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Caso Eurodisney: ¿Que problemas hubo? y ¿qué harías?

Introducción: La belleza de la magia de los sueños de Disney representados en sus películas,

parques de diversiones a el emblema del corazón de muchos niños y adultos a través de los
años.
Disney ha querido compartir esa magia con los sus parques temáticos en Estados Unidos,
Japón y luego en Europa eligiendo a Francia como su representante en dicho continente, pero
fallo en su proyecto, el parque fue un fracaso al principio gastando más de lo que ingresaba.
Analizaremos en este estudio cuál fue su error, que problemas tuvo y que solución daremos al
respecto.

Historia: Las experiencias de Disney en sus parques de Estados Unidos y Japón hace que la
compañía quiera explorar alternativas en Europa, eligiendo a Francia.

En 1985, el presidente de esa época de Disney Michael Eisner firmó los contratos definitivos con el
gobierno Frances, comprometiéndose con una gran inversión que daría trabajo a más de 10.000
personas del área de París, comenzando las obras en 1988 cuando había una depresión en
agricultura, en cambio Francia daría subsidios, exenciones de impuestos, mejoramiento de
carreteras y ferrocarriles.

El 12 de abril de 1992 oficialmente abre sus puertas Euro Disneyland, hasta que el 1° de Octubre de
1994 su nombre fue cambiado a Disneyland Paris hasta 2002, cuando adquirió su nombre actual de
Disneyland Resort Paris

Se construyeron 7 hoteles temáticos, representando a diferentes regiones de Estados Unidos.

Se creo un área de ocio, a medio camino entre el parque y la zona hotelera ofreciendo servicios de
restauración y diversión nocturna para los visitantes del parque (Disney Village)

Los continuos retrasos y arduas negociaciones antes de la inauguración para mantener las
costumbres francesas y clima laboral tuvieron repercusiones, ya que las cifras no alcanzaban a lo
proyectado.

De los 60.000 asistentes contratados llegaban solo 25.000 mil, se estima que el 25% de sus
trabajadores renuncio por malas condiciones laborales y parámetros que los europeos no aceptaban
(tres suicidios en 2010, sindicatos culpan a directiva de Eurodisney, El economista15, abril 5 2010)
En 1994 se restructuro la deuda, hubo una nueva distribución de las acciones mediante emisiones
de nuevos paquetes accionariales quedando The Walt Disney Company con un 50,1% El príncipe Al
–Qaleed bin Tallal con un 10% y otros accionistas con el 39,9%

En 1995 se estabilizo en un punto de inflexión, con la apertura de Space Mountain, réplica mejorada
de Orlando. Acudieron grandes personajes y artistas europeos.

Al mejorar las cifras en el año 2002 se inauguró Walt Disney Studios, basados en Disney’s MGM
Studios de Orlando.

Hoy en día es el destino más visitado de Europa con 15,4 millones de turistas al año, contando con
un total de 56.000 empleados.

¿Qué problemas hubo en Euro Disney?

El mayor de los factores del fracaso de Euro Disney fue la no adaptación de su producto en los
europeos, aplicando las mismas políticas y estrategias que usaba en Estados Unidos.

Aunque se le ofreció lugares mejores, Disney solo miro la cercanía del parque temático con los
clientes tanto de la ciudad, como del extranjero, no tomaron en cuenta el clima que jugo un papel
vital los primeros años.

Se hizo un estudio económico con las perspectivas de las ganancias que podría obtener de acuerdo
a la que obtuvo en Japón y USA, no previendo la realidad del lugar.

Se exigía personal trilingüe para trabajar en el parque temático, y una vez contratados recibían
formación para hacerse miembros del Clan Disney y para su puesto específico de trabajo

El imponer una cultura corporativa pasando a llevar la sociedad europea como la típica sonrisa,
desear un buen día, el look Disney que imponía hasta el peinado estreso y ofendió a los franceses
haciendo la prensa la crítica de MONSEWISTZ, comparándolo con un campo de concentración nazi.

