Mgpgcspem201904 Mod4 V2

Gestión de la Calidad en los
Servicios Públicos y Equipos

de Mejora Continua
REV07032019
Módulo 4:
Los círculos de calidad y
conformación de los equipos de
mejora.
G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D E N L O S S E R V I C I O S P Ú B L I C O S
Y E Q U I P O S D E M E J O R A C O N T I N U A
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 4
1. LA IMPORTANCIA DE IMPLICAR AL PERSONAL Y DE RESALTAR EL COMPLEJO PAPEL DEL

COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA EMPRESA ............................................................................ 5
1.1. LOS SENDEROS DEL APRENDIZAJE ................................................................................................................... 10
2. ENTENDIENDO LAS INTERACCIONES ...................................................................................................... 20
2.1. ENTENDIENDO EL LIDERAZGO........................................................................................................................ 23

2.2. ETAPAS QUE VIVEN LOS GRUPOS.................................................................................................................... 25
2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal ..................................................................................... 26
2.3. LOS NIVELES DE INICIATIVA EN EL EQUIPO ........................................................................................................ 29
2.4. MÚLTIPLES FORMAS DE ENTERRAR IDEAS ........................................................................................................ 31
2.4.1. Defensas frecuentes ...................................................................................................................... 32
3. PLANIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS DE MEJORAMIENTO ...................................................................... 35
3.1. EVALUACIÓN DEL PROCESO .......................................................................................................................... 37

3.2. ORGANIZAR EL EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................................... 38
3.2.1. El director del equipo de procesos................................................................................................. 38
3.2.2. El propietario del proceso ............................................................................................................. 39
3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos .................................................................................. 40
3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso ............................................................ 40
3.3. TRAZADO DE MAPAS DE CADA PROCESO Y DIAGRAMAS DE FLUJO .......................................................................... 42
3.3.1. Calificación del proceso ................................................................................................................. 43
3.3.2. Tolerancia natural del proceso ...................................................................................................... 43
3.4. ÍNDICES DE CAPACIDAD................................................................................................................................ 44
3.4.1. Índice de capacidad de proceso «Cp» ............................................................................................ 44
3.4.2. Índice «Cpk» .................................................................................................................................. 44
3.5. EL MÉTODO DMAIC PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ........................................................................ 53
3.5.1. Fase de definición .......................................................................................................................... 53
3.5.2. Fase de medición ........................................................................................................................... 54
3.5.3. Fase de análisis ............................................................................................................................. 55
3.5.4. Fase de mejora .............................................................................................................................. 56
3.5.5. Fase de control .............................................................................................................................. 57
3.5.6. En resumen.................................................................................................................................... 58
4. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD .................................................................................................................... 59
4.1. BASE DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD ............................................................................................................... 59

4.1.1. Círculos de calidad: instrumento participativo.............................................................................. 60
4.1.2. Misión del círculo de calidad ......................................................................................................... 61
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 80

4.1.3. Papel de los círculos de calidad ..................................................................................................... 62

4.1.4. Característica esencial de los círculos ........................................................................................... 62
4.2. CONDICIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD............................................................. 63
4.3. PRINCIPIOS GUÍAS BÁSICOS DE ORIENTACIÓN PARA EL KAIZEN ............................................................................. 65
4.3.1. Concentración en los usuarios (ciudadanos) ................................................................................. 66
4.3.2. Mejorar continuamente ................................................................................................................ 66
4.3.3. Aceptación abierta y humilde de los problemas ........................................................................... 67
4.3.4. Reducción, eliminación de barreras .............................................................................................. 67
4.3.5. Promoción de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo ...................................................... 68
4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales .............................................................................. 68
4.3.7. Fomentar la armonía organizacional ............................................................................................ 69
4.4. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ..................................................................................................................... 70
4.5. ANÁLISIS DE LOS MODOS DE FALLA Y SUS EFECTOS (AMFE O FMEA) ................................................................... 73
4.5.1. Propósito y beneficios del AMFE ................................................................................................... 74
4.5.2. Construcción de un AMFE ............................................................................................................. 75
4.6. LOGROS Y ALCANCES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA ............................................................................................ 77
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 79

Introducción
La filosofía de gestión de la calidad requiere que las personas que integran la
organización aprendan a trabajar juntas para poder procesar información, generar
conocimientos y dar y entregar productos o servicios conformes. Es así como el
desarrollo de equipos de trabajo es cada vez más requerido en cualquier
organización pública o privada. Por ello, los equipos de trabajo deben desarrollar
una fuerza innovadora y creadora para generar resultados valiosos en forma
conjunta, a partir de acuerdos estratégicos, que implican una responsabilidad
convencida de cada uno de ellos, y ese es el desafío ético.
Los equipos concebidos bajo una concepción dinámica son un recurso fundamental
en la estructura de cualquier organización. Los equipos de trabajo, consisten en un
grupo de individuos cuyas habilidades se complementan trabajando para la
consecución de objetivos comunes y permiten el surgimiento de importantes
vínculos de comunicación entre individuos, departamentos y niveles
organizacionales. El trabajo en equipo es considerado como una competencia
sumamente importante en las organizaciones, sin importar su razón social,
naturaleza o condición. Es primordial que las personas integrantes de la organización
se encaminen y comprometan para participar en las diversas actividades que
anteriormente eran competencias exclusivas del líder, para optimizar de los niveles
de participación y de productividad en la organización.
El cooperativismo ha permitido unificar esfuerzos individuales lo cual conduce a

identificar oportunidades y lograr un trabajo más satisfactorio y productivo.

1. La importancia de implicar al personal

y de resaltar el complejo papel del
comportamiento humano dentro de la
empresa
El éxito de un plan para la implementación de un sistema de calidad en cualquier
organización depende en gran medida del grado de compromiso en el proceso por
parte de la dirección, de modo que se asegure un correcto enfoque a la calidad total
y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de las personas y de los
procesos. En el transcurso de los capítulos precedentes hemos visto que la dirección
es responsable de la generación de procesos que brinden calidad en el servicio
público.

Una forma tradicional para la mejora de la calidad se efectúa mediante la

identificación de áreas de mejora y la elaboración —y puesta en marcha— de
proyectos de mejora por parte los equipos de mejora o círculos de calidad.
La participación del personal en la evaluación y mejora de la calidad tuvo su origen,

fundamentalmente, en la Teoría Z de W. OUCHI. Esta teoría supone un intento por
acercar el management americano al modelo japonés. Se ubica dentro de los nuevos
modelos de organización, orientados según las teorías de la motivación, las cuales
conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el
espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias personales.
William OUCHI1, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribió en

1981 «la Teoría Z»: cómo
pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el
desafío japonés.
OUCHI hizo un estudio

comparativo entre la cultura
empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando
decimos que una empresa
tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma
existe una escala de valores,
creencias y actitudes: un
comportamiento
organizacional. En este
sentido, OUCHI estableció que
las técnicas japonesas de
administración también sirven fuera del Japón.
1
Nació y se crió en Honolulu, Hawai. Obtuvo una licenciatura de la universidad de Williams en 1965, y un MBA
de la Universidad de Stanford y un doctorado en Administración de Empresas por la Universidad de Chicago.
Fue profesor de la escuela de negocios de Stanford, un miembro de la facultad de la Escuela de Administración
Anderson y de la Universidad de California en Los Ángeles.

Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo
de administración japonesa, y estas son muchas veces las empresas líderes de
Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).
OUCHI denominó a su teoría «Teoría Z» porque va más allá de ciertas teorías

actuales, como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas MCGREGOR.
La Teoría Z se basa en los siguientes valores, entre otros: confianza, intimidad,

sutileza.
 Confianza. En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar

correctamente; es decir, se promueve la confianza en el personal, se
piensa que la gente va a producir, por lo tanto, los controles no son tan
exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo con lo que se espera

de él. Si tenemos confianza en la gente («Tú eres bueno»), la persona tiende
a comportarse correctamente.
 Intimidad. La concepción holista (del griego holos ‘que lo abarca todo’) de

las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo
solo como trabajador de la misma. Los empleados de cualquier nivel tratan a
sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a
nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relación empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no

restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser íntima.

El jefe se preocupa por su empleado, por conocer su situación, sus alegrías,

sus angustias, triunfos,
ansiedades, etc. Y así darle apoyo
afectivo y sicológico.
 Sutileza. El trato de los jefes con

los empleados debe adecuarse a
cada empleado en particular.
Todas las personas se diferencian
entre sí; por lo tanto, cada
individuo necesita un trato
específico (hay seis mil millones
de seres humanos en nuestro
planeta, y ninguno tiene huellas
digitales iguales a otro).
La Teoría Z destaca la importancia de implicar al personal, asimismo resalta el

complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir
los objetivos marcados.
Esta teoría propugna una filosofía de empresa orientada, en sus fines y valores, a
integrar los principios económicos y humanos. Se atiende, por tanto, a los objetivos
personales de los colaboradores y a su integración a largo plazo en la empresa,
buscando crear un clima de cooperación y lealtad a la organización. Para ello, se
pone énfasis en la formación del personal, no solo a través de inversiones
específicas, sino también al introducir sistemas a largo plazo de rotación en tareas
que permitan la formación de «generalistas», conocedores de la institución desde
diversos ángulos.

Los equipos de mejora están constituidos por profesionales afectados por un

mismo problema, que buscan mejorar o solventar esa situación. Se forman
voluntariamente para trabajar
juntos durante un periodo
determinado.
Los círculos de calidad son

grupos de personas de la
organización que,
voluntariamente y durante
largos periodos, trabajan
conjuntamente durante unas
horas semanales para mejorar y
perfeccionar sus procesos de
trabajo. Habitualmente sus
actividades incluyen detectar
problemas, analizarlos,
proponer soluciones y llevarlas
a la práctica. Los círculos de
calidad se forman con la idea de perdurar en el tiempo.
Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodología. En ambos

casos deben tener objetivos concretos, objetivos bien definidos, conocidos y
compartidos por todos sus miembros. Es muy importante su composición, no tanto
por el número de integrantes (no superar siete miembros es lo más aconsejable),
sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que
se plantee (deben ser capaces de abordar y solucionar los temas). Deben acceder o
disponer de la información pertinente para el tema que abordan y, en ambos casos,
es característico que cuenten con un líder, coordinador o responsable del grupo
(normalmente elegido por ellos mismos).
Se trata de grupos que gozan de una amplia autonomía, ya que, además de

confeccionar su propio plan de trabajo y cronograma de actuaciones, tienen
completa independencia para enfocar su trabajo de evaluación y mejora conforme
con su criterio.
Todos sus integrantes, antes de formar parte de un equipo de mejora o un círculo

de calidad, reciben formación en técnicas de evaluación y en métodos de mejora de

la calidad, de tal forma que se capacitan para la tarea que van a abordar. El tipo de
formación y la forma de recibirla es muy variable de una empresa a otra, aunque es
frecuente que incluya información sobre metrología, métodos de evaluación,
estadística descriptiva e inferencial aplicada al análisis de los problemas, gestión de
procesos, definición de indicadores y estándares de calidad.
1.1. Los senderos del aprendizaje
La transformación de nuestra forma de pensar implica no solamente aprendizaje,

sino también desaprendizaje. Hemos sido educados predominantemente en el
pensamiento analítico, en el que la vida consiste de compartimientos separados, que
nosotros intentamos optimizar en forma fragmentada, uno por uno, de ocasión en
ocasión. Suponemos, de manera implícita, que el óptimo del desempeño de una
organización es la suma algebraica de los óptimos de sus unidades constitutivas
por separado, sin embargo, cuando el sistema tiene varios objetivos y los mismos
son mutuamente excluyentes, no hay armonía y se genera un perjuicio institucional
a costa de la celebración de logros individuales contraproducentes.
Entonces, las organizaciones acaban siendo un agregado desarticulado de fuerzas

aleatorias; no es de sorprender, por consiguiente, el estado creciente de temor y de
caos que percibimos al interactuar con ellas. Esta falta de calidad le imparte a la
sociedad un enorme costo innecesario que se traduce en alto costo de vida aunado
a baja calidad de vida.
Myron TRIBUS, tal vez el más reconocido de los discípulos de DEMING, dice que
debemos desaprender algunos mitos gerenciales, como el que hace creer a los
dirigentes que el organigrama define cómo se hace las cosas:
«Les gusta dar órdenes escuetas a los subordinados. Creen que pueden dividir el
sistema en partes, siguiendo las líneas del organigrama (…)».
Ignoran que están tratando con un sistema, como un todo. Están determinados a
juzgar a cada persona y a cada unidad organizacional de acuerdo con sus logros

individuales. Myron TRIBUS y TSUDA2 llamaron a esta concepción «El principio de la

perversidad»:
«Si usted trata de mejorar el desempeño de

un sistema de personas, máquinas y
procedimientos, estableciendo metas
numéricas para el mejoramiento de las
partes individuales del sistema, el sistema lo
derrotará y usted pagará un precio donde
menos lo esperaba».
Desde una perspectiva similar, Peter SENGE3 comienza su libro La quinta disciplina
expresando que el enfoque analítico nos hace pagar un enorme costo invisible, pues
perdemos el sentido intrínseco de estar conectados a un todo de mayor tamaño, y
de esta manera ya no podemos ver las consecuencias de nuestras acciones.
SENGE propone construir organizaciones abiertas al aprendizaje en las que:
 La gente expanda continuamente la capacidad de crear los resultados que

desea.
 Se estimule nuevas formas de pensar.
 Las aspiraciones colectivas se establecen con libertad.
 La gente aprende continuamente cómo aprender juntos.
Una organización abierta al aprendizaje es distinta a las organizaciones

tradicionales autoritarias y controladoras. En las últimas, los dirigentes piensan y los
demás obedecen órdenes; en contraste, las primeras constituyen espacios donde
2 TRIBUS, Myron y YOSHIKAZU, Tsuda (1992). «The quality imperative in the new economic era». En: Quality
first. Selected papers on quality and productivity improvement. Alexandria, National Institute for Engineering
Management & Systems.
3 SENGE, Peter M. (1990). The art and practice of the learning organization. New York, Doubleday Currency.

