INFORME SIMULADOR

FIRMA 5
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................2
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................................3
ANÁLISIS EXTERNO...............................................................................................................................3
DIAGRAMA DE ABELL........................................................................................................... 4
ANÁLISIS 3C............................................................................................................................ 8
ANÁLISIS INTERNO................................................................................................................................9
MATRIZ FODA......................................................................................................................... 9
CICLO DE VIDA DE LA CATEGORÍA..................................................................................................10
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.......................................................................................................11
SEGMENTACIÓN Y ANÁLISIS DEL CLIENTE...................................................................................13
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO...............................................................................................14
MIX COMERCIAL...................................................................................................................................15
PRODUCTO............................................................................................................................ 15
MATRIZ BCG.............................................................................................................. 15
PRECIO.................................................................................................................................. 17
COMUNICACIONES O PROMOCIÓN.....................................................................................17
DISTRIBUCIÓN O PLAZA......................................................................................................17
ERRORES.................................................................................................................................................18
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES.........................................................................................19

1
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la enseñanza universitaria cada vez se hace más necesario acercar las enseñanzas a la
realidad del mundo laboral, donde las empresas se ven constantemente sujetas a cambios globales y
simultáneos, teniendo que adaptarse y tomar decisiones de manera rápida y eficiente, habilidades que por
lo general se hace difícil enseñar en contexto de aula y es aquí donde las herramientas que nos entregan
las nuevas tecnologías juegan un importante rol para quienes nos estamos formando para ser futuros
ingenieros comerciales que tendremos que asumir ciertas responsabilidades y tomar decisiones inmediatas
junto con la velocidad que el mundo va cambiando.

Una de las herramientas facilitadoras para este fin son los llamados “Simuladores”, que nos dan la
posibilidad de trabajar virtualmente haciéndonos cargo de una empresa ficticia inmersa en una industria
simulada en la que afectan distintos factores externos como pasa en una organización real.

En el presente informe, se pretende exponer lo que se realizó mediante una simulación dinámica y
competitiva, donde se tomaron decisiones basadas en lo aprendido en la asignatura de Marketing II.

Tales decisiones eran, por ejemplo, determinar la producción óptima, intentando quedar con el menor o
nulo inventario posible, determinar un precio competitivo y de acuerdo con la estrategia genérica de la
firma, realizar proyectos con el fin de mejorar el producto o crear productos nuevos, donde cuyo objetivo,
era satisfacer las necesidades de los grupos de clientes, y entre otras decisiones no menos importantes. A
raíz de lo anterior, se precisaron objetivos de largo plazo y los lineamientos estratégicos.

En el desarrollo de este trabajo, se explicarán los impactos que se obtuvieron con cada decisión y que
consecuencias trajo esto tanto para la empresa, como para la industria en general.

Concluyendo, se darán a conocer los errores cometidos en las decisiones a lo largo de los 10 períodos,
que llevaron al desempeño mostrado a lo largo de la simulación y adicionalmente, se darán
recomendaciones para evitar desaciertos en futuras resoluciones.

2
RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe pretende analizar el desempeño de las decisiones de marketing que tomo la Firma 5 y
el comportamiento de sus competidores durante 10 períodos en un mercado ficticio representado por 250
millones de habitantes, donde se comercializan dos categorías de producto, los SONITE que corresponde
a aparatos tecnológicos relativamente sofisticados destinados al entretenimiento y relativamente
aplicable al sonido, y los VODITE que desarrollan una nueva categoría de productos enfocada a los
videos.

Inicialmente la firma se encuentra en segundo lugar, como retadora, estando siempre a la vanguardia,
canalizando sus recursos para reaccionar a tiempo frente a los constantes cambios del mercado, actuando
en función a la visión y misión de la empresa.

Misión: Ser una empresa dedicada a la comercialización y distribución de equipos de audio y video,
manteniendo costos bajos, eficiencia y con un sentido de flexibilidad ante los cambios de requerimientos
por parte de los clientes y del mercado, con el fin de dar una solución global en la vida de las personas,
creando valor para todos los participantes.

Visión: Ser líder en el mercado de SONITE y VODITE, a través de la innovación y la mejora continua de
nuestros productos y sus procesos productivos.