Los días lunes eran los menos concurridos en Estados Unidos, se pensó que sería igual, teniendo
muchos problemas para planificar el número de trabajadores para ese día.

La cultura, costumbres y concepto de comida son muy diferentes de un continente a otro, lo que
ocasiono muchos problemas como los espacios para comida, eran demasiado pequeños para las
familias, ya que colapsaban para el desayuno, lo que en USA, no ocurría.
Las políticas de servir vinieron y cerveza al cliente debieron cambiar y aceptar ese servicio.

Las vacaciones para los europeos son más largas, pero prefieren pasar un día de ocio en un parque
temático, y visitar Paris, la cual es una ciudad turística. Esta reacción era contraria a Estados
Unidos.

Los aparcamientos eran demasiado estrechos y pequeñas con capacidad para 50 personas y había
días que llegaban 2000 buses con turistas.

Las filas eran demasiado largas para los registros en los hoteles, tanto en la inscripción y aviso de
salida. Debieron comprar equipos informáticos para no molestar a los clientes

La estrategia de Marketing no se centró en las emociones del país residente, fueron demasiado
imperialistas, lo que ocasiono disgusto a los franceses quienes pensaban en una gran mayoría que
venían a cambiar sus costumbres.

Disney tuvo que mutar su estrategia, conseguir clientes fuera de Francia, cambiar su nombre a
Disneyland Paris, adaptarse al cliente europeo que es liberal en todos los aspectos. También bajar el
costo de las entradas y servicios ofreciendo paquetes.

El departamento de comunicación no se mantuvo fuera de errores, lo que provocó malestar y

desconfianza en los inversores

Los costes de construcción, y la presión por abrirlo antes de lo provisto para pagar los créditos
bancarios hicieron cambiar los planos de la construcción en varias ocasiones, lo que derivó en
gastos innecesarios y un mayor porcentaje a lo presupuestado.
Nadie previo la recesión económica en Europa, lo que trajo consecuencias en las ventas de entrada
y estadía en el parque llegando a una pérdida en el año 1993 que ascendía a 1,03 billones de
dólares.
La contratación de personal no podía ser igual a Estados Unidos o Japón, ya que los sueldos de
Francia son más altos, la legislación laboral de es muy distinta.
El trato al personal fue pésimo, lo que ocasiono renuncias y crisis emocionales en los empleados.
 Robert Fitzpatrick,

Presidente de Euro Disney 1992

Le pondremos una boina y una baguette al ratón Mickey”. Somos quienes somos».( Anthony, Robert
(1993). Euro Disney: The First 100 Days. Harvard Business School. ASIN B0006R2N8Y- 1.

Thor Degelmann, Director de personal Euro Disney 1992

“Para nosotros, el código de apariencia tiene un gran efecto desde el punto de vista de
identificación del producto» (Anne Ferguson, Maximising the
Mouse. Management Today, septiembre de 1989, p. 60)
Solución al problema – (¿qué haríamos?)

Por milenios la raza humana comete el mismo error en la cultura que los acepta, y es intentar
interponer su propia cultura con la de quienes lo reciben de anfitriones para así anularla por la de
ellos.

En el mundo de los negocios no encontramos una excepción y ese es el ejemplo que nos deja
Disney Europa entre otras cosas.

Según Philip Kotler, la investigación de mercado es el diseño, la obtención, el análisis y la

presentación sistemática de datos y descubrimientos pertinentes para que una situación de
marketing específica que pueda enfrentar una empresa.

Según Naresh Malhotra, la investigación de mercados es "la identificación, recopilación, análisis y

difusión de la información de manera sistemática y objetiva, con el propósito de mejorar la toma de
decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de
mercadotecnia".

Para Peter Chisnall, la investigación de mercados "tiene que ver con la recopilación sistemática y
objetiva, el análisis y la evaluación de información sobre aspectos específicos de los problemas de
mercadotecnia para ayudar a la administración a la hora de tomar decisiones importantes

Plan según Kloter

«Es un documento escrito en el que se escogen los objetivos, las estrategias y los planes de accion
relativos a los elementos del marketing mix que facilitarán y posibilitaran el cumplimiento de la
estrategia a nivel corporativo, año a año, paso a paso.»

