GERENCIA ESTRATEGICA

Material elaborado por el Lic. Hénder Labrador S. con fines académicos,2.005

1.1 CONCEPTO Es un proceso apasionante que permite a una

organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que

una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la

identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la

determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el

establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el

desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y

la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la

firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne

recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a

cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los

resultados de la ejecución y formulación.

R. Weirz

Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a

la empresa asumir una posición preactiva y no reactiva en el mercado en que

compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y

anticiparse a ellos.

Fred Davis (1997)

1.2 IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas

grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a

empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción,

toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen

únicamente en las operaciones cotidianas.

Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la

empresa y su naturaleza, así como también, el por que están allí, y a quien le

sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el

futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la

dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectiva

para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder

interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora?

¿Cómo y cuando serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la

dirección de la empresa?.

Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos

adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando

las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil

debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda

empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que

estás al estar claras les permite:

 - proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo

mantendrá enfocado en una dirección adecuada

- le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el

camino

- refuerza la misión y la visión

- lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones

que contribuyen en su empresa

- ahorra tiempo y esfuerzo

- incrementa el ingreso sobre la inversión

- aumenta el interés por parte de los depositarios

- proporciona un sentido claro de la dirección a todos los

accionistas importantes

2. Beneficios de la gerencia estratégica:

• Permite que una organización esté en capacidad de influir en su

medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control

sobre su destino.
 • Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva

para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que

pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para

decisiones importantes.

• Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves

en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,

utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

• Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica

son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

• Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las

quiebras.

• Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor

conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las

estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor

resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño

/ recompensa.

• La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las

amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una

empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas

enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los

niveles.
 • Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de

un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

3. Terminologías claves para el estudio de la Gerencia

Estratégica.

3.1 ESTRATEGAS:

Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa

o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes,

propietario, decano, empresarios, etc.

Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus

actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad,

preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y

estilo gerencial.

3.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN:

Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de

otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la

filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una

organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales

del cliente que la firma se propone satisfacer.

 3.3 FORTALEZAS INTERNAS:

Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo

especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,

producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o

examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en

especial importancia.

3.4 DEBILIDADES INTERNAS:

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,

producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general

de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que

efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS:

Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y

competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a

una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la

biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con

respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor

competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más

importantes.
 Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer

es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro

veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser

están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora

concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial.

3.6 AMENAZAS EXTERNAS:

Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas

y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la

posición competitiva presente o futura de una organización.

Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son

especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en

alza, etc.

3.7 OBJETIVOS:

Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través

de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros,

coherentes y estimulantes.
 Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999

2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la

intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la

empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año

1998.

3.8 ESTRATEGIAS:

Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen

expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,

obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.

Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de

cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones

de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la

expansión en producción de crecimiento más rápido.

Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral

de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por

prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía;

existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los

gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su

presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la

administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y

administración de capital y personal.

3.9 METAS:

Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben

lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo.

Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y

prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y

funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de

gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.

Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera

se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para

obtener aún más ventas durante el año.

Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año

2.000.

3.10 POLÍTICAS:

Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las

pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las

metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen

para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las

políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la

organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse

solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

Por ejemplo: La empresa “CHORPOS”, su política de entrega de

mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al

recibo de un pedido.

4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.

(ETAPAS)

a) Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

b) Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar

amenazas y oportunidades.

c) Realizar investigación interna con el objeto de identificar

fortalezas y debilidades de la empresa.

d) Fijar la misión de la industria.

e) Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el

objeto de generar y evaluar alternativas factibles.

f) Fijar objetivos.

g) Fijar estrategias.

h) Fijar metas.

i) Fijar políticas.
 j) Asignar recursos.

k) Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

l) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando

a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que

comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para

la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las

fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando

provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas

externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y

toma de decisiones.

La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar

encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el

estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El

análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas

como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. En la toma

de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con

respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

4.1.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el

cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de

las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para

identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez

y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP)

cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un

promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas

organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones

muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.

Pasos:

-. Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren

más importantes.

-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que

tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
-. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la

siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad

menor = 2; Debilidad Mayor = 1.

-,. Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado

valorado de cada factor.

-. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total

ponderado (RTP) de la empresa.