A medida que pasaron los periodos, la empresa puso todos sus esfuerzos en mantener una estrategia de
bajo costo para poder competir con la empresa líder del mercado, pero como muestras el siguiente gráfico
a lo largo del tiempo no pudo mantenerse en el segundo lugar.

Fuente: Resultados generales Labsag, Markestrated.

Para poder llevar a cabo una decisión, es necesario hacer una análisis estratégico para cada periodo, es
decir, un estudio de los grupos estratégicos y un análisis interno y externo para poder determinar los pasos
a seguir en los siguientes períodos, en donde fue trascendente determinar el ciclo de vida de nuestras
marcas y de la categoría, así como también el desarrollo de la matriz BCG de nuestros productos, un
análisis FODA de la empresa, un análisis de los segmentos de clientes a los que nos dirigimos como
compañía, todo esto con el fin de poder definir el mix comercial aplicable a las distintas marcas que posee
la firma.

3
ANÁLISIS EXTERNO

DIAGRAMA DE ABELL
Funciones/necesidades: satisfacer la necesidad de entretención, a través de productos VODITE y
SONITE.

Tecnologías: producir equipos de sonido y video que cumplan con los atributos deseados por los grupos
de clientes al que apunta la firma.

Grupo de compradores: personas naturales que deseen disfrutar de un producto tecnológico de audio o
reproducir algún contenido audiovisual.

Grupos Estratégicos: en primera instancia se debe identificar quiénes son una competencia directa, a
través del análisis de los grupos estratégicos, que nos indicará qué empresas poseen estrategias similares a
la nuestra. Esto se logrará con la información disponible en el periodo cero, agrupando a las empresas
según su participación en el mercado y los niveles de ventas que posean.

Dicho análisis nos reveló que nuestra empresa junto con la empresa 4 compiten en el mismo grupo
estratégico, puesto que ambos poseen una participación de mercado similar junto con niveles de venta
similares, esto se puede apreciar en el gráfico adjunto a continuación.

Fuente: Elaboración propia.

4
El segundo gráfico nos muestra el mercado de los SONITE en el periodo 0 y muestra que las empresas
pueden optar por diferentes estrategias para cada uno de sus productos, y así poder abarcar diferentes
segmentos dependiendo de las características de estos. Por una parte, nuestro artículo SOTO compite en
el mismo grupo estratégico que SUTE, ya que se enfocan en el mismo segmento, con participación de
mercado y precios similares, por otro lado, el gráfico nos muestra un nuevo grupo estratégico de interés
en el cual se encuentra nuestro producto SUXI que compite con SIMO.

Fuente: Elaboración propia.

Sin embargo, para hacer más completo el análisis anterior y poder identificar la estrategia genérica de
cada empresa, se decidió realizar un tercer análisis de grupos estratégicos, esta vez utilizando la
ponderación de los atributos de SONITE, utilizando como variables relevantes la participación de
mercado de las empresas y el tipo de producto, según las percepciones de los clientes. Dicho análisis fue
realizado con datos obtenidos del periodo uno.
PRODUCTO VALOR PODER DISEÑO ATRIBUTOS PERCIBIDOS

SAKA 2,46 1,52 6,1

SATO 4,52 2,92 6,44

3,49 2,22 6,27 3,99

SERI 4,83 5,83 6,1

SEFA 6,44 6,09 3,85

5,635 5,96 4,975 5,52

SICA 2,88 2,26 6,25

SIMO 1,83 1,68 2,5

5
 2,355 1,97 4,375 2,9

SOTO 5,43 5,49 5,5

SOLO 4,83 6,44 2,5

5,13 5,965 4 5,03

SUXI 1,83 2,08 2,5

SUTE 5,43 5,49 4,9

3,67 3,785 3,7 3,71

Fuente: Elaboración propia.

Participación de mercado:

FIRMA 1 FIRMA 2 FIRMA 3 FIRMA 4 FIRMA 5

5% 10% 12% 38% 1%

4% 4% 2% 3% 20%

9% 14% 14% 41% 21%

Fuente: Elaboración propia.