Análisis Pestel
Política: La ley laboral francesa establece que el personal debe trabajar solo 35 horas a las emana.
Las horas extraordinarias deben pagarse por las primeras 8 horas con un 25% de su salario base por
hora, y después de eso el valor sube en un 50% de su sueldo.

Esto concluye que se debe emplear a dos colaboradores por puesto para que este sea eficiente.

Económico: Las recesiones enfrentadas por Francia tanto en el período de la guerra del golfo, entre
2008 y 2014 han causado que los ingresos muestren una reducción del 6%, ya que los
consumidores gastan menos en bienes y servicios de lujo y Disneyland Paris es uno de ellos.

Social: Paris es una ciudad turística y Disneyland París forma parte de los puntos de encuentro para
los visitantes transformándose en un punto de encuentro y paisaje cultural de los visitantes,
proporcionando más de 55000 empleos

Tecnológico: La tecnología es algo que debió inculcarse con la llegada de internet en Disneyland
Paris para poder alcanzar el mercado objetivo en línea, crear publicidad.

Legal: La ley LOl N°2008-1369 permite que los parques temáticos implementen sus propios
sistemas de seguridad

Disneyland Paris al ocupar esta ley procesa la información para presentarla a sus clientes y
enseñarla a sus colaboradores.

Ambiental: La ley francesa para evitar la contaminación ambiental establece que las empresas deben
reembolsar el 50% de las tarifas de transporte a sus empleados, Disneyland Paris les otorga el 80%.

Análisis de la Competencia

De producto Disney Paris es un parque temático en una ciudad turística, sus principales
competidores son los museos, la Torre Eiffel, los propios parques temáticos de Francia como Parc
Astérix – Plailly, Le Puy du Fou, Parque Warner, y en España Tierra Mítica entre otros.

Euro Disney tuvo la competencia en su período del a Feria Mundial de Sevilla, las Olimpiadas de
Barcelona y la Guerra del Golfo jugaron un papel importante.

De categoría de producto: parques temáticos, centros culturales y de entretención

Competencia genérica: El parque Astérix y Le Puy du Fou y Les Epesses son competencia para
Disney
Nivel de presupuesto: El presupuesto de los otros parques temáticos en Europa, ofrecen el mismo
producto diferenciado y mejor calidad

Las 5 fuerzas de Porter

poder de negociación clientes: El poder de negociación de los clientes es alto, logro bajar los
costos de las entradas

Productos no esenciales deseados

poder de negociación proveedores: Los proveedores están capacitados para ofrecer los
productos, convirtiéndose muchas veces en parte de la empresa

La integración vertical de Disney hace que estos reduzcan su fuerza

barrera de entrada a nuevos competidores: Bajos costos de producción

Ofrecen productos diferenciados

No hay políticas para el ingreso de nuevos competidores

productos sustitutos: La innovación tecnológica crea nuevas alternativas de entretenimiento

Cada segmento del parque crea competencia

Precios más bajos en lugares similares

rivalidad: La competencia e industria de parques temáticos es alta como Parc Asterix – Plailly, Le
Puy du Fou, Parque Warner entre otros.

Análisis FODA

Fortaleza:

1. Marca Conocida
2. Disponibilidad de recursos financieros (familia real Saudí)
3. Experiencia de entretención
4. Capacitación propia
5. Saber detectar fallas y corregirlas
6. Creación de estrategias claves, sean de actores, para desarrollar marketing sea dirigido o enfocado
 Debilidades
7. Falta de información sobre la cultura y costumbres (hábitos y comida)
8. Prohibición de alcohol
9. Reclutamiento y formación de personal no apropiado a la cultura
10. Coste demasiado excesivo para el presupuesto europeo en recesión
11. No se realizó un análisis de mercado
12. Intentar trasladar cultura americana en los europeos
13. Mayor costo de inversión
14. Empleos fijos, a lo cual Disney no estaba acostumbrado
15. Confianza extrema
16. Información de mercado errónea
17. Mal cálculo de la duración de la estadía de los visitantes