toda la gente descubre en forma permanente cómo crear su propia realidad. Para
que funcionen, deben crear un campo en el que sea posible dejar atrás la visión
puramente instrumental del trabajo; es decir, trabajo a cambio de dinero, y en el
que surjan los beneficios intrínsecos que van más allá del dinero, tales como el
orgullo y la alegría en el trabajo y en el aprendizaje.
Claramente, una de las condiciones indispensables es que los salarios sean salarios
dignos y no salarios mínimos.
Estamos, pues, en una disyuntiva: o continuamos institucionalizando la

disfuncionalidad, diseñando nosotros mismos países encaminados a convertirse en
gigantescas maquiladoras coloniales, o mejoramos el paradigma de la gerencia y
enfatizamos con mayor intensidad, en la práctica, nuestras declaraciones, en el
sentido de que el conocimiento de los niveles fundamentales de la educación es
indispensable para construir sociedades que no solamente crezcan, sino que, mucho
más importante aún, también se desarrollen.
En toda sociedad, la asignación de recursos es un claro reflejo de sus valores. En la

industria y en los servicios
públicos, ¿qué tanta sería la
ceguera de la mayoría de los
directivos, que en muchos
países el Estado se vio en la
necesidad de hacer obligatoria
la capacitación del personal? De
esto se podría escribir hasta la
saciedad, pero es evidente que
el conocimiento no es un valor
prioritario en casi ninguno de
nuestros países.
Nuestras acciones indican que

debemos entender que el
futuro pertenece a los que
usan sus cerebros y sus
manos, y no a los que usan solamente sus manos, se endeudan sin límite,
copian sin estudiar y dilapidan sus recursos naturales. El asunto prioritario de
seguridad nacional debería ser la educación y no el bienestar de los inversionistas a

corto plazo ni los ejércitos equipados para la represión de la población civil, pero
esto requiere que ampliemos los horizontes de tiempo y espacio para visualizar con
menos incertidumbre las consecuencias de nuestras acciones ¡Tenemos mucho que
aprender!
El desaprendizaje y el aprendizaje nuevo para mejorar permanentemente la

calidad y ser competentes son también actividades de tiempo completo que resultan
de la transformación personal. Son como un sendero sin fin, que ha sido descrito de
distintas formas; por ejemplo, Myron TRIBUS4 lo describe como un continuo en el que
se puede distinguir cuatro niveles de competencia, en el sentido de ser capaces de
satisfacer nuestras aspiraciones legítimas y las de los demás:
COMPETENCIA INCONSCIENTE
Hacemos las cosas bien sin tener que pensar 4
en ello.
COMPETENCIA CONSCIENTE
3
Sabemos qué hacemos.
INCOMPETENCIA CONSCIENTE 2
Sabemos que no sabemos.
INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
No sabemos que no sabemos.
1
Suponemos niveles de competencia —de acuerdo con la imagen— que tenemos de

nosotros mismos, y es así que, por ejemplo, la arrogancia y la incapacidad para
aprender van disminuyendo al ir avanzando en esta transformación. Entre estas
4TRIBUS, Myron (1992). Managing to Survive in a Competitive World. En: Quality First. Selected Papers on
Quality & Productivity Improvement. Alexandria, VA, National Institute for Engineering Management &
Systems.

etapas, la transición más difícil y de más apalancamiento es, por mucho, pasar de la
primera a la segunda: ¡requiere voluntad, paciencia y humildad! El paso es
discontinuo y requiere, además, intención, auto-observación y despego. Nuestro
estado habitual es la primera etapa y se asemeja a la anosognosia, un
padecimiento neurológico que consiste en que el paciente no tiene conciencia que
está enfermo.
Debido a nuestra forma de pensar, la crisis en la que estamos inmersos nos lleva a sentirnos
prisioneros de los acontecimientos, impotentes, como piezas de un mecanismo gigantesco al
que solamente tienen acceso unos cuantos.
Generalmente no vemos más allá de los acontecimientos y solo reaccionamos ante

ellos de forma automática. Pocos aprenden a observar los procesos
subyacentes, de dinámica lenta, que generan los acontecimientos. Observar esta
dinámica temporal y aprender a identificar las características estructurales que
generan ciertos arquetipos de comportamiento son atributos de gran
apalancamiento para saber con poca incertidumbre dónde intervenir gerencialmente
con el fin de mejorar el sistema y, por ende, su desempeño en el futuro.
Vale la pena considerar que generalmente se piensa que los gerentes de mayor
jerarquía tienen un gran poder. Hay que recordar que las instituciones públicas no
están aisladas, forman parte de un sistema más grande, en el que las principales
decisiones son tomadas en los niveles jerárquicos más altos. En ese sentido, todos
en la institución, desde los trabajadores hasta los directivos, pueden sentirse
prisioneros, aunque las prisiones no sean las mismas.
¡Es mejor no juzgar ni culpar, sino más bien observar y aprender!
El sistema de conocimiento profundo de DEMING es un mapa para esta gran

aventura. Como todos los mapas, no es perfecto ni es igual al territorio. Sin embargo,
habiendo previamente adquirido conciencia de la distinción entre mapa y territorio,
es de gran ayuda para guiarnos y llevar a nuestras instituciones a buen puerto. Nos
ayuda, entre otras cosas, a desarrollar la capacidad de autorreferencia (fuerza que
mantiene en armonía a los sistemas sociales). Considere lo siguiente5:
«En lugar de andar como remolino en todas direcciones, cada parte del sistema debe
permanecer consistente consigo misma y con todas las demás partes del sistema a medida que
este M
cambia».
A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 14 | 80
WHEATLEY5 sugiere:
«Es necesario resolver un problema más

profundo. Necesitamos ser capaces de
confiar en algo tan sencillo como un
conjunto esencial y claro de valores que,
junto con una visión clara, pueden,
manteniéndose en movimiento a través de
un diálogo continuo, conducir al orden».
Aprender a dialogar, a comunicarnos en la verdad, tener constancia de propósitos,

aprender y poner en práctica conocimientos sin atropellar la dignidad de los demás
y cultivar la capacidad de sorprendernos, para poder innovar, son algunos de los
retos que se proponen a los equipos de mejora y a los directivos.
Parte integral de la gerencia tradicional es una concepción truncada y

sumamente pobre del ser humano. Este detalle es quizá lo más difícil de cambiar
en nuestras mentes, pero, al mismo tiempo, es también la oportunidad crucial para
mejorar el desempeño de nuestras instituciones.
El fundamento teórico del pensamiento prevaleciente acerca de nosotros mismos es

el conductismo, una doctrina de la sicología cuyo exponente más famoso fue Burrhus
Frederic Skinner (1904-1990). La esencia de la práctica del conductismo es:
5
WHEATLEY, Margaret J. (1994). Leadership and the new science. learning about organization from an orderly
universe. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.

«Haz esto y obtendrás esto otro».
¿Suena familiar a las propuestas que escuchamos de nuestros dirigentes?
Dice Alfie KOHN6:
Este es el famoso Principio del egoísmo. Es curioso que el conductismo sea

considerado parte de la sicología, pues la sicología debería referirse a seres humanos
y no a máquinas o a ratas skinnerianas que han sido condicionadas para comprender
solamente el lenguaje del palo y la zanahoria. La pregunta crítica es:
«¿Será en verdad esta motivación extrínseca la que nos mueve a aprender, a trabajar y a
servir a los demás, con alegría, orgullo y eficacia?».
6
KOHN, Alfie (1993). Punished by rewards. the trouble with gold stars, incentive plans, a’s, praise, and other
bribes. Boston, Houghton Mifflin Company.

KOHN no es el único que estudia el tema, desde luego. Veamos lo que piensa Robert
H. FRANK, profesor de economía de la Escuela de Negocios de la Universidad de
Cornell, acerca del Modelo del Interés propio de la naturaleza humana7:
«En años recientes, el mensaje que recibimos de los

científicos de la conducta ha sido que la gente es
fundamentalmente egoísta. Los biólogos nos dicen
que, en última instancia, son las recompensas
materiales las que dan forma al comportamiento; que
las presiones incesantes de la selección natural van a
eliminar a cualquier organismo que renuncie a las
oportunidades para obtener ganancia personal».
Los sicólogos ratifican esta visión, al señalar el papel penetrante que juegan las
recompensas materiales en el proceso de aprendizaje. Los economistas, por su
lado, señalan con orgullo el poder del egoísmo para explicar y predecir el
comportamiento, no solamente en el mundo del comercio, sino también en el de las
interrelaciones personales».
FRANK encontró que otro modelo de la naturaleza humana, basado en nuestra

capacidad para comprometernos, es más adecuado para describir el
comportamiento real de la gente. Concluye que, a pesar de su lógica
aparentemente contundente y de sus múltiples seguidores (biólogos, sicólogos,
economistas, políticos, etc.), el modelo del Interés propio es pobre en
comparación con el Modelo del compromiso, en el que se reconoce que las
predisposiciones emocionales son la fuerza impulsora del comportamiento ético y
que este último, cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales.
Dice FRANK8:
7 FRANK, Robert H. (1988).Passions within reason. the strategic role of the emotions. New York, Norton &
Company.
8 FRANK, Robert H. (1988). Passions within reason. The strategic role of the emotions. New York, W. W. Norton
& Company.

«El modelo del Interés propio nos inspira a esperar lo

peor de los demás y con esto se logra que aflore lo
peor de nosotros mismos.
El modelo del compromiso, por su parte, tal vez no
nos inspire a esperar lo mejor de los demás, pero sí
nos inspira a adoptar un punto de vista decididamente
más optimista».
En su trabajo, FRANK ha explorado las consecuencias prácticas de tener uno u otro

tipo de visión de la naturaleza humana. Estas visiones afectan las relaciones obrero-
patronales, el establecimiento de precios de productos y servicios; el diseño y
alcance de las regulaciones gubernamentales, incluyendo la recaudación impositiva;
cómo seleccionamos pareja y trabajos; hasta qué grado dependemos de los
contratos formales, etc. En forma amplia, afectan cómo diseñamos y operamos
nuestros sistemas sociales.
Desde una tercera perspectiva, el neurólogo Antonio DAMASIO9 ha demostrado

en la práctica que la razón no puede existir en la ausencia de sentimientos y
emociones; todas ellas son parte intrínseca del suprasistema mente-cerebro. Somos
un sistema, algo que no se puede separar en partes independientes y no un simple
agregado de «centros» o compartimientos fragmentados corporales, intelectuales y
emocionales, como hemos creído durante siglos usando principalmente el
pensamiento analítico.
DAMASIO también nos recuerda que los defectos en la forma de pensar basada en el
sentido común no se restringen al caso de nuestra capacidad limitada de memoria
y atención. Las estrategias mismas (de razonamiento) están repletas de debilidades,
como es el caso de «nuestra ignorancia devastadora y el uso defectuoso de
la estadística y la teoría de la probabilidad».
Ahora podremos comprender mejor lo siguiente:
 Por qué el Sistema de conocimiento profundo de DEMING es esencialmente

contraintuitivo.
9
DAMASIO, Antonio R. (1994). Descartes’ error. Emotion, reason, and the human brain (cap. 4). New York,
Grosset/Putnam.

 Por qué es crucial desaprender mucho de lo que nos ha enseñado el «sentido

común».
 Por qué la gerencia de la variación, que requiere conocimientos básicos de
teoría estadística, es el corazón del mejoramiento continuo de la calidad.
 Por qué un buen líder siempre tiene puestos los ojos en el presente y en el
futuro.
Estamos hablando de un proceso largo y arduo de reeducación, no solamente para

adquirir sabiduría acerca del uso de métodos y herramientas, sino para explorar más
a profundidad en nuestro interior, en búsqueda de lo que realmente nos mueve a
cooperar, a aprender, a sentir orgullo por la calidad de lo que hacemos y a sentir
alegría cuando servimos a los demás; es decir, a descifrar cuál es la esencia de
nuestra motivación.
DEMING, KOHN, FRANK y DAMASIO, entre muchos otros estudiosos del ser humano, han
investigado esta cuestión fundamental y llegan, en forma tácita o explícita, a una
conclusión convergente: lo que nos mueve con conciencia profunda es la motivación
intrínseca o, usando la definición de KOHN:
«El deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia;

es decir, tan solo por la satisfacción que da».