Este último análisis de grupos estratégicos nos reveló a tres grupos distintos: un primer grupo en el que se
encontraba la Firma 2 que ofrece productos de buena calidad técnica, pero atacando a una pequeña parte
del mercado, hecho que se puede relacionar con una estrategia de diferenciación de nicho; el segundo
grupo compuesto por la Firma 5 y la Firma 4 que intentan llegar a todo el mercado, pero con productos de
buena calidad técnica; y por último, el tercer grupo estaba compuesto por la Firma 1 y 3 , que abarca un
pequeño mercado atacando con productos de no tan buena calidad técnica.

Lo anterior nos reveló información sobre nuestra posición en el mercado que en conjunto a nuestro
lineamiento estratégico nos permitió tomar las decisiones a lo largo de la simulación. Este último análisis
de grupos estratégicos se puede apreciar en la siguiente figura.

6
 Fuente: Elaboración propia.

ANÁLISIS 3C

Para analizar distintos factores que afectan a la firma, es de suma importancia la utilización del modelo de
las 3C, ya que para la formulación de una estrategia exitosa es necesario tener clara la participación de los
tres actores más importantes en una organización: la compañía misma, la competencia que participa en el
mercado y los clientes y potenciales clientes que podrían mostrar interés y demandan el producto o
servicio ofrecido.

Competencia
En la industria que nos encontramos compitiendo, conviven 5 firmas incluyendo a la nuestra, de las
cuales todas comenzamos con dos marcas de productos SONITE que con el tiempo comenzaron a lanzar
más del mismo ejemplar, además de productos del tipo VODITE, logrando en total 13 y 7 marcas

7
respectivamente, doblando el total de marcas existentes en un principio, con un promedio de 4 marcas por
firma.

Compañía
Al igual que el resto de las firmas, comenzamos como una empresa del rubro de los aparatos electrónicos
específicamente trabajando con productos de sonido, a los cuales posteriormente sumamos otra categoría,
esta vez de video.

Clientes
La importancia de los clientes para nuestra firma, entre otros, se debe a que son el principal actor para el
enfoque de nuestra publicidad y la definición de los atributos de cada marca. Estos, son divididos en cinco
grupos heterogéneos entre sí, pero a la vez, todos muestran interés en el rubro audiovisual. Estos cinco
segmentos son:
1. Los entusiastas: están altamente interesados en el rubro y conocen los productos y marcas que se
ofrecen en el mercado, buscan una marca que les entregue calidad y buenos atributos.
2. Los solteros: destacan por ser personas que viven solas y a pesar de no tener tanto conocimiento
técnico, buscan productos con buenos resultados dado la gran frecuencia con la que les dan uso.
3. Los profesionales: este segmento pertenece a personas independientes que se diferencian por la
alta educación y remuneración de los clientes, sus compras se deben a que suelen participar de distintas
actividades sociales y mantienen cierto estatus.
4. Los de alto ingreso: a pesar de percibir una elevada remuneración, estas personas se diferencian
del segmento anterior por no ser tan independientes ni cumplir los mismos niveles de educación.
5. Los demás: a pesar de no cumplir con las características de los otros segmentos, este es el que
cubre el mayor porcentaje de la población, sin embargo, presentan una penetración realmente baja de los
productos del tipo SONITE con respecto a los segmentos anteriormente mencionados.

ANÁLISIS INTERNO
MATRIZ FODA

A continuación, presentamos la matriz FODA para nuestra empresa, combinando las fortalezas y
debilidades que teníamos para hacer frente a las oportunidades y amenazas que nos presentó el mercado.

Fortalezas Debilidades
- sustento económico - poca atención al
para financiar I&D y desplazamiento de de los
publicidad segmentos.
- la posibilidad de - poseer exceso de

8
 implementar la I%D inventario al no poder
para generar nuevos pronosticar bien la
productos acordes a demanda.
los requerimientos del
mercado y sus
segmentos.

Oportunidades FO DO
- creación de nuevos
productos se debe utilizar de forma como los gustos y preferencias de
- crecimiento rápido correcta el presupuesto para los consumidores van cambiando
del mercado poder generar nuevos es necesario que se esté atento a
- posibilidad de productos y así abarcar nuevos los cambias para no permitir que
penetrar en nuevos segmentos. los competidores puedas ingresar
segmentos de mejor forma a cada segmento.