Oportunidades

18. Cambio de nombre a uno aceptado culturalmente Disneyland Paris

19. Reducción de Costos
20. Cambios de Marketing publicitario
21. Cambios de filosofía
22. Construcción cerca de Paris
23. Las vacaciones europeas son más largas (un mes)
24. La mentalidad de los cuentos de hadas está en los europeos
25. Diferentes hábitos de desayuno
26. Incentivos generosos del gobierno
27. Marca reconocida

Amenazas

28. Clima
29. Elevados precios en el servicio de hoteles
30. Diferencias culturales
31. Transmisión de conocimiento práctico americano que no fue aceptado
32. Con la recesión se devaluó el franco y el euro
33. Competencia: Feria Mundial de Sevilla, las Olimpiadas de Barcelona y la Guerra del Golfo jugo un papel
importante.
Matriz de confrontación

Estrategia Ofensiva (cuadrante 1: F-O): Son aspectos a potenciar F2 -6 y 7, factores con mayor
valoración. Se debe aprovechar la facilidad de adaptación a todos los clientes, abrir el mercado a
nuevos cambios.

Estrategia de reorientación (cuadrante 2: D-O): Los aspectos más valorados son D1-1 ;D2-4y
D11-6, los malos cálculos y falta de conocimiento de las costumbres y culturas europeas crearon una
brecha entre el pueblo francés y Euro Disney, lo aconsejable es cambiar de nombre y aceptar vender
alcohol dentro del establecimiento, estrategias, hacer nuevo estudio de costumbres, disculparse con
el pueblo francés, crear estrategias que se acoplen a sus culturas y costumbres, cambiar la cultura
organizacional en Europa adecuándola a ellos.

Estrategia defensiva (Cuadrante 3: F-A): Los aspectos más valorados son FA 5 -2 y 3, los
elevados precios no compatibilizan con la recesión provocada por la guerra del Golfo, se debe hacer
una reducción de tarifas tanto de la entrada como de los hoteles, crear pack de estadía y cambiar la
estrategia para las reservaciones, ya que la cultura europea es aprovechar las vacaciones en
distintos lugares y en un solo punto de encuentro.
Estrategia de supervivencia (Cuadrante 4: D-A): Los aspectos más valorados fueron DA 1 al 4,
en este punto no debemos perder de vista las amenazas para no hacer perder las debilidades. La
falta de información sobre la geografía del lugar, su cultura llevó a una serie de dificultades que
quedaran marcadas para siempre en la mente de los colaboradores y de los clientes, esto se debe
cambiar planteando un mejor trato, cambiando a los directivos, creando nuevas estrategias de venta
y cambiando de acuerdo a la cultura y costumbre del lugar nuestra cultura corporativa.

Matriz BCG

Compañía Disney: Youssef Elkerchaoui -Meriem Senhaji Salma Akesbi- Maha Karroum - EL Aroui Ikram - Jacob Ledoux
Sinou

Producto Estrella: Red de medios

Producto vaca: Parques y resort entretenimiento de estudio
Producto niño problema y signo interrogación:
Producto perro: Productos de consumo

Los medios como el parque temático y los hoteles son ganancias fuertes para Disneyland, pero en
Paris olvido estudiar las costumbres de Europa, en donde las vacaciones para ellos es recorrer y
distintos puntos sin quedarse en un solo lugar por mucho tiempo, disfrutar al máximo, el consumo de
alcohol y el desayuno son temas que no se previeron, puntos que deben arreglarse para poder subir
las bajas en las ventas.

Los 5 porque

¿Por qué juega un papel importante el etnocentrismo?

