hong Kong para mayo, y luego en Australia en julio del
mismo año, a través de un sistema de leasing. El i-MiEV se lanzó en Europa hasta diciembre del
2010, incluyendo una versión de relanzamiento que se había vendido también en Europa como el
Peugeot iOn y el Citroën C-Zero. La venta para Latinoamérica comenzó en Costa Rica en febrero del
2011, y luego en Chile en mayo del mismo año.

12
Diversos fabricantes grandes y experimentados, incluyendo Nissan y General Motors, manifestaron
que el Roadster sirvió como catalizador para demostrar que existía una demanda reprimida para la
adquisición de vehículos más eficientes, por lo que el Vicepresidente de GM, Bob Lutz, dijo en 2007
que el modelo Tesla Roadster inspiró a GM para desarrollar el modelo Chevrolet Volt, un prototipo
hibrido que apunta a revertir los últimos años en decadencia del mercado automotriz junto con las
grandes pérdidas financieras de los fabricantes norteamericanos. El modelo Volt puede recorrer 64
Km aplicando solamente su sistema eléctrico, activando posteriormente su sistema a gasolina para
recargar las baterías. Las ventas del Volt comenzaron en los EUA en diciembre del 2010, y a finales
del 2011 en Canadá y Europa.

El modelo Nissan Leaf, introducido en Japón y en los EUA en diciembre del 2010, se convirtió en el
primer modelo totalmente eléctrico con cero emisiones, un modelo de cinco puertas, familiar tipo
hatchback, destinado a ser producido masivamente por un grande fabricante; a partir de enero del
2013 el Leafse vende en Australia, Canadá y 17 países más.

El modelo Renault-Nissan Alliance alcanzó ventas globales por 100,000 vehículos totalmente
eléctricos en julio del 2013, y la misma cifra alcanzó el modelo Leaf para mediados de enero del
2014, que representó un 45% del mercado mundial de vehículos totalmente eléctricos vendidos
desde el 2010.

Para junio del 2014, había ya en el mercado mundial cerca de 500,00 vehículos eléctricos de
pasajeros y camionetas para carga, cuyas ventas en los EUA representaban el 45% del mercado
global, pues para septiembre del mismo año las ventas en los EUA alcanzaron las 250,000 unidades.
Las ventas acumuladas del modelo Tesla S alcanzaron las 50,000 unidades en octubre del 2014, y
para noviembre del mismo año el Renault-Nissan Alliance alcanzó las 200,000 unidades vendidas
globalmente, y que representaban el 58% del mercado global de vehículos ligeros totalmente
eléctricos. Durante el 2014 se lanzaron varios modelos de distintos fabricantes importantes como
el BMW Brilliance Zinoro 1E, el Volkswagen e.Golf, y el Merecedes-Benz B-Class, entre otros.

General Motors debeló el Chevrolet Bolt EV para el 2015 en el International Auto Show de
Norteamérica, que sería puesto a disposición de los consumidores a finales del 2016, ya como un
modelo 2019, anunciado con una autonomía de 320 Km, y con un precio inicial de $37,500 USD. Su
versión Opel Ampera-e para el mercado europeo será producida durante el 2019.

1.2 Definición y Estructura de un Plan de Negocio

Se puede definir un Plan de Negocios como un documento escrito de manera sencilla y precisa, el
cual es el resultado de una planificación. Este documento muestra los objetivos que se quieren
obtener y las actividades que se desarrollarán para lograr dichos objetivos.

Los siguientes elementos de la Tabla 1.1, describen la estructura general y las etapas de un Plan de
Negocios:

13
 ESTRUCTURA GENERAL DE UN PLAN DE NEGOCIO

Resumen ejecutivo: Resumen y conclusiones.

Estudio del Mercado: Permite cuantificar la población al cual se les puede ofrecer el producto y/o servicio.
Además, se establecen las estrategias de ingreso al mercado.

Estudio Técnico: Permite describir elementos técnicos (tamaño, localización, proceso productivo, etc.).

Estudio Organizacional: Determina la organización administrativa que tendrá el negocio.

Estudio Legal: Determina la existencia de restricciones en la realización del proyecto (viabilidad legal),
relacionada a la normatividad.

Estudio Ambiental: Determina los efectos del proyecto sobre el medio ambiente y viceversa.

Estudio Económico-Financiero: Determina la viabilidad del proyecto a partir de indicadores de

rentabilidad.

Tabla 1.1 Fuente: Elaboración propia

A. EVALUACION DEL MERCADO

En el desarrollo de estudios de inversión, el análisis de mercado es vital para asegurar la solidez y
viabilidad comercial de una opción de inversión.

Una falla en la apreciación del desarrollo futuro del mercado puede ser catastrófico para el
inversionista, de modo que se requieren herramientas de análisis que aseguren una buena
fundamentación para la decisión comercial. Las etapas mostradas en la Figura 1.1 permiten evaluar
la factibilidad del Mercado para un producto o servicio:

ETAPAS PARA EVALUAR LA FACTIBILIDAD DEL MERCADO

2. Evaluación de
1. Detección de
Oportunidad de 3. Definición del Mercado
necesidades del mercado
crecimiento (ciclo de vida Objetivo.
(oportunidad de negocio)
del producto).

5. Evaluación de costos de
6. Evaluación de Ventaja
entrada y permanencia en
4. Disponibilidad de los Competitiva y Momentum
el Mercado
canales de distribución. de la Empresa (Fuerzas y
(Oportunidades y
Debilidades).
Amenazas)

Figura 1.1 Fuente: Baca G. (2010)

14
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Para poder iniciar un análisis del producto es necesario conocer a fondo el producto, dominar sus
características técnicas, así como su aplicación en el entorno del mercado; a su vez, se debe
comprender la necesidad que tienen los posibles clientes en utilizarlo.

Al introducir un producto sólo se justifica si se ha identificado plenamente una necesidad dentro del
segmento del mercado, pues regularmente en el ambiente se encuentran productos o servicios
iguales o similares, lo que implica identificar la necesidad y ajustar el producto a lo que requiere el
cliente. La Figura 1.2 muestra las diferentes etapas del ciclo del producto, en función del nivel de
ventas esperado en cada una de ellas.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Figura 1.2 Fuente: PDCA Home. (2019).

B. ESTUDIO TECNICO
Un Estudios Técnicos debe considerar fundamentalmente cuatro grandes bloques de información:

a) El estudio de materias primas.

b) Localización general y específica del proyecto.

c) Dimensionamiento o tamaño del Proyecto, y

d) El estudio de ingeniería del proyecto.

ESTUDIO DE MATERIAS PRIMAS

Este estudio permite conocer los diferentes tipos de materiales o sus alternativas, así como las
fuentes o proveedores, costos, y tiempos de entrega, necesarios para la fabricación o disposición de
un producto o servicio.

15
ESTUDIO DE LOCALIZACION
El estudio de localización tiene como propósito encontrar la ubicación más ventajosa para el
proyecto; es decir, cubriendo las exigencias o requerimientos del proyecto, contribuyen a minimizar
los costos de inversión y, los costos y gastos durante el periodo productivo del proyecto.

El objetivo que persigue es lograr una posición de competencia basada en menores costos de
transporte y en la rapidez del servicio. Esta parte es fundamental y de consecuencias a largo plazo,
ya que una vez emplazada la empresa, no es cosa posible cambiar de domicilio.

TAMAÑO DEL PROYECTO

El objetivo de este punto consiste en determinar el tamaño o dimensionamiento que deben tener
las instalaciones, así como la capacidad de la maquinaria y equipos requeridos por el proceso de
conversión del proyecto.

El tamaño del proyecto está definido por su capacidad física o real de producción de bienes o
servicios, durante un período de operación normal.

ESTUDIO DE INGENIERIA DEL PROYECTO

Esta etapa tiene como objetivo probar la viabilidad técnica del proyecto, aportando información
que permita su evaluación técnica y económica, y proporcionando los fundamentos técnicos sobre
los cuales se diseñará y ejecutará el proyecto.

El desarrollo de este apartado se inicia haciendo uso de los antecedentes informativos relacionados
con el producto. También se toma en cuenta el renglón de las materias primas que se usarán en la
producción. Con relación a la información de mercado: los volúmenes de venta pronosticados, la
localización de los consumidores y los servicios adicionales requeridos por el demandante y la
disponibilidad financiera para el proyecto.

Con todos estos antecedentes se procederá a localizar información relativa a las tecnologías
disponibles en el mercado y que pueden utilizarse en el proceso de producción del bien o servicio
objeto de estudio.

La etapa de Ingeniería debe contemplar los siguientes aspectos:

1. Descripción del producto.

2. Proceso de producción.
3. Tipos de sistema de producción.
4. Descripción del proceso seleccionado.
5. Diagramas de flujo.
6. Programa de producción.
7. Maquinaria y equipo.
8. Distribución de Planta de la maquinaria y equipos.
9. Requerimientos de mano de obra.
10. Requerimientos de materiales, insumos y servicios.
11. Estimación de las necesidades de terreno y construcciones.

16
 12. Calendario de Ejecución del Proyecto.
13. Estimado de Costos de Inversión.

C. ESTUDIO ORGANIZACIONAL
El estudio organizacional busca determinar la capacidad operativa de la organización a fin de
conocer y evaluar fortalezas y debilidades y definir la estructura de la organización, por lo que para
cada proyecto se deberá determinar la estructura organizacional acorde con los requerimientos que
exija la ejecución del proyecto y la futura operación.

En general, el Estudio Organizacional requiere que se definan los siguientes aspectos a fin de poder
trazar una correcta estructura de la Organización:

a) Definición de los objetivos generales de la empresa; debe existir concordancia entre la

estructura organizacional y los objetivos.

b) Definición de las actividades administrativas necesarias para el logro de los objetivos.

c) Identificación de actividades a sub-contratar y de aquellas a realizar de manera directa.

d) Asignación de funciones y definición de cargos para cada unidad administrativa o grupo de

trabajo.

e) Elaboración del Organigrama.

f) Descripción de las funciones y actividades de cada cargo.

El Plan de Negocio debe cubrir básicamente cuatro etapas de gestión con relación al análisis de la
Organización. La Tabla 1.2 ilustra estas cuatro etapas:

ETAPAS DE GESTION ORGANIZACIONAL

Definición de funciones dentro de la Organización.

Estructura Organizacional.

Gestión del Capital Humano.

Políticas y Procedimientos.

Tabla 1.2 Fuente: 2. McKeever M. (2019)

La estrategia documental de Políticas, Procedimientos, y Reglamentos, define el flujo de actividades

e información a lo largo de la Organización, que el personal deberá seguir para el logro de los
objetivos de la Empresa.

17
D. ESTUDIO LEGAL
La viabilidad legal trasciende los alcances del estudio legal de cómo constituir y formalizar una
empresa, pues se refiere al estudio de las normas y regulaciones existentes relacionadas a la
naturaleza del proyecto y de la actividad económica que desarrollará, las cuales pueden determinar
que el marco legal no hace viable el proyecto.

La Figura 1.3 muestra una posible estructuración del Estudio Legal del Proyecto, en el que se
muestran cuatro etapas:

ETAPAS DEL ESTUDIO LEGAL DE UN PROYECTO

Estudio Legal del Proyecto

Constitución y
Viabilidad Legal formalización de la
Empresa

Estudio de Normas y
Analiza los Aspectos
Regulaciones existentes
Legales que condicionan la
relacionadas con la
operatividad y el manejo
Naturaleza y Actividad
económico del Proyecto.
Económica del proyecto

Figura 1.3 Fuente: Nassir S. (2007)

Así mismo, la Figura 1.4 muestra cómo el alcance que tiene el Estudio Legal dentro del Plan de
Negocio abarca no sólo los aspectos del marco institucional, sino también aquellos relacionados
directamente con los productos y servicios proporcionados por la empresa:

ALCANCE DEL ESTUDIO LEGAL

Legislación
Laboral
Legislación
Legislación Mercantil y
Fiscal Comercio
Exterior

Marcas, Aspectos
Normativa
Patentes, y Legales del
Ambiental
Licencias Proyecto

Figura 1.4 Fuente: Nassir S. (2007)

18
E. ESTUDIO AMBIENTAL

El objetivo del Estudio Ambiental es evaluar el Impacto Ambiental que resultará de la

implementación del proyecto en cuestión, para lo cual se realiza un procedimiento técnico-
administrativo que sirve para identificar, evaluar y describir dichos impactos ambientales.

La evaluación de impacto ambiental es el procedimiento a través del cual la Secretaría del Medio
Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) evalúa y en su caso, establece las condiciones a que se
sujetará la realización de las obras y actividades que realice el sector público o privado, con la
finalidad de prevenir, evitar o reducir el desequilibrio ecológico o que rebasen los límites y
condiciones establecidos en las disposiciones aplicables para proteger el ambiente.

El proceso de evaluación del impacto ambiental de un proyecto se puede evaluar a través de las
siguientes fases:

a) Realización de un Estudio de Impacto Ambiental.

b) Evaluación del Estudio de Impacto Ambiental.
c) Autorización del Proyecto por las instancias gubernamentales correspondientes.

F. ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO

La inversión está definida como el monto de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto,
los cuales comprenden:
a) ACTIVOS FIJOS
Las inversiones en activos fijos son aquellas que se realizan sobre bienes tangibles de
naturaleza permanente, estable, no están disponibles para la venta, tienen un costo
representativo y poseen un carácter operativo para la empresa, ya que se utilizarán en el
proceso de transformación de las materias primas o servirán de apoyo para la operación
normal del proyecto.
b) ACTIVOS DIFERIDOS
Los activos intangibles o diferidos constituyen derechos exclusivos que la empresa utilizará
sin restricciones para su funcionamiento o actividades productivas. Dentro de los activos
fijos intangibles se encuentran el estudio técnico, gastos de constitución, puesta en marcha
y gastos de capacitación, los cuales son necesarios para el desarrollo del proyecto.
c) CAPITAL DE TRABAJO
La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma
de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo,
para una capacidad y tamaño determinados.

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
Incluye la presupuestación de todas las actividades de la empresa para el período siguiente al cual
se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado proyectado de pérdidas y ganancias.

19
Presupuesto de Ingresos:
El presupuesto de ingresos se obtiene de acuerdo al precio promedio y la demanda insatisfecha del
producto, derivados del estudio de mercado, el cual representa el soporte del programa de
producción y constituye el cimiento de los estimativos acerca del consumo de los usuarios.

Presupuesto de Egresos:
Constituyen las diversas categorías de costos y presupuestos que asume la empresa para llevar a
cabo el proceso de producción, los cuales están relacionados con: remuneración del trabajo,
consumos de materias primas, control de calidad, mantenimiento de recursos físicos y gastos
indirectos de fabricación.