Amenazas FA DA
- existe mucha
competencia hay que destinar bien la no podemos permitirnos tener un
- cambios en las cantidad de trabajadores que exceso de inventario ya que
preferencias de los mandamos a cada canal de podríamos perder la oportunidad
consumidores distribución ya que al haber de venderlo por estar obsoleto.
- la competencia saca tantos competidores hay tener cuidado de generar el
varios productos mucho riesgo de perder suficiente conocimiento de
nuevos participación de mercado. nuestras marcas en los
consumidores, ya que al haber
mucha competencia es posible
que pasemos inadvertidos por no
saber apuntar nuestra publicidad
correctamente.

Fuente: Elaboración propia.

CICLO DE VIDA DE LA CATEGORÍA

En la industria a la que se está sujeto, se puede observar que el mercado de SONITE es maduro, lo cual se
aprecia en el aumento constante de las unidades totales vendidas. En cambio, en el mercado de los
VODITE, al ser relativamente nuevo, se encuentra en etapa de introducción, creciendo exponencialmente
sus unidades vendidas.
Cabe destacar que, para cualquier parte del ciclo en que se encuentre la marca, se tendrán que utilizar
distintas estrategias para mantenerse dentro del mercado.

9
 Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Si bien, el ciclo de vida de los productos se ha ido reduciendo como resultado de la facilidad y bajo costo
de lanzar nuevas marcas, las empresas productoras se han visto obligadas a adaptar sus productos
constantemente debido a las cambiantes necesidades de los consumidores. Es por esto que, como Firma 5
del mercado de SONITE y VODITE, se han creado y modificado algunas marcas para poder
posicionarlas en un segmento en particular, con tal de satisfacer las necesidades de los usuarios.
Para poder posicionar las marcas, se ha tenido que observar el ciclo de vida de cada producto, los cuales
se definirán a continuación:

10
SUXI
En un principio, SUXI no se veía una marca demandada por el mercado dadas sus características, es por
esto que se realizaron proyectos para poder potenciarlo, pero por las malas estimaciones, dichos proyectos
no fueron aceptados, y como consecuencia se decidió dejar el producto sin modificaciones y venderlo a
un precio actualizado según inflación y políticas del estado.
Al pasar los periodos, se pudo observar que, a pesar de las características de la marca, había un grupo de
consumidores que la prefería frente a otras marcas del mismo segmento, y como se puede apreciar en el
gráfico, aún por la baja en las ventas de los años 7 y 8, se observa que SUXI se encuentra en la etapa de
madurez de su ciclo de vida.

Fuente: Elaboración propia

SUTE
Al igual que la marca SUXI, SUTE se encuentra en la etapa de madurez, afrontándose al declive, ya que a
pesar del proyecto realizado el año 3, las bajas en las ventas anuales se hacen regulares.

Fuente: Elaboración propia

SUUR
Esta marca se encuentra en la etapa de introducción debido al poco tiempo que ésta lleva en el mercado,
pero a su vez, pronto podría estar en la etapa de crecimiento, ya que, en el año 9, se observa un alza en las
ventas y por el proyecto para mejorar sus características para el año 10, puede que haya sido un propulsor
para SUUR y así llegar a nuevos consumidores.

11
 Fuente: Elaboración propia

VUCE
VUCE es el único VODITE de la Firma 5, el cual abarcó un gran porcentaje del mercado siendo preferido
frente a otras marcas debido a su precio de venta económico para los usuarios.
VUCE se encuentra en la etapa de crecimiento y muestra un gran potencial al ser la marca preferida de los
consumidores.

Fuente: Elaboración propia

SEGMENTACIÓN Y ANÁLISIS DEL CLIENTE

Para comenzar a desarrollar el análisis de la segmentación en el mercado de SONITE y VODITE, es

necesario definir qué es producto; el producto es un conjunto de elementos tangibles, intangibles y
psicológicos, y es fácil reconocer qué necesidades el cliente va a satisfacer con éste. De acuerdo con esto,
el modelo de Levitt, precisa que el producto presenta distintos niveles, cada uno con sus propias
características y funciones, que harán que el cliente, perciba de forma propia el producto, permitiendo que

12
de esta forma la diferenciación del resto de los productos ofrecidos en el mercado y así poder lograr la
satisfacción de sus necesidades.