Disney impuso su estatus como potencia mundial, su superioridad olvidando que los franceses
también sienten lo mismo, siendo la mayoría racistas y patriotas que se sintieron pasados a llevar al
intentar imponer la cultura corporativa americanas en sus empleados de Francia.

¿Por qué el éxito de Tokio predispuso la administración de Disney para que adoptara la posición
optimista de éxito?

La cultura americana es pensar en el éxito para que este se cree en la mente y luego pueda
realizarse en lo material o físico.

El éxito en el extranjero les hizo confiados analizando solo algunos puntos de su éxito en Tokio, sin
observar que la cultura americana ya estaba canalizada por Japón desde la segunda guerra mundial.
Los franceses tienen arraigadas costumbres alemanas por lo mismo.
¿Por qué se predispuso una posición optimista en cuanto a sus expectativos de éxito?

Se confió demasiado en el éxito de los parques temáticos en USA y Japón

No se hizo una investigación de las costumbres, hábitos y comida de Francia pensando que se
podría trasladar la cultura corporativa de Estados Unidos a Francia, como se hizo con Japón.

¿Por qué juega un papel importante el etnocentrismo?

Disney impuso su estatus como potencia mundial, su superioridad olvidando que los franceses
también sienten lo mismo, siendo la mayoría racistas y patriotas que se sintieron pasados a llevar al
intentar imponer la cultura corporativa americanas en sus empleados de Francia.

¿Por qué el éxito de Tokio predispuso la administración de Disney para que adoptara la posición
optimista de éxito

La cultura americana es pensar en el éxito para que este se cree en la mente y luego pueda
realizarse en lo material o físico.

El éxito en el extranjero les hizo confiados analizando solo algunos puntos de su éxito en Tokio, sin
observar que la cultura americana ya estaba canalizada por Japón desde la segunda guerra mundial.
Los franceses tienen arraigadas costumbres alemanas por lo mismo.

Conclusión de los 5 porqué:

No se investigó el mercado de Francia y de Europa, su cultura, costumbres y alimentos.

La prohibición de alcohol fue algo que los aparto.

Francia tenía sus propios personajes animados

La recesión influyo
El etnocentrismo jugo un papel importante

Los factores predecibles como la cultura europea, la forma de trabajar distinta la de Estados Unidos
(ej. La sonrisa, el europeo no acostumbra a sonreír, el americano sí y Disney obligaba a ello)

Los precios eran altos

Las 7

Producto: Parque temático

Entretención, estadía en hoteles, alimentación.

La marca Disney vende productos diferenciados, con alta

calidad, dividiéndose en categorías de productos, como

resort, y membresías.

Precio: Los precios por paquete, donde la suma de todos los

componentes es menor.

Los costos deben bajar para atraer la clientela que se fue y

la nueva, nivelándolo con la competencia

Plaza: Disney tiene dos canales de distribución, el primero vende directamente su mercadería a los
consumidores de manera electrónica, en sus parques de diversiones y resort, el segundo es una
venta a mayoristas, que a su vez venden a minoristas logrando una distribución a todo el mundo.

En el caso de Disneyland Paris crearemos un vínculo con las agencias turísticas, canal minorista.

Disney sabe que el marketing es la forma en que el cliente recibe y tiene acceso a sus productos y
servicios.
Promoción: El utilizar todos los canales disponibles, como televisión, radio, internet, redes sociales,
participar en exposiciones comerciales, eventos, tiendas minoristas para ventas presenciales,
afiches, etc.

Crearemos paquetes de viajeros frecuentes, tanto para el resort, juegos y comida.

Se crearan concursos, en los cuales los beneficiados serán colegios de Paris en los que
se entregaran entradas gratis a uno o dos cursos

Personas: El personal de Disney juega un papel crucial en el marketing, ya que estos llevan la
magia al cliente.

Con todo lo ocurrido y no saber llevar al principio la cultura y costumbres del lugar se creo un gran
presipicio, que debe ser saneado.