PUNTO DE EQUILIBRIO
Es aquella situación, en la que la empresa produce las unidades exactamente necesarias, que sólo
le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos, de tal manera que no tenga utilidades ni
pérdidas.
Es natural que, si la empresa logra vender un volumen superior al de su punto de equilibrio,
obtendrá ganancias. En cambio, si no logra alcanzar el nivel de ventas correspondientes a su punto
de equilibrio, sufrirá pérdidas.
ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA
Los estados financieros proforma tienen como objetivo pronosticar un panorama futuro del
proyecto, y se preparan a través de la información recopilada de los presupuestos estimados de
cada uno de los rubros que se invierten desde la ejecución del proyecto hasta su operación.
EVALUACION FINANCIERA
La evaluación financiera, analiza las principales técnicas de medición de la rentabilidad de un
proyecto individual. Su análisis considera la inversión como el menor consumo presente y la cuantía
de los flujos de caja en el tiempo como la recuperación que debe incluir esa recompensa.
a) VPN (Valor Presente Neto)
Es aquel que permite determinar la valoración de una inversión en función de la diferencia entre el
valor actualizado de todos los cobros derivados de la inversión y todos los pagos actualizados
originados por la misma a lo largo del plazo de la inversión realizada.
El VPN consiste en convertir los beneficios futuros a su valor presente, considerando un porcentaje
fijo que representa el valor del dinero en el tiempo, es decir la diferencia entre los beneficios y los
costos traídos a su valor equivalente en el año cero es el Valor Actual Neto.

b) TIR (Tasa Interna de Retorno)

La TIR de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos de
operación e igualarlos a la inversión inicial, es decir la tasa de descuento que hace que el valor

20
presente neto sea cero o a su vez que el valor presente de los flujos de efectivo que genere el
proyecto sea exactamente igual a la inversión realizada.
La tasa así calculada se compara con la tasa de descuento de la empresa. Si la TIR calculada es igual
o mayor que ésta, el proyecto debe aceptarse y si es menor debe rechazarse.

c) TIRM (Tasa Interna de Retorno Modificada)

Es la tasa que iguala el valor actual del valor terminal de los flujos de efectivo positivos con el valor
actual de los flujos de efectivo negativo. Esto se realiza llevando todos los flujos positivos hasta el
período final del proyecto a la tasa de reinversión de fondos, entonces los flujos negativos se llevan
al inicio a la tasa de financiamiento. Así, se calcula la tasa entre ambos valores, Valor Final y Valor
Actual.
Es importante mencionar que por su método de cálculo, permite corregir el problema de las
múltiples TIR de algunos proyectos en especial, por lo que la TIRM corrige dos deficiencias que
contiene la TIR:

 Los problemas asociados con los proyectos no convencionales

 La mayoría de los conflictos asociados con el ordenamiento o jerarquización de proyectos
competitivos.
La TIRM se calcula con la siguiente fórmula

Donde:
NFV+ = Valor futuro neto de los flujos positivos.
NPV- = Valor presente neto de los flujos negativos.
n = Número de periodos

d) Período de recuperación de la inversión.

Es el número de periodos (usualmente años) que tarda una entidad económica en recobrar la
inversión original. El período de recuperación se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

PRI = año antes de recuperación total + Costo no cubierto al inicio del año
Flujo de efectivo en el año

21
e) Periodo de recuperación descontado.
Es una técnica mejorada del Período de recuperación de la inversión, que expresa los flujos de
efectivo futuros en términos de su valor presente, donde cada flujo es descontado con una tasa de
interés que representa el costo de oportunidad del inversionista. El periodo de recuperación
descontado se calcula con la siguiente fórmula:

C1 C2
Inversión = + + C3 + … + Cn
1+i (1+i) 2 (1+i)3 (1+i)n

f) Razón Costo-Beneficio.
Consiste en obtener la razón entre los beneficios y los costos actualizados del proyecto,
considerando incluso las inversiones. Si el resultado es mayor que uno, por lo tanto significa que los
beneficios actualizados son mayores que los costos, y por lo tanto, el proyecto es económicamente
factible. La razón costo-beneficio se calcula con la siguiente fórmula, donde
n
Bj
∑
J=0 (1+i)
n
RC/B = n
Cj
∑
J=0 (1+i)
n

Donde:
Bj = Flujo neto positivo en el periodo j.
Cj = Flujo neto negativo en el periodo j.
i = Tasa de descuento del inversionista.
n = numero de periodos

22
 Metodología
Exposición de Motivos

El presenta trabajo busca determinar los aspectos técnico-financieros para la implementación de

una empresa fabricante de vehículos eléctricos en México. Este tema toma mayor relevancia a raíz
de los crecientes problemas de contaminación y afectaciones al clima a nivel mundial y local,
especialmente en la Ciudad de México y la zona conurbada. De acuerdo a la OCDE, paulatinamente
se irán sustituyendo los vehículos a gasolina por vehículos híbridos y eléctricos hasta alcanzar cerca
de un 95% de éstos últimos hacia el año 2050.

Hoy en día el mayor productor de vehículos eléctricos es China, compitiendo tecnológicamente con
los producidos actualmente en países desarrollados como EUA, Alemania, Japón, Inglaterra, o
Francia, entre otros. China ha desarrollado aplicaciones muy diversas tanto en el rubro de vehículos
de pasajeros como en los de carga, e incluso ha desarrollado innovaciones de transportación
unipersonal, como los llamados scooters.

La necesidad de realizar un plan de negocios

Todo nuevo negocio requiere de la elaboración de un plan que le permita determinar las condiciones
generales que respalden la viabilidad y factibilidad de un nuevo producto o servicio. Entre las
razones más importantes, se puedes citar las siguientes:

a) La conformación de una guía del proceso y evaluación del Negocio. Provee información
detallada en relación a la historia y presente relativa al Negocio, producto, o servicio en
cuestión, y permite tener una visión futura con base en la proyección sobre los resultados
esperados. Además, permite actualizar el Plan con el fin de ajustar nuevos cambios y
consideraciones adicionales que van surgiendo sobre la marcha, ya que un Plan de Negocio
es un documento dinámico.

b) Sire como un respaldo documental para solicitar recursos económicos en Instituciones

Financieras o con Inversionistas. El Plan de Negocio permite apreciar la evolución
económica del proyecto, con el fin de crear certidumbre económica y por lo tanto la
viabilidad del Negocio. Un Inversionista puede ver claramente el posible desarrollo
comercial, técnico, y financiero de la Empresa, y crear así una expectativa de generación de
recuperación de su inversión y de la creación de riqueza en el menor tiempo posible.

23
 c) La participación en Mercados extranjeros. El Plan de Negocio constituye un elemento
importante para acercarse a instancias públicas y privadas que ofrecen diversos apoyos
comerciales y financieros a nivel internacional, por lo que se vuelve un documento
indispensable para ampliar las actividades de importación/exportación.

2.2 Planteamiento del Problema

La problemática originada por la contaminación ambiental que enfrentan actualmente gran parte
de las ciudades de México ha llevado a instituciones como el IMCO (Instituto Mexicano de la
Competitividad) a evaluar los posibles daños a nivel país, en materia de salud y economía. Aunque
el problema de la contaminación del aire suele enfocarse en la Ciudad de México y el área
metropolitana, la situación de otras urbes del país es igual o más seria en cuanto a emisiones
contaminantes.

Se estima que para 2020, la mala calidad del aire puede traer pérdidas económicas para todo el país
de más de 20,000 millones de pesos y un saldo de hasta 37,488 muertes prematuras, además de
103,000 hospitalizaciones, y 6 millones de consultas médicas. Para el análisis del posible impacto
que tendría la actual tendencia de la contaminación ambiental en México, el presente trabajo se
apoya en los resultados publicados por el IMCO a través de la llamada “Calculadora del Aire”.

La Calculadora del Aire, una herramienta hecha por el IMCO para medir las emisiones
contaminantes y calcular el impacto económico en 34 ciudades del país, la cual encontró que, con
datos de 2013 (datos más recientes a la fecha de elaboración del presente trabajo), las ciudades con
mayores concentraciones de partículas PM10 fueron Mexicali, con 137.2; Monterrey, con 72.7; la
zona metropolitana del Valle de México con 50.3 puntos y Guadalajara, con 41.4 puntos,
considerando que los niveles de concentración anuales de partículas PM10 recomendados por la
Organización Mundial de la Salud son de 20 puntos.

La Calculadora del Aire del IMCO encontró que, del 1 de enero de 2010 al 24 de septiembre de 2013,
la mala calidad ambiental dejó pérdidas económicas de 13,979 millones de pesos; 19,242 muertes
prematuras, 53,000 hospitalizaciones y más de 3.1 millones de consultas médicas en todo el país.

La contaminación del aire se relaciona con cinco de las 10 principales causas de muerte en el país,
como enfermedades del corazón, tumores malignos, neumonía e influenza, enfermedades
cerebrovasculares y enfermedades pulmonares crónicas, padecimientos que provocan más de
800,000 consultas médicas, 10,000 hospitalizaciones y 5,000 fallecimientos al año, de acuerdo con
estimaciones del instituto.

De continuar así, el costo económico hasta 2020 puede ascender hasta 20,288 millones de pesos
(del 2010). En costos humanos, las muertes prematuras ascenderían a 37,488 muertes prematuras,
103,000 hospitalizaciones y 6 millones de consultas médicas.

24
Es por ello que a través del presente Plan de Negocio se pretende establecer los lineamientos de
inversión relacionados con un medio de transporte que, hoy por hoy, satisfaga las crecientes
necesidades y regulaciones medio ambientales cada vez más exigentes en nuestro país, aunado a la
cada vez mayor participación de México en el sector Automotriz tanto en el mercado nacional como
en el de exportación.

2.3 Justificación

TRANSPORTACION Y CAMBIO CLIMATICO

La transportación representa cerca de una quinta parte de las emisiones globales de gases
invernadero, y cerca de un 30 por ciento en los países más industrializados, según el Instituto de
Estudios de Transportación de la Universidad de California (Sperling, 2008).

Las estrategias de disminución de los gases invernadero en relación al Transporte, se pueden

agrupar en tres categorías: eficiencia vehicular, combustibles de bajo carbono, y la reducción de
viajes. Se pueden obtener reducciones considerables de gases invernadero en función del costo de
efectividad, y todas ellas con beneficios marginales, como pueden ser el costo de ahorro de energía
y la reducción de la contaminación.

La Tabla 2.1 representa dichas alternativas de reducción de gases invernadero, a través de efectos
posibles al mediano y corto plazo. Así mismo considera políticas clave de apoyo, y practicas
necesarias para su implementación:

MEDIDAS ACTUALES MEDIDAS FUTURAS POLITICAS Y PRACTICAS

CATEGORIA
(2007 al 2015) (2010 al 2030) DE APOYO
Eficiencia Vehicular  Mejoras crecientes de  Creciente enfoque  Normas de
eficiencia en hacia la tecnología desempeño y
automóviles eléctrica en vehículos eficiencia vehicular
convencionales a (híbridos gas- (economía de
gasolina y camiones a electricidad, o con combustible, y tasa
diésel. tomacorriente, y de emisión de CO2).
 Mejoras en prácticas eléctricos a baterías),  Compromisos
de mantenimiento, y vehículos con celdas voluntarios del
tecnología, educación de combustible. sector Industrial.
vial, y prevención.  Incentivos en compra
Combustibles con bajos  Mezcla de  Electricidad (en de vehículos
gases de Efecto biocombustibles en vehículos híbridos y (descuentos e
Invernadero combustibles de eléctricos). impuestos por baja
petróleo (p. ej. Diesel y  Etanol. emisión de CO2 y/o
gas natural bajo consumo de
 Hidrógeno de fuentes
comprimido) combustible).
renovables.

Tabla 2.1 - EFICIENCIA VEHICULAR Fuente:Sperling, 2008

Continúa en la siguiente página…

25
 CATEGORIA MEDIDAS ACTUALES MEDIDAS FUTURAS POLITICAS Y PRACTICAS
(2007 al 2015) (2010 al 2030) DE APOYO
 Obligatoriedad de
adquisición de
flotillas de vehículos
eficientes para
Gobierno y
Empresas.
 Obligatoriedad en
mezclas de biodiesel.
 Normas con base en
combustibles de
bajas emisiones de
gases invernadero.

Reducción de demanda  Tecnologías de  Presupuesto para

Vehicular Sistemas de control de gases de
Transportación efecto invernadero en
Inteligente. casas y áreas locales.
 Tecnologías de  Cambios del modo de
Administración de transportación
Movilidad. (carretera a vías,
sistemas de transporte
público).

Reducción de demanda  Consideración de los  Aumento en

Vehicular efectos de efecto impuestos a
invernadero en los combustibles fósiles.
proyectos de  Incorporación de
Transporte. combustibles
 Iniciativas y alternativos para
flotillas de Gobierno
reglamentos para
y Empresas.
reducir el uso de
 Inversión en
vehículos.
infraestructura de
tránsito.
 Prevención pública y
campañas
educativas.

Tabla 2.1 - EFICIENCIA VEHICULAR Fuente:Sperling, 2008

Las mejoras disponibles y emergentes de eficiencia vehicular pueden clasificarse en tres grupos
(Sperling, 2008):

a) Tecnologías vehiculares incrementales. Incluyen tecnologías de mayor eficiencia en la

combustión, a través de sistemas variables de paso de combustible en válvulas, inyección
directa de gasolina, desactivación de cilindros, transmisiones más eficientes, y diseños más
aerodinámicos. Con esto, los gases de efecto invernadero pueden reducirse hasta en un
30%.

26
 b) Tecnologías avanzadas. Se pueden obtener mejores resultados si se usaran tecnologías de
propulsión eléctrica, duplicando así la eficiencia del combustible. Así, cuando se utiliza
electricidad proveniente de fuentes de bajo carbono, hidrógeno, o biocombustibles, las
emisiones de efecto invernadero se pueden reducir hasta en un 80%.
c) Prácticas de operación en carretera. Implica una combinación de acciones, entre la
educación del consumidor, prácticas de mantenimiento vehicular (llantas, rines, aceite,
filtros, reemplazo del tipo de gas convencional del aire acondicionado, etc.), y tecnologías
vehiculares de apagado intermitente. Este tipo de mejoras pueden reducir la generación de
gases invernadero hasta en un 20%.

COMBUSTIBLES DE BAJO CARBONO

La mayoría de los combustibles de bajo carbono para el Transporte enfrentan una combinación de
barreras, tanto de infraestructura como económicas. Existen tres tipos de combustible que tienen
la capacidad para reemplazar grandes cantidades de petróleo, y eliminar grandes cantidades de
gases de efecto invernadero: Biocombustible, Electricidad, e Hidrógeno. El Biocombustible es el más
simple, debido a que son muy conocidos desde hace muchos años y se pueden mezclar fácilmente
con gasolina y diésel. Entre su gran variedad existe el Etanol (producido a partir de maíz y azúcar), y
los aceites de biodiesel (de grasas vegetales y animales). Así mismo, se pueden obtener grandes
reducciones de gases de efecto invernadero a través del uso de celdas de combustible de hidrógeno,
y del uso de vehículos eléctricos, más aún, si las fuentes de energía son de bajo carbono tales como
biomasa, energía eólica, o energía nuclear.

DISMINUCION DEL USO DE VEHICULOS

Las mismas prácticas y tecnologías usadas por varios países para administrar la movilidad vehicular
y el tráfico se pueden usar para reducir los gases de efecto invernadero. Las estrategias para reducir
los viajes se pueden clasificar en tres categorías:

a) Tecnologías de Comunicación e Información. Para proveer nuevos y más eficientes

servicios de movilidad vehicular.
b) Esquemas de incentivos y ahorro. Para alentar la reducción de viajes que involucran la
generación de gases contaminantes.
c) Mayor uso de actividades en lugares locales. En los que se organicen en forma más
eficiente actividades de negocio, actividades domésticas, y servicios, que reduzcan el uso
del automóvil.

La verdadera clave para reducir el uso de vehículos estriba en la creación de más opciones para la
gente, sobre todo intensificando las actividades de manera local, lo cual incrementa los viajes a pie
y el uso del transporte público (Sperling, 2008).