2. Entendiendo las interacciones

No podemos olvidar que al existir conciencia de la importancia de la
interdependencia y de las interacciones, los directivos deben comprender que tienen
la responsabilidad de eliminar las barreras contra la cooperación y resolver a fondo
los conflictos entre departamentos (unidades funcionales en la institución).
Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una organización puede tener al mejor

diseñador, al mejor ingeniero, al mejor contador, la mejor tecnología, etc., pero si
estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni siquiera
se puede decir que tenemos una empresa; es más, este agregado será devorado
por la competencia, tarde o temprano. Un buen ejemplo de lo anterior es un
automóvil: si queremos construir un automóvil tomando el mejor motor (Rolls
Royce), de la mejor transmisión (Mercedes Benz), el mejor arrancador (Subaru), la
mejor suspensión (Lamborgini), de la mejor batería (Toyota), es decir las mejores
partes de cada marca de vehículo, pues no podremos armarlo ya que éstas piezas
no encajan unas con otras y por lo tanto ni siquiera tendremos un automóvil. La
moraleja es que es necesario y fundamental que los componentes puedan trabajar
juntos, no que sean los mejores por separado. Toda acción de cooperación es de
beneficio para todos los que colaboran.

Entre mayor sea el grado de interacción entre componentes, mayor será la necesidad
de que exista comunicación y cooperación inmediatas entre ellos. Decía DEMING:
«En un equipo de boliche, el grado de

interdependencia es bajo, cada jugador
puede actuar como prima donna,
ejecutando sus propios solos; en una
orquesta, el grado de interdependencia es
alto; y yo diría que en una empresa hay más
interdependencia que en una orquesta».
De hecho, en un mundo tan cambiante, tal vez una metáfora más apropiada para la
empresa es el conjunto de jazz; todos actúan con autonomía, libertad y soltura, pero
se escucha música y no ruido.
La obligación de cada integrante del equipo es contribuir lo mejor posible

al logro del propósito de la organización y no a maximizar su propia acción.
Para que el desempeño de la organización sea óptimo, es probable que se requiera

que algunos de sus componentes sean subóptimos.
Por lo tanto, la evaluación del desempeño individual tiende a destruir

a la empresa; lo menos que hace es mantenerla en un estado
permanente de suboptimización de bajo nivel.

De acuerdo con las investigaciones de KOHN:
«El uso de incentivos financieros para

manipular el comportamiento de una
persona puede ser objetable y en última
instancia ineficaz, precisamente porque
reduce la sicología de la motivación humana
a una rama de la economía».
KOHN pone a consideración algunas razones por las que los programas de incentivos
no funcionan:
 El pago no es un motivador. KOHN dice que esta declaración de DEMING

puede parecer sorprendente, absurda inclusive, pero argumenta que no hay
una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimule a
la gente a hacer un trabajo mejor.
 Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas porque,
al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el comportamiento
de la gente.
 Las recompensas rompen las relaciones. Los programas de incentivos y
los sistemas de evaluación del desempeño que los acompañan reducen la
capacidad de que la gente coopere y promueven la competencia. Esta es la
mejor manera de destruir el trabajo en equipo.
 Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en el
trabajo, debemos saber QUÉ los causó. Las recompensas son una seudo-
solución, pues no se enfocan en las causas. No se requiere esfuerzo para
ofrecer un bono a los empleados y esperar a que los resultados se den
solos. En general, los sistemas de incentivos son usados frecuentemente
como un sustituto, en lugar de darle a la gente lo que necesita para hacer
un buen trabajo.

 Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a hacer

justo lo necesario para obtener una mejor evaluación, en lugar de hacer lo
que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por otro lado,
no se reta a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues esto
maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la brevedad.
 Las recompensas socavan el interés. Los motivadores extrínsecos no solo
son menos eficaces que los intrínsecos, sino que reducen la motivación
intrínseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y
compromiso.
Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de KOHN, tomar en cuenta que

detrás de ellos hay una suposición implícita importante: la gente ya está recibiendo
salarios dignos. Si este no fuera el caso, la mayoría de la gente hará casi cualquier
cosa por dinero; hablarle de motivación intrínseca podría resultar no solamente
ineficaz sino contraproducente. En otras palabras, los salarios dignos son un
requisito previo indispensable para comenzar a construir una cultura de
calidad en la organización.
2.1. Entendiendo el liderazgo
Uno de los líderes empresariales más reconocidos de nuestro tiempo, Konosuke

MATSUSHITA, dice, respecto al tema10:
«Un ejecutivo (jefe), elocuente y competente, puede ser capaz de guiar a los trabajadores hacia
el éxito tan solo por el mérito de su liderazgo carismático. Pero nunca estaré convencido de que
un solo líder, por poderoso y capaz que sea, pueda administrar una organización por sí mismo
de manera mejor que si lo hiciera dependiendo de la sabiduría combinada de todos los que
están en la nómina. Un estilo gerencial solitario o dictatorial, dependiente esencialmente de una
persona, no puede perdurar. Por una u otra razón, está destinado a colapsar, tarde o temprano.
La gerencia basada en la sabiduría colectiva de todos los empleados es algo que suena bien,
pero que no es fácil de poner en práctica; ni siquiera es fácil explicarla. A través de los años,
Konosuke MATSUSHITA, como presidente o como ejecutivo en jefe de Matsushita Electric,
aprovechó literalmente todas las oportunidades para transmitir la idea de que quería que su
compañía fuera gerenciada por todos los trabajadores.
10
MATSUSHITA, Konosuke. Not for bread alone (cap. 2). New York. PHP Institute, Inc., Berkley Books, 1984.

Tenía una pequeña charla en que decía algo como esto:
“No piensen que yo conduzco esta compañía. Cada uno de ustedes tiene un papel que
jugar en su gerencia. Necesitamos las ideas, habilidades y conocimientos de todos para
construir un acumulador de sabiduría, con el fin de tener operaciones más eficientes,
mejor calidad de productos, servicios y una gerencia eficaz. Tenemos un buen futuro si
podemos trabajar así”.
Le llevó muchos años, pero el concepto de gerencia participativa, o de democracia

industrial, si lo quieren ver así, gradualmente se permeó a través de los rangos de los
trabajadores en Matsushita».
En las organizaciones abiertas al aprendizaje, de acuerdo con la concepción de Peter

SENGE11:
«Los líderes son diseñadores, facilitadores y

maestros. Son responsables de construir
organizaciones en las que la gente expande
continuamente sus capacidades para
comprender la complejidad, aclarar la visión
y mejorar los modelos mentales
compartidos; es decir, son responsables del
aprendizaje».
El libro de SENGE, La quinta disciplina, es rico en historias de casos —y en entrevistas

con altos ejecutivos— acerca de cómo se desarrolla este tipo de liderazgo y en qué
consiste, en la práctica, el papel del líder como diseñador, facilitador y maestro.
11
SENGE, Peter M.; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlotte; ROSS, Richard B. y BRYAN J. Smith (1994). The fifth
discipline fieldbook. Strategies and tools for building a learning organization (cap. 9). New York, Currency
Doubleday.

2.2. Etapas que viven los grupos
El actor principal en un proceso de cambio, de adaptación competitiva o de desarrollo

organizacional es la gente (gente trabajando junta). La gente es sociable por
naturaleza; con muy pocas excepciones, le gusta comunicarse e interactuar. Todos
deseamos un sitio agradable dónde trabajar, ya que en el trabajo pasamos la mayor
parte de nuestra vida. Sin embargo, la interacción de los integrantes de un grupo es
más complicada de lo que parece, frecuentemente signada por conflictos de mayor
o menor magnitud.
Por lo general, los grupos viven ciclos recurrentes de cuatro etapas, y la forma en
que manejemos estas situaciones
puede ser determinante para la
permanencia de las personas en la
empresa y para el éxito de la
organización. Estas cuatro fases son
las siguientes:
 Enamoramiento. Estamos
de acuerdo en todo, tú eres
«chévere», voy con ustedes
hasta la muerte.
 Búsqueda de Liderazgo.
Me siento tan capaz como tú.
No estoy de acuerdo en esto
o en lo otro. Me parece que
deberíamos hacer las cosas distintas.
 Confrontación. Parece que estamos distanciados en aspectos
fundamentales de cómo enfocamos las cosas. Nuestras flechas parecen
apuntar en direcciones diferentes. Se inicia un cuestionamiento o
entrabamiento constante, creando barreras. Se hace necesario aclarar las
posiciones y los valores, y alinear nuestras visiones individuales con las de la
empresa, e identificar puntos de coincidencia y/o de distanciamiento.
 Continuación o separación. Si nos hemos puesto de acuerdo sobre unas
nuevas bases, hemos podido convenir a una nueva forma de cooperar sin
desperdicio, con sinergia, en un clima de ganar-ganar. La integración del

grupo continúa; si no, se realiza la separación. De continuar, el ciclo se inicia

una vez más sobre la base de una nueva estructura.
ETAPAS EXPERIMENTADAS POR LOS GRUPOS
Enamoramiento
Continuación/ Búsqueda de liderazgo

Separación
Confrontación
La alta dirección tiene la gran responsabilidad de detectar las necesidades de apoyo,

desarrollo y formación que ella misma y los miembros del equipo requieren para
ejercitar su compromiso, superarse a sí mismos, y adecuarse al proceso de cambio
de forma que les permita realizar su trabajo con efectividad, e ir subiendo
exitosamente las cuatro etapas de la suficiencia personal. La formación y
autosuperación de los miembros del equipo son requisitos importantes para el éxito
de un proceso de calidad.
2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal
El proceso tiene cuatro pasos (etapas):

 Incompetencia inconsciente. Ud. no sabe que no sabe. Sucede cuando

las cosas están cambiando, pero no a todo el mundo le ha llegado el mensaje
Generalmente, la gente a este nivel es prisionera de sus paradigmas, de la
forma cómo está condicionada a ver las cosas, así que trata de manejar
situaciones cambiantes de la forma como las ha manejado hasta ahora. Estas
personas deben ser entrenadas en las nuevas habilidades requeridas para el
manejo de grupos, para el conocimiento de su propia personalidad, para el
uso de herramientas de análisis y solución de problemas, y para detectar en
ellas aquellas inteligencias que se pueden potenciar, de manera que refuercen
su confianza para entrar a nuevos territorios que hasta ese momento se
mantenían inexplorados.
 Incompetencia consciente. Ud. sabe que no sabe. Esta es la etapa más

crítica del proceso, pues las personas se enfrentan a una serie de cosas
nuevas, inexploradas, a las cuales se sienten incapaces de hacer frente. Se
exteriorizan los sentimientos de inseguridad disfrazados como agresividad,
rabia por enfrentar algo que sienten como
impuesto, y para lo cual no se sienten
comprometidos. Tratan de buscar culpables a
los problemas, y generalmente esos culpables
«son los otros». Tienden a eludir sus
responsabilidades y a sobre controlar, usando
métodos que le son familiares pero que
invariablemente afectan al nuevo clima
organizacional que se desea crear. Afloran
sentimientos limitantes como «no soy
suficientemente bueno» o «soy
fundamentalmente inadecuado».
En esta etapa puede ser necesario aumentar

la autoestima del equipo, y detectar las
habilidades favorables para su desempeño
pueden ser potenciadas para mejorar su seguridad en sí mismos y lograr
pequeñas victorias y reconocerlas. Esta es una etapa crítica en la que se
presenta la mayoría de las deserciones, y puede que tenga que facilitar ayuda
profesional en el campo sicológico. Tenga presente que Ud. puede ayudar

mejor a una persona confrontándola con sus problemas, que pretendiendo

que sus limitaciones no existen.
Competencia Consciente: Ud. Sabe que Sabe, pero no lo hace si alguien

no lo empuja. Esta es la etapa donde se profundiza el crecimiento personal,
comienzan a cambiar los hábitos y actitudes y se evidencia una actitud
favorable a enfrentar los cambios, y el sentido de seguridad proveniente de
la confianza en sí mismos nos refuerza para profundizar en el estudio y así
fortalecer aquellos puntos que sentimos débiles. Todavía estamos en un
proceso de tomar conciencia de nuestro nuevo rol por lo que a veces se
requiere un empujón del líder para aplicar las nuevas habilidades adquiridas
y hacernos tomar conciencia que sí estamos capacitados para enfrentar los
retos.
El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar
a una equivocada búsqueda de poder, por lo que el manejo de las
interacciones de las unidades lideradas por este tipo de gerentes con el resto
del sistema debe ser cuidadoso para evitar que el resto del sistema sea
afectado en forma adversa, sin llegar a limitar el nuevo potencial adquiridos
por ellos.
Competencia Inconsciente: Ud. lo hace de manera inconsciente sin tener

que pensar en ello. Ya hemos llegado, estamos allí y sentimos la integridad
del proceso y un alto grado de compromiso. Sentimos un verdadero orgullo
por lo que hacemos y nuestra motivación intrínseca se realimenta
continuamente. Estudiar es un hábito, enfrentar situaciones de cambio es un
reto, apoyar a los demás es una responsabilidad y no una obligación, y lo
hacemos con alegría. El modelaje es parte de nuestra forma de ser y no una
imagen por transmitir.
Pero la Alta Gerencia debe considerar que ese ya no es el tipo de Gerente

sumiso y acatador que una vez tuvo, el famoso “Yes Man”. Le hemos dado
una oportunidad de superación y crecimiento personal, ha desarrollado y está
poniendo en práctica nuevas habilidades y destrezas, ha iniciado un proceso
de formación personal, tiene una nueva visión sobre su rol y
responsabilidades ente sí mismo, la empresa y su comunidad, lo hemos
facultado para tomar decisiones, asumir riesgos y hacerse responsable por
ellos; debe ser tratado en forma distinta.