La magia de Disney debe mostrarse de acuerdo a la cultura y costumbres del país receptor, el
olvidar esto crea estres en los colaboradores que lo transmiten al consumidor y este no regresa.

El personal debe saber interpretar al personaje que estan representando, para ello se prepara para
ser una carta de presentación.

Nuestra ventaja competitiva es saber involucrarnos con la cultura del lugar, manipulandno nuestra
propia cultura corporativa con el país anfitrión

Procesos: Disney se asegura que sus productos esten disponibles tanto en las tiendas minoristas
como mayoristas. Es la razón por la que nuestros agentes estan pendientes de las ventas en líneas,
tanto de entradas, cupos en el resort, etc.

La entrega y tener en mente la eficiencia es nuestra prioridad

Presentación: Nuestra prioridad es un buen servicio al cliente, tiempo de entrega aumentando la

eficiencia y eficacia, dado que lo que mostramos.
Lo que nuestros clientes observan e interactúan como el entorno físico, diseño de los juegos y
vestimenta de los colaboradores, la marca en si es nuestra presentación

Solución al problema Disney Europa

La expansión de una organización o empresa a otro país, incluso ciudad del mismo debe realizarse
un estudio de su economía, derechos laborales, cultura, clima, costumbres, hábitos, etc. Todo esto
influye en el comportamiento del consumidor el cual perderemos si no hablamos su lenguaje cultural,
y el estrés de los trabajadores por una cultura corporativa que no se acopla a su pensar o cultura
étnica se verá reflejado en la forma de atención al cliente, optando este por elegir una próxima vez,
otro lugar para sus vacaciones o días de ocio.
Esa es la razón porque los autores sugieren que se debe realizar una investigación de mercado
cualitativa, es decir los sentimientos y emociones del lugar anfitrión que se ve reflejado por
generaciones en los acontecimientos ocurridos en el país o ciudad y una investigación cuantitativa
que se enfocaría al clima del lugar como sacar ventaja de un desventaja (nuevos juegos para días
lluviosos), leyes laborales, incluso si hay alguna planta que para la localidad o sector especifico que
para la localidad sea sagrado. De esta forma veremos que variables de nuestra cultura corporativa
debemos sacar, moldear o incluir en los trabajadores.
Estas variables nos ayudaran a conocer el mercado, dar las soluciones que necesitemos mejorando
nuestros productos ya establecidos y crear otros que afecten a la competencia.
Se debe hacer una investigación cada cierto tiempo para conocer las variantes de los consumidores
que vienen con nuevas ideas traídas de la competencia o sus propias necesidades que muchas
veces no se acoplan a la cultura corporativa de la organización de nuestro país, pero si del anfitrión,
como el caso del licor que se debió incluir en el parque temático ya que la cultura de Francia y
europea está ligada al vino y la cerveza.
Toda empresa no está exenta a errores operacionales, los más resaltantes de Euro Disney son los
Autocars estrechos y la falta de ordenadores para registrar la entrada y salida de los clientes. El no
prever esto ocasiono grandes filas de espera y el reclamo de los clientes, de igual forma de los
conductores que pasaron pésimos momentos aparcando sus autobuses.
Si no hubo una planeación de antemano de esto, es aconsejable invertir en más terreno y crear
Autocars especiales para el público que viene en autobuses, ya que todos los parques temáticos
tienen giras de estudiantes en varias ocasiones en el año. En el caso de los ordenadores debieron
comprarse antes para evitar las largas filas y malestar de los clientes, incluso invertir en ello el
segundo mes al ver las filas de espera.

Estrategias a seguir
Al conocer el etnocentrismo francés, lo primero es cambiar el nombre del Parque a algo que los
identifique y no pierda la individualidad de Disney, y es algo que se realizó, quedando el parque
temático como Disneyland Paris.

Un cambio de directorio confeccionado principalmente por franceses o ascendencia marcada de

ellos, quienes fueran fieles a los principios de Disney y con la mentalidad abierta para buscar nuevas
estrategias de acuerdo a las adversidades y no estancarse. De esta forma evitamos que los
parisinos sientan una invasión cultural.