SITUACION EM MEXICO
A pesar de que la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) planteó que durante el
primer bimestre del 2016 se comercializaron en el país 255 vehículos híbridos y eléctricos, diversas
Instituciones no-gubernamentales consideran que la solución al problema de la contaminación
ambiental provocada por los vehículos automotores es el transporte público, debido a que al día de

27
hoy los precios de los autos no contaminantes no están al alcance de la mayoría de la población en
México.

La AMIA señala que cuatro entidades del país concentraron el 76.8% de las ventas de autos
eléctricos e híbridos durante el primer bimestre del 2016: el 42% de las unidades (108) se vendieron
en la Ciudad de México; 17.6% en Nuevo León (45 unidades); 9% se comercializaron en el Estado de
México (23 autos) y 7.8% (20 unidades) fueron compradas en Jalisco.

De acuerdo con datos de la industria automotriz, las ventas acumuladas de vehículos eléctricos o
híbridos durante 2015 fue de mil 844 unidades, menos de una décima porcentual (0.13 por ciento)
de las ventas totales de autos normales, que fue de un millón 351 mil 648 unidades.

Así mismo, se requieren medidas que incentiven la disminución de costos de los autos eléctricos e
híbridos, como son: la exención del Impuesto sobre Autos Nuevos (ISAN) y el Impuesto sobre el
Valor Agregado (IVA), así como la deducibilidad al 100 por ciento de este tipo de unidades, tener
lugares preferentes en estacionamientos o exentarlos del pago de parquímetro en la vía pública,
entre otros, y la exención del programa “Hoy No Circula”.

Algunas de las razones importantes que justifican y apoyan el uso de vehículos eléctricos como una
alternativa sustentable para la movilidad de las personas, son:

1. Los autos eléctricos contaminan menos que los de gasolina al circular, y también tienen una
menor huella de impacto ambiental.

Un auto de gasolina emite, en promedio, 2.7 toneladas de Dióxido de Carbono (CO2) por
circular al año. En cambio, un auto eléctrico tiene prácticamente cero emisiones de CO2, ya
que, en vez de quemar combustible, utiliza la electricidad almacenada en las baterías.

2. Los autos eléctricos e híbridos están bajando de precio aceleradamente, además de que sus
costos de operación y mantenimiento son más bajos (hasta un 40% menos que los vehículos
a gasolina) y hay diversos incentivos para adquirirlos.

El 40% del costo de un auto eléctrico se debe a las baterías que utiliza. En tan solo 5 años,
estas baterías han reducido su precio a la mitad, y en la medida en que esta tendencia se
mantenga, los autos eléctricos serán cada vez más accesibles.

3. La autonomía de los autos eléctricos es suficiente para el uso diario y los tiempos de recarga
se han reducido de manera importante.

En México, la distancia diaria estimada que recorren los autos es de 41 kilómetros. Por otra
parte, gracias a los avances tecnológicos, los tiempos de recarga de los autos eléctricos han
disminuido mucho. Hoy están disponibles electrolineras Nivel 2, que pueden recargar un
auto al 100% en un periodo de entre 2 y 4 horas; y las Nivel 3, que logran esa recarga entre
20 y 30 minutos.

28
 4. Cada vez hay más electrolineras en el país. La CFE, la Semarnat y otras instituciones trabajan
para desplegar más infraestructura de recarga. Además, existen incentivos para la
instalación de electrolineras en casas.

El 13 de abril de 2015, se firmó un convenio de colaboración entre la CFE y la Asociación

Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), para fomentar la adopción de vehículos
eléctricos e híbridos y la instalación de más electrolineras en México. Asimismo, se está
trabajando en conjunto con la Secretaría de Energía para desplegar más electrolineras
universales, públicas y gratuitas.

2.4 Objetivos

Objetivo General
Desarrollar un Plan de Negocio que evalúa la factibilidad técnico-financiera para la fabricación y
ensamble de vehículos eléctricos en México, como una alternativa viable a las actuales necesidades
medioambientales y de movilidad del país.

Objetivos Específicos

1. Analizar la demanda nacional de vehículos eléctricos tipo Tram, utilitarios, y camiones de

carga ligeros, para corroborar la demanda de los vehículos eléctricos.
2. Elaborar un Plan de Mercadotecnia y Ventas para la comercialización de vehículos eléctricos
tipo Tram, utilitarios, y camiones de carga ligeros.
3. Establecer un Plan de Operaciones y Desarrollo que considere los recursos técnicos y el
capital humano necesario para la realización del presente Plan de Negocio.
4. Determinar la estructura y el rol del equipo Directivo necesario para la conformación de la
Empresa.
5. Realizar el Plan Financiero para validar la factibilidad económica y la rentabilidad del
proyecto de arranque de una empresa de vehículos eléctricos.
6. Definir los aspectos legales necesarios para la formación de la Empresa.

2.5 Preguntas de Investigación

De acuerdo a los objetivos planteaos en el punto anterior, se derivan las siguientes preguntas de
investigación:

1. ¿Cuál es la demanda en México de vehículos eléctricos tipo Tram, utilitarios, y camiones de

carga ligeros?
2. ¿Cuál es el mercado actual en México para los vehículos eléctricos tipo Tram, utilitarios, y
de camiones ligeros?

29
 3. ¿De qué manera se puede establecer un Plan de Operaciones y Desarrollo para el arranque
de una empresa de vehículos eléctricos?
4. ¿Cuáles la estructura y el rol del equipo Directivo necesario para la conformación de una
empresa que fabrique y comercialice este tipo de vehículos en México?
5. ¿Cuál es el potencial financiero que puede alcanzar la empresa en el corto, mediano y largo
plazo?
6. ¿Bajo qué esquema legal podría funcionar la Empresa?

2.6 Planteamiento de la hipótesis

Hipótesis de Investigación
HI: Es posible validar la factibilidad y viabilidad técnico-financiera-económica-organizacional para la
apertura de una Empresa que fabrique vehículos eléctricos en México, a partir del 2019.

Hipótesis Nula
HO: No es posible validar la factibilidad y viabilidad técnico-financiera-económica-organizacional
para la apertura de una Empresa que fabrique vehículos eléctricos en México, a partir del 2019.

Hipótesis de Alternativa
HI: Un Plan de Negocio permite validar la factibilidad y viabilidad técnico-financiera-económica-
organizacional para la apertura de una futura Empresa que fabrique vehículos eléctricos en México.

2.7 Metodología

En la primera parte del presente trabajo se utiliza el método deductivo, para el análisis del marco
teórico, partiendo por tanto de información general para llevarla a la síntesis de elementos
particulares que ayuden a la estructura y planteamiento del presente trabajo.

Posteriormente se utiliza el método analítico, haciendo una extracción de los elementos clave
encontrados en torno al marco teórico, y como resultado de la información obtenida del mercado
en México, a fin de poder presentar el planteamiento y una solución propuesta del problema.

Así mismo, se recaba información con base en el método histórico, cualitativo, y cuantitativo, a
través de un estudio de mercado, con base en información de distintas asociaciones e instituciones
públicas y privadas, y de la experiencia obtenida en la industria de los vehículos eléctricos en México.

Posteriormente se utiliza el método inductivo y el descriptivo a fin de llevar a cabo el estudio técnico
y organizacional, pues el primer método se aplica observando los requerimientos particulares para
conocer los elementos generales de la empresa, y el segundo método permite conocer e interpretar
el objeto de estudio en cuestión. De esta manera, se describe detalladamente la operación óptima
del negocio, y se establecen los puntos básicos para la realización del proyecto.

30
Para la consecución de la última parte del presente trabajo, que corresponde a la parte financiera,
se utiliza tanto el método sintético, así como el analítico, el cuantitativo, y el deductivo, en virtud
del manejo de la información económica de la Empresa, hasta llegar al aspecto rentable a fin de
comprobar la viabilidad financiera del negocio.

Tipos de Investigación
a) Documental: Se recaba información de diversas fuentes bibliográficas, tales como
estadísticas, revistas, libros, etc.
b) De Campo: Investigación de Campo: Es la investigación aplicada para interpretar y
solucionar alguna situación, problema o necesidad en un momento determinado.

Técnicas de Investigación
a) Observación: Analizar el entorno para obtener información oportuna y clara.
b) Entrevistas: Captar información de suma relevancia en una conversación profunda y
concreta de lo que se requiere saber.
c) Experimentos Exploratorios: se refieren propiamente al análisis y experimentación inicial
que se hace antes del estudio formal de una problemática, su propósito es descubrir y
determinar los requerimientos de la investigación, la factibilidad de llevarla a cabo y todos
los factores que de alguna forma intervendrán en el desarrollo de la misma.

31
 Estudio de Mercado
3.1 Demanda de la Industria

Una de las alternativas tecnológicas de transporte que han surgido en los últimos años como parte
de la búsqueda por detener el deterioro ambiental en el mundo, es el uso de vehículos 100%
eléctricos y vehículos híbridos, cuya tecnología aún continúa desarrollándose, buscando reducir
costos al mismo tiempo que se pretende incrementar la eficiencia y aplicación de dicho medio de
transporte.
En la actualidad ya se comercializan en el mercado internacional vehículos 100% eléctricos desde
los vehículos de golf tradicionales, hasta autobuses y camiones de carga. En México existen diversas
empresas que han incorporado en sus políticas de transporte el uso de tecnologías “verdes” como
apoyo a la mejora del medio ambiente, por lo que, a pesar de que estas tecnologías aun exceden
los costos de las tecnologías vehiculares tradicionales, han decidido invertir en ellas y convertirse
en “punta de lanza” como promotores del uso de los vehículos eléctricos.
Escenario de ventas anuales (millones de unidades) de vehículos eléctricos
(EV) y vehículos híbridos (Plug Electric Hybrid Vehicles - PHEV)

Figura 3.1 Fuente: IEA:2009

32
3.2 Competencia
La competencia que se ha ido generando dentro del mercado mexicano en los últimos 15 años se
ha concentrado principalmente en el sector de los vehículos de golf, seguido de los vehículos de
carga ligera (hasta 1 ton.), y por último el de los vehículos de uso turístico del tipo Tram (vehículos
de 6 a 10 pasajeros). Dicha competencia se ha caracterizado por una estrategia basada en la venta
de modelos de línea definidos por cada competidor, por lo que una de las oportunidades de
mercado es el desarrollo de vehículos personalizados de acuerdo a las necesidades del cliente.
Los actuales competidores aún no han logrado por mucho cubrir las diversas variantes de la
demanda del mercado, aunado a las crecientes necesidades de servicio y refacciones creadas con
los vehículos que ya circulan en México, y que se han convertido en un problema grave para los
actuales propietarios de este tipo de vehículos.

3.3 Descripción del Producto o Servicio

Los productos y servicios con los que incursionaremos en el mercado son los:
a) Vehículos de tipo Turístico (tipo Tram). d) Camiones Ligeros
b) Vehículos Utilitarios. e) Servicio post-venta.
c) Conversiones.

3.4 Ventaja competitiva o grado de innovación del

producto o servicio
 Personalización en el diseño y capacidades de los vehículos.
 Servicio y refacciones nacionales y de importación.

 Desarrollo de productos innovadores en el mercado, como el de las Conversiones de

vehículos.

 Experiencia del equipo Técnico y de Staff con tecnologías, clientes y proveedores del mercado
mexicano, chino, y norteamericano.

3.5 Impacto económico y social del proyecto

 Reducción de emisiones contaminantes en el transporte de personas y carga.

 Generación de empleos estimados: 24 para el 2019, 56 para el 2020, y 100 para el 2021.

33
3.6 Plan de Mercadotecnia y Ventas
Objetivos a Corto Plazo
Los objetivos a corto plazo, para el 2019, son los siguientes:

a) Alcanzar un nivel de ventas por servicio de 5.1 millones de pesos.

b) Abrir oficinas de servicio al cliente en Playa del Carmen y Puerto Vallarta.
c) Alcanzar un 12% del mercado objetivo de servicio a vehículos eléctricos en Resorts dentro de
la República Mexicana.

Objetivos a Mediano Plazo

Los objetivos a mediano plazo, para el 2020, son los siguientes:
a) Alcanzar un nivel de ventas por servicio de 5.8 millones de pesos.
b) Incursionar en el diseño y fabricación de vehículos eléctricos en el mercado nacional,
generando ventas por 26 millones de pesos en 2020 de las cuales 9.5 millones de pesos
corresponden a vehículos de pasajeros tipo Tram, 6.1 millones de pesos corresponden a
vehículos utilitarios, 3.2 millones de pesos corresponden a vehículos ligeros, 1.4 millones de
pesos corresponden a Conversión de vehículos y 5.8 millones de pesos corresponden a
Servicios.
c) Alcanzar un 20% del mercado de servicio a vehículos eléctricos en Resorts dentro de la
República Mexicana para el 2020, y un 22.2% para el 2021.
d) Transformar las oficinas de Playa del Carmen y Puerto Vallarta a unidades de negocio.

Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo (mostrados en las Tablas 3.1, 3.2, 3.3, y 3.4), para los años 2021 y 2022,
son: Incursionar en el diseño y fabricación de camiones eléctricos ligeros de carga a partir del 2021,
alcanzando los siguientes niveles de venta en el mercado nacional e internacional (EUA,
Latinoamérica y el Caribe) con toda la línea de productos y servicio.

Ventas Nacionales
Ventas Ventas
2021 2022
Articulo (Millones de Pesos)
Vehículos tipo Tram 15.1 16.8
Vehículos utilitarios 13.3 16.4
Conversión de vehículos 1.9 5.3
Camiones ligeros* 9.6 13.2
Servicio 6.3 7.7
Total 46.2 59.4
(*) Mezcla de capacidades de carga útil de 0.5 a 2 Ton.

Tabla 3.1 Fuente: Elaboración propia

34
 Ventas Internacionales
Ventas Ventas
2021 2022
Articulo (USD** x 1000)
Vehículos de pasajeros tipo Tram 353.4 514.0
Vehículos utilitarios 217.3 340.2
Camiones ligeros* 264.6 529.2
Servicio 17.1 23.4
Total 852.4 1,406.8
(*) Mezcla de capacidades de carga de 0.5 a 2 Ton.
Tabla 3.2 Fuente: Elaboración propia

Ventas Ventas
2021 2022
(USD** x 1000)
Total de Ventas Nacionales/Intern. 3,492.4 4,801.0
(**) Tipo de cambio a $19.50 pesos por USD
Tabla 3.3 Fuente: Elaboración propia

Alcanzar una participación de mercado nacional como sigue:

Producto 2021 2022

Servicio de Resorts 22.2% 28.7%
Vehículos eléctricos tipoTram 1.6% 1.9%
Vehículos eléctricos otras industrias 2% 8%
Tabla 3.4 Fuente: Elaboración propia

ANALISIS DE LA DEMANDA

Mercado de Resorts
Vehículos tipo Tram
De acuerdo con Confederación Nacional Turística, el número de hoteles en México alcanzó los
17,294 establecimientos en 2014, 17,662 establecimientos en 2015, 18,199 establecimientos en
2016, 18,711 establecimientos en 2017 y se ha proyectado un crecimiento de 19,134
establecimientos en 2018, 19,546 establecimientos en 2019, 19,935 establecimientos en 2020,
20,303 establecimientos en 2021, y 20,648 establecimientos para el 2022 (ver Anexo I).
Para los hoteles de 5 estrellas el crecimiento ha alcanzado los 1,071 establecimientos, 1,126
establecimientos, 1,198 establecimientos, 1,232 establecimientos y 1,266 establecimientos
respectivamente durante del año 2013 al 2017, con una proyección de 1,347 establecimientos,
1,402 establecimientos, 1,458 establecimientos, 1,512 establecimientos, y 1,567 establecimientos
para los años del 2018 al 2022, respectivamente (ver Anexo I).