2.3. Los niveles de iniciativa en el equipo
Existen sentimientos limitantes y sentimientos reforzantes, podríamos llamarlos

también actitudes que limitan y actitudes que fortalecen las posibilidades de superar
los escollos que encontramos en las diferentes etapas de nuestra vida, y en las
diferentes etapas de nuestra adecuación al cambio.
Cuando un elefantito nace, pesa unos cuantos cientos de kilos y está lleno de vitalidad. Su
domador le pone un fuerte grillete en una pata y lo amarra con una cadena a una estaca que
clava profundamente en la tierra.

El elefantito jala la cadena para liberarse pero no puede, lo único que logra es herirse, así que
comienza a creer que no importa cuánto lo intente, no podrá alejarse de la estaca.
Ya adulto, es muy fuerte, y pesa varias toneladas, le cambian el grillete por un fleje de embalar
cajas, la cadena por una cadenita de colgar helechos, y la estaca por un palito de helados; pero
el elefante ni siquiera intenta luchar contra lo que lo tiene prisionero, está desalentado de
luchar...
¡El desaliento es la emoción más limitante que podemos tener!
John-Rogers &
Peter McWilliams
¡Do it!
La gente no está acostumbrada a dar ideas. Esto es más acentuado a medida que
se baja el nivel de decisión. Cuando hemos trabajado en crear el clima adecuado,
erradicado el miedo y mejorado la comunicación es que podemos pensar en
«facultar» a la gente para tomar sus propias decisiones. Pero que quede claro, en
el mundo cambiante y turbulento de hoy, pretender hacer o controlar todo ha
llegado a ser prácticamente imposible, y solo le garantiza un «cuello de botella
insalvable».
Tomar sus propias decisiones no nace solamente del entusiasmo de gerentes y

trabajadores, sino que es el
producto de un proceso de
formación, entrenamiento,
creación de confianza y de
la convicción de que
tenemos que tomar riesgos
para que la gente se sienta
con poder y autoridad para
decidir. Sentirse facultado
es un paso de gran
crecimiento para muchos
subordinados, pero aprender a facultar es un paso crítico para la gerencia.

En este proceso existe un gran escollo que, si es vencido, genera el nivel de

confianza y seguridad necesarios para comenzar a delegar en forma efectiva y bajar
los niveles de decisión. Se necesita elevar los niveles de iniciativa.
Estemos claros en algo: en una organización en la que la gente no es confiable,

en la que impere el miedo, en la que no existan valores genuinamente compartidos
basados en principios naturales y permanentes, en la que la relación entre las
personas se basa en la desconfianza, en la que el ascenso de trabajadores y
profesionales radique en «pisar a alguien», en lugar de facultar en forma efectiva,
a lo sumo lo que Ud. podrá hacer será dar instrucciones y controlar de cerca el
cumplimiento de sus directivas gerenciales, nada más.
El primer nivel de iniciativa se encuentra principalmente en el nivel obrero,

aunque allí encontramos a no pocos supervisores y gerentes. En el sentido de que
este es un proceso y no una fotografía instantánea, ninguno de sus niveles es
insalvable si existe un verdadero liderazgo en la organización que está convencida
que alcanzar esa meta es inevitable y esencial.
No obstante, en los diversos estratos de la organización, la gente puede situarse en

cualquiera de los niveles de iniciativa. El nivel más deseable es aquel donde existe
una claridad y seguridad en la capacidad, conocimiento, habilidades y
responsabilidad del individuo de que este puede desempeñarse al máximo nivel de
iniciativa. Este proceso se construye, no llega por obra y gracia del «Espíritu
Santo». Accountability no es otra cosa que asumir las responsabilidades que cada
quien tiene en su área de competencia, sin excusas.
2.4. Múltiples formas de enterrar ideas12
12
Por: Russell L. ACKOFF, Ph. D.

Según ACKOFF: «Crecimiento y desarrollo son cosas diferentes. Crecimiento

es un aumento en el tamaño, en números; desarrollo es un aumento de
nuestro potencial para el futuro. Nuestro potencial para el futuro mejora
con la educación. El liderazgo no se puede mejorar mediante la
capacitación, sino mediante la educación. Una forma de desarrollar a la
gente es estimularlos a pensar creativamente sin limitaciones, a hacer
preguntas, y dar ideas».
No todas las ideas que llegan a la gerencia son buenas. A veces es necesario crear
defensas contra ellas, pero estas defensas tienen la tendencia a aplicarse contra las
buenas ideas también, lo que hace muy difícil innovar en muchas organizaciones.
2.4.1. Defensas frecuentes
A continuación identificamos algunas de las defensas más frecuentemente utilizadas:
 ¿Alguien ha probado esta idea con éxito con anterioridad? Si la

respuesta es «¡No!, es demasiado nueva para poder haber sido aplicada», el
defensor la enterrará porque no ha sido probada. Se resistirá a probar
cualquier cosa que no haya sido implementada con éxito por otros. La
posibilidad de ser el primero le repugna como un purgante.
Si la respuesta es «¡Sí¡», el enterrador pasará directamente a la segunda línea

de defensa.
 La idea es buena pero no se aplica a nuestro tipo de institución. Un

empleado ingenuo probablemente responda a esta defensa, citando el caso
de un modelo organizacional o entorno similar al del enterrador en el cual la
idea se ha aplicado con éxito. El enterrador pasará entonces a citar aquellos
aspectos en los que se observa diferencias significativas entre los dos tipos
de instituciones.
Esta secuencia puede continuar indefinidamente, pero al final el promotor o

el enterrador se darán por vencidos sin cambiar de idea. Para recordar una
frase de Ambrose BIERCE:

«Siempre hay un número infinito de razones para

no hacer algo, pero una sola para hacerlo: porque
es lo correcto. Pero no es tan fácil convencer a
alguien que prefiere hacer nada».
Incluso cuando el promotor de la idea bañe al enterrador de casos exitosos

con pruebas irrefutables, la batalla no está ganada. La tercera línea de
defensas entrará en acción.
 ¿Ha fracasado la implementación de alguna de estas ideas? Si la

respuesta es «¡Sí!», el comentario será «¡Ajá! ¡Eso pensé!», y de inmediato
la idea pasará a mejor vida.
Si la respuesta es «¡No!», el enterrador no creerá que sea verdad, y la idea

también pasará a mejor vida. Las defensas 1, 2 y 3 son utilizadas por aquellos
que aceptan que la idea es novedosa. Cuando la idea no tiene de novedosa,
entran a jugar otro tipo de defensas.
 Esto no es, sino… Al principio de los años 50, cuando la investigación

operacional era una novedad, coleccioné catorce afirmaciones que esa
disciplina «no era, sino…»; sus detractores afirmaban que era idéntica a
disciplinas tales como ingeniería industrial, economía, estadística, matemática
aplicada y cibernética. En vista de esto, formulé la siguiente definición:
«La investigación operacional es una disciplina idéntica a otras catorce disciplinas, cada
una de las cuales es diferente de la otra».
Esta definición no tuvo algún efecto en los «no es, sino…». Nada los afecta.
Los «tradicionalistas» y los «veteranos» son igual de intransigentes.
 Lo probamos hace tiempo, pero no funcionó ¿por qué va a funcionar

ahora? En una oportunidad presenté un modelo matemático que podía ser
usado para resolver un serio problema que había molestado a un grupo de
gerentes con los cuales estaba trabajando. Uno de ellos me comentó que él

había probado esa técnica veinte años atrás y en esa oportunidad no había
funcionado.
Ingenuamente le indiqué que dicha técnica acababa de ser inventada y que

por lo tanto era imposible que la hubiera usado hacía tanto tiempo. Su
respuesta fue que el inventor indudablemente había vuelto a inventar la
rueda, por lo que me di por vencido.
Cuando un «tradicionalista o veterano» no puede refutar una idea con su

propia experiencia imaginaria, usa la experiencia imaginaria de otros.
 Esa (o aquella otra) institución probó esta idea y no les resultó, ¿por
qué nos va a resultar a nosotros? Hace más de una década, Volvo
construyó una planta de ensamblaje radicalmente nueva en Kalmar, Suecia.
Representantes de la industria automotriz norteamericana y algunos
periodistas viajaron a conocerla. Casi sin excepción afirmaron que esa idea
no funcionaría y que de ninguna forma podría funcionar en los Estados
Unidos. Diez años después, cuando la industria automotriz norteamericana
estaba a punto de irse a pique, volvieron a evaluar la idea implementada en
esa planta de Kalmar, y desde entonces no han dejado de imitarla. Es
evidente que no hay algo nuevo bajo el Sol, ni en la forma como algunos
directivos se defienden de las nuevas ideas.
Siempre existirá formas muy creativas de enterrar ideas. También he

encontrado que aquellas áreas que son subsidiadas por otros departamentos
de la empresa (administración, contraloría, recursos humanos, procesamiento
de datos, etc.), en los que la burocracia tiene las mejores posibilidades de
subsistir, se usa una gran creatividad para enterrar ideas. Es evidente que el
surgimiento de nuevas ideas pone a riesgo el statu quo y amenaza los
reductos de poder que se han enquistado en las organizaciones.

3. Planificación de los proyectos de

mejoramiento
Los grupos de personas y las organizaciones se constituyen generalmente con un
propósito. Cuando este propósito es temporal, único y tiene inicio y fin, se habla de
proyecto. Cuando el propósito es cíclico, repetible y predecible se está haciendo
referencia al concepto de proceso. El análisis y la simplificación de los procesos es
una idea que acompaña a la condición organizativa en la mayoría de los casos.
Aplicar el concepto de simplificación y mejora al análisis de los procesos, más que
una moda, se convierte en una cuestión de supervivencia.
Las administraciones públicas pueden mejorar y simplificar la forma de hacer las

cosas, ya no por razones de supervivencia en sentido estricto, sino por el
convencimiento de que incrementando el nivel de eficiencia en el modo de hacer se
alcanza una mayor satisfacción de los usuarios, del personal de la organización y,
en definitiva, de la sociedad.

Si bien el concepto de mejora de procesos y simplificación administrativa llega con

fuerza a las entidades públicas en la década de 1990, de la mano de la filosofía de
la gestión de la calidad, que convierte a los ciudadanos en la razón de ser de la
función pública, se trata de un elemento que vertebra a las distintas teorías
organizativas. En este sentido, el modo en que las organizaciones han establecido
su «modo de hacer» influye en su capacidad de transformar los recursos en
resultados de un modo más o menos eficiente.
El catálogo de técnicas vinculadas a la mejora de procesos conforma el conjunto de

las denominadas «herramientas básicas de la calidad»:
 Los histogramas.
 El ciclo PDCA (plan, hacer [do],
comprobar [check], actuar
[act]).
 La tormenta de ideas.
 Los diagramas causa-efecto o
diagramas de Ishikawa.
 El diagrama de Pareto.
 Los gráficos de control.
 Los diagramas de flujo.
El conocimiento de su existencia y la
mayor o menor conveniencia de aplicar
unas u otras dependerá, según los
casos, de la decisión del responsable o
responsables en la realización del
análisis. No obstante, como disciplina de gestión, la voluntad de cambio y la
orientación hacia la mejora convierten a la familia de técnicas para la simplificación
de procesos en una fórmula totalmente válida para el incremento de la
productividad, de los niveles de eficiencia y de la satisfacción de los ciudadanos con
los servicios públicos. Estas técnicas son utilizadas generalmente en la aplicación y
la implantación de los distintos enfoques de gestión de la calidad.

3.1. Evaluación del proceso
La evaluación es la primera etapa del proceso de mejora continua que, como se ha

establecido, parte de examinar el funcionamiento del proceso e identificar qué áreas
son susceptibles de mejora, de reflexionar sobre el diagnóstico realizado, de
establecer actuaciones concretas de mejora, de planificar su implantación —
disponiendo de los recursos y apoyos necesarios— y de evaluar los resultados
obtenidos. La etapa inicial de evaluación tiene como finalidad realizar un diagnóstico
del proceso y evaluar su rendimiento.
Es preciso determinar con datos y evidencias:
 Cómo está organizado el proceso.

 Cuál es el funcionamiento del
proceso.
 Qué problemas se identifican.
 Cómo debería funcionar.
Para ello se sigue los siguientes pasos:
 Organizar un equipo de trabajo.

 Fijar la visión general del proceso.
 Seleccionar la parte o las partes de
los procesos a evaluar.
 Recoger datos internos del
funcionamiento.
 Hablar con los usuarios y los
participantes y determinar sus
requerimientos.
 Dibujar la información obtenida (mapas, diagramas, etc.).
 Calificar el proceso.
Estos pasos son orientativos y la presencia o ausencia de alguno de ellos depende

de la ambición del proyecto de mejora y de los recursos y los apoyos disponibles.
Asimismo, el orden secuencial también puede variar.