La venta de mas acciones permitiría corregir el problema de los autocars remodelando los
estacionamientos para que los autobuses pudieran estacionarse sin problemas y agrandar las zonas
de desayuno. La inversión se pagaría sola, a mayor comodidad el cliente, este vuelve y trae
referidos.

La cultura europea, no es de quedarse mucho tiempo en un lugar, para ello se crearían paquetes
turísticos, premiando la estadía de más de dos días, sea con rebajas u otros incentivos, como
comida gratis, etc. – Disney cambio el marketing a los países vecinos de Francia ofreciendo un
parque como un paso en un período vacacional.

La reducción de precios en los hospedajes y alimentación.

Debe realizarse un estudio de mercado constante, puede ser cada tres o seis meses, ya que los
continuos cambios socio económicos o variables como la guerra del Golfo afectaran siempre la
economía, de igual forma las necesidades de todos los clientes son variables, dependiendo de las
culturas, costumbres, etc. La satisfacción del cliente es la clave del éxito de todo emprendimiento.

Crear alianzas estratégicas no solo con proveedores, sino con la misma ciudad, sus puntos turísticos
como el museo la Torre Eiffel, convenios para los turistas con rebajas de entradas, etc.

Mejorar la vida de los empleados con incentivos y abolir la cultura corporativa de Disney que les
estresa cambiándola por las que se adecuen a su cultura y costumbres. El trasplantar una cultura,
sea corporativa u otra siempre tiende al fracaso

Disney alejo la atención de sus clientes en sus balances económicos y los dirigió al parque con sus
atracciones, nosotras agregaríamos hacer al cliente parte de ideas y proyectos para nuevos juegos y
diversiones, creando concursos para ello, con incentivos que atraigan al turista europeo.

Conclusión
No solo la experiencia personal nos debe guiar a crear una nueva obra o abrir otra sucursal para
expandirnos, sino que se debe realizar un estudio de mercado que tenga incluido conocer la historia
del lugar, sus costumbres, su política, estilo de vida y legislación laboral, siendo el punto más
importante a investigar la etnocentrismo de un país, ciudad o pueblo que es muchas veces pasado a
llevar queriendo implantar una cultura alterna que parece ser mejor para el país anfitrión, pero en el
fondo solo es mejor para quien la trae.

Euro Disney es uno de los casos más estudiados por el fracaso de la compañía más éxitos a de
aquellos tiempos, la cual no dio su brazo a torcer hasta que fue demasiado tarde, su error le costó
millones.

Referencias

https://wdwspanish.com/historia-de-disneyland-paris/

https://es.wikipedia.org/wiki/Disneyland_Park_(Par%C3%ADs)#:~:text=Abri%C3%B3%20sus
%20puertas%20el%2012,en%20franc%C3%A9s%3A%20Parc%20Disneyland).

https://www.lavanguardia.com/economia/20170219/42144233093/disneyland-paris-perdidas-deudas-
25-aniversario.html

https://negotiantis.com/fracaso-disneyland-paris/

https://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/2034212/04/10/Tras-los-pasos-de-France-
Telecom-Tres-trabajadores-de-Eurodisney-se-suicidan-en-2010.html

https://clusmin.org/la-importancia-de-la-investigacion-de-mercado

https://www.questionpro.com/blog/es/analisis-de-mercado/

https://platzi.com/blog/plan-de-marketing-10-pasos/?gclid=Cj0KCQjw7MGJBhD-
ARIsAMZ0eesFt0qCp6JmlpcrxN9dRQBEyWsdhAYlM1mTSLd5gR8GGRLnW5jwHvYaAnj1EALw_wc
B&gclsrc=aw.ds
https://kupdf.net/download/el-caso-eurodisney_59bf18c708bbc57015686efe_pdf

https://es.wikipedia.org/wiki/Disneyland_Paris

https://publicidadymercados.com/cuales-son-las-7ps-de-marketing-de-disney/