Con respecto al mercado en que se está compitiendo, las marcas de SONITE y VODITE, se tiene un
producto cuyo objetivo es satisfacer la necesidad de entretenimiento de los usuarios, por medio de un
artefacto de sonido o video.

En base a la estrategia que seguimos, se ha optado por desarrollar diferentes marcas para abarcar la mayor
cantidad de segmentos posibles que, en base a los estudios de mercado, observar cuáles eran las
características más atractivas para los clientes. Es por esto que, como firma, se decidió por tener 3
productos en SONITE y uno en VODITE, apuntando cada uno a un segmento distinto de acuerdo a las
preferencias de los clientes. A continuación, se procederá a definir cada uno de los productos:

SUXI: Al tratarse de una marca la cual no sobresalía del resto, decidimos apuntar al segmento 5, en el
que los consumidores no tuvieran más conocimiento que lo básico respecto a los aspectos técnicos del
producto y que además representa el mayor porcentaje de población total.

SUTE: En un principio, por ser nuestra marca más vendida, por lo que abarcaba distintos segmentos a la
vez quisimos apuntar nuestra publicidad al segmento 1, el cual posee el mayor porcentaje del mercado y
los consumidores tienen gran conocimiento de las marcas en competencia, sumando a que no existía
mayor competencia en este segmento. Sin embargo, en la decisión final decidimos apuntar al 2, apelando
a que tanto en valor, poder y diseño se asemejaba más a este segmento en cuanto a las escalas semánticas.

SUUR: Al igual que la marca anterior, decidimos en la que fue la decisión número 10, cambiar al
segmento al que apuntábamos, si bien el 2 nos pareció el segmento idóneo, debimos trasladar al 5 para
evitar la canibalización con SUTE y tomar la decisión de compartir segmento con SUXI, teniendo en
cuenta la diferencia en los atributos que estas dos marcas tenían.

VUCE: Al ser los productos VODITE parte de un nuevo mercado, no existe mayor información
respectiva a los consumidores, por lo que los segmentos no presentan mayor contraste y se hace imposible
microsegmentar.

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
En el caso de los productos SONITE, la forma de posicionarse es a través de una estrategia basada en
atributos. En el caso de SUTE, comenzamos posicionando la marca en el segmento 3 desarrollando los
atributos de la marca para igualarla a los niveles esperados por los clientes de este segmento. En
específico, el nivel de potencia, valor y diseño fueron adaptados en una de las decisiones, a la vez
mantuvimos el nivel de precios aceptable por el segmento. En las primeras cinco decisiones logramos
permanecer en el segundo lugar dentro de este mercado, pero se puede observar que en el largo plazo no
logramos a acercarnos a los parámetros que deseábamos, provocando que nos alejamos del segmento al
cual apuntábamos inicialmente.

13
Por otro lado, SUXI se posicionó a través de los atributos de potencia y valor, con los cuales nos
acercamos al segmento 5. Sin embargo, desde el principio con SUXI no tuvimos los mismos resultados
favorables de ventas como en SUTE, ya que no pudimos controlar el nivel de percepción de precio en el
segmento 5, al haber otras marcas mejor posicionadas en ese segmento.

En el caso de SUUR fue un producto que nos ayudó a posicionarnos dentro del segmento 5, a pesar de
que intentamos acercarnos lo más posible a las características buscadas por el segmento no se pudo
abarcar mucho porcentaje de mercado.

VUCE corresponde a un VODITE que logró posicionarse a través de una estrategia de bajos costos, en un
mercado que se encuentra en introducción y donde los clientes no tienen diferencias significativas entre
segmentos. Con este producto logramos una gran participación de mercado, ya que un producto con
precios bajos era un parámetro que los clientes consideran importante al momento de escoger entre las
marcas de VODITE.

MIX COMERCIAL
En el nivel operativo del Marketing las decisiones más importantes son las correspondientes al producto,
precio, promoción y plaza, mejor conocidas como “las 4 P”, que procederemos a describir cada una de
forma separada.