35
Criterio de Segmentación
Establecimientos 5 Estrellas con un número de cuartos mayor o igual a 180, con un desarrollo de
construcción preferentemente horizontal.
Según este criterio la Segmentación de Mercado es la siguiente:

 29.6% del mercado de los Hoteles 5 Estrellas.

 1.8% del mercado total de Hoteles.
Este mercado se localiza principalmente en los Estados de: Jalisco-Nayarit, Guerrero, Baja
California Sur, y Quintana Roo.
Demanda promedio de Vehículos Eléctricos tipo Tram
Con una demanda estimada de 15 unidades por Hotel, se tiene la siguiente demanda anual del
mercado mostrada en las Tablas 3.5 y 3.6 (ver Anexo I):
Mercado Meta (Unidades)
Estado 2019 2020 2021
Guerrero 906 927 948
Baja C. Sur 1,007 1,023 1,040
Jalisco-Nayarit 2,449 2,488 2,524
Q. Roo 2,964 3,006 3,048
Total 7,326 7,444 7,560

Tabla 3.4 Fuente: Elaboración propia

PARTICIPACION DE TVE EN EL MERCADO DE VEHICULOS TIPO TRAM

2019 2020 2021
Estado Unidades Mill. Pesos (%) Unidades Mill. Pesos (%) Unidades Mill. Pesos (%)
Guerrero 7 1.19 0.10% 10 1.79 0.13% 12 2.25 0.16%
Baja C. Sur 5 0.85 0.07% 6 1.07 0.08% 9 1.69 0.12%
Jalisco-Nay. 18 3.06 0.25% 21 3.75 0.28% 24 4.5 0.32%
Q. Roo 9 1.53 0.12% 10 1.79 0.13% 14 2.62 0.19%
Total 39 6.63 0.53% 47 8.4 0.63% 59 11.06 0.78%

Tabla 3.5 Fuente: Elaboración propia

Vehículos tipo Utilitario

Demanda promedio de Vehículos Eléctricos tipo Utilitario
Con una demanda estimada de 3 unidades por Hotel, se tiene la siguiente demanda anual del
mercado: 1,221 vehículos en 2013, 1,302 en 2014, 1,335 en 2015, 1,371 en 2016, y 1,362 en 2017,
esperando un volumen de 1,399 en 2018, 1,414 en 2019, 1,428 en 2020, 1,440 unidades en 2021,
y 1,451 unidades en 2022 (ver Anexo I).

36
Mercado de Vehículos Eléctricos tipo Utilitario por Estado
De acuerdo a las Tablas 3.6 y 3.7, los Estados en los que se ubica un mercado potencial más
importante para los vehículos tipo Utilitario son los siguientes: Quintana Roo con el 40.4%, Jalisco-
Nayarit con el 33.4%, Baja California Sur con el 13.7%, y Guerrero con el 12.5% (ver Anexo I).

Mercado Meta (Unidades)

Estado 2019 2020 2021 Total %
Guerrero 181 185 190 556 12.5%
Baja C. Sur 201 205 208 614 13.7%
Jalisco-Nayarit 490 498 505 1,492 33.4%
Q. Roo 593 601 610 1,804 40.4%
Total 1,465 1,489 1,513 4,466 100.0%

Tabla 3.6 Fuente: Elaboración propia

PARTICIPACION DE TVE EN EL MERCADO DE VEHICULOS TIPO UTILITARIO

2019 2020 2021
Estado Unidades Mill. Pesos (%) Unidades Mill. Pesos (%) Unidades Mill. Pesos (%)
Guerrero 5 $ 0.75 0.34 % 6 $ 0.95 0.40 % 16 $ 2.65 1.06 %
Baja C. Sur 4 $ 0.60 0.27 % 5 $ 0.79 0.34 % 11 $ 1.82 0.73 %
Jalisco-Nay. 33 $ 4.95 2.25 % 36 $ 5.68 2.42 % 39 $ 6.45 2.58 %
Q. Roo 14 $ 2.10 0.96 % 16 $ 2.52 1.07 % 30 $ 4.96 1.98 %
Total 56 $ 8.40 3.82 % 63 $ 9.94 4.23 % 96 $ 15.88 6.35 %

Tabla 3.7 Fuente: Elaboración propia

Mercado de Camiones Ligeros

De acuerdo con la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores, las ventas al público de
Camiones Ligeros en México han alcanzado las 138,713 unidades en 2014, 146,259 unidades en
2015, 144,844 unidades en 2016, y 153,675 unidades en 2017, proyectándose un crecimiento de
164,788 unidades en 2018, 179,883 unidades en 2019, 198,832 unidades en 2020, 221,635
unidades en 2021, y 248,292 unidades para el 2022 (ver Anexo II).

Criterio de Segmentación
Empresas con reparto de venta o entrega directa en la República Mexicana, con zonas de
recorridos máximos entre 40 y 80 Km y requerimientos de carga entre 500 y 2000 Kg.

Segmentación por Empresa

De acuerdo al Criterio de Segmentación se ha realizado una clasificación en base a las empresas
distribuidoras más importantes en el mercado nacional de venta directa del tipo “puerta a puerta”,
y que en sus políticas incluyan su interés por nuevas tecnologías a favor del cuidado al medio
ambiente. El detalle de dicha clasificación incluye a empresas tales como BIMBO con 30,500
unidades, Grupo Modelo con 12,000 unidades, Sabritas y Nestlé con 10,000 unidades cada una,
Sigma Alimentos con 2,500 unidades, FEMSA con 1,000 unidades, PEPSICO con 950 unidades,
NADRO con 550 unidades, y otras más, que suman un total de 69,442 vehículos (ver Anexo II).

37
Demanda promedio de Camiones Ligeros Eléctricos
Con una demanda estimada del 5% de unidades para ser sustituidos por camiones eléctricos, y
una demanda de aproximadamente el 1% para conversión a sistema eléctrico, el mercado de
camiones ligeros eléctricos tendría una demanda de 30,735 unidades en el 2017, con proyecciones
de 32,958 unidades para el 2018, 35,977 unidades para el 2019, 39,766 unidades para el 2020,
44,327 unidades en el 2021, y de 49,658 unidades para el 2022 (ver Anexo II).

Participación del Mercado de Camiones ligeros por Estado

Los Estados en los que se ubica un mercado potencial más importante para los Camiones ligeros
son los siguientes: El D.F., con una demanda del 19.4%, el Estado de México con un 11.1%, Jalisco
con el 9.4%, Nuevo León con 6.5%, Veracruz con 5.6%, Puebla con 4.3%, Guanajuato con el 3.6%,
Tamaulipas con un 2.5%, y el resto de los Estados con el 37.7%, como lo muestran las Tablas 3.8 y
3.9 (ver Anexo II).

Mercado Meta C. Ligeros (Unidades)

Estado 2019 2020 2021 Total %
D.F. 4,370 4,529 4,689 12,630 19.4%
Edo. Méx. 2,510 2,616 2,722 7,213 11.1%
Jalisco 2,119 2,175 2,227 6,162 9.4%
Nuevo León 1,463 1,520 1,576 4,221 6.5%
Veracruz 1,269 1,329 1,390 3,626 5.6%
Puebla 982 1,031 1,079 2,803 4.3%
Guanajuato 844 923 1,020 2,360 3.6%
Tamaulipas 545 547 548 2,360 2.5%
Otros 8,488 8,770 9,052 24,619 37.7%
Total 22,591 23,441 24,303 65,266 100.0%

Tabla 3.8 Fuente: Elaboración propia

PARTICIPACION DE TVE EN EL MERADO DE CAMIONES LIGEROS EN ESTADOS CLAVE

2020 2021
Estado Unidades Mill. Pesos (%) Unidades Mill. Pesos (%)
D.F. 2 $ 1.76 0.01 % 12 $ 3.70 0.08 %
Edo. Méx. 4 $ 1.18 0.03 % 6 $ 1.85 0.04 %
Nvo. León 1 $ 0.29 0.01 % 4 $ 1.23 0.03 %
Jalisco 1 $ 0.29 0.01 % 5 $ 1.54 0.03 %
Veracruz 0 $ 0.00 0.00 % 2 $ 0.62 0.01 %
Tamaulipas 0 $ 0.00 0.00 % 2 $ 0.62 0.01 %
Guanajuato 0 $ 0.00 0.00 % 1 $ 0.31 0.01 %
Puebla 0 $ 0.00 0.00 % 3 $ 0.93 0.02 %
Total 8 $ 3.53 0.06 % 35 $ 10.80 0.23%

Tabla 3.9 Fuente: Elaboración propia

38
Demanda promedio de Conversiones de Camiones Ligeros
De acuerdo a lo mostrado en las Tablas 3.10 y 3.11, el mercado de Conversiones de camiones
ligeros eléctricos tendría una demanda de 1,537 unidades en el 2017, y proyecciones de 1,648
unidades para el 2018, 1,799 unidades en el 2019, 1,988 unidades en el 2020, 2,216 para el 2021,
y de 2,483 unidades para el 2022 (ver Anexo II). La Tabla 3.12 muestra un resumen de la
participación en el mercado, que la empresa busca alcanzar.

Mercado Meta Conversiones (Unidades)

Estado 2019 2020 2021 Total %
D.F. 874 906 938 2,718 19.3%
Edo. Méx. 502 523 544 1,570 11.2%
Jalisco 424 435 445 1,304 9.3%
Nuevo León 293 304 315 912 6.5%
Veracruz 254 266 278 798 5.7%
Puebla 196 206 216 618 4.4%
Guanajuato 169 185 204 557 4.0%
Tamaulipas 109 109 110 328 2.3%
Otros 1,698 1,754 1,810 5,262 37.4%
Total 2,820 2,934 3,050 14,067 100.0%
Tabla 3.10 Fuente: Elaboración propia

PARTICIPACION DE TVE EN EL MERADO DE CONVERSIONES

2019 2020 2021
Estado Unidades Mill. Pesos (%) Unidades Mill. Pesos (%) Unidades Mill. Pesos (%)
D.F. 4 $ 0.93 0.14 % 4 $ 0.93 0.14 % 6 $ 1.46 0.20 %
Edo. Méx. 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 %
Nuevo León 0 $ 0.00 0.00 % 1 $ 0.23 0.03 % 1 $ 0.24 0.03 %
Jalisco 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 % 1 $ 0.24 0.03 %
Veracruz 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 %
Tamaulipas 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 %
Guanajuato 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 %
Puebla 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 % 0 $ 0.00 0.00 %
Total 4 $ 0.93 0.14 % 5 $ 1.16 0.17 % 8 $ 1.95 0.26 %

Tabla 3.11 Fuente: Elaboración propia

Resumen de Participación de Mercado Tram, Utilitarios, Camiones

Ligeros y Conversiones
Mercado Total Mercado Meta Participación TVE
Año Unid. % Unid. % Unid. %
2019 218,767 100% 20,498 9.4% 99 0.05%
2020 241,938 100% 21,939 9.1% 123 0.05%
2021 268,940 100% 23,604 8.8% 198 0.07%
Tabla 3.12 Fuente: Elaboración propia

39
Investigación de la Competencia
La competencia más importante en el mercado local está conformada por las empresas indicadas
en la Tabla 3.13, ubicadas en diferentes sectores del mercado. Así mismo, las Tablas 3.14 y 3.15
muestran el nivel de cumplimiento de los criterios o factores más relevantes para el mercado.

COMPETENCIA
FACTOR Taylor Dunn Veizero Otros TVE
Producto/Precio (MXP)
Vehículos tipo Tram $ 200,000 No Aplica No Aplica $ 180,000
Vehículos Utilitarios $ 180,000 No Aplica No Aplica $ 160,000
Conversiones No Aplica $ 250,000 No Aplica $ 200,000
Camiones Ligeros No Aplica $ 210,000 $ 220,000 $ 180,000
Posibilidad de Customatización Baja Media Media Alta
Tecnología Estándar Estándar Estándar Innovadora
Servicio al Cliente Bajo Bajo Bajo Alto
Calidad del producto o servicio Bueno Regular Bueno Muy Bueno
Garantía 1 Año 1 Año 1 Año 1 Año
Localización (Planta y Oficinas) México D.F./Ags. Cal. D.F./Jalisco Méx./Cancún

Tabla 3.13 Fuente: Elaboración propia

FUERZAS (Nivel de cumplimiento de cada Factor)

FACTOR Taylor Dunn Veizero Club Car Yamaha Otros TVE
Precio Medio Medio Medio
Tamaño de Línea Medio Medio Medio Medio Medio
Distribución/Localización Alto Medio Medio
Personalización Alto
Calidad Buena Buena Muy Buena Muy Buena
Tecnología Buena Buena Muy Buena Muy Buena
Servicio al Cliente Muy Buena

Tabla 3.14 Fuente: Elaboración propia

DEBILIDADES (Nivel de cumplimiento de cada Factor)

FACTOR Taylor Dunn Veizero Club Car Yamaha Otros TVE
Precio Alto Alto Alto
Tamaño de Línea Bajo
Distribución/Localización Bajo Bajo Bajo
Personalización Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo
Calidad Regular Regular
Tecnología Regular Regular
Servicio al Cliente Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo

Tabla 3.15 Fuente: Elaboración propia

40
DOFA
Las Tablas 3.16, 3.17, 3.18, y 3.19 muestran respectivamente un análisis interno de la empresa y
del medio ambiente de mercado.

FUERZAS Impacto Alto Impacto Moderado

 Personalización de productos y  Uso de economías de escala.
Importancia servicios.
Mayor  Servicio post-venta.
 Calidad de productos y servicios.
Importancia  Conocimiento y experiencia del  Localización de oficinas en
producto y del mercado. ciudades cercanas a clientes
Menor
potenciales.

Tabla 3.16 Fuente: Elaboración propia

DEBILIDADES Impacto Alto Impacto Moderado

 Apalancamiento financiero.  Los sueldos del personal son bajos.
Importancia
 La empresa tiene poco tiempo en
Mayor el mercado.
Importancia  Falta de personal de servicio para  Falta de talleres de la empresa en
atender más clientes. ciudades donde hay clientes
Menor potenciales.