3.2. Organizar el equipo de trabajo
Mejorar un proceso supone evaluar su funcionamiento actual, determinar qué es lo

que los clientes de cada proceso quieren, o que les gustaría, encontrar los problemas
y sus causas, diseñar posibles soluciones, elaborar un plan de acción, implantar las
soluciones y evaluar los resultados. Todas estas tareas deberán ser llevadas a cabo
por un equipo de personas, ya que, el problema a resolver, la mejora de un proceso,
suele afectar transversalmente a una organización —principalmente en el proceso
de gestión de compras—, y porque mediante la concurrencia de diversas personas
se aprovecha la creatividad e iniciativa de estas, el principal bien con el que cuentan
las organizaciones, y el que frecuentemente es minusvalorado.
Al equipo de personas se le suele denominar equipo de procesos, y puede contar

con:
 El responsable del
funcionamiento del equipo.
 El responsable del proceso
que se pretende mejorar.
 Personas que intervienen en
el proceso.
 Además, por encima del
equipo de mejora de los
procesos, es recomendable la
existencia de un órgano,
colegiado o personal,
perteneciente al nivel directivo
de la organización que debe prestar un apoyo total y explícito al proyecto.
3.2.1. El director del equipo de procesos
El director del equipo de mejora de procesos será la persona que organizará,

coordinará y, en su caso, llevará a cabo las actuaciones necesarias para evaluar,
analizar y mejorar la gestión de los procesos. Esta persona debería tener los
suficientes conocimientos y la experiencia para llevar a cabo las fases del ciclo de
mejora continua de los procesos. Además, debería conocer metodologías para la

gestión de los mismos, herramientas de gestión de calidad que dirijan la gestión

hacia los resultados y hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, de
trabajo en equipo y de negociación, de productividad, herramientas de análisis de
problemas y de soluciones (tormenta de ideas, matriz de prioridades, matriz de
criterios, diagrama de Pareto, etc.).
3.2.2. El propietario del proceso
El propietario del proceso debe tener:
 Conocimiento profundo del

proceso.
 Responsabilidad sobre los
resultados.
 Autoridad para tomar
decisiones que afecten al
proceso.
Dentro del equipo de mejora, el

propietario debe contribuir a
identificar los procesos y subprocesos
vinculados, además de participar en la mejora. No obstante, puede plantearse no
incluir al propietario en el equipo del proceso por dos razones:
 El propietario del proceso, por su ubicación en el organigrama, es una persona

que difícilmente tendrá el tiempo para atender a todas las reuniones del grupo
de mejora, y no podrá involucrase en el trabajo cotidiano que el equipo
requiere.
 El propietario del proceso tendrá la última decisión sobre la alternativa a

implantar; por ello, si el propietario del proceso se encuentra en el día a día
del grupo tenderá a influir en sus componentes en una dirección determinada,
hacia una decisión que ya tenga pensada. De esta forma, estando presente
en las reuniones, es difícil que los empleados puedan desarrollar un mínimo
de creatividad en otra dirección.

3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos
Las personas que formen parte del equipo de mejora del proceso deben pertenecer
a los diversos ámbitos y categorías que participen en el proceso. En el equipo deben
estar representados todos los departamentos que intervienen en su ejecución.
Dichos sujetos deben estar involucrados en las actividades diarias del proceso y
participar activamente en los esfuerzos de mejora. Cuanto mayor sea la participación
del personal, menor será la resistencia al cambio y mayores las adhesiones y el
compromiso.
La aplicación de estas recomendaciones se complica a la hora de iniciar la mejora

de la gestión de un proceso, pues no existe una receta fija respecto a la formación
de los equipos.
Cada equipo se crea y se adapta a las necesidades y las limitaciones de su

organización.
3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso
El físico matemático (Lord KELVIN) fue quien propuso, en 1891, el famoso aforismo
físico-matemático que establece:
 Lo que no se define, no se
puede medir.
 Lo que no se mide, no se
puede mejorar.
 Lo que no se mejora, se
degrada con el paso del
tiempo.
La medición es un concepto
intrínseco al análisis y la mejora de
cualquier proceso. Bajo este
principio, es fundamental conocer
datos básicos referidos al proceso.
En los procesos de mejora continua, la introducción de sistemas de medida o cuadros

de mando13 (CMI) que permitan conocer la situación y la evolución del proceso es

un elemento fundamental.
De la experiencia comparada de las tres entidades del Estado se puede señalar los
principales problemas encontrados a la hora de recopilar datos internos del
funcionamiento del proceso:
 Las tareas del día a día impiden que este seguimiento se realice de manera
habitual y sistemática.
 Se ha detectado casos en los que aparentemente no existen datos para el
análisis, lo que realmente no existía eran los sistemas de medición.
 En otros casos, los departamentos que requerían los datos para el análisis no
tenían acceso a los mismos (problema del «poder de la información»).
 Cuando se realiza por primera vez una evaluación de un proceso, la

información de la gestión que se posee suele ser muy escasa, y la obtención
de datos, normalmente gestionados de una forma primaria (en hojas de
control, en archivos de procesadores de texto) es una labor larga y tediosa.
El análisis y la simplificación de los procesos deben contribuir a romper estas

resistencias y barreras al cambio, las que frecuentemente se presentan en las
organizaciones.
13
El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado en el año 1992 por
los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton con el fin de poder medir la actividad y
evolución de una compañía basándose en su visión y estrategia a largo plazo.

Las mediciones habituales que se

suelen utilizar para medir el
funcionamiento interno de los
procesos hacen referencia a valores
cuantitativos, como:
 Los plazos de tramitación.

 El volumen de trabajo.
 El número de usuarios o
proveedores en cola.
Asimismo, se suele establecer

indicadores del estilo verdadero-falso
o de carácter cualitativo (por ejemplo, la observancia sobre el nivel de cumplimiento
de la legalidad, calificación del servicio al usuario, puntualidad del servicio recibido
según plazos establecidos, etc.).
3.3. Trazado de mapas de cada proceso y diagramas de

flujo
Después de recabar la información del funcionamiento real del proceso, el equipo

de mejora debe trazar un mapa del mismo en el que, de una manera gráfica, se
refleje cómo funciona el proceso. Si bien se trata de una fase constructiva y creativa,
plasmar de forma sintética las ideas y las aportaciones surgidas de las fases
anteriores se convierte en una tarea minuciosa que requiere capacidad de
concentración y síntesis de la persona o equipo que asuma esta labor.
Además de las fases antecedentes y de la recopilación de información llevada a cabo,

trazar los mapas de proceso supone, para aquellas entidades que no han
emprendido con anterioridad el análisis y la simplificación, un primer y novedoso
logro, al integrar en un documento resumido el conocimiento de toda una
organización respecto a la forma de hacer las cosas y la secuencia de actividades.
El mapa del proceso trazado inicialmente para definir la visión general del proceso
puede ser completado mediante el aporte de la información obtenida, relacionada
con los pasos, las partes que intervienen, las actividades que realizan, etc.

3.3.1. Calificación del proceso
Una vez que el equipo haya trazado el mapa del proceso y los diagramas de flujo, y
que se tenga todos los datos de su desarrollo, se pasa a la fase de calificación del
proceso. Es normal, cuando se realiza por
primera vez una evaluación de un proceso
de trabajo, calificar la gestión de un
proceso de trabajo como crítico. La
descoordinación, la falta de organización
de las partes que intervienen en él o la
falta de medios adecuados para su
gestión suelen originar duplicidades,
errores, tiempos de tramitación
inaceptables, deficiente nivel de
cumplimiento del procedimiento legal,
desconocimiento y dificultad en la
cumplimentación de trámites.
La metodología de mejora de procesos prescribe que sean los clientes del proceso
de compras los que manifiesten cuáles serían las características ideales del proceso,
qué características son las más importantes y cómo valoran el nivel actual de
rendimiento.
3.3.2. Tolerancia natural del proceso
Es el campo comprendido entre los valores correspondientes a ± 3 σ (desviación

estándar) de la media. Esto determina que en el citado campo se encuentre el 99.73
% de la población. Este concepto se identifica con el de capacidad de proceso.

3.4. Índices de capacidad
3.4.1. Índice de capacidad de proceso «Cp»
Definición
Es la relación entre la tolerancia especificada y la tolerancia natural del

proceso (T) o capacidad de proceso. S: desviación estándar.
Este índice relaciona la variabilidad propia del proceso con los límites de
especificación establecidos para el producto o servicio resultado del mismo.
Condición
Para considerar un proceso capaz, es necesario que Cp sea mayor o igual que 1.33.
Proceso capaz: Cp ≥ 1.33
3.4.2. Índice «Cpk»
Definición
Valor que caracteriza la relación existente entre la media del proceso y su

distancia al límite de especificación, por el cual el proceso dará un resultado
menos correcto.
Es el índice utilizado para saber si el proceso se ajusta a las tolerancias; es decir, si

la media natural del proceso se encuentra centrada —o no— con relación al valor
nominal del mismo.

Por el límite de especificación inferior (LSI):
Por el límite de especificación superior (LSP):
Utilizar el valor mínimo de los dos obtenidos para el cálculo de Cpk.
Condición
Para considerar que un proceso opera dentro de especificación, Cpk habrá de ser
mayor o igual que 1.33.
Proceso dentro de especificación: Cpk ≥ 1.33

INICIO
Paso 1: Identificar y definir la

característica del proceso.
Estudio de capacidad a partir de los Sí ¿Se realiza

gráficos de control. control N A
estadístico del o
proceso?
Conseguir un ¿El gráfico muestra un

N
proceso bajo proceso bajo control
o
control. estadístico?
Sí
Tomar el último gráfico.
Sí
¿Es gráfico de control N
por variables? o
A partir de un gráfico de A partir de un gráfico de

control por variables. control por atributos.
Paso 2: Estimar la desviación Paso 2: Calcular la capacidad

típica. del proceso.
Paso 3: Calcular los índices de Paso 3: Registrar el porcentaje

capacidad. fuera de especificación.
Paso 4: Conclusión: estimación

de la capacidad potencial de un FIN
proceso.
FIN

Es necesario comparar los índices de capacidad obtenidos con los valores

límites establecidos anteriormente para concluir si el proceso es —o no— capaz, y
si el resultado del proceso estará dentro de especificación —o no—, ya que, aunque
un proceso sea capaz de cumplir con unas especificaciones, no implica,
necesariamente, que el resultado de dicho proceso las cumpla.
Pueden presentarse los siguientes casos:
 Proceso capaz y dentro de especificación. Esta situación se da cuando

se satisface las condiciones establecidas para Cp y Cpk:
Cp ≥ 1,33 y Cpk ≥ 1,33
El proceso es capaz de satisfacer la tolerancia especificada y además, el

resultado del mismo, estará dentro de los límites de especificación.
 Proceso capaz, pero descentrado. Esta situación se da cuando Cp

satisface la condición establecida y Cpk la incumple:
Cp ≥ 1,33 y Cpk < 1.33

El proceso es capaz de ajustarse a la tolerancia especificada, pero su

resultado dará un porcentaje fuera de especificación.
 Proceso no capaz. Esta situación se da cuando Cp incumple la condición

establecida:
Cp < 1.33
El proceso no es capaz de cumplir con la tolerancia especificada, por lo que

se deberá estudiar posibilidades de cambio en el diseño del proceso o del
producto.
Interpretación
Posibles problemas y deficiencias de interpretación.
Cuando se utiliza un estudio de capacidad de proceso, se puede presentar los

siguientes problemas:
 Considerar que los resultados obtenidos son exactos, sin tener en cuenta que
cualquier tipo de cálculo estadístico en base a muestreo solo proporciona
datos aproximados.
 Deficiencias en las conclusiones del estudio debidas a imprecisiones y falta

de comprobación de la idoneidad de los datos; por ejemplo, incluir dispersión
debida a causas especiales no identificadas, etc.
Utilización
El estudio de capacidad del proceso es una herramienta muy útil cuando es necesario
relacionar las variables de un proceso con las especificaciones de un servicio, de
manera que se puede juzgar su idoneidad para cumplir con las mismas y realizar
estimaciones del porcentaje de población, el cual, como resultado del proceso de
prestación del servicio, estará fuera de los límites de especificación (nivel de calidad).

Ejemplo: Capacidad del proceso de autorización de funcionamiento
En una entidad pública, un nuevo directivo organizó un focus group para identificar el
requerimiento de los ciudadanos con respecto al tiempo de demora en la obtención de la
autorización de funcionamiento. Se encargó la tarea al equipo de mejoramiento de la
calidad.
Luego de realizar algunas mejoras y de terminar el análisis del focus group al proceso de
atención, se estableció límites de especificación (requerimiento del usuario aceptado)
relativos con el tiempo de demora en la atención para la autorización: 15 ± 0.4 horas
(tolerancia especificada = 0.8 horas).
Para determinar si el proceso actual era CAPAZ de realizar el servicio dentro de estas nuevas
especificaciones de diseño, se midió el tiempo empleado para cien servicios brindados.
Los datos obtenidos se representan en la siguiente tabla de datos (los datos

aparecen en el orden en que se tomaron. Leer la tabla en orden descendente,
columna a columna):
Los datos no indicaban tendencias particulares en el transcurso del tiempo, y el

histograma correspondiente se ajustaba notablemente a la forma típica de campana

de la distribución normal. Por lo tanto, los datos fueron considerados representativos

del proceso; no existía causas especiales de variación.