PRODUCTO
Con el transcurso de los años, como firma llegamos a tener un total de cuatro marcas simultáneas,
correspondientes a tres del tipo SONITE y una única de VODITE.
Respecto al mercado de SONITE, comenzamos, al igual que todas las firmas, con solo dos marcas, que en
nuestro caso fueron llamadas SUTE y SUXI, ambos con atributos similares, pero destacando el primero

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con su gran potencia por sobre el promedio de la competencia. A estas marcas se sumó en el octavo año
SUUR, un producto parecido a SUXI, pero en una versión más cómoda dado su pequeño tamaño.
Mientras, en el mercado de los VODITE y cuando aún no existía mayor competencia, decidimos en el
quinto año lanzar nuestra única marca para este tipo de producto, la cual llamamos VUCE, un producto,
al igual que los otros de la firma, que destaca por su comodidad, logrando una satisfactoria valoración por
parte de los consumidores.

MATRIZ BCG

Fuente: Elaboración propia.

Al comienzo, SUTE poseía una participación bastante ala de mercado y la industria a la cual apuntaba en
este caso el segmento 3 y el 4 los cuales tenía un buen pronóstico de crecimiento en el futuro. con estos
datos podríamos decir que SUTE era al comienzo nuestro producto estrella. idealmente la estrategia debía
ser agresiva para así mantener esta posición y el liderazgo.

Por otro lado, nuestro SUXI apunta principalmente al segmento 2 el cual tiene un bajo crecimiento y tiene
una participación de mercado muy baja respecto a su competencia, generando poca utilidad. SUXI por
ende era perro y la mejor estrategia era desinvertir o bajar la inversión.

15
 Fuente: Elaboración propia.

Ya en el periodo 9, SUTE terminó apuntando principalmente al segmento 2 el cual, aunque no poseía

muy buen pronóstico de crecimiento este producto tenía una buena participación de mercado,
convirtiéndose en vaca lechera, lo que nos daba una buena utilidad y flujos de dinero. SUXI por otro lado
siguió siendo perro, con el mismo segmento meta, pero su participación disminuyó bastante hasta el punto
en que la mejor estrategia en este punto era liquidar.
Para SUUR, como producto nuevo no pudo lograr una buena participación de mercado apuntando al
segmento 5 el cual posee una tasa de crecimiento buena, terminando así como un producto interrogante y
por esto era necesario invertirle más para que llegase a ser estrella debiéndose investigar a profundidad
para mejorarlo. por último, VUCE nuestro otro producto nuevo, termino con una participación
medianamente buena en comparación con la competencia de la industria de los VODITE y la industria en
general tiene un buen pronóstico de crecimiento, siendo así un producto entre estrella e interrogante, hay
que tener ojo con la investigación de su situación, pero mantener la estrategia de publicidad que se tiene
para no perder participación si no que ganarla.

PRECIO
Al partir con nuestras primeras dos marcas, pudimos identificar lo elevado que era el precio de SUXI, un
producto que por sus atributos percibimos como sobrevalorado por la firma, por lo que inmediatamente
redujimos su precio y la mantuvimos como nuestra marca de menor precio, lo que cambió sólo en el
último periodo, cuando logramos realizar un proyecto para reducir los costos de nuestro último
lanzamiento de SONITE, quedando esta marca a un precio un poco menor que la ya mencionada. En
contraste se encontraban nuestras otras dos marcas que, a pesar de mantenerse casi justo por debajo del
precio promedio del mercado, su precio era mucho más elevado en comparación a nuestras otras marcas,
principalmente porque se trataba de productos de mayor calidad y por ende, mayor costo para la firma.
Al comienzo, estos precios fueron modificados principalmente por inflación, pero pasados unos periodos,
ideamos un método en el cual se calculaban distintos precios. Para cada una de las marcas definimos el

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aumento por inflación, un aumento según los costos y uno que correspondía a la variación máxima
admisible, para luego definir el objetivo de cada marca, ya fuese bajar el precio, aumentarlo o mantenerlo
cercano al precio del periodo anterior.

COMUNICACIONES O PROMOCIÓN

Con fin de dar a conocer nuestras marcas, estuvimos constantemente invirtiendo en publicidad,
destinando por lo general, el 4% del producto de las unidades vendidas y el precio final de cada una de las
marcas. Estos esfuerzos en publicidad apuntaban a distintos segmentos según la marca respectiva,
guiándonos tanto por las valoraciones que estos les daban a las marcas como también los atributos
pertinentes según las preferencias que presentaban los consumidores de ciertos segmentos.