4.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica,

social, cultural, política, tecnológica y competitiva.

Pasos

Son los mísmos que los de la matriz interna, sólo que un RTP

muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su

industria y al contrario cuando el rtp está muy por debajo significa que la

empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las

amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor

 amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor

=4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.

4.1.3 MATRIZ DOFA

Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

Como método complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de

amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis de

competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organización

esta capacitada para desempeñarse en su medio.

PASOS

- Deben incluirse factores claves relacionados con la organización,

los mercados, la competencia, los recursos financieros, la

infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de

mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y

desarrollo, las tendencias politicas, sociales, económicas y

tecnologicas y variables de competitividad.

 - Selección de factores claves de éxito (fce).

- Ponderación de factores

- Realización DOFA

ESTRATEGIAS

-. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir,

algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus

competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso

humano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus

procesos, en la capacidad de respuesta.

-. Es encontrar un “ nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la

empresa en un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa.

Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar

ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las

amenazas en el medio.

-. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los

nichos que estan a su alcance.

4.1.4 MATRIZ BCG

 Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales

cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que

esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).

-.CUADRANTES

La matriz consta de cuatro cuadrantes:

1- (INTERROGANTES) sus divisiones indican una posición en el

mercado que abarca una parte relativamente pequeña pero compiten

en una industria de gran crecimiento

2- (ESTRELLA) este cuadrante se represente las mejores oportunidades

para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo

3- (PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en este

cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero

compiten en una industria con escaso presupuesto ; se llaman asi por

que generan mas dinero del que necesitan y con el tiempo som

“ordeñadas” , tienen una solida posición y deben tratar de prolongarse

en el tiempo

4- (PERRO O HUESO) aquí las divisiones tienen una escasa parte

relativa del mercado compiten en una industria con escaso o nulo

crecimiento del mercado. Debido a su posición débil interna y externa ,

estos negocios con frecuencia son liquidados

 4.2 Ejecución de estrategias:

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para

llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas,

de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso

de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina

personal, sacrificio y concentración.

Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la

capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con

frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

4.3 Evaluación de estrategias:

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las

bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen

siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades

internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía

oportunidades?

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los

estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente

planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos

previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como

externos sufren cambios.

5. Mision y Vision empresarial

- MISION: Es la formulación de los propósitos de una organización que la

distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones,

sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de

estos propositos

- IMPORTANCIA: La misión debe ser claramente formulada, difundida y

conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la

organización deben ser consecuentes con la misión, así como la conducta

de todos los miembros de la organización. La misión no puede convertirse en

pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la

compañía. La misión de una empresa debe incluir comportamientos, crear

compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus

principios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión y

la vida diaria de la organización es fatal para la calidad de vida de la

compañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual

puede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa.

De allí, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de

la plantación estratégica.

-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION:

*Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

*Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de

la empresa?

*Mercados: ¿Donde compite la empresa?

*tecnología: ¿Es la tecnología u interés primordial para la empresa?

*Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

* ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

* Filosofía: ¿cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

filosóficas fundamentales de la empresa?

* Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o

su principal ventaja competitiva?

* Interés por la imagen pública : ¿Se preocupa la empresa por asuntos

sociales , comunitarios y ambientales ?

* interes por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo

valioso de la empresa ?
-VISIÓN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,

que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser

en un futuro. Visión no se expresa en términos numéricos, la la alta dirección

de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar

al equipo en general a su alrededor. Requiere líderes para su definición y su

cabal realización.

-IMPORTANCIA: La visión señala el rumbo .Da dirección, es la escala o

el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de guía en

la formulación de estratregias, a la vez que proporciona un propósito a la

organización.

Bibliografía

- SERNA G., Humberto

* Gerencia estratégica
5ta Edicion

Editorial: 3 Editores

Santa fe de bogota

- AVILA, José

*Intr. A la administración

1ra Edición

Fondo editorial URBE

Maracaibo 2001

- MORRISEY, George

Pensamiento estratégico

- FRED, R. Dave

Conceptos de administración Estratégica.

Quinta Edición. 1997. Prentice-Hall

- HILL, Charles W., Jones Gareth R.,
*Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado.
3ra Edición.1997.
Mcgraw-Hill. Colombia