Tabla 3.17 Fuente: Elaboración propia

OPORTUNIDADES Impacto Alto Impacto Moderado

 Posibilidad de Exportación.  Normatividad
 Creciente tendencia del mercado. gubernamental
 Creciente número de empresas de para esta industria.
distribución puerta a puerta que
requieren esta tecnología.
 Acceso a programas gubernamentales de
Importancia Mayor exportación.
 Tendencia a reducción en precios en
baterías de litio.
 Incremento en el precio del petróleo y
sus derivados.
 Cercanía geográfica con EU y
Latinoamérica.
 Necesidad de tecnologías “limpias”.
 Incentivos fiscales por el uso de  Construcción de
vehículos eléctricos (menor pago de Plantas asiáticas en
Importancia Menor
Tenencia, ascensión del programa “Hoy México.
no circula”).
Tabla 3.18 Fuente: Elaboración propia

41
 AMENAZAS Impacto Alto Impacto Moderado
 Posible entrada de competidores  Mano de obra
extranjeros. especializada a nivel de
 Altos costos en algunos insumos Ingeniería.
tecnológicos.
Importancia
 Importación de vehículos chinos.
Mayor  Precios mayores a las tecnologías
convencionales.
 Manejo político en el desarrollo de
proyectos públicos como el taxi y bici-
taxi eléctrico.
 Uso de tecnologías alternas como los  Falta de infraestructura
Importancia vehículos híbridos. del gobierno para el uso
Menor público de vehículos
eléctricos (tomas de
corriente eléctrica).
Tabla 3.19 Fuente: Elaboración propia

Mezcla de Mercadotecnia (4 P’s) - Estrategias

Estrategia de Producto
Descripción General del Producto

Los productos y servicios con los que incursionaremos en el mercado son los siguientes:

a) Vehículos de tipo Turístico (tipo Tram): Son vehículos eléctricos de pasajeros con
capacidades para 6, 8, y 10 pasajeros, incluyendo el conductor, y con una capacidad de carga
útil de 500 a 1000 Kg. Alcanzarán una velocidad máxima promedio de 25 Km/hr en pendientes
de hasta un 10%, con una autonomía de hasta 40 Km.
b) Vehículos Utilitarios: Son vehículos eléctricos de carga que transportan hasta 2 pasajeros,
incluyendo el conductor, y con una capacidad de carga útil de 500 a 1000 Kg. Alcanzarán una
velocidad máxima promedio de 25 Km/hr en pendientes de hasta un 10%, con una autonomía
de hasta 40 Km.
c) Conversiones: Consiste en sustituir el sistema de tren motriz impulsado por un motor de
combustión interna, al de un sistema eléctrico 100%. Dicha conversión se aplicará a vehículos
de tipo utilitario y de carga, con una capacidad de carga útil de 500 a 1500 Kg. Alcanzarán
velocidades promedio en un rango de 25 a 60 Km/hr en pendientes de hasta un 10%, con una
autonomía de hasta 40 a 60 Km, en función de la aplicación.
d) Camiones Ligeros: Son vehículos eléctricos de carga que transportan hasta 2 pasajeros,
incluyendo el conductor, y con una capacidad de carga útil de 1000, y 1500 Kg. Alcanzarán
una velocidad máxima promedio de 80Km/hr, en pendientes de hasta un 10%, con una
autonomía de entre hasta 80 y 100 Km, según la configuración del vehículo.

42
e) Servicio post-venta: Consiste en la aplicación de garantías, la reparación, y servicio de
mantenimiento de vehículos eléctricos.

Características del Producto

Las características descritas en la Tabla 3.20 describen la configuración básica de los vehículos que
forman parte de la presente propuesta de trabajo.

Vehículos Vehículos Camiones

CARACTERISTICAS Turísticos Utilitarios Conversiones Ligeros
Uso principal Pasajeros Carga Carga Carga
No. Pasajeros 6, 8 y 10 2 N/A 2
Capacidad (Ton) 0.5 a 1 0.5 y 1 1 y 1.5 0.5, 1, y 2
Velocidad (Km/hr) 25 25 60 80
Autonomía (Km) 40 40 40 y 60 80 y 100
Pendiente 10% 10% 10% 10%
Tabla 3.20 Fuente: Elaboración propia

Características del Servicio

Las características del servicio para los vehículos eléctricos son las siguientes:
 Reparación de vehículos eléctricos.
 Venta de refacciones para vehículos eléctricos.
 Diagnóstico del estado de Flotillas de clientes.
 Reacondicionamiento estético de vehículos.
 Modificación de vehículos.
 Conversión de sistemas de combustión interna a eléctricos.

Marca: Tecnología de Vehículos S.A. de C.V.

Es una empresa dedicada al diseño, fabricación y servicio de vehículos eléctricos. Uno de sus
valores agregados más importantes es el desarrollo tecnológico y la búsqueda de nuevas
aplicaciones de transporte.
Slogan: “Tecnología por un mundo mejor”
Representa un enfoque tecnológico basado en la búsqueda de mejor modo de vida a través del
cuidado del medio ambiente, sobre todo ahora que existen problemas importantes por el cambio
climático.

Logotipo
La batería en color verde es sinónimo de tecnología y ecología.

43
 Garantía del Producto

Tecnología de Vehículos Eléctricos S.A. de C.V. ofrece una garantía de la unidad descrita por un
año en todos sus elementos, conforme a los siguientes términos:

Esta garantía no cubre el deterioro natural por el uso del vehículo, en partes como: pasta de
balatas, llantas, bandas, cinturones de seguridad, focos, fusibles, carbones de motor, etc.

La garantía no cubre unidades que han sido sujetas a mal uso, descuido, negligencia, accidente u
operado en forma contraria a las direcciones dadas por el fabricante y reiteradas en el manual del
usuario, así como tampoco cubre uso o acciones, contrarias para las cuales fue ingeniado.

Estrategia de Precio
Objetivos
 Permitir la penetración del producto en el mercado objetivo de acuerdo a los pronósticos de
venta establecidos por la empresa.
 Colocar al producto en una posición competitiva dentro del mercado, que permita a los
clientes considerarlo como su mejor opción de compra sobre la competencia.
 Garantizar la seguridad y calidad del producto.
 Obtener un retorno de la inversión de acuerdo a las expectativas de los inversionistas.

Antecedentes
El producto se encuentra en la etapa inicial del ciclo de vida, que lo caracteriza la escaza
competencia y la novedad del producto en la industria Mexicana, así como la escasa posibilidad
de elección que aún tiene el cliente entre los diferentes competidores, y la falta de normatividad
por el gobierno federal y local.

Estrategia de Promociones
 Escalación de precios: 0% de descuento de 1 a 4 unidades; descuento del 3% de 5 a 10
unidades; descuento del 6% para más de 10 unidades.

 Descremado de Precios:

 Precios de Servicio entre el 10% y el 15% superiores a los de la competencia, con

tiempos de atención de 24 hrs., y disponibilidad inmediata de refacciones.

 Precios de vehículos entre el 10% y el 20% superiores a los de la competencia,

respaldados por la calidad del Servicio de la empresa.

 Ofertas especiales de temporada: 8% de descuento en compras de vehículos realizadas en

los meses de diciembre y enero.

44
Estrategia de Plaza o Distribución
Canal de Distribución
El canal de distribución a utilizar es la Venta directa.

Estrategia de Promoción
Objetivos
 Posicionar la marca en el mercado meta con un nivel de reconocimiento del 25% de clientes o
usuarios en el 2021.

 Apoyar el logro de los objetivos de venta al 100%.

 Identificar nuevas oportunidades de mercado.

Canales de Comunicación
Los canales de comunicación propuestos para promover el producto y servicio se muestran en la
Tabla 3.21:

CANAL DESCRIPCION
Revistas especializadas del  Revista Alta Hotelería
sector hotelero y  Revista Hoteles Mexicanos
alimenticio En los meses de noviembre a abril del 2019 al 2021.
Exposiciones del sector  Expo-Hotel en Cancún, Q. Roo (junio de los años 2019 al
hotelero y del transporte. 2021).
 Expo-Hotel Vallarta, Jalisco (abril de los años 2020 al
2021).
 Expo-Distribución, D.F. (agosto del 2020 y 2021).
Catálogos Catálogo de vehículos
Anuncios espectaculares en  1 Anuncio en carretera de la Riviera Maya.
zonas turísticas clave  1 Anuncio en carretera Pto. Vallarta-Nvo. Vallarta.
 1 Anuncio en corredor turístico Los Cabos, Baja California
Sur.
En los meses de noviembre a abril del 2020 al 2021.

Tabla 3.21 Fuente: Elaboración propia

Estrategia de Introducción al Mercado

Objetivos
 Informar y promocionar los productos y servicios de la empresa a los clientes del mercado
meta a través de la estrategia de publicidad y promoción descrita anteriormente.
 Fabricar vehículos de demostración para apoyo de ventas y mercadotecnia.
 Aplicación de demostraciones con clientes importantes.

45
  Exhibición del producto y demostraciones en zonas de alta concentración de clientes clave.
 Evaluación de los resultados y retroalimentación del mercado.

Personal y recursos
Para la realización del Plan de Marketing se propone la disposición del personal mostrado en la
Tabla 3.22 y de los recursos correspondientes, mostrados en la Tabla 3.23.
Personal Cant.
Gerente de Ventas y Marketing 1
Vendedores 2
Asistente de Ventas 1
Tabla 3.22 Fuente: Elaboración propia

Recursos
 Viáticos
 Vehículos demo.
 Catálogos
 Stand de exhibición
 Transporte de unidades

Tabla 3.23 Fuente: Elaboración propia

Estructura Administrativa de Ventas

Organigrama de Ventas
La Figura 3.2 muestra el Organigrama propuesto para cumplir con los objetivos de ventas entre
los años 2019 y 2021.

Gerente de Ventas

Asistente de Ventas

Ejecutivo de Ventas Ejecutivo de Ventas

(Sur) (Norte)

Posiciones a partir del 2019. Posiciones a partir del 2020. Posiciones a partir del 2021.

Figura 3.2 – Organigrama de Ventas Fuente: Elaboración propia

46
 Sueldos y Comisiones
Para el caso del Gerente de Ventas y el vendedor se pagará, comisiones y un bono trimestral por
cumplimiento de cuota.

Políticas
Las Políticas del Área de Ventas son las siguientes:
a. Política de Precios, Descuentos y Términos Comerciales.
b. Política de Gastos de Venta y Viáticos.
c. Política de Sueldos y Comisiones de Ventas.

Pronóstico de Ventas

Las Tabla 3.24 y 3.25 muestran el pronóstico de ventas del 2019 al 2021 con base en la estrategia
de participación en el mercado nacional e internacional (Centroamérica y el Caribe), y la Tabla 3.26
muestra, a manera de resumen el total de dichas ventas.

Ventas Nacionales
Ventas Ventas Ventas
2019 2020 2021
Articulo (Millones de Pesos)
Vehículos tipo Tram 7.1 9.4 15.1
Vehículos utilitarios 8.1 6.1 13.3
Conversión de vehículos 1.5 3.2 1.9
Camiones ligeros* 0 1.4 9.6
Servicio 5.1 5.8 6.3
Total 21.8 25.9 46.2
(*) Mezcla de capacidades de carga útil de 0.5 a 2 Ton.

Tabla 3.24 Fuente: Elaboración propia

Ventas Internacionales
Ventas Ventas
2020 2021
Articulo (USD** x 1000)
Vehículos de pasajeros tipo Tram 408.0 353.4
Vehículos utilitarios 198.0 217.3
Camiones ligeros* 0 264.6
Servicio 12.1 17.1
Total 618.1 852.4
(*) Mezcla de capacidades de carga de 0.5 a 2 Ton.

Tabla 3.25 Fuente: Elaboración propia

47
 Ventas Ventas Ventas
2019 2020 2021
(USD** x 1000)
Total de Ventas Nacionales/Intern. 1,250.7 2,108.4 3,621.1
(**) Tipo de cambio a $19.50 pesos por USD

Tabla 3.26 Fuente: Elaboración propia

Con las ventas anteriores, se pretende alcanzar una participación del mercado nacional como se
muestra en la Tabla 3.27.

Producto 2019 2020 2021

Servicio de Resorts 15.6% 22.2% 28.7%
Vehículos eléctricos tipo Tram 0 0.41% 0.51%
Vehículos eléctricos otras industrias 0 2% 8%
Tabla 3.26 Fuente: Elaboración propia

Pronóstico de Gastos e Inversiones

En los estados financieros se incluyen los gastos e inversiones para el área de ventas y
mercadotecnia.

Proceso de Ventas
Proceso
El proceso de Ventas incluye los siguientes pasos: Prospectación del Cliente, Demostración,
Propuesta de Negocio, Negociación, Orden de Compra, Cobro de Anticipo, Entrega de Vehículos,
Servicio Post-Venta, y Cobranza (ver Anexo III).

48
 Estudio Técnico
4.1 Localización de la Planta

Debido a la diversidad de Estados clave para la comercialización de los productos y servicios

ofrecidos por la Empresa, se ha considerado ubicar a la Planta en el centro del País. Así mismo,
considerando las características necesarias de infraestructura, calidad de mano de obra, centros de
abastecimiento, corporativos, proveeduría de partes, y movilidad hacia todo el país, se ha
considerado la localización de la Planta en la Ciudad de Toluca, o bien, en alguna zona industrial
alrededor de la misma.

De igual forma, debido a la gran proporción del mercado, que se localiza en el bajío, norte y sureste
del país, se ha considerado la apertura de oficinas en Playa del Carmen y Puerto Vallarta.

4.2 Objetivos y requerimientos técnicos

Objetivos a corto plazo

Los objetivos a corto plazo, para el 2019, son los siguientes:

a) Adquisición de 1 vehículo para el movimiento de materiales en Paya del Carmen.

b) Conformar un stock de refacciones óptimo que permita estandarizar tiempos de entrega de

refacciones a un máximo de 3 días hábiles.

c) Diseñar modelos de vehículos tipo Tram para ser fabricados en México y construcción de 2
prototipos para vehículos con capacidades de 8 y 10 pasajeros respectivamente.
d) Renta de una bodega con oficinas con una superficie aproximada de 500 m2.
e) Fabricación de 1 prototipo para conversión de un vehículo de gasolina a sistema eléctrico.

Objetivos a Mediano Plazo

Los objetivos a mediano plazo, para el 2020, son los siguientes:
a) Adquisición de maquinaria y herramienta para trabajos ligeros de taller.
b) Diseñar modelos de camiones ligeros para ser fabricados en México y construcción de 2
prototipos para el 2020.
c) Obtener una reducción de costos de producción de un 5%.
d) Alcanzar una eficiencia de producción del 80%.

49
 Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo, para el 2021, son los siguientes:
a) Adquisición de Caseta de pintura.
b) Obtener una reducción de costos de producción de un 5%.
c) Alcanzar una eficiencia de producción del 85%.
d) Formación de 1 laboratorio de pruebas y de desarrollo tecnológico.

4.3 Estrategia de Operaciones

Ciclo de Operaciones
El ciclo de Operaciones iniciará con la orden de venta, y de acuerdo al pronóstico de ventas.

Proveedores
La Tabla 4.1 muestra los componentes clave requeridos para un inventario mensual, así
como su origen de proveeduría en función de la calidad de dichas partes.

Característica
Componente Calidad Cap. Instalada Localización
Controlador Alta 500 Pz/mes USA
Motor Alta 500 Pz/Mes USA
Contactores Alta 1,000 Pz/Mes USA/UK
Cargador Alta 100 Pz/Mes USA
Baterías Alta 1,000/Mes Mexico/USA
Componentes Elec. Alta 1,000 Pz/Mes Mexico/USA
Chasis-Cabina Alta 100 Pz/Mes Mexico
Parabrisas Alta 500 Pz/Mes Mexico
Accesorios Alta 1,000 Pz/Mes Mexico
Tabla 3.25 Fuente: Elaboración propia

4.4 Estrategia de lanzamiento Operacional

Ciclo operacional para introducción al Mercado
Ciclo Operacional
El ciclo de operación para introducción al mercado incluye los siguientes pasos: Prospección del
Cliente, Presentación de la empresa y del producto, Demostración y prueba con vehículos Demo,
Consideraciones especiales del Cliente, Cotización, Negociación, Aceptación del Cliente, Fabricación,
y Entrega (ver Anexo V).

50
Mano de Obra requerida
La Tabla 4.2 muestra en número de trabajadores requeridos por año con el fin de alcanzar el nivel
de producción esperado entre los años 2019 y 2021.