DISTRIBUCIÓN O PLAZA
Al igual que todas las marcas en competencia, los productos son ofrecidos en tres tiendas de terceros con
distintos enfoques cada una, destacando el canal 1 por ser una tienda especializada en sonido y la que más
productos de este tipo vende, a esta le sigue el canal 2, la cual además de vender estos productos vende
otro tipo de electrodomésticos y por último el canal 3, donde la variedad de productos es mucho más
amplia y el espacio destinado a sonido se ve más reducido.
En nuestros primeros períodos, aun conociendo el mercado, los tres canales existentes tenían una cantidad
similar de vendedores, que luego fuimos distribuyendo según las preferencias de los consumidores en
cuanto a canal y producto, o sea, el canal con mayor número de vendedores era en el cual prefería
comprar el segmento al cual apuntaba nuestro producto más vendido. Junto con esto fuimos también
aumentando la presencia de vendedores en los tres canales con el pasar de los años. Por lo general,
mantuvimos un mayor porcentaje en el canal, seguido por el 3 y la menor cantidad correspondía al canal
2.

ERRORES
Algunos de los errores que cometimos como firma al desarrollar el simulador fueron:

Los primeros 6 períodos por falta de comprensión del simulador no se rellenó el ítem de “objetivos
perceptuales de -20 a -20” por lo que no dirigimos de forma correcta la publicidad hacia el segmento que
apuntaba cada marca.
Al comienzo tuvimos problemas para poder calcular la cantidad que íbamos a producir ya que no
teníamos clara la forma para estimar la demanda esperada para el próximo periodo, lo cual corregimos ya
desde el periodo 2 aunque no del todo ya que utilizamos siempre entre “intención de venta” y “hábitos de
compra” el número mayor siendo positivistas, lo que llevó a que nos dieran pronósticos de venta más
elevados de lo que realmente serían.

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En reiterados períodos no consideramos la restricción del gobierno, en cuanto a el aumento en los precios,
ni respetamos la restricción del simulador sobre el rango en que se podía aumentar o disminuir el precio
de nuestros productos
Otro error que logramos reconocer es con respecto al departamento de investigación y desarrollo, en el
cual intentamos desarrollar productos y mejoras con variables irreales en los atributos físicos del producto
Otro fracaso que tuvimos fue en insistir reiteradas veces en buscar proyectos para mejorar a SUXI lo cual
solo gasto porción de nuestro presupuesto y no fue provechoso ya que estos proyectos no estaban bien
desarrollados y no tenían en consideración la restricción de los valores de cada característica, provocando
que el simulador nos arroja que los valores eran irreales y no se aprobaran los proyectos.
Como último error grave que tuvimos fue el haber anotado mal el valor de inventario para una de las
marcas. un error como este logró afectar directamente a el nivel de contribución que tenía nuestra área, ya
que produjo un costo extremadamente alto por inventario, además del hecho que a la larga ya no es
posible venderlo por estar obsoleto.

RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Markestrated es un simulador que hace posible la asociación de los conceptos estudiados en el curso de
marketing 2, en relación con la toma de decisiones en el área de marketing de la forma más realista e
interactiva posible. Paralelamente es una experiencia que además de aplicar las de técnicas o conceptos
aprendidos durante el ramo, nos permitió desarrollar habilidades blandas, ya que cada decisión requería
de una discusión grupal, en donde era necesario un líder que nos destinarán las tareas, se preocupa de
mantener una buena comunicación dentro del grupo y no perder el compromiso constante y la
responsabilidad con el trabajo.

A partir de nuestra experiencia una de las recomendaciones que se puede hacer es leer por completo y
detalladamente el manual antes de comenzar a desarrollar el simulador, ya que como en la vida real, es un
mercado complejo con muchas restricciones y variables que se deben tener en cuenta al momento de

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tomar una decisión. También es importante poner atención al momento de introducir la decisión al
sistema, ya que cualquier error numérico o de tipeo afecta directamente a los resultados posteriores.

A pesar de que como firma no estamos del todo satisfechos con el resultado y hay muchas cosas que
hubiésemos echo de diferente forma, dimos nuestro mayor esfuerzo por contrarrestar los problemas que
ocurrieron desde el inicio del simulador hasta la última decisión.

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