Para el estudio de capacidad se realizó los siguientes cálculos:

Límite de Especificación Superior: LES = 15 + 0.4 = 15.4

Límite de Especificación Inferior: LEI = 15 – 0.4 = 14.6
Tolerancia especificada: T = 0.8
n = 100; c1 = 0.1; X0 = 15; ∑ 1 = - 4; ∑ 2 = 276
X = 15 + 0.1 (-4/100) = 14.996 ≈ 15 (media)
s = 0.1 ((276 - 16/100)/99)½ = 0.17 (desviación estándar)
Cp = 0.8/1.02 = 0,78 < 1,33 Þ (proceso no capaz)
ti = (15 -14.6)/0.17 = 2.35

ts = (15.4 - 15)/0.17 = 2.35
Cpk = 2.35/3 = 0.78 < 1.33 => Fuera de especificaciones
El resultado del estudio fue que el proceso rediseñado no era capaz de realizar el
servicio dentro de los nuevos límites de especificación, por lo que la calidad del
proceso era insatisfactoria.

3.5. El método DMAIC (seis sigma) para el

mejoramiento de los procesos
Para que el equipo pueda realizar mejoras significativas de manera consistente

dentro de una organización, es
importante tener un modelo
Definir
estandarizado de mejora a seguir.
DMAIC es el proceso de mejora que
utiliza la metodología Seis Sigma y es
Controlar Medir
un modelo que sigue un formato
estructurado y disciplinado. DMAIC
consta de cinco fases conectadas de
manera lógica entre sí (definir, medir, Mejorar Analizar
analizar, mejorar, controlar)
ilustradas en la figura mostrada líneas
El proceso iterativo DMAIC de Seis Sigma
abajo. Cada una de estas fases utiliza
diferentes herramientas que son
usadas para dar respuesta a ciertas preguntas específicas que dirigen el proceso de
mejora.
3.5.1. Fase de definición
Es la fase inicial de la metodología, en la que se identifica posibles proyectos de

mejora dentro de una organización, y en conjunto con la dirección de la empresa se
selecciona aquellos que se juzga más prometedores. Para definir apropiadamente el
problema, se debe responder preguntas tales como:
 ¿Por qué es necesario resolver este problema ahora?

 ¿Cuál es la importancia de mejorar los problemas de este proceso?
 ¿Qué se busca lograr con la mejora del proceso?
 ¿Qué beneficios cuantificables se espera lograr del proyecto de mejora?
 ¿Cómo sabrá que ya terminó el proyecto (criterio de finalización)?
 ¿Qué se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente?

Los entregables claves a completarse en esta fase para responder a estas preguntas
son:
 El charter del proyecto (plan de desarrollo del proyecto).

 Mapa de proceso SIPOC.
 Voz del cliente (definición de atributos de calidad esperados).
 Árbol crítico para la calidad (CTQ). Un CTQ, en cualquier producto, proceso o
servicio es aquella característica que satisface un requerimiento clave para el
cliente o el proceso.
1. Identifique a todos los clientes 2. Busque la voz del cliente 3. Identifique los CTQ del
potenciales. (VOC). cliente.
Organice toda la
información del cliente y
tradúzcala en una
Decida qué información
Liste a todos los clientes necesidad específica.
necesita y las
potenciales propiamente
herramientas que usará
segmentados.
para ello. Identifique y priorice
cada CTQ para cada
necesidad.
3.5.2. Fase de medición
Una vez definido el problema a atacar, se debe establecer qué características

determinan el comportamiento del proceso. Para esto es necesario identificar cuáles
son los requisitos y/o características en el proceso que el usuario percibe como clave
(variables de desempeño), y que parámetros (variables de entrada) son los que
afectan este desempeño. A partir de estas variables se define la manera en la que
será medida la capacidad del proceso, por lo que se hace necesario establecer
técnicas para recolectar información sobre el desempeño actual del sistema; es
decir, qué tan bien se cumple las expectativas del cliente.
Esta etapa debe permitir responder las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el proceso y cómo se desarrolla?

 ¿Qué tipo de pasos componen el proceso?

 ¿Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y qué variables de proceso
parecen afectar más esos indicadores?
 ¿Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las
necesidades del usuario?
 ¿Cómo se obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición?
 ¿Cómo funciona el proceso actualmente?
Entre las herramientas más comúnmente usadas en esta fase se encuentran:
• Matriz de priorización.
• Análisis de valor.
• Gráficos de Pareto.
• Gráficos de control.
3.5.3. Fase de análisis
Esta etapa tiene como objetivo analizar

los datos obtenidos del estado actual
del proceso y determinar las causas de
este estado y las oportunidades de mejora. En esta fase se determina si el problema
es real o es solo un evento aleatorio que no puede ser solucionado usando el método
DMAIC. En esta etapa se selecciona y se aplica herramientas de análisis a los datos
recolectados en la etapa «medir» y se estructura un plan de mejoras potenciales
para ser aplicado en el siguiente paso. Este procedimiento se realiza mediante la
formulación de diferentes hipótesis y la prueba estadística de las mismas para
determinar qué factores son críticos para el desempeño final del proceso. Las
preguntas a contestar durante esta etapa son:
• ¿Qué variables de proceso afectan más la calidad (variabilidad del proceso)

y cuales podemos controlar?
• ¿Qué es de valor para el cliente?
• ¿Cuáles son los pasos detallados del proceso?

• ¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones?
Entre las herramientas más comúnmente

usadas se encuentran:
• Diagramas de causa-efecto.
• Estudio de correlación.
• Prueba de chi-cuadrado, T y F.
• Diagrama de flujo.
3.5.4. Fase de mejora
Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio,

se debe identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrolla, implementa y
valida alternativas de mejora para el proceso. Para realizar este procedimiento se
requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser
probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas
propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que
la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una
propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en la que se entrega soluciones
al problema.
Algunas de las preguntas que se sugiere que deben ser contestadas antes de pasar
a la siguiente etapa son:
• ¿Qué opciones se tiene?

• ¿Cuáles de las opciones parecen tener mayor posibilidad de éxito?
• ¿Cuál es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)?
• ¿Qué variables de desempeño usar para mostrar la mejora?
• ¿Cuántas pruebas se necesita correr para encontrar y confirmar las mejoras?
• ¿Esta solución está de acuerdo con la meta de la compañía?
• ¿Cómo implementar los cambios?
Entre las herramientas más comúnmente utilizadas en esta fase se encuentran:
• Lluvia de ideas.

• Matriz de modo de falla y análisis

de efectos.
• Simulación de eventos discretos.
3.5.5. Fase de control
Finalmente, una vez que se haya

encontrado la manera de mejorar el
desempeño del sistema, se necesita
encontrar el modo de asegurar que la
solución pueda sostenerse en un periodo
largo. Para tal procedimiento se debe
diseñar e implementar una estrategia de control que asegure que los procesos sigan
corriendo de forma eficiente.
Las preguntas a responder en esta etapa son:
• ¿Los resultados obtenidos están relacionados con los objetivos entregables

definidos y con el criterio de salida del proyecto?
• Una vez reducidos los defectos, ¿cómo pueden los equipos de trabajo
mantener los defectos controlados?
• ¿Cómo se puede monitorear y documentar el proceso?
Para responder a estas preguntas se requerirá de ciertas herramientas:
• Control estadístico mediante gráficos comparativos y diagramas de control.

• Técnicas no estadísticas: estandarización de procesos, controles visuales,
planes de contingencia y mantenimiento preventivo, herramientas de
planificación, etc.

3.5.6. En resumen
DMAIC
1. Definir el problema.
2. Medir el desempeño actual.
3. Analizar el sistema y determinar causas.
4. Mejorar el desempeño del sistema.
5. Controlar y mantener el nuevo desempeño.

4. Los círculos de calidad

Es un grupo de cuatro a diez empleados que realizan un trabajo similar, quienes por
su voluntad acuerdan reunirse regularmente en horas de labor para identificar las
causas de los problemas del trabajo y proponer soluciones a la gerencia.
Una vez a la semana, en un foro cuidadosamente estructurado y dirigido por el

supervisor inmediato, los miembros emplean técnicas avanzadas de solución de
problemas para lograr resolverlos. El concepto de los círculos de calidad se basa en
el principio de que las personas que realizan un trabajo todos los días saben más
sobre el mismo que cualquier otro individuo. Como técnica motivacional es un éxito
consumado.
4.1. Base de los círculos de calidad
Los círculos de calidad se basan en un conjunto de técnicas que involucra a los

individuos que trabajan juntos en el proceso de solución de problemas. Puesto que

ningún ambiente de trabajo es perfecto, las personas que se enfrentan a problemas

específicos se reúnen para identificar, investigar y encontrar soluciones a los
mismos.
Los problemas no solo se presentan, se crean. Metas diferentes, programas de

trabajo, tareas y cambios, pueden crear problemas. Algunos son causados por las
personas; otros, por los materiales, los métodos o la maquinaria; y algunos
problemas muy complejos pueden involucrar a personas, materiales, métodos y
maquinarias. Identificar el problema no es el fin de la labor del círculo de calidad.
La tarea consiste en investigar exactamente qué causó el problema,
determinar la mejor forma de solucionarlo, recomendar la solución a la gerencia y
poner en práctica esa solución, si es aprobada.
La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad

y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través
del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el
apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten
el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua.
4.1.1. Círculos de calidad: instrumento participativo
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de

modo regular con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo, y de llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza
la dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de «calidad
total»; es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el
lugar de trabajo.
La popularidad de los círculos de calidad se debe a que favorecen que los propios
trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver
problemas de coordinación, productividad y, por supuesto, de calidad.
Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la
empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

En otras palabras, los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar
soluciones en conjunto.
Los círculos de calidad permiten a las personas participar en el mejoramiento de sus

trabajos. Esto provoca orgullo y un sentimiento de pertenencia a la organización.
Los círculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los

empleados. Restablecen la dimensión óptima del trabajo: la oportunidad de trabajar
con la mente y con las manos.
Promueven un estilo gerencial orientado a las personas, que respeta la inteligencia

de los empleados y estimula su creatividad; un estilo que confía en la capacidad de
los empleados para asimilar el entrenamiento y la motivación para emplearlo en
forma constructiva; un estilo que escucha las recomendaciones de los trabajadores
y reconoce los logros de un modo personal.
Los empleados de cada círculo forman un grupo natural de trabajo, en el que las
actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de
un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor,
consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se
encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un
círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses
aproximadamente, y no tomará más de seis.
4.1.2. Misión del círculo de calidad
La misión de un círculo puede resumirse en:
 Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

 Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable
de trabajo y de realización personal.
 Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los círculos
de calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos y no algo instituido
simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los círculos de calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de

quejas, en discusiones inoportunas acerca de injusticias ni tampoco en sesiones de
charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes
de acción.
Los círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar
obtener resultados positivos, y no simplemente mantener discusiones.
4.1.3. Papel de los círculos de calidad
El papel de los círculos de calidad es:
• Identificar problemas.
• Seleccionar el problema de mayor importancia.
• Hacer que el círculo investigue dichos problemas.
• Encontrar las soluciones.
• Tomar medidas, en el caso de que el círculo esté autorizado a hacerlo.
• Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
4.1.4. Característica esencial de los círculos
La característica esencial de los círculos de calidad es el esfuerzo creativo del grupo

para solventar problemas, lo cual requiere:
• Identificación del problema.

• Selección del problema. Debe escogerlo entre el universo de posibles
problemas.
• Análisis del problema.
• Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas
externas, si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
• Presentación ante la dirección, previa experimentación de la solución. Es muy
importante aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo
lleguen a la dirección, y que esta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.

En el caso de que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar

claramente el porqué.
4.2. Condiciones para la puesta en marcha de los

círculos de calidad
Consideremos las siguientes:
 Apoyo en la dirección. Cuando se instaura cualquier sistema de

comunicación, la cooperación sincera y completa de la dirección es
fundamental; aunque no participe directamente en los círculos, la dirección
tiene un papel importante que desempeñar.
Es preciso persuadir a los directores a que no solo se invierta dinero y tiempo,

sino también a que se comprometan personalmente en apoyar el programa.
Tienen que quedar convencidos de que los círculos van a producir un efecto
generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de la gente.
 Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general

de los círculos de
calidad. Puede ser alguien
del staff de la dirección. De
él dependerá la buena
marcha de los círculos de
calidad. Puede ser una
persona o un gabinete
coordinador externo, quien
tendrá las siguientes
funciones:
 Preparar el clima.
 Seguimiento de los
círculos, asesorarlos
y optimizar los
resultados.

 Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.