Número de
Año Operarios Estrategia de Producción
2019 3 Ensamble de sistema eléctrico y mecánico
2020 12 Ensamble de sistema eléctrico y mecánico, y pintura
2021 18 Fabricación “in-house”
Tabla 4.2 Fuente: Elaboración propia

Programación de Actividades
La Tabla 4.3 muestra los días naturales promedio por mes en los cuales interviene cada etapa de la
cadena de valor a fin de cumplir con el plan de producción esperado.

DIAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Requisición de Ventas
Programación de Producción
Creación/entrega Orden de Trabajo
Requisición de material de compra
Compra de materiales y partes
Fabricación in-house de partes
Inspección a la entrada de Almacén
Pintura
Ensamble mecánico
Ensamble eléctrico
Limpieza
Entrada Almacén Prod, Terminado
Aviso a Ventas y Finanzas

Tabla 4.3 Fuente: Elaboración propia

4.5 Pronóstico de Gastos e Inversiones

En los Estados Financieros se incluyen los Gastos e Inversiones de Operaciones.

4.6 Investigación y Desarrollo

Objetivo
El objetivo del programa de Investigación y Desarrollo (ID) es que la empresa sea capaz de generar
Tecnología propia, tal que le permita eficientar el sistema eléctrico automotriz y que sea un factor
diferenciador de mercado como ventaja competitiva a partir del 2019.
Actualmente se está trabajando sobre el diseño de los primeros modelos Tram a ser fabricados en
México. Las actividades de Investigación y Desarrollo, e Ingeniería tienen el siguiente costo en
función de las ventas anuales: 1.9% en el 2019, 1.7% en el 2020, y 4.4% en el 2021.
A continuación, se muestra una lista básica de equipos y artículos necesarios para llevar a cabo
este programa:

51
 Infraestructura
a) Laboratorio y Área de Pruebas (150 m2) IV. Osciloscopio (1)
b) Equipo de Oficina y de Cómputo, y Mesas de V. Descargador de baterías (1)
Trabajo. VI. Termómetro digital (1)
c) Material para Pruebas: VII. Dinamómetro (1)
i. Vehículo de prueba (1) VIII. Marmol.
ii. Materiales diversos. IX. Calibrador de alturas digital (1)
c) Equipo de Medición y de Pruebas: X. Calibrador de interiores digital (1 jgo.)
I. Lap-Top y software de medición de Señales (1) XI. Vernier digital 6” (2)
II. Mutímetro digital (2) XII. Vernier 600 mm
III. Medidor de consumo de energía (1) XIII. Bloques patrón (1 jgo.)
XIV. Comparador de cuerpos opacos (1)

Organigrama
La estructura organizacional necesaria para iniciar las actividades de ID durante su primer año
(2021), abarcan las posiciones descritas en la Figura 4.1.

Jefe de ID

Ayudante

Ingeniero de ID

Figura 4.1 – Organigrama inicial del área de I&D Fuente: Elaboración propia

Gastos e Inversiones
En los Estados Financieros se incluyen los Gastos e Inversiones de Operaciones.

4.7 Estudio Organizacional

Plan del Equipo Directivo
Objetivos a Corto Plazo
a) Definir e implementar políticas de RH, reglamento interior de trabajo y un código de ética de
la empresa.
b) Establecer políticas y programas de acuerdo a las regulaciones de la STPS.

Objetivos a Mediano Plazo

a) Definir e implementar Planes de Carrera para el personal de la empresa.
b) Introducir e implementar el uso de sistemas de información y de calidad en la empresa.
c) Desarrollar un Plan de Capacitación para el personal de la empresa.

52
 Objetivos a Largo Plazo
a) Desarrollar e implementar un Plan de Educación del Personal.
b) Definir un programa de Desarrollo Organizacional y mejora continua para el personal de la
empresa.

Organigrama

La estructura organizacional que conforma el equipo directivo a lo largo de los años 2019 al 2021,
incluye los puestos de trabajo mostrados en la Figura 4.2.

Director General

Asistente

Gerente Admtvo. Gerente de Ventas Gerente de Servicio Gerente de Operac.

Jefe de I&D

Posiciones a partir del 2019.

Posiciones a partir del 2020.

Posiciones a partir del 2021.

NOTA: Para ver el Organigrama general de la empresa, ver el Anexo V.

Figura 4.2 – Organigrama del Equipo Directivo Fuente: Elaboración propia

Equipo Gerencial y sus Roles

Dirección General
c) Definir los estatutos del negocio que definen el rumbo de la empresa.
d) Desarrollar las estrategias de la empresa en conjunto con los gerentes de área.
e) Evaluar el correcto funcionamiento comercial, administrativo, y financiero de la empresa.
f) Definir la estrategia de desarrollo tecnológico del producto.
g) Liderear al equipo gerencial y actuar como facilitador de las gerencias de área.
h) Representar a la empresa ante organismos públicos y privados, y fomentar la buena imagen
de la empresa.
i) Fomentar el buen ambiente de trabajo, de acuerdo a los principios y valores de la empresa.

53
Gerencia de Servicio
a) Definir las estrategias de Servicio al cliente.
b) Organizar las actividades del personal de Servicio.
c) Planear, distribuir, y controlar los recursos necesarios para el área de Servicio.
d) Atender los requerimientos de Servicio del cliente.
e) Establecer e implementar planes de calidad en el servicio al cliente.
f) Cuidar el adecuado desarrollo técnico del personal del área.

Gerencia de Ventas
a) Cumplir con los pronósticos de ventas de la empresa.
b) Definir las estrategias de ventas y mercadotecnia para el cumplimiento de los objetivos del
área.
c) Organizar las actividades del personal de Ventas.
d) Planear, distribuir, y controlar los recursos necesarios para el área de Ventas.
e) Servir de enlace de comunicación entre el cliente y la empresa.
f) Cuidar el adecuado desarrollo técnico y administrativo del personal del área.

Gerencia de Administrativa
a) Definir las estrategias de Contables y de Recursos Humanos de la empresa.
b) Organizar las actividades del personal del área.
c) Planear, distribuir, y controlar los recursos necesarios para el área Administrativa.
d) Atender los requerimientos administrativos y normativos con el Estado a fin de garantizar la
adecuada operación de la empresa.
e) Llevar a cabo las operaciones de administración del personal, de sueldos y salarios, y de
seguridad e higiene relacionadas con el Personal de la empresa.
f) Planear e implementar la capacitación y el desarrollo del Personal de la empresa.

Gerencia de Operaciones
a) Coordinar las funciones de producción, calidad, ingeniería, y logística de la empresa a fin de
garantizar la entrega de productos de calidad y a tiempo para el cliente.
b) Administrar y optimizar los recursos productivos y de infraestructura de la Planta.
c) Cuidar el adecuado desarrollo técnico y administrativo del personal del área.

54
 Jefatura de I&D
a) Organizar las actividades del personal de I&D.
b) Planear, distribuir, y controlar los recursos necesarios para el área de I&D.
c) Investigación, desarrollo y pruebas de nuevas tecnologías.
d) Creación y administración de la información técnica de I&D.
e) Establecer e implementar planes de calidad a lo largo del ciclo de desarrollo tecnológico.
f) Cuidar el adecuado desarrollo técnico del personal del área.

Equipo Expandido

El equipo expandido está conformado por el personal de Staff. En las Figuras 4.3 a la 4.7 se muestra
el despliegue del equipo de staff que representan cada una de las áreas que conforman a la
empresa.

Supervisor de Servicio

Asistente de Servicio
Técnicos

Ayudantes

Figura 4.3 – Organigrama del área de Servicio Fuente: Elaboración propia

Gerente de Ventas

Asistente de Ventas

Ejecutivo de Ventas Ejecutivo de Ventas

(Sur) (Norte)

Figura 4.4 – Organigrama del área de Ventas Fuente: Elaboración propia

55
 Gerente Admtvo.
Serv. Jurídico/Gestoría
Intendencia
Vigilancia

Aux. de Finanzas Coordinador de Capacit. Aux. de R.H. Jefe de Logística

Posiciones a partir del 2019.

Posiciones a partir del 2020.

Posiciones a partir del 2021.

Figura 4.5 – Organigrama del área Administrativa Fuente: Elaboración propia

Gerente de Operaciones

Sistemas Asistente

Sup. Producción Jefe de Calidad Jefe de Ingeniería

Figura 4.6 – Organigrama del área de Operaciones Fuente: Elaboración propia

Jefe de ID

Ayudante

Ingeniero de ID

Posiciones a partir del 2019.

Posiciones a partir del 2020.

Posiciones a partir del 2021.

Figura 4.7 – Organigrama del área de I&D Fuente: Elaboración propia

56
4.8 Administración de sueldos y salarios.
Los elementos a desarrollar en la empresa con respecto a sueldos y salarios son los siguientes:
a) Definición de categorías de empleados y trabajadores.
b) Valuación de puestos basados en competencias y definición de estructura de salarios.
c) Desarrollo e implementación de Políticas sobre Evaluaciones del Desempeño.
d) Definición de Prestaciones.
e) Desarrollo e implementación de una política de bonos e incentivos.

4.9 Pronóstico de Gastos e Inversiones.

En los Estados Financieros se incluyen los Gastos e Inversiones de Operaciones.

4.10 Aspectos Legales.

La empresa estará sujeta a las Leyes, Normas, y Reglamentos Mexicanos, relacionadas con los
aspectos laboral, ambiental, vehicular, y económico. En la Tabla 4.4 se muestran algunas de las
normas legales más relevantes del sector automotriz, aplicables a los vehículos eléctricos e
híbridos de tipo ligero.

Descripción Norma
LIMITES MAXIMOS PERMISIBLES DE EMISION DE NOM-042-SEMARNAT-2003
HIDROCARBUROS TOTALES O NO METANO, MONOXIDO
DE CARBONO, OXIDOS DE NITROGENO Y PARTICULAS
PROVENIENTES DEL ESCAPE DE LOS VEHICULOS
AUTOMOTORES NUEVOS CUYO PESO BRUTO VEHICULAR
NO EXCEDA LOS 3,857 KILOGRAMOS, QUE USAN
GASOLINA, GAS LICUADO DE PETROLEO, GAS NATURAL Y
DIESEL, ASI COMO DE LAS EMISIONES DE
HIDROCARBUROS EVAPORATIVOS PROVENIENTES DEL
SISTEMA DE COMBUSTIBLE DE DICHOS VEHICULOS.
NIVELES MÁXIMOS PERMISIBLES DE EMISIÓN DE NOM-076-SEMARNAT-2012
HIDROCARBUROS NO QUEMADOS, MONÓXIDO DE
CARBONO Y ÓXIDOS DE NITRÓGENO PROVENIENTES DEL
ESCAPE, ASÍ COMO DE HIDROCARBUROS EVAPORATIVOS
PROVENIENTES DEL SISTEMA DE COMBUSTIBLE, QUE
USAN GASOLINA, GAS LICUADO DE PETRÓLEO, GAS
NATURAL Y OTROS COMBUSTIBLES ALTERNOS Y QUE SE
UTILIZARÁN PARA LA PROPULSIÓN DE VEHÍCULOS
AUTOMOTORES CON PESO BRUTO VEHICULAR MAYOR DE
3,857 KILOGRAMOS NUEVOS EN PLANTA

Figura 4.4 – Normas aplicables a los Vehículos Eléctricos en México Fuente: Elaboración propia

Continua en la siguiente página…

57
 Descripción Norma
INFORMACION COMERCIAL-ETIQUETADO GENERAL DE NOM-050-SCFI-2004
PRODUCTOS
PARA LA DETERMINACIÓN, ASIGNACIÓN E INSTALACIÓN NOM-001-SSP-2008
DEL NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN VEHICULAR.
DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD ESENCIALES EN VEHÍCULOS NOM-194-SCFI-2015
NUEVOS-ESPECIFICACIONES DE SEGURIDAD
TRANSPORTE TERRESTRE-SERVICIO DE AUTOTRANSPORTE NOM-067-SCT-2/SECOFI-1999
ECONÓMICO Y MIXTO-MIDIBÚSCARACTERÍSTICAS Y
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y DE SEGURIDAD
LÍMITES MÁXIMOS PERMISIBLES DE EMISIÓN DE RUIDO NOM-079-SEMARNAT-1994
DE LOS VEHÍ-CULOS AUTOMOTORES NUEVOS EN PLANTA
Y SU MÉTODO DE MEDICIÓN.
INSTALACIONES ELECTRICAS (UTILIZACION) - Artículo 625 NOM-001-SEDE-2012
Equipos para carga de vehículos eléctricos

Figura 4.4 – Normas aplicables a los Vehículos Eléctricos en México Fuente: Elaboración propia

58
Plan Económico y Financiero
Definición y Clasificación de Costos y Gastos de la
Empresa

El Catálogo de Cuentas que define y clasifica los Costos y Gastos de la Empresa se muestran en el
Anexo VI.

Presupuesto de Ingresos, Gasto, e Inversiones.

La Tabla 5.1 muestra el Presupuesto considerado para los años 2019 al 2021.

Diciembre-2019 Diciembre-2020 Diciembre-2021

Efectivo inicial $0 $1,649,592 $1,012,460
Ingresos de efectivo:
Recuperación de cuentas x cobrar $1,064,850 $29,500 $93,925
Ventas Nacionales $29,500 $93,925
Ventas Internacionales
Ventas de contado $20,792,650 $36,802,375 $63,253,466
Ventas Nacionales $26,019,575 $48,387,134
Ventas Internacionales $10,782,800 $14,866,333
Prestamos u otros ingresos $1,500,000 $0
$0
Total de ingresos de efectivo $23,357,500 $36,831,875 $63,347,391
Saldo disponible de efectivo $23,357,500 $38,481,467 $64,359,851
Gastos
Compra de materiales $11,440,720 $22,032,008 $36,967,647
Materiales varios de prueba $0 $0 $120,000
Nomina $3,534,000 $6,129,401 $9,982,316
Aguinaldo $154,216 $273,227 $428,144
Prima Vacacional $0 $15,402 $32,386
Impuestos sobre Erogaciones $102,065 $176,190 $295,762
Cuota Patronal Imss e Infonavit $1,042,901 $1,867,611 $2,786,727
Comisiones y Bonos $229,814 $401,745 $1,100,053
Viáticos $540,000 $614,675 $756,760
Renta de Oficinas y/o planta $416,250 $461,395 $575,885
Artículos de Oficina $82,400 $121,006 $136,399
Mantenim., de Oficinas y/o planta $85,200 $81,186 $112,638

Tabla 5.1 – Presupuesto 2019 - 2021 Fuente: Elaboración propia

Continúa en la siguiente página…

59
Presupuesto de Ingresos, Gasto, e Inversiones
(continúa)

Diciembre-2019 Diciembre-2020 Diciembre-2021

Teléfono/Luz/Agua $170,400 $183,881 $241,772
Publicidad y Promoción $50,000 $51,850 $55,489
Otros Gastos de Ventas $18,000 $18,666 $19,976
Fletes y Acarreos $50,000 $51,850 $55,489
Software $614,400 $587,126 $128,384
intendencia $120,000 $125,040 $248,880
Equipo de Medición $400 $830 $428
Equipo de laboratorio $2,000 $0 $2,000
Uniformes $10,800 $27,509 $44,286
Mantenimiento de auto $45,000 $48,948 $49,809
Servicio Medico $120,000 $125,040 $129,666
Servicio Jurídico y/o gestoría $240,000 $250,080 $259,333
Vigilancia $240,000 $250,080 $259,333
Servicio de sistemas $120,000 $125,040 $129,666
Leasing Autos $155,000 $159,024 $166,853
Vehículos Demo $0 $0 $60,000
Equipo de computo $197,000 $164,000 $130,710
Mobiliario y Equipo de Oficina $146,000 $112,000 $77,787
Maquinaria y Equipo $313,000 $205,000 $723,000
Equipo de Laboratorio $0 $660,000 $231,000
Equipo de Transporte $180,000 $93,780 $90,000
Herramienta $20,000 $15,000 $15,000
Pago a Capital de prestamos $0 $500,000 $500,000
intereses de prestamos $135,000 $135,000 $135,000
Impuestos ISR/PTU $1,133,343 $1,405,417 $2,287,093
Total de Gastos $21,707,908 $37,469,007 $59,335,672
Efectivo al final del período $1,649,592 $1,012,460 $5,024,179

Tabla 5.1 – Presupuesto 2019 - 2021 Fuente: Elaboración propia

60
Estado de Resultados Proyectado
La Tabla 5.2 representa el Estado de Resultados proyectado de los años 2019 al 2021.

DICIEMBRE % DICIEMBRE % DICIEMBRE %

2019 VTAS. 2020 VTAS. 2021 VTAS.
INGRESOS
Ventas
Nacionales
De Vehículos $15,240,000 $18,837,000 $40,131,000
Servicio $5,100,000 $5,850,000 $6,370,000
Conversiones $1,547,000 $1,392,300 $1,949,220
$21,887,000 $26,079,300 $48,450,220

Internacionales
De Vehículos $0 $10,605,000 $14,619,150
Servicio $0 $212,000 $300,000
Conversiones $0 $0 $0
$0 $10,817,000 $14,919,150

Total de Ingresos $21,887,000 $36,896,300 $63,369,370

COSTO
Costo de Ventas $15,320,900 70% $25,827,410 70% $47,527,028 75%

Total de Costo $15,320,900 $25,827,410 $47,527,028

UTILIDAD BRUTA $6,566,100 30% $11,068,890 30% $15,842,343 25%

GASTOS DE OPERACIÓN
Gastos de Venta $1,059,119 5% $2,414,401 7% $4,484,225 7%
Gastos de administración $3,595,567 16% $5,140,947 14% $5,640,385 9%

Total de Gastos de Operación $4,654,686 21% $7,555,347 20% $10,124,610 16%

UTILIDAD ANTES DE OTROS ING Y GTOS $1,911,414 9% $3,513,543 10% $5,717,733 9%

OTROS INGRESOS Y GASTOS

Otros Gastos $366,291 1% $486,354 1% $706,773

Utilidad antes de impuestos a la

utilidad $1,533,873 $3,027,189 $5,010,960

ISR $755,801 3% $1,054,063 3% $1,715,320 3%

UTILIDAD NETA $778,071 3.6% $1,973,126 5.3% $3,295,640 5.2%

Tabla 5.2 – Estado de Resultados Proyectado Fuente: Elaboración propia

61
Balance General Proyectado
La Tabla 5.3 contiene el Balance General considerado para los años 2019 al 2021.

DICIEMBRE 2019 DICIEMBRE 2020 DICIEMBRE 2021

ACTIVO
Activo Circulante
(1) Caja $4,700 $50,000 $125,000
(2) Bancos $51,000 $50,000 $245,000
(3) Inversiones $597,000 $1,274,193 $2,994,079
(4) Clientes $80,000 $300,000 $850,000
(5) Almacén $741,887 $850,000 $1,250,000
(6) Deudores Diversos $50,000 $50,000 $50,000
(7) Iva por acreditar $48,096 $136,000 $168,000

Total Activo Circulante $1,572,683 $2,710,193 $5,682,079

Activo No Circulante
Terrenos $0 $0 $0
(8) Equipo de Transporte $155,172 $236,017 $313,603
(8) Equipo de Computo $169,828 $311,207 $423,888
(8) Equipo de Oficina $125,862 $222,414 $289,472
(8) Herramientas y Moldes $17,241 $599,138 $811,207
(8) Maq y Equipo $269,828 $446,552 $1,069,828
Dep. Acum. de E. Transp -$33,944 -$87,895 -$166,296
Dep. Acum. de E. de Computo -$50,948 -$141,078 -$268,244
Dep. Acum. de E. de Oficina -$13,233 -$35,474 -$65,283
Dep. Acum. de Herram y Moldes -$5,783 -$198,886 -$463,028
Dep. Acum. de Maq. Y Eq. -$27,773 -$74,303 -$179,023
(9) Pagos anticipados $800,000 $1,500,000 $1,850,000
Intereses por devengar $270,000 $135,000 $0
(10) Depósitos en Garantía $50,000 $50,000 $50,000

Total de Activo No Circulante $1,726,250 $2,962,691 $3,666,124

TOTAL ACTIVO $3,298,933 $5,672,884 $9,348,203

PASIVO

Pasivo a Corto Plazo

Proveedores $300,603 $850,000 $1,050,000
(11) Acreedores Diversos $252,141 $525,000 $1,080,000
(12) Impuestos Por pagar $135,319 $313,687 $485,366
Iva por Pagar $12,800 $48,000 $136,000
Total Pasivo a Corto Plazo $700,863 $1,736,687 $2,751,366

Tabla 5.3 – Balance General Proyectado Fuente: Elaboración propia

Continúa en la siguiente página…

62
Balance General Proyectado (continúa)
DICIEMBRE 2019 DICIEMBRE 2020 DICIEMBRE 2021
Pasivo a Largo Plazo $0 $0 $0

Préstamo $1,500,000 $1,000,000 $500,000

Intereses por amortizar $270,000 $135,000 $0

Total Pasivo a Largo Plazo $1,770,000 $1,135,000 $500,000

$2,470,863 $2,871,687 $3,251,366

CAPITAL
Capital Social $50,000 $50,000 $50,000
Resultado del Ejercicio -$301,532 $1,973,126 $3,295,640
Resultado de Ejercicios Anteriores $1,079,603 $778,071 $2,751,197

Total Capital $828,071 $2,801,197 $6,096,837

TOTAL PASIVO Y CAPITAL $3,298,933 $5,672,884 $9,348,203

Tabla 5.3 – Balance General Proyectado Fuente: Elaboración propia

NOTAS:
1) El efectivo en caja no deberá ser superior a $ 5,000.
2) El disponible en bancos no deberá ser mayor a $ 50,000 diarios.
3) Las inversiones deberán estar en un portafolio que permita mantener la liquidez de la empresa.
4) El mayor tiempo de crédito será de 20 días y no podrá exceder del 5% de las ventas del último mes.
5) Se deberá mantener un Stock de inventario mínimo del 10% de las ventas del último mes.
6) Acciones suscritas no exhibidas.
7) Iva de Proveedores.
8) Inversiones planeadas a comprar.
9) Los anticipos dados a proveedores deberán ser por compras no mayores a 15 días.
10) Depósitos por rentas de plantas.
11) PTU por pagar.
12) 30% ISR, IMSS E INFONAVIT, Erogaciones.

63
Flujo de Efectivo Proyectado
La Tabla 5.4 representa el Estado de Flujo de la empresa entre los años 2019 al 2021.

CONCEPTO DICIEMBRE 2019 DICIEMBRE 2020 DICIEMBRE 2021

CONFORME AL METODO INDIRECTO

ACTIVIDADES DE OPERACION
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS A LA UTILIDAD $1,533,873 $3,027,189 $5,010,960

PARTIDAS RELACIONADAS CON

ACTIVIDADES DE INVERSION

DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $131,681 $405,956 $604,238

UTILIDAD POR VENTA DE ACTIVO FIJO
INTERESES A FAVOR

SUMA DE PARTIDAS RELACIONADAS CON

$131,681 $405,956 $604,238
ACTIVIDADES DE INVERSION

PARTIDAS RELACIONADAS CON

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

INTERESES A CARGO -$270,000 $135,000 $135,000

SUMA DE PARTIDAS RELACIONADAS CON

-$270,000 $135,000 $135,000
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

MAS (MENOS):

INCREMENTO EN CUENTAS POR COBRAR Y OTROS -$130,000 -$220,000 -$550,000

DISMINUCION EN INVENTARIOS -$741,887 -$108,113 -$400,000
DISMINUCION EN PROVEEDORES $300,603 $549,397 $200,000
ACREEDORES DIVERSOS $191,141 $272,859 $555,000
IMPUESTO A LA UTILIDAD ISR -$755,801 -$1,054,063 -$1,715,320
IMPUESTOS POR PAGAR $148,119 $213,568 $259,679
IVA POR ACREDITAR -$48,096 -$87,904 -$32,000
OTROS ACTIVOS -$850,000 -$700,000 -$350,000

Tabla 5.4 – Flujo de Efectivo Proyectado Fuente: Elaboración propia

Continúa en la siguiente página…

64
Flujo de Efectivo Proyectado (continúa)

CONCEPTO DICIEMBRE 2019 DICIEMBRE 2020 DICIEMBRE 2021

FLUJOS NETOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE
-$490,368 $2,433,889 $3,717,557
OPERACION

ACTIVIDADES DE INVERSION

INTERESES COBRADOS
ADQUISICION DE ACTIVO FIJO -$737,931 -$1,077,397 -$1,092,671
COBROS POR VENTA DE ACTIVO FIJO

FLUJOS NETOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE

-$737,931 -$1,077,397 -$1,092,671
INVERSION

EFECTIVO EXCEDENTE PARA APLICAR EN

-$1,228,299 $1,356,493 $2,624,886
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

OBTENCION DE PRESTAMOS CON PARTES NO

RELACIONADAS $1,500,000 -$500,000 -$500,000
PAGO DE PASIVOS
PAGO DE PRESTAMOS CON PARTES NO
RELACIONADAS
INTERESES PAGADOS $270,000 -$135,000 -$135,000
RESULTADO DE EJERCICIOS ANTERIORES
CAPITAL SOCIAL $50,000

FLUJOS NETOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE

$1,820,000 -$635,000 -$635,000
FINANCIAMIENTO

INCREMENTO NETO DE EFECTIVO Y DEMAS

$591,701 $721,493 $1,989,886
EQUIVALENTES DE EFECTIVO

EFECTIVO AL PRINCIPIO DEL PERIODO $0 $591,701 $1,374,193

EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO $591,701 $1,313,193 $3,364,079

Tabla 5.4 – Flujo de Efectivo Proyectado Fuente: Elaboración propia

65
Valuación Financiera
Las Tablas 5.5 a la 5.12 presentan los 0bjetivos financieros establecidos a 3 años (del 2019 al
2021), de acuerdo al presente Plan de Negocio.

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Año Flujo de Efectivo Observaciones

0 - $ 1,500,000 Inversión inicial
1 $ 652,700
2 $ 1,374,193
3 $3,364,079
TIR 72.3%

Tabla 5.5 Fuente: Elaboración propia

Interpretación: La tasa anual de descuento (o rentabilidad) mínima esperada es del 10%, por lo que al
estimarse muy por encima de dicho valor (72.3%), la TIR muestra un valor bastante
aceptable para el presente proyecto.

TASA INTERNA DE RETORNO MODIFICADA (TIRM)

Año Flujo de Efectivo Observaciones

0 - $ 1,500,000 Inversión inicial
1 $ 652,700
2 $ 1,374,193
3 $3,364,079
TIRM 55.7%

Tabla 5.6 Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Con una rentabilidad anual mínima aceptable del 10% para un horizonte de tiempo de
tres años, se obtiene una TIRM del 55.7%. Debido a que la TIRM es mayor a la
rentabilidad mínima aceptable, el proyecto es aceptable para su ejecución.

VALOR PRESENTE NETO (VPN)

Año Flujo de Efectivo Observaciones

0 - $ 1,500,000 Inversión inicial
1 $ 652,700
2 $ 1,374,193
3 $3,364,079
VPN $2,756,543

Tabla 5.7 Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Con una tasa de descuento mínima aceptable del 10% para un horizonte de tres años,
se obtiene un VPN positivo de $2,756,543, por lo que el proyecto es aceptable.

66
PUNTO DE EQUILIBRIO (PE)

Concepto Año 1 Año 2 Año 3

Gastos Fijos $ 2,258,450 $ 2,326,443 $ 2,078,129
Gastos Variables $ 16,150,747 $ 29,081,369 $ 49,126,189
Ventas $ 21,887,000 $ 36,896,300 $ 63,369,370
Punto de Equilibrio $ 8,617,245 $ 10,983,738 $ 9,245,808

Tabla 5.8 Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Con los ingresos y gastos propuestos en el presente trabajo, el punto de equilibrio para
el 2019 se alcanzaría en el mes de junio, para el 2020 en el mes de abril, y para el 2021
en el mes de marzo. Esta tendencia refleja un tiempo muy favorable para cubrir a la
empresa ante cualquier eventualidad que pudiera presentarse a lo largo de cada año.

RECUPERACION DE LA INVERSION (NORMAL)

Año Flujo de Efectivo Observaciones

0 - $ 1,500,000 Inversión inicial
1 $ 652,700
2 $ 1,374,193
3 $3,364,079
RI 1.42 Años (1 año + 5 meses)

Tabla 5.9 Fuente: Elaboración propia

Interpretación: La recuperación máxima aceptable para este proyecto es de tres años, y de acuerdo a
este método de cálculo, la recuperación se llevaría a cabo en poco menos de un año y
medio, por lo que resulta aceptable el proyecto.

RECUPERACION DE LA INVERSION (VPN)

Año VPN Observaciones

0 - $ 1,500,000 Inversión inicial
1 - $ 906,636
2 $ 229,060
3 $ 2,756,543
RI 2.13 Años (2 años + 2 meses)

Tabla 5.10 Fuente: Elaboración propia

Interpretación: La recuperación máxima aceptable para este proyecto es de tres años, y de acuerdo a
este método de cálculo, la recuperación se llevaría a cabo en poco más de dos años, por
lo que resulta aceptable el proyecto.

67
MARGEN DE UTILIDAD NETA

Año Margen
1 3.6%
2 5.3%
3 5.2%

Tabla 5.11 Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El margen sobre la utilidad neta durante los tres primeros años es regular debido al
incremento anual en gastos e inversiones relacionados con el crecimiento de
infraestructura de la empresa (aprox. 70% en activos totales).

COSTO – BENEFICIO (CB)

Año VPN Observaciones

0 - $ 1,500,000 Inversión inicial
1 - $ 906,636
2 $ 229,060
3 $ 2,756,543
CB 1.84

Tabla 5.12 Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Con un VPN positivo de $2,756,543 al tercer año, y con base en la inversión inicial de
$1,500,000, se tiene un valor costo-beneficio muy superior a 1, por lo que de acuerdo a
este indicador, el proyecto es aceptable.

68
Conclusiones
Desde hace casi dos siglos, el surgimiento de los vehículos eléctricos quedó postergado debido al
surgimiento y la abundancia de los combustibles fósiles, así como a la falta de desarrollo tecnológico
para la creación de baterías eficientes, ligeras, y de bajo costo. Actualmente, ha vuelto a resurgir la
tecnología eléctrica, no solo para los automóviles, sino como una propuesta tecnológica de
movilidad, principalmente en las ciudades, impulsada por los problemas de contaminación
ambiental y el crecimiento poblacional.

Como se menciona en el presente trabajo, instituciones como la OCDE y la IEA consideran que en
un futuro cercano seguirán madurando diferentes tecnologías que buscan resolver los problemas
actuales ya mencionados, como la solar y las celdas de Hidrógeno, además de las combinaciones
llamadas “hibridas”, ya sea con gasolina, diesel, o gas. Sin embargo, hoy en día ya es una realidad la
dirección que ha tomado el sector automotriz a nivel mundial, hacia el desarrollo e inversión de
vehículos con tecnología eléctrica, aplicando así mismo nuevos enfoques científicos y tecnológicos
que resuelvan los obstáculos encontrados hace dos siglos.

Para el caso de México, cuya estrategia manufacturera resalta al sector automotriz, se vuelve
relevante considerar la creación de empresas fabricantes de vehículos eléctricos en sus diferentes
modalidades, ya que dicha tecnología ofrece nuevas aplicaciones que los vehículos generadores de
emisiones restringen, tal como la circulación en interiores de hospitales, aeropuertos, resorts, y
minas, entre otros. Dicho lo anterior, resulta relevante hacer el ejercicio de plantear un Plan de
Negocio para una empresa de vehículos eléctricos y conocer su comportamiento económico y
financiero en un sector del mercado, como el que se muestra en el presente trabajo.

Así, al evaluar los diferentes indicadores financieros obtenidos, se puede ver que todos ellos
apuntan hacia una viabilidad económica y financiera a partir del segundo año, considerando como
nota importante una inversión inicial de 1.5 MDP, gestionada a través de un préstamo por medio
de una institución financiera, a pagar a tres años a una tasa de 9% anual, y por otro lado, una
segunda parte del financiamiento proviene de una política de ventas, que establece una política de
anticipos del 50%, y el resto contra la entrega y aceptación del cliente.

Al final del primer año se presenta un flujo de efectivo negativo con un VPN (a una tasa de descuento
del 10%) de casi 900,000 pesos, y a partir del segundo año dicho flujo se vuelve positivo, hasta
alcanzar en el tercer año un valor de cerca de 2.5 MDP, con una tendencia creciente debido a que
el mercado se encuentra apenas en la etapa de introducción (de acuerdo con las etapas del ciclo de
desarrollo del producto).

El crecimiento en ventas anuales es ambicioso, en virtud de que el primer año solo se consideran
ventas nacionales y a partir del segundo año se consideran ventas internacionales hacia el Caribe
con vehículos de pasajeros, utilitarios, y servicio; para el tercer año se adiciona la exportación de
camiones ligeros, cuyo monto en ventas es el más representativo.

69
En relación con la capacidad de cumplimiento con las obligaciones de la empresa al corto plazo,
durante los tres años se muestran razones de capital de trabajo por encima de un valor de uno, lo
que le permite cumplir con dichas obligaciones. Respecto a la capacidad operativa de la empresa,
se observa una UAII promedio de 9.5% en los tres años analizados y un Margen de Utilidad Neta
entre 3.6% y 5.3%.

En resumen, se verifica la hipótesis de investigación del presente trabajo, en la que se establece

que:
HI: Es posible validar la factibilidad y viabilidad técnico-financiera-económica-organizacional para la
apertura de una Empresa que fabrique vehículos eléctricos en México, a partir del 2019.

70
Fuentes de Información
1. Ainsworth-Land G. T. and Beth J. (1992). Break Point and Beyond: Mastering the future –
today. New York, NY: Harper Business

2. McKeever M. (2019). How to Write a Business Plan. USA: NOLO

3. Gray L. (2010). Electric cars and 40 new nuclear power stations to meet climate change
targets. London, UK:www.telegraph.co.uk

4. PDCA Home. (2019). CCV – Análisis del coste de ciclo de vida. www.pdcahome.com

5. Chirat. (2004). Oil Crises & Climate. France: IEA PUBLICATIONS 9. www.iea.org

6. Naciones Unidas.(1998). Protocolo de Kioto de la Convención Marco de las Naciones Unidas

sobre el cambio climático. Kioto, Japón: www.unfccc.int

7. Moreno A. R. y Urbina J. (2008). Impactos Sociales del Cambio Climático en México. México,
D.F.: INE-Semarnat

8. International Energy Agency IEA. (2009). Outlook for Hybrid and Electric Vehicles. USA: IEA.
www.iea.org

9. AEA group. (2009). Market outlook to 2022 for battery electric vehicles and plug-in hybrid
electric vehicles (Final report). Oxford: AEA group

10. IPPC. (2007). Cuarto Informe de Evaluación del Panel Intergubernamental de Cambio
Climático. Suecia: IPPC

11. INEGI (2010). Sistema de Cuentas Económicas y Ecológicas. INEGI

12. Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (2014). AMDA México.

13. Confederación Nacional Turística (2010). CNT México.

14. LA JORNADA. “Problema de la contaminación ambiental está el transporte público: AMIA. 20-
MAY-2016.
15. EL FINANCIERO. “Cinco razones para usar los autos eléctricos”. Rafael Pacchiano es Secretario
del Medio Ambiente y Recursos Naturales. Enrique Ochoa es Director General de la Comisión
Federal de Electricidad. 13 JUNIO 2016.
16. Baca G. (2010). Evaluación de Proyectos. Ciudad de México, México: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA.
17. Nassir S. (2007). Proyectos de inversión: formulación y evaluación. México: Prentice Hall

71
Anexo I. Mercado de Vehículos tipo Tram y Utilitarios

Crecimiento Total de Número de Hoteles en México

25,000
Número de Hoteles en México

20,303 20,648
19,546 19,935
18,711 19,134
20,000 17,662 18,199
16,875 17,294

15,000

10,000

5,000

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018* 2019* 2020* 2021* 2022*
(*) Tendencia

Crecimiento de Hoteles 5 Estrellas en México

1,800
1,567
1,600 1,512
Número de Hoteles 5 Estrellas

1,458
1,402
1,347
1,400 1,266
1,198 1,232
1,200 1,126
1,071

1,000

800

600

400

200

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018* 2019* 2020* 2021* 2022*

(*) Tendencia

Demanda de Vehículos tipo Tram

7,400 7,256
7,201
7,140
7,200 7,071
6,993
7,000
Número de Vehículos

6,855 6,810
6,800 6,675
6,600 6,510

6,400
6,200 6,105

6,000
5,800
5,600
5,400
2013 2014 2015 2016 2017 2018* 2019* 2020* 2021* 2022*
(*) Tendencia

Continúa en la siguiente página…

72
Anexo I. Mercado de Vehículos tipo Tram y Utilitarios

Demanda de Vehículos tipo Utilitario

1,500
1,451
1,440
1,450 1,428
1,414
1,399
1,400
Número de Vehículos

1,371
1,362
1,350 1,335
1,302
1,300

1,250 1,221

1,200

1,150

1,100
2013 2014 2015 2016 2017 2018* 2019* 2020* 2021* 2022*

(*) Tendencia

Mercado de Vehículos Tram y Utilitarios en

Estados Clave

Baja C. Sur
12.8%
Guerrero
Quintana Roo
12.8%
41.6%

Jalisco-Nayarit
32.8%

73
Anexo II. Mercado de Camiones Ligeros

300,000

248,292
250,000
221,635
198,832
200,000 179,883
Número de Vehículos

164,788
154,724 149,352
146,259 144,844 153,675
150,000 138,713

100,000

50,000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018* 2019* 2020* 2021* 2022*
(*) Tendencia

Segmento de empresas en el sector de Venta Directa

Empresa No. Unidades

FEMSA 1,000
PEPSICO 950
NADRO 550
Gamesa 450
Sabritas 10,000
Fedex 264
UPS 300
DHL 378
Bimbo 30,500
Jumex 300
Jugos del Valle 250
Sigma Alimentos 2,500
Nestle 10,000
Grupo Modelo 12,000
Total 69,442

Continúa en la siguiente página…

74
Anexo II. Mercado de Camiones Ligeros y Conversiones

Demanda de Camiones Ligeros Eléctricos

60,000
49,658
50,000 44,327
Número de Vehículos

39,766
40,000 35,977
32,958
30,945 29,870 29,252 30,735
27,743 28,969
30,000

20,000

10,000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018* 2019* 2020* 2021* 2022*
(*) Tendencia

Estados con mayor participación del Mercado de

Camiones Ligeros
Otros D.F.
38.9% 19.2%
Estado de México
10.8%

Jalisco
Tamaulipas 8.5%
3.0%
Guanajuato Puebla Veracrúz Nuevo León
3.8% 3.9% 5.2% 6.6%

Demanda de Conversiones
3,000
2,483
2,500
2,216
Número de Vehículos

1,988
2,000 1,799
1,648
1,547 1,494 1,463 1,537
1,387 1,448
1,500

1,000

500

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018* 2019* 2020* 2021* 2022*
(*) Tendencia

75
Anexo III. Proceso de Ventas

Prospectación del
cliente

Demostración

Propuesta de Negocio

Negociación

Orden de Compra

Cobro de Anticipo

Servicio Post-Venta Entrega de Vehículos Cobranza Final

76
Anexo IV. Ciclo de Operaciones

Solicitud del Cliente

Orden de
Compra/Requisición
de Ventas

Plan de Producción

Orden de Trabajo

Compras Herramentales

Almacén/Inspección

Fabricación

Producto Terminado

Entrega al Cliente

77
 Anexo V. Organigrama General de la Empresa

Director General

Asistente

Gerente Admtvo. Gerente de Ventas Jefe de I&D Gerente de Servicio Gerente de Operac.

Intendencia Asistente Ayudante Asistente Sistemas

Serv. Jurídico/Gestoría Ejecutivo de Ventas Ingeniero de ID Supervisor de Servicio Asistente

Ejecutivo de Ventas
Vigilancia Sup. Producción
Técnicos
Jefe de Calidad
Aux. de Finanzas
Ayudantes
Jefe de Ingeniería
Coord. de Capacitación

Aux. de R.H.

Jefe de Logística

Posiciones a partir del 2021.

Posiciones a partir del 2022.

Posiciones a partir del 2023.

78
Anexo VI. Definición y Clasificación de Costos y Gastos de la Empresa
No. De Cuenta Descripcion No. De Cuenta Descripcion No. De Cuenta Descripcion
1110-000-000 Caja 6000-000-000 Gastos 6200-018-000 Renta de Oficinas y/o planta
1120-000-000 Bancos 6100-000-000 Ventas 6200-019-000 Servicio de sistemas
1130-000-000 Inversiones 6100-001-000 Nomina 6200-020-000 Servicio Juridico y/o gestoria
1140-000-000 Clientes 6100-002-000 Aguinaldo 6200-021-000 Servicio Medico
1150-000-000 Almacen 6100-003-000 Prima Vacacional 6200-022-000 Software
1160-000-000 Deudores Div 6100-004-000 Impuestos sobre Erogaciones 6200-023-000 Telefono/Luz/Agua
1170-000-000 Iva por acreditar 6100-005-000 Cuota Patronal Imss e Infonavit 6200-024-000 Uniformes
1210-000-000 Terrenos 6100-006-000 Comisiones y Bonos 6200-025-000 Vehiculos Demo
1220-000-000 Equipo de Transporte 6100-007-000 Artículos de Oficina 6200-026-000 Viáticos
1230-000-000 Equipo de Computo 6100-008-000 Equipo Medicion 6200-027-000 Vigilancia
1240-000-000 Equipo de Oficina 6100-009-000 Equipo de laboratorio 6300-000-000 Departamentos de Produccion
1250-000-000 Herramientas y Moldes 6100-010-000 Fletes y Acarreos 6300-001-000 Nomina
1260-000-000 Maq y Equipo 6100-011-000 Intendencia 6300-002-000 Aguinaldo
1261-000-000 Dep. Acum. de E. Transp 6100-012-000 Leasing Autos 6300-003-000 Prima Vacacional
1262-000-000 Dep. Acum. de E. de Computo 6100-013-000 Mantenimiento de auto 6300-004-000 Impuestos sobre Erogaciones
1263-000-000 Dep. Acum. de E. de Oficina 6100-014-000 Mantenimiento de Oficinas y/o planta 6300-005-000 Cuota Patronal Imss e Infonavit
1264-000-000 Dep. Acum. de Herram y Moldes 6100-015-000 Materiales varios de prueba 6300-006-000 Comisiones y Bonos
1265-000-000 Dep. Acum. de Maq. Y Eq. 6100-016-000 Otros Gastos de Ventas 6300-007-000 Artículos de Oficina
1310-000-000 Pagos anticipados 6100-017-000 Publicidad y Promoción 6300-008-000 Equipo Medicion
1320-000-000 Intereses por devengar 6100-018-000 Renta de Oficinas y/o planta 6300-009-000 Equipo de laboratorio
1330-000-000 Depositos en Garantia 6100-019-000 Servicio de sistemas 6300-010-000 Fletes y Acarreos
2110-000-000 Proveedores 6100-020-000 Servicio Juridico y/o gestoria 6300-011-000 Intendencia
2120-000-000 Acreedores Div 6100-021-000 Servicio Medico 6300-012-000 Leasing Autos
2130-000-000 Impuestos Por pagar 6100-022-000 Software 6300-013-000 Mantenimiento de auto
2140-000-000 Iva por Pagar 6100-023-000 Telefono/Luz/Agua 6300-014-000 Mantenimiento de Oficinas y/o planta
2210-000-000 Prestamo 6100-024-000 Uniformes 6300-015-000 Materiales varios de prueba
2220-000-000 Intereses por amortizar 6100-025-000 Vehiculos Demo 6300-016-000 Otros Gastos de Ventas
3100-000-000 Capital Social 6100-026-000 Viáticos 6300-017-000 Publicidad y Promoción
3200-000-000 Resultado del Ejercicio 6100-027-000 Vigilancia 6300-018-000 Renta de Oficinas y/o planta
3300-000-000 Resultado de Ejercicios Anteriores 6200-000-000 Departamentos Administracion 6300-019-000 Servicio de sistemas
4000-000-000 Ventas 6200-001-000 Nomina 6300-020-000 Servicio Juridico y/o gestoria
4100-000-000 Nacionales 6200-002-000 Aguinaldo 6300-021-000 Servicio Medico
4100-001-000 De Vehiculos 6200-003-000 Prima Vacacional 6300-022-000 Software
4100-002-000 Servicio 6200-004-000 Impuestos sobre Erogaciones 6300-023-000 Telefono/Luz/Agua
4100-003-000 Conversiones 6200-005-000 Cuota Patronal Imss e Infonavit 6300-024-000 Uniformes
4200-000-000 Internacionales 6200-006-000 Comisiones y Bonos 6300-025-000 Vehiculos Demo
4200-001-000 De Vehiculos 6200-007-000 Artículos de Oficina 6300-026-000 Viáticos
4200-002-000 Servicio 6200-008-000 Equipo Medicion 6300-027-000 Vigilancia
4200-003-000 Conversiones 6200-009-000 Equipo de laboratorio 7200-000-000 Otros Gastos
5000-000-000 Costo de Ventas 6200-010-000 Fletes y Acarreos 7200-001-000 PTU
5100-000-000 Compras 6200-011-000 Intendencia 7300-000-000 Gastos Financieros
6200-012-000 Leasing Autos 7300-001-000 Intereses pagados
6200-013-000 Mantenimiento de auto 7300-002-000 Comisiones Bancarias
6200-014-000 Mantenimiento de Oficinas y/o planta
6200-015-000 Materiales varios de prueba
6200-016-000 Otros Gastos de Ventas
6200-017-000 Publicidad y Promoción

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