 Seleccionar a los miembros.
Formar a los líderes en técnicas de:
 Recojo de datos.
 Análisis estadístico.
 Técnicas de resolución de problemas.
 Dinámicas de grupo.
 Organización de los círculos de calidad. Se tiene que formar a los líderes

en las características, técnicas y metodología de los círculos de calidad. Estas
personas deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial, y
consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en la
identificación de problemas, y enseñarles a organizar sus ideas, a tener en
cuenta las posibles dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar
sus ideas a la práctica.
Se debe preparar a cada jefe para que forme y dirija un círculo de calidad de
su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes
son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores
maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las propuestas
del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas.
La preparación debe comprender lo siguiente:
 Una introducción detallada de los círculos de calidad.

 Información acerca de las técnicas necesarias para organizar los
círculos.
 Ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el momento
de llevar a la práctica el proyecto.
En general, las principales condiciones de los círculos de trabajo a tomar en cuenta

son:
 La participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y

decididamente.

 Formación. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario.

La formación no solo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia, al ser
humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y
motivaciones básicas de todo individuo.
 Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia
entre los distintos círculos, y esta se traduce en una superación constante
tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
• Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder.
• Respeto al compañero. Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas
y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los círculos son patrimonio del
equipo, y no de un individuo aislado.
• Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos círculos compuestos por pocos
individuos.
• Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
• Respetar el horario, una vez fijado.
4.3. Principios guías básicos de orientación para el

Kaizen
Debido a que el Kaizen es una forma de pensar y actuar, suministra ciertas pautas
a las personas y a los equipos que
integran una organización; por ende,
ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el
logro de los objetivos propuestos y hacia
la generación de beneficios mediante el
mejoramiento de los procesos y
productos dirigidos a la plena satisfacción
y retención del cliente. El mejoramiento
en una organización Kaizen es un tópico
que compete a todos: cada trabajador
está en libertad de proponer mejoras que
apunten hacia la eliminación del
desperdicio y la reducción de costos.
Por lo tanto, un equipo Kaizen siempre estará menos limitado que, por ejemplo, un
equipo específico de proyectos, un equipo de control de calidad o un trabajador de

una empresa occidental tradicional, típica (a quienes se podría reprochar el que se

interesen por asuntos que son de la competencia o por funciones de otra área).
Uno de los conceptos clave en el Kaizen es que el cambio es y debe ser «dinámico»,
pues nada es estático; en Kaizen no existe el statu quo: todo debe cuestionarse
continuamente para generar más cambios, hacia la mejora.
KAIZEN es: Kai = cambio y Zen = bueno (cambio bueno)
4.3.1. Concentración en los usuarios (ciudadanos)
El fundamento principal del Kaizen es el enfoque hacia el largo plazo en lo referente

al usuario, por lo que resulta inexorable que todas las actividades apunten hacia la
felicidad del usuario.
El Kaizen no permite términos medios; la organización ofrece un servicio de calidad

o simplemente no los ofrece. Como no existe diferencia entre un producto de calidad
y un servicio de calidad, este último está indisolublemente unido a toda la cadena o
al proceso de realización del servicio.
4.3.2. Mejorar continuamente
Las organizaciones Kaizen nunca se detienen en la búsqueda de mayores mejoras

una vez que se haya iniciado la «fiebre» Kaizen. Cada avance será incorporado a las
formas de perfeccionamiento en el proceso diseño-prestación del servicio- dirección,
como estándar de desempeño nuevo y formal. Cada «cambio bueno» podrá
registrarse en los manuales de operaciones, no como una mera novedad, sino como
un patrón por medio del cual se evaluará cada nuevo mejoramiento. Sin embargo,
este estándar solo durará el tiempo que se requiera hasta que aparezca otra mejora
o cambio bueno.

4.3.3. Aceptación abierta y humilde de los problemas
Esta apertura se puede comparar con lo que muchas veces ocurre en las
organizaciones: no se admite que hay problemas, y más bien se oculta su existencia;
así que el manejo de los mismos se hace en forma solapada, por no decir
conspirativa, o tal vez solo por un «grupito» o tribu que excluirá a personas, quienes,
por no estar involucradas en los problemas, podrían aportar ideas y soluciones
innovadoras desde afuera.
En todas las organizaciones existen problemas, las que son Kaizen no son la
excepción. En estas, los problemas forman parte de su cultura, se brinda el apoyo
suficiente y los problemas son analizados por todos los integrantes de un equipo,
departamento o por toda la organización, aprovechando al máximo las propuestas
de soluciones provenientes de distintos sectores.
El «espíritu Kaizen» exige, sin lugar a dudas, una gerencia valiente para compartir
la base y estructura de su autoridad, poder y jerarquía. Por otra parte, también se
le exige que maneje la organización en la que se rumora la existencia de problemas,
y en la cual la culpa y las indirectas nublan la visión de la institución pública.
4.3.4. Reducción, eliminación de barreras
Normalmente, en una organización Kaizen existen menos barreras y/o divisiones

funcionales como en las que no lo son. Asimismo, hasta las áreas físicas de trabajo
son más abiertas, como en el caso de Japón, de tal modo que solo en muy pocos
casos los más altos ejecutivos tienen oficinas individuales o con cubículos. Muy rara
vez se observa los símbolos tradicionales de rango o estatus; por el contrario, se
promueve lo «comunal» y la integración, lo cual refuerza el liderazgo visible y la
comunicación humana y efectiva.
En occidente, esto es un paradigma difícil de resolver; por el contrario, existe una

gerencia que cada vez más tiende a distanciarse de su propia área natural de
gestión.

4.3.5. Promoción de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo
Independientemente de la asociación natural por medio de elementos comunes en

la gente (edad, antigüedad, amistad, etc.), la gerencia Kaizen debe promover un
ambiente para trabajar en armonía con los equipos de personas integradas
espontáneamente. Ello induce a una «vida institucional» y refuerza el sentido de
pertenencia cambiando el «yo» por un «nosotros». En este principio es necesario
recordar la dificultad existente en nuestro tradicional estilo occidental, en el cual
normalmente impera el individualismo que se opone al «espíritu Kaizen» antes
citado.
La misma gerencia per se (integrantes)

debe modelar ante sus gerenciados e
involucrarse en el trabajo en equipo, sin
distinción de las funciones asignadas
particularmente.
Las actuales redes electrónicas o de

personas destruyen las jerarquías rígidas,
eliminando barreras entre departamentos
o divisiones porque permite que los
equipos se involucren con los problemas.
Estas redes proveen una plataforma de
datos permanentemente actualizados y
disponibles para ser utilizados por todos.
En una organización conectada en red, el liderazgo resulta más importante que la
misma gerencia; el mando y el control son sustituidos por la comunicación. Se
origina la apertura de la información, lo cual demanda relaciones más sólidas entre
colegas; se le confiere autonomía a los trabajadores (disponen de mayor información
que requieran), y se da la debida importancia al tema de la confianza.
4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales
La práctica del Kaizen establece una premisa en la que ningún individuo ni equipo
que realice una sola función poseerá necesariamente todas las habilidades,
capacidades ni tampoco será el que aporte las mejores ideas para manejar un
proyecto, así este se relacione directamente con su propia área o disciplina. De allí

que las funciones que deberían estar representadas desde el comienzo en un equipo
de proyecto multidisciplinario son aquellas que están directamente influidas por el
proyecto en sí durante el resto de su existencia.
Esta premisa implica, por tanto, ampliar la red tanto como lo permita la imaginación.
Por ejemplo, podría ser muy deseable incluir desde el comienzo de un proyecto a
miembros del departamento de personal, desarrollo de recursos humanos, trámite
documentario o archivo en, digamos, un equipo de ingeniería al que se le ha
asignado la responsabilidad y tarea de rediseñar un producto el próximo año.
Obviamente, este equipo podrá tomar decisiones operacionales muy bien
informadas y muy bien revisadas a medida que se desarrolle el proyecto,
relacionando todo con sus propias responsabilidades, contribuyendo con ideas
basadas en sus particulares perspectivas del negocio, y podría influir en el diseño
del producto en cuestión.
4.3.7. Fomentar la armonía organizacional
El proceso de la gestión gerencial en una organización Kaizen es un factor de muchas

consideraciones debido al peligro de una dedicación al logro de metas financieras,
al igual que otras organizaciones. De allí el énfasis en este aspecto mediante la
premisa siguiente:
«Si los procesos son sólidos y las relaciones son diseñadas de manera que contemplen la
realización de los trabajadores, se producirá inevitablemente los resultados financieros
esperados».
Este principio se puede entonces definir con una palabra clave, que tiene mucho
peso en el Kaizen, especialmente en las organizaciones japonesas: armonía, que
se resume en el deseo y actitudes para mantener una comunicación no antagónica,
evitando los enfrentamientos personales, enfocando los esfuerzos en la mejora
permanente de los procesos en la institución.

4.4. Equipos de alto desempeño
El paso de grupos de trabajo a equipos de alto desempeño implica la convicción de

que la productividad del equipo es relevante para cada uno de sus miembros; de
igual forma, cada persona contribuye al éxito de la organización, ya que existe una
relación de confianza entre los colaboradores y el supervisor, o quien dirige;
finalmente, necesita del desarrollo de un enfoque gerencial que se comprometa con
los procesos de los equipos, que valore y retroalimente a cada uno de sus
colaboradores.
Cuando se habla de equipos de alto desempeño, se piensa que todas las personas
deben de tener un alto nivel intelectual, altas competencias para desarrollar una
actividad determinada; aunque estas características facilitarían el logro de objetivos,
la clave está en encontrar personas con diferentes conocimientos y competencias
para el logro de las metas, ubicar a las personas en función del perfil que se haya
establecido para el cargo o las funciones, generar con ellos una dinámica de trabajo
en equipo, y establecer metas conjuntas que generen satisfacción para todos.
Una característica esencial es que los trabajadores puedan tomar decisiones

respecto a la planeación, ejecución y control del trabajo (DONOSO & GARCÍA, 2012).
En este orden de ideas, se puede afirmar que la diversidad de habilidades y
competencias fundamentadas en la confianza y la corresponsabilidad del resultado
final garantiza el logro del objetivo del equipo.
BLANCHARD, RANDOLPH Y GRAZIER (2006) identifican los equipos de alto desempeño

como equipos «del siguiente nivel», y establecen entre los beneficios que se
presentan:
 La inclusión de todas las ideas y los procesos motivacionales de cada uno de

los participantes del equipo.
 La optimización de los tiempos de cada uno, que se evidencia en los
resultados, la productividad y la satisfacción del equipo.
De esta forma, la consecución de equipos de alto desempeño implica características

como flexibilidad, compromiso y alto nivel de adaptación en el menor tiempo posible
(DONOSO & GARCÍA, 2012). Algunos autores (FUENTE ALBA, 2006) han identificado

comportamientos que no permiten el proceso de cambio en las organizaciones, como

son:
 La inercia estructural.
 El enfoque limitado del cambio.
 La inercia del grupo.
 Escasez de habilidad.
 Dificultades en las relaciones interpersonales.
 Falta de asignación de suficientes recursos.
Por tanto, un equipo de alto desempeño se caracteriza por la identidad individual y

compartida de la visión de la organización en la búsqueda del sentido y la dirección
hacia la misma (CALDERÓN, ÁLVAREZ, & NARANJO, 2009). Los equipos de alto
desempeño se consolidan desde el trabajo en equipo y la cohesión existente entre
sus miembros, reflejada en la autonomía y en la interdependencia.
En los equipos de alto desempeño, si bien requieren de personas con cierto nivel de
efectividad, no será el agregado aritmético de las competencias de sus miembros lo
que determine el nivel de su desempeño; el nivel estará definido principalmente por
las sinergias que se logre configurar entre los miembros, el grado de especialización
que se defina en las tareas, la confianza que se logre construir entre los sujetos y
las habilidades como grupo en torno a la motivación y la comunicación efectiva.
Comparativo entre grupo, equipo y equipo de alto desempeño14
Criterios Colección de Grupo Equipo Equipo de alto

individuos rendimiento
Razón de ser Producción Intercambio de Proyecto. Puesta en
individual. conocimientos. adecuación de la
visión y del día a
día.
Relaciones Individualistas: Prioritarias: hacer Utilitarias: cada Abiertas:
cada uno para sí cosas juntos, estar en uno se corresponsabilidad,
mismo. grupo. compromete en solidaridad, apoyo.
14
Donoso, H., & García, G. (2012). Variables dinámicas y su influencia en los equipos de trabajo de
alto desempeño. Revista Gestión de las Personas y Tecnología, 15: 145-158.

una misión
común, las
relaciones derivan
de ellas.
Riesgos ligados a Puerta abierta a la Simbiosis: prioridad Conformismo: Pérdida de visión
las relaciones competencia. a la relación/fusión. cada uno se limita de la realidad: dar
a lo que se espera prioridad al sentido
de él. a costa de lo
concreto.
Comunicación Técnica: Afectiva: apunta a Fundada en la Aceptación
intercambio de conocer mejor al confianza incondicional.
informaciones. otro. probada.
Modo de Individual: desafío Individual, pero con Compartido: Para el equipo en
definición de centrado en las previa entrados en el relación con la
objetivos actividades concentración. éxito común visión compartida:
ligadas a la Centrado en la cada uno
profesión de cada satisfacción de las contribuye al logro
uno. personas- de dichos objetivos,
reparto «móvil».
Relación entre las Poco o ningún Vínculos internos Vínculos Vínculos
actividades vínculo interno. definidos por el numerosos, integrados.
directivo. flexibilidad en el
reparto.
Métodos de Individuales o Intercambio de Comunes Coexistencia de
trabajo definidos por el métodos personales identificados, métodos
directivo. para desplazarse a evaluados y individuales y de
métodos colectivos. capitalizados. métodos comunes.
Más innovación en
los métodos.
Toma de Directivo: Directivo, previa Por mayoría, Mayoritariamente
decisiones fundado en la concentración del previo análisis de consensual:
autoridad de grupo. las opciones. coexistencia de
competencia o la diferentes modos
legitimidad del en función de la
estatus. naturaleza de la
decisión.
Resolución de Vía jerárquica. Técnica: Confrontación: Anticipación:
conflictos abordados/afectivos, los conflictos se trabajo en paralelo
riesgos de contemplan como sobre la producción
estancamiento, de fuente de del grupo y las
falsas progreso. relaciones.
interpretaciones.

4.5. Análisis de los modos de falla y sus efectos (AMFE

o FMEA)
El análisis de modo de falla y efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas
en inglés de failure mode analysis and effects, es una herramienta simple, versátil y
poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que deberían
ser eliminados o reducidos a través de un estudio sistemático de la naturaleza
de su ocurrencia. La meta del FMEA es delinear los pasos del proceso que están en
riesgo de contribuir a una falla.

ENLACE DEL MODO DE FALLA A LA CAUSA Y EL EFECTO
Modo de
Causa falla Efecto
(defecto)
El AMFE es una aproximación estructurada para:
• Identificar las formas en las que el proceso puede fallar incumpliendo con los
requerimientos críticos del cliente.
• Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.
• Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
• Priorizar las acciones que deben llevarse a cabo para solucionar algún
problema en el proceso.
4.5.1. Propósito y beneficios del AMFE
Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de análisis era la identificación de los

elementos críticos que controlan la insatisfacción del usuario, con el AMFE se tendrá
beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:
• Documentar y darle seguimiento a las acciones que se esté llevando a cabo

para reducir un riesgo.
• Identificar los pasos que generen —o no— valor.
• Identificar la variación del proceso causada por el personal o su
entrenamiento.
• Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios.
• Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.

4.5.2. Construcción de un AMFE
Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo

multifuncional para su desarrollo; el AMFE es liderado por el responsable del sistema,
producto o servicio que se necesita mejorar. Para cada paso del proceso, el equipo
debe identificar:
 Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso

puede fallar para cumplir con lo especificado.
 Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo
de falla. Las causas potenciales son fuentes de variación, y están
normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.
 Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente, si el modo de falla no es
prevenido o corregido.
Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (risk priority
number) para cada modo (de falla); este procedimiento se hace de la siguiente
forma:
RPN = Severidad X ocurrencia X detección
El máximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala de
1 a 10, como se muestra en la tabla siguiente:
Calificación
Cálculo de RPN Definición
1 (mínimo) 10 (máximo)
Severidad ¿Qué tan Menos Más significativo.
significante es el significativo.
impacto del efecto
en el cliente?
Ocurrencia ¿Es probable que la Probablemente no Probablemente
causa del modo de ocurra. ocurra.
falla ocurra?
Detección ¿Es probable que el Probablemente se Probablemente no
sistema pueda detecte. se detecte.
detectar la causa o

el efecto si este
ocurre?
En conclusión, existen tres pasos principales con actividades que se debe realizar en
cada paso para crear un AMFE, estas se detallan en el esquema grafico siguiente:
Preparación Proceso de AMFE Mejora
1. Seleccione un equipo. 4. Para cada paso del 7. Ordene por RPN.

proceso, liste las formas
2. Desarrolle el mapa de en que puede variar 8. Determine las acciones
procesos, identifique los (causas) e identifique los a seguir para reducir los
pasos del proceso. modos de falla asociados RPN.
a estas.
3. Liste las entradas y
salidas clave para 5. Asigne la severidad,
satisfacer los ocurrencia y detección a
requerimientos internos y cada causa.
externos.
6. Calcule el RPN para
cada escenario de modo
de falla potencial.
El AMFE es una herramienta con la que se ataca los riesgos del proceso, tomando
como base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.
El AMFE puede ser usado en cualquier momento y en cualquier producto, proceso o

servicio cuando:
• Necesitamos hacer un análisis del riesgo.

• Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
• Existe la necesidad de identificar los puntos de falla.
Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante el
RPN; entre más RPN, mayor es el riesgo.

(Se sugiere ver los tres documentos complementarios anexos para aprender el
desarrollo de la Matriz AMFE).
Estos documentos son: NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos, Plantilla AMFE y
Estudio AMFE.
4.6. Logros y alcances de los equipos de mejora
Al implementar esta metodología, los equipos de mejora han aportado a sus

organizaciones grandes beneficios en diversos sentidos.
Se ha visto, por ejemplo, en las organizaciones en las que se ha implementado el

aumento del nivel de satisfacción de sus usuarios, mejorar su productividad —tanto
de equipos como de personal—, disminuir los costos de procesos, disminuir los
errores y desperdicios, disminuir y controlar los gastos fijos, disminuir la jornada
laboral (cumpliendo el horario de trabajo sin sacrificar resultados), disminuir el
impacto negativo al medio ambiente (al disminuir el consumo de papelería, aceites,
combustibles y manejo de
productos reciclables y no
reciclables), además del enorme
beneficio económico que todo lo
anterior trae a la organización.
Además de los resultados

mencionados, los directores en
las organizaciones han
encontrado en esta forma de
trabajo una excelente
herramienta para evaluar a sus
líderes, llámense estos
directores, jefes de
departamento o supervisores.
Les ha permitido conocer el potencial de su gente por su disciplina, creatividad en
la solución de problemas, innovación y hacer realidad rápida y eficientemente los
planes diseñados.
Los equipos de mejora son, en la actualidad, la mejor herramienta para lograr el

cambio cultural en las organizaciones, pasando de trabajadores a colaboradores, de

mano de obra a mente y espíritu de obra, de actuar por instrucciones a actuar por
resultados, de trabajar solo por un sueldo a trabajar por un objetivo que cumplir.
Muchos directivos luchan día a día para encontrar la fórmula, el curso o la persona
indicada para hacer que su personal cambie; hay quienes todavía no han
comprendido que el cambio no viene de afuera, sino que llega a través de un sistema
de trabajo que se construye, desarrolla y se mejora día a día en la misma
organización, con el potencial de su misma gente. El ingeniero de esa construcción
tiene que ser el directivo de la más alta jerarquía en la institución misma. Es allí
donde empieza la calidad.

Conclusiones
 La teoría Z propugna una filosofía de organización orientada, en sus fines y
valores, a integrar los principios económicos y humanos. Se atiende, por
tanto, a los objetivos personales de los colaboradores y a su integración a
largo plazo en la empresa, buscando crear un clima de cooperación y lealtad
a la firma. Para ello, se pone énfasis en la formación del personal, no solo a
través de inversiones específicas, sino también al introducir sistemas a largo
plazo de rotación en tareas que permitan la formación de «generalistas»,
conocedores de la firma desde diversos ángulos.
 Los círculos de calidad son grupos de personas de la organización que,
voluntariamente y durante largos periodos, trabajan conjuntamente durante
unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo.
Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas, analizarlos,
proponer soluciones y llevarlas a la práctica. Los círculos de calidad se forman
con la idea de perdurar en el tiempo.
 Nuestras acciones indican que no hemos comprendido que el futuro
pertenece a los que usan sus cerebros y sus manos, y no a los que usan
solamente sus manos, se endeudan sin límite, copian sin estudiar y dilapidan
sus recursos naturales. El asunto prioritario de seguridad nacional debería ser
la educación y no el bienestar de los inversionistas a corto plazo ni los
ejércitos equipados para la represión de la población civil, pero esto requiere
que ampliemos los horizontes de tiempo y espacio para visualizar con menos
incertidumbre las consecuencias de nuestras acciones. Tenemos mucho que
aprender.
 Aprender a dialogar, a comunicarnos en la verdad, tener constancia de
propósitos, aprender y poner en práctica conocimientos sin atropellar la
dignidad de los demás y cultivar la capacidad de sorprendernos, para poder
innovar, son algunos de los retos que se proponen a los equipos de mejora y
a los directivos. Parte integral de la gerencia tradicional es una concepción
truncada y sumamente pobre del ser humano. Este detalle es quizá lo más
difícil de cambiar en nuestras mentes, pero, al mismo tiempo, es también la
oportunidad crucial para mejorar el desempeño de nuestras instituciones. El
fundamento teórico del pensamiento prevaleciente acerca de nosotros
mismos es el conductismo.

 DEMING, KOHN, FRANK y DAMASIO, entre muchos otros estudiosos del ser
humano, han investigado en búsqueda de lo que realmente nos mueve a
cooperar, a aprender, a sentir orgullo por la calidad de lo que hacemos y a
sentir alegría cuando servimos a los demás; es decir, a descifrar cuál es la
esencia de nuestra motivación esta cuestión fundamental y llegan, en forma
tácita o explícita, a una conclusión convergente: lo que nos mueve con
conciencia profunda es la motivación intrínseca o, usando la definición de
KOHN: El deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia; es decir,
tan solo por la satisfacción que da, siempre y cuando los salarios sean los
adecuados.
 Las personas que formen parte del equipo de mejora del proceso deben
pertenecer a los diversos ámbitos y categorías que participen en el proceso.
En el equipo deben estar representados todos los departamentos que
intervienen en su ejecución, patrocinados y respetados por la alta dirección.
Dichos sujetos deben estar involucrados en las actividades diarias del proceso
y participar activamente en los esfuerzos de mejora. Cuanto mayor sea la
participación del personal, menor será la resistencia al cambio y mayores las
adhesiones y el compromiso.

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Gestión de la Calidad en los

Servicios Públicos y Equipos

1. LA IMPORTANCIA DE IMPLICAR AL PERSONAL Y DE RESALTAR EL COMPLEJO PAPEL DEL

1.1. LOS SENDEROS DEL APRENDIZAJE ................................................................................................................... 10

2. ENTENDIENDO LAS INTERACCIONES ...................................................................................................... 20

2.1. ENTENDIENDO EL LIDERAZGO........................................................................................................................ 23

3. PLANIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS DE MEJORAMIENTO ...................................................................... 35

3.1. EVALUACIÓN DEL PROCESO .......................................................................................................................... 37

4. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD .................................................................................................................... 59

4.1. BASE DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD ............................................................................................................... 59

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 80

4.1.3. Papel de los círculos de calidad ..................................................................................................... 62

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 3 | 80

El cooperativismo ha permitido unificar esfuerzos individuales lo cual conduce a

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 4 | 80

1. La importancia de implicar al personal

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 5 | 80

Una forma tradicional para la mejora de la calidad se efectúa mediante la

La participación del personal en la evaluación y mejora de la calidad tuvo su origen,

William OUCHI1, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribió en

OUCHI hizo un estudio

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 6 | 80

OUCHI denominó a su teoría «Teoría Z» porque va más allá de ciertas teorías

La Teoría Z se basa en los siguientes valores, entre otros: confianza, intimidad,

 Confianza. En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar

El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo con lo que se espera

 Intimidad. La concepción holista (del griego holos ‘que lo abarca todo’) de

La relación empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 7 | 80

El jefe se preocupa por su empleado, por conocer su situación, sus alegrías,

 Sutileza. El trato de los jefes con

La Teoría Z destaca la importancia de implicar al personal, asimismo resalta el

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 8 | 80

Los equipos de mejora están constituidos por profesionales afectados por un

Los círculos de calidad son

Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodología. En ambos

Se trata de grupos que gozan de una amplia autonomía, ya que, además de

Todos sus integrantes, antes de formar parte de un equipo de mejora o un círculo

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 9 | 80

1.1. Los senderos del aprendizaje

La transformación de nuestra forma de pensar implica no solamente aprendizaje,

Entonces, las organizaciones acaban siendo un agregado desarticulado de fuerzas

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 10 | 80

individuales. Myron TRIBUS y TSUDA2 llamaron a esta concepción «El principio de la

«Si usted trata de mejorar el desempeño de

SENGE propone construir organizaciones abiertas al aprendizaje en las que:

 La gente expanda continuamente la capacidad de crear los resultados que

Una organización abierta al aprendizaje es distinta a las organizaciones

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 11 | 80

Estamos, pues, en una disyuntiva: o continuamos institucionalizando la

En toda sociedad, la asignación de recursos es un claro reflejo de sus valores. En la

Nuestras acciones indican que

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 12 | 80

El desaprendizaje y el aprendizaje nuevo para mejorar permanentemente la

Suponemos niveles de competencia —de acuerdo con la imagen— que tenemos de

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 13 | 80

Generalmente no vemos más allá de los acontecimientos y solo reaccionamos ante

¡Es mejor no juzgar ni culpar, sino más bien observar y aprender!

El sistema de conocimiento profundo de DEMING es un mapa para